Actea forskningsstudie Maria Tornberg Sida 1

Transkript

1 Acteas studie m lönsamt ledarskap har till syfte att kartlägga svenska chefers påverkan på resultat ch effektivitet. Studien visade att endast en av fyra ledare i Sverige har ett ledarskap sm har en långsiktig ch psitiv påverkan på det rganisatriska resultatet. I studien deltg 99 ledare från lika branscher inm både privat ch ffentlig verksamhet. Deltagarna genmförde ett 360 feedbackinstrument ULL, sm mäter i vilken grad en ledare använder sig av de beteenden sm frskarna i dag vet har en gynnsam ch långsiktig effekt på resultat ch effektivitet. Resultatet visade att 25 % av ledarna hade ett ledarskap sm påverkade effektiviteten i rganisatinen på ett gynnsamt sätt. För de kvinnliga ledare sm deltg i studien var siffran dubbelt så hög. Studien visade ckså att de mer effektiva ledarna hade en annrlunda syn på vad sm var viktigt för att skapa knkurrenskraft ch lönsamhet. De värderade frågr m värderingar, jämställdhet ch mångfald sm viktiga påverkansfaktrer för att skapa lönsamhet ch resultat. Frskningen ch utvecklingen inm ledarskapsmrådet har de senaste hundra åren genmgått en näst intill dramaturgisk resa. För hundra år sedan handlade ledarskap m utövande av makt ch kntrll, ch synen på människan sm arbetskraft var närmast att likställa med en maskin, m än en kmplicerad sådan. Vid den här tiden hade frskningen en mer fysilgisk inriktning sm innebar att man mätte under vilka fysiska betingelser människan sm arbetskraft (maskin) var mest effektiv (Taylr, 1911). På 70-talet växte en ny typ av ledarskapsfrskning fram. Man började intressera sig för hur chefer i praktiken utövade sitt vardagliga ledarskap. Jhn Ktter (1982) bserverade 15 höga chefer i ett försök att identifiera de beteenden sm ledde till effektivitet. Vad Ktter fann var att de framgångsrika cheferna la mer tid ch engagemang på att utveckla gda relatiner till människr både i ch utanför rganisatinen. En annan viktig faktr sm identifierades var att de framgångsrika ledarna hade ett utvecklat strategiskt tänkande. De hade tydliga mål ch en plan på både lång ch krt sikt. Under 80-talet växte ett nytt ledarskapsfkus med inriktning mt frågr sm mtivatin, kultur ch visin fram. Och relatinen mellan chef ch medarbetare km alltmer att dminera. Frskningen började nu alltmer inrikta sig mt att gå från kvantitet till kvalité. Actea frskningsstudie Maria Trnberg Sida 1

2 Nyckelrden sm rganisatiner världen över sökte efter var förändring av attityder, tillit, värderingar ch behv. För att uppnå denna nya syn på ett förändrat ledarskap menade Drucker (1993) ch Naisbitt (1994) att det behövdes ledare ch rganisatiner sm var snabbare att svara mt kundernas behv, ch samtidigt prducera prdukter ch tjänster med abslut högsta kvalité. De menade att snabbhet ch kvalité var avgörande för långsiktig framgång. Kuhnert ch Lewis (1987) menade att det behövdes ledare sm kunde åstadkmma en förändring i vad sm upplevdes sm meningsfullt hs medarbetarna. Frskarna menade att i en snabbt föränderlig värld, där förmågan att utveckla varje medarbetares fulla ptential ch förmåga för att stå sig i knkurrensen håller inte traditinellt ledarskap längre (Avli, 2005). Frskningen inm ledarskapsmrådet har under de senaste decennierna dminerats av vad sm på engelska kallas Transfrmatinal leadership. Denna ledarteri bygger på, ch är en vidareutveckling av, flera tidigare kända ledarmdeller, såsm OHIO ch Situatinsanpassat ledarskap (Avli & Yammarin, 2002). Transfrmatinal leadership nämndes första gången av Dwntn (1973) sm skiljde transfrmella ledare från kventinella för att klargöra skillnaden mellan upprriska ch revlutinära ledare sm hade ett rebelliskt ledarskap med de ledare sm använde sig av ett mer rdinärt ledarskap. Men det var inte förrän Burns (1978) lanserade dessa begrepp i ett plitiskt sammanhang sm transfrmellt ledarskap ch knventinellt ledarskap började bli begrepp inm ledarskapsfrskningen. Burns bk Leadership sm utkm 1978 betecknas sm startskttet för det sm frskarna kallar den nya paradigmen inm ledarskapsfrskningen. Med denna bk flyttades fkus inm frskningen från att ha handlat m ledarens egenskaper ch beteenden till att mfatta den interaktiva relatinen mellan ledaren ch medarbetarna. Burns menade att många plitiker ledde genm att byta en sak mt en annan; jbb mt röster eller kampanjstöd. På samma sätt byter knventinella ledare finansiella belöningar mt prduktivitet, eller håller inne med belöningen m prduktiviteten uteblir. Transfrmella ledare, å andra sidan, stimulerar ch inspirerar medarbetarna att åstadkmma extrardinära insatser genm att skapa en medvetenhet m mraliska värderingar ch känna delaktighet i mål ch visiner. Bass (1985a, 1985b) var den sm överförde begreppen transfrmellt ch knventinellt ledarskap till den industriella ch ffentliga sektrn. Precis sm Burns beskrev han transfrmella ledare sm de sm lägger tyngdpunkten på att skapa inre mtivatin ch lyfter fram begrepp sm värderingar, mral, äkthet ch mtivatin. Transfrmella ledare, menade Bass, påverkar människr att förändra sitt perceptuella seende, att åstadkmma ett skifte i sina perspektiv (Bass & Avli, 2004). Ett exempel enligt Bass, är en ledare sm läxar upp de medarbetare sm begått fel, medan en annan ledare ser på gjrda fel på ett annrlunda sätt; att stra upptäckter fta härrör från ett antal begångna fel ch misstag. Eller, mer specifikt, en försäljningschef fkuserar på de sjunkande försäljningssiffrrna, medan en annan försäljningschef lägger energin på att reda ut på vilket sätt kundernas behv har förändrats. Actea frskningsstudie Maria Trnberg Sida 2

3 Transfrmella ledare får andra att utvecklas ch prestera brtm förväntningarna, men hur? En förklaring till detta är att den transfrmelle ledaren förmår människr att arbeta hårdare för att de ser den typen sm uppffringar sm ett sätt att uppnå en åtråvärd visin. Dm identifierar sig med visinen. Bass (1985a) skriver att transfrmella ledare tycks utvecklas i tider av förändring, tillväxt ch kriser. Bass menar att den knventinella ledaren arbetar med rganisatinens existerande kultur, medan den transfrmella ledaren förändrar den. Transfrmella ledare åstadkmmer förändringar på en rad lika mråden, sm exempel rganisatinens kultur, likväl sm att utveckla enskilda individers förmågr ch behv (Bass & Avli, 2004). Transfrmella ledare fkuserar på att bygga individuella relatiner med varje medarbetare, vilket inkluderar att vara cach ch mentr. Det handlar m löpande kmmunikatin med andra, ch m kntinuerlig feedback ch uppföljning. Att finna en balans mellan de individuella behven ch rganisatinens behv är utmärkande för den transfrmella ledarens framgång (Bass & Avli, 2004). I en studie av prestatins- ch tillväxtmtiv av Wffrd et al (2001) drgs slutsatsen att en viktig egenskap hs transfrmella chefer är att de är bra på att lcka fram effektiva beteenden ch handlingar hs medarbetarna genm att mtivera dem på ett sätt sm skapar arbetslust ch inspiratin. I en serie av undersökningar i vilka medarbetarna har beskrivit sina överrdnades beteenden, uppnår transfrmella ledare resultat på mer än ett sätt (Avli & Bass, 1988a; Bass & Avli, 1993a, ; Bass 1985a; Hater & Bass, 1988; Hwell & Avli, 1993; Lwe et al., 1996): Transfrmella ledare blir en källa till inspiratin för andra genm deras förtrende för medarbetarna, deras starka bindning till en visin, deras villighet att ta risker ch deras starka vilja att lyckas. Transfrmella ledare identifierar, möter ch utvecklar varje medarbetares behv genm persnlig mtanke. De trr på att kntinuerligt uppmuntra medarbetarnas framsteg. Transfrmella ledare stimulerar medarbetarna att se världen ur nya perspektiv. Dm ifrågasätter även de mest framgångsrika strategier för att utveckla ch förbättra dem. Medarbetarna litar på de transfrmella ledarnas förmåga att lösa prblem ch övervinna hinder på grund av deras vilja att arbeta hårt ch ffra sina egenintressen. I Amerikan Psychlgist (1997. Vl 52, s. 136) skriver Bass: Vetenskapliga bevis sm säkerställer det transfrmella ledarskapets effekter har kunnat påvisas i alla kntinenter utm Antarktis även ute till havs i Nrdsjön. Ledarskapets nya paradigm handlar m att sm ledare göra ett val mellan att styra medarbetarna på det traditinella sättet, eller att med hjälp av det transfrmella ledarskapet få medarbetarna att gå utanför sina egenintressen för gruppens ch rganisatinens bästa. Det transfrmella ledarskapet är en helt ny plattfrm för förståelsen av ledarskapets beståndsdelar, sm är lika universell sm ledarskapet självt. Ett strt Actea frskningsstudie Maria Trnberg Sida 3

4 antal studier pekar på den gedigna ch bestående effekten av ett transfrmellt ledarskap. (förf. översättning). Frskningen kring transfrmellt ledarskap har ökat enrmt under de senast åren. Vid en genmgång av alla artiklar m ledarskap under 90-talet sm publicerats i tidskriften Leadership Quarterly (2001) fann frskarna Lwe ch Gardner att 46 % handlade m det transfrmella ledarskapet. I artikeln skriver frskarna att i ch med att det skett en fkusförskjutning mt det transfrmella ledarskapet, så har frskningen inm ledarskapsmrådet flyttats ut i rampljuset ch skapat ett helt nytt sätt att se på ledarskapet (Lwe & Gardner, 2001: 502). Ett flertal studier har visat att ett transfrmellt ledarskap genererar högre engagemang hs medarbetarna (Avli, 1999; Avli & Yammarin, 2002; Bass, 1998a), ökad effektivitet samt en högre arbetstillfredsställelse (Avli, 1999; Bass & Avli, 1993). En undersökning i Österrike visade att 120 bankchefer sm hade ett transfrmellt ledarskap ckså hade högre marknadsandelar ch nöjdare kunder (Geyer ch Steyrer, 1998). Kark, Shamir ch Chen (2003) fann att det transfrmella ledarskapet var psitivt relaterat till både identifikatin med ledaren ch med arbetsgruppen. Var frskarna ckså fann var att det transfrmella ledarskapet var psitivt relaterat till medarbetarnas prestatinsförmåga ch ptential. I en kanadensisk undersökning av Hwell ch Avli (1993) fann man att de chefer sm hade ett transfrmellt ledarskap uppvisade ett högre resultat. Likande resultat har uppvisats på många håll i världen; Kina (Davis et al. 1997), Plen ch Tyskland (den Hartg, 1997) ch Skttland (Carnegie, 1995). Det finns en str mängd frskningspublikatiner sm visar på att ett transfrmellt ledarskap har en psitiv påverkan på effektiviteten, d.v.s förmågan att sm ledare bygga framgångsrika rganisatiner. Frskningen m transfrmella ledare, sammanfattade i "Cntext and leadership av Avli, Antnakis ch Sivasubramaniam i tidskriften The Leadership Quarterly (2003) visar att ledare sm använder dessa ledarbeteenden: Skapar större enighet ch samförstånd kring företagets visin, missin ch strategier. Leder rganisatiner sm är mer effektiva genm att de presterar högre resultat ch bättre säljresultat, har högre marknadsandelar ch nöjdare kunder. Är bättre på att utveckla individuella ch grupprelaterade prestatiner. Har ett ledarskap sm förklarar mellan 45-60% av rganisatinens resultat. Får medarbetarna att ta ett större gemensamt ansvar, åstadkmmer högre msättning ch har lägre mkstnader. Har mer kreativa medarbetare, presenterar fler prduktinnvatiner, samt Bygger en säkrare arbetsmiljö. Lwe, Kreck & Sivasubramaniam (1996) genmförde 33 studier där de drg slutsatsen att det fanns ett starkt samband mellan alla delar av det transfrmella ledarskapet ch både bjektiva Actea frskningsstudie Maria Trnberg Sida 4

5 (rganisatriska resultat) ch subjektiva (medarbetarnas ch kundernas bedömningar) mätningar av framgång. En nyligen gjrd meta-analys har bekräftat dessa resultat (Dum dum et al. 2002). Walumbwa ch kllegr samlade in data från banksektrn i lika länder (Kina, USA, Indien) ch fann att ett transfrmellt ledarskap var psitivt relaterat till effektivitet, jbbtillfredsställelse ch engagemang. Man fann ckså att det transfrmella ledarskapet var negativt krrelerad med frånvar, avsett ålder, kön, kultur ch utbildningsnivå. Mler ch Mrales (1994) studerade ett 40-tal ledare på lika vårdcentraler. Man fann att transfrmella ledare hade ett ledarskap sm var mer legitimerat i medarbetarnas ögn. Det fanns mindre knflikter, en större känsla av samhörighet ch ett effektivare samarbete. Det finns klara frskningsbelägg sm visar att ett transfrmellt ledarskap kan få medarbetare att överträffa förväntade resultat, likväl sm att det höjer medarbetarindex ch samarbetet inm gruppen eller rganisatinen (Bass 1998a). Sm framgår av tidigare redgörelse finns det ett samband mellan transfrmell ledarstil ch effektivitet (Lwe, Kreck & Sivasubramaniam, 1996, Dum dum et al., 2002). Andra vetenskapliga studier har visat att transfrmella ledare förutm att åstadkmma effektivitet har en hög mral ch humana värderingar (Turner, Barling, Epitrpaki, Butcher ch Milner, 2002), samt att de uppvisar ett äkta ch verkligt intresse för andra människr (Hwell & Avli, 1993). I Acteas studie deltg 99 ledare inm ett brett urval av branscher ch strlek på företag, både inm privat ch ffentlig sektr. Allt från prjekt- ch arbetsledare till verkställande direktörer. Deltagarna har genmfört ett 360 feedbackinstrument ULL, sm mäter i vilken grad ledaren utövar ett transfrmellt ledarskap i vardagen. Det var 24 % av ledarna sm hade ett transfrmellt ledarskap, ch därmed en långsiktig ch psitiv påverkan på resultatet. Av de kvinnliga cheferna var det 50 % sm uppnådde ett transfrmellt ledarskap ch bland de manliga cheferna var det 16 %. Studien mfattade även en enkät sm innehöll frågr m hur ledarna såg på vad sm är viktiga påverkansfaktrer för att skapa lönsamhet ch knkurrenskraft i företaget, samt hur långt de anser att de har kmmit inm respektive mråde. Ttalt innehöll frmuläret 11 frågr inm mråden sm förhållningssätt ch synen på människan, värderingar, md, balans i livet, knflikthanteringsförmåga, cachingfärdigheter samt tid för strategisk planering. Med hjälp av feedbackinstrumentet ULL 360, sm mäter de ledarbeteenden sm har en psitiv påverkan på resultatet var det 24 % sm uppvisade ett transfrmellt ledarskap. Om man jämför de kvinnliga ledarna med de manliga i studien var det 50 % av de kvinnliga ledarna sm klarade gränsen för ett utvecklande (transfrmellt) ledarskap, ch 16 % av männen. Även m det finns mtstridiga resultat visar frskningen generellt att kvinnliga chefer är mer transfrmella Actea frskningsstudie Maria Trnberg Sida 5

6 än deras manliga kllegr. Gäller vid bedömningar från både kvinnliga ch manliga medarbetare (Bass, Avli & Atwater, 1996). Studien visade ckså inm vilka mråden ledarna hade störst behv av stöd ch verktyg: Delegera prestigefyllda uppgifter Ge knstruktiv feedback Ta itu med relatinsprblem Hantera besvärliga medarbetare Ledarbedömning ULL 360 mäter inte ledarens persnliga egenskaper utan beteenden. Eller - någt tillspetsat - vilken effekt (resultat) ett visst ledarbeteende får hs medarbetarna. Detta innebär att fkuset när det gäller ledarutveckling, i enlighet med Lwe ch Gardners analys, har förflyttas från att cirkla runt ledarens egenskaper ch vilken ledarstil sm utövas till att handla m ledarens beteende, hur hn eller han påverkar sin mgivning. I den feedback sm deltagarna i prgrammet lämnat framstår ckså med en viss tydlighet att medvetenheten m hur de tlkas ch uppfattas i sitt dagliga ledarskap är av str betydelse. I utvärderingen skriver två av deltagarna: Jag har lärt mig att mitt beteende kan göra att jag uppfattas på ett sätt sm jag inte vill. Insikten är att jag leder människr med mitt beteende ch att det är viktigt att jag talar m varför jag gör sm jag gör. Jag har förstått hur viktigt det är att förstå mina medarbetare ch hur dm ser på mej. Att sanningen m mitt ledarskap finns i deras ögn. Det finns en str mängd frskningspublikatiner sm visar på att transfrmella ledare har en psitiv påverkan på effektiviteten, förmågan att sm ledare bygga framgångsrika rganisatiner. Sm exempel kan nämnas en kanadensisk undersökning av Hwell ch Avli (1993), där man fann att de chefer sm hade ett transfrmellt ledarskap uppvisade ett högre resultat. Likande resultat har uppvisats på många håll i världen; Kina (Davis et al. 1997), Plen ch Tyskland (den Hartg, 1997) ch Skttland (Carnegie, 1995). Ledarterin transfrmatinal leadership har av frskare världen över i ett flertal vetenskapliga studier kunnat påvisa en kppling till effektivitet ch ökat resultat, mätt i både subjektiva ch bjektiva termer. Om vi sällar ss till de frskningsresultat världen över sm visar att det transfrmella ledarskapet på sikt bidrar till en ökad effektivitet (Bass & Riggi, 2006) visar studien att endast en av fyra svenska ledare har ett (tillräckligt) effektivt ledarskap. Bass menar att den transfrmella ledaren påverkar medarbetarna i första hand genm sitt förhållningssätt till andra människr (Bass & Avli, 2004). Ett exempel enligt Bass, är en ledare sm läxar upp de medarbetare sm begått fel, medan en annan ledare ser det på ett helt annat sätt; att stra upptäckter fta härrör från ett antal begångna fel ch misstag. I utvärderingen skriver en deltagare: Actea frskningsstudie Maria Trnberg Sida 6

7 Det viktiga är hur andra uppfattar mitt ledarskap ch hur de tlkar det jag säger. Att alla är lika ch man måste ta hänsyn till dessa likheter ch ta fram det bästa hs alla. Att identifiera var ch ens individuella behv är utmärkande för den transfrmella ledaren (Bass & Avli, 2004). Bass ch Avli menar att den transfrmella ledaren fkuserar på att bygga relatiner med varje medarbetare ch ha en kntinuerlig kmmunikatin sm säkerställs genm feedback ch uppföljning. Resultatet av enkäten m hur ledarna såg på påverkansfaktrer för att skapa lönsamhet ch knkurrenskraft visade att de transfrmella ledarna i högre grad än de knventinella ansåg att frågr kring humana värderingar, jämställdhet ch mångfald var viktiga för att skapa framtida knkurrenskraft ch lönsamhet. Actea frskningsstudie Maria Trnberg Sida 7

8 Avli, B.J., Waldman, D.A., & Einstein, W.O. (1988). Transfrmatinal leadership in a management simulatin: Impacting the bttmline. Grup and Organizatin Studies, 13, Avli, B.J., & Bass, B.M. (1991). The full range f leadership develpment. Binghamtn, NY: Bass, Avli & Assciates. Avli, B. J., Bass, B.M., & Jung, D. (1996).Cnstruct validatin f the multifactr leadership questinnaire LQ-frm. Binghamptn: State University f New Yrk, Center fr Leadership Studies. Avli, B.J, & Bass, B.M. (1998a). Transfrmatinal leadership, charisma and beynd. In J.G Hunt, B.R. Balga, H.P. Dachler, & C. Schriesheim (Eds.). Emerging leadership vistas. Emsfrd, NY: Pergamn Press. Avli, B.J. (1999). Full Leadership Develpment. Thusand Oaks: Sage. Avli, B.J. (2005). Leadership Develpment in Balance. New Jersey: Lawrence Erlbaum. Avli, B.J., Antnakis, J., & Sivasubramaniam, N. (2003) Cntext and leadership. The Leadership Quarterly, 14, Avli, B.J., & Yammarin, F.J. (2002), Transfrmatinal and charismatic leadership: The rad ahead. Oxfrd: Elsevier Press. Barling, J., Slater, F., & Kellway, E.K. Transfrmatinal leadership and emtinal intelligence: An explratry study. Leadership and Organizatin Develpment Jurnal, 21, Barling, J., Weber, T., & Kellway, K.E. (1996). Effects f transfrmatinal leadership training n attitudinal and financial utcmes. A field experiment. Jurnal f Applied Psychlgy, 81, Barling, J., Slater, F., & Kellway, E.K. (2000). Transfrmatinal leadership and emtinal intelligence: An explratry study. Leadership and Organizatin Develpment Jurnal, 21, Bass, B.M. (1985a). Leadership and perfrmance beynd expectatins. New Yrk: Free Press Bass, B.M. (1985b). Leadership: Gd, better, best. Organizatinal Dynamics, 13, 26, 41. Bass, B.M. (1997a). Des the transactinal transfrmatinal leadership paradigm transcend rganizatinal and natinal bundaries? American Psychlgist, 52, Bass, B.M. (1997b). The Ethics f Transfrmatinal Leadership. Transfrmatinal Leadership, Wrking Papers (Academy f Leadership Press). Bass, B.M. (1998a) Transfrmatinal leadership: Industrial, military, and educatinal impact. Lndn: Lawrence Erlbaum Assciates. Bass, B.M. (1998b) Transfrmatinal Leadership. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Assciates. Bass, B.M. (1990). Bass & Stgdill s handbk f leadership: Thery, research, and manegerial applicatins. Third Editin New Yrk: The Free Press. Bass, B.M. & Avli, B. (1993). Transfrmatinal Leadership: a Respnce t Critiques. Leadership Thery and Research: Perspectives and Directins. San Dieg: Academic Press. Bass, B.M., & Avli, B.J. (1994). Imprving rganizatinal effectiveness thrugh transfrmatinal leadership. Thusands Oaks: Sage publicatins. Bass, B.M., & Avli, B.J. (2000). Effects n platn readiness f transfrmatinal/transactinal platn leadership. Final reprt. U.S. Army Research Institute fr the Behaviral and Scial Sciences, March Bass, B.M., & Avli, B.J. (2004). Multifactr Leadership Questinnaire, Sampler Set, Third Editin. Mind garden, Inc. Bass, B.M., Avli, B.J., & Atwater, L. (1996). The transfrmatinal and transactinal leadership f men and wmen. Internatinal Review f Applied Psychlgy, 45, Bass, B.M., Avli, B.J., Jung, D.I., & Bersn, Y. (2003). Predicting Unit Perfrmance by Assessing Transfrmatinal and Transactinal Leadership. Jurnal f Applied Psychlgy, 88, Actea frskningsstudie Maria Trnberg Sida 8

9 Bass, B.M., & Riggi, R.E. (2006). Transfrmatinal leadership. Lndn: Lawrence Erlbaum Assciates. Bass, B.M., Waldman, D.A., Avli, B.J., & Bebb, M. (1987). Transfrmatinal leadership and the falling dmines effect. Grup and Organizatin Studies, 12, Bennis, W. & Nanus, B. (1997). Leaders: Strategies fr taking charge. New Yrk: Harper Business. Blake, R.R. & Mutn. J.S. (1964). The Managerial Grid Key Orientatins fr Achieving Prductin Thrugh Peple. Hustn: Gulf Publishing Cmpany. Burns, J.M. (1978). Leadership. New Yrk: Harper & Rw. Carless, SA. (1998). Gender Differences in transfrmatinal Leadership: An examinatin f superir, leader, and subrdinate perspectives. USA: Mnash University, 39, Carnegie, D. (1995). Perfrmance f Nrth Sea ffshre platfrm supervisrs. Dctral dissertatin, Aberdeen University, Aberdeen, Sctland. Cnger, J.A The dark side f charisma. Organizatinal Dynamics, vl. 19: Davis, D.D., Guaw, P., Lu, J., & Maahs, C.J. (1997). Need fr cntinuus imprwement, rganizatin citizenship, transfrmatinal leadership, and service climate in Chinese state enterprise. Paper presented t Sciety fr Organizatinal and Industrial Psychlgy, St. Luis, MO. De Cremer, D., & van Knippenberg, D. (2002). Hw d leaders prmte cperatin? The effects f charisma and prcedural justice. Jurnal f Applied Psychlgy, 87, Del Castill, S. (undated). The culturally cmpetent transfrmatinal leader. A mdel fr crss-cultural leadership. Unpublished manuscript. Den Hartg, D.N. (1997). Inspiratinal leadership. Academish Prfschrift, Free University f Amsterdam. Dwntwn, J.V. (1973). Rebel leadership: Cmmitment and charisma in a revlutinary prcess. New Yrk: Free Press. Drucker, P.F. (1993). The Practice f Management. New Yrk: Harper Cllins Publisher. Dumdum, U. R., Lwe, K. B., & Avli, B. J A meta-analysis f transfrmatinal and transactinal leadership crrelates f effectiveness and satisfactin: Ur B. J. Avli & F. J. Yammarin. Transfrmatinal and charismatic leadership: The rad ahead: Oxfrd: Elsevier. Dvir, T. & Shamir, B. (2003). Fllwer develpmental characteristics as predicting transfrmatinal leadership: A lngitudinal field study. Leadership Quarterly, 14, Eagly, A.H., Jhannesen-Schmidt, M.C., & Van Engen, M.L. (2003). Tranfrmatinal, transactinal, and laissez-faire leadership styles: A meta-analysis cmparing men and wmen. Psychlgical Bulletin, 129, Fiedler, F.E. (1967). A thery f leadership effectiveness. New Yrk: McGraw-Hill. Gardner, W.L., & Avli, B.J. (1998). The charismatic relatinship: A dramaturgical perspective. Academy f Management Review, 23, Geyer, A.L. & Steyrer, J. (1998). Transfrmatinal leadership, classical leadership dimensinsand perfrmance indicatrs in savings banks. Leadership Quarterly, 47, Hater, J.J., & Bass, B.M. (1988). Superirs evaluatins and subrdinates perceptins f transfrmatinal and transactinal leadership. Jurnal f applied Psychlgy. vl. 73: Heinitz, K., Liepmann, D., & Felfe, J. (2005). Examining the factr structure f the MLQ: Recmmendatin fr a reduced set f factrs. Eurpean Jurnal f Psychlgical Assesment, 21, Hersey, P., Blanchard, K.H., & Jhnsn, D.E. (1969/1996). Management f rganizatinal behavir utilizing human resurces. Seventh editn. Lndn: Prentice Hall Internatinal, Inc. Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B.B. (1993). The mtivatin t wrk. New Jersey. Transactins Publisher. Actea frskningsstudie Maria Trnberg Sida 9

10 Huse, R.J. (1995). Leadership in the twenty-first century. I A. Hward (Red.), The changing nature f wrk. San Fransisc: Jssey-Bass Publishers. Hwell, J.M., & Avli, B.J. (1993).Transfrmatinal leadership, transactinal leadership, lcus f cntrl, and supprtfr innvatin: Key predictrs f cnslidated business-unit perfrmance. Jurnal f Applied Psychlgy, 78, Judge, T.A., & Piccl, R.F. (2004). Transfrmatinal and Transactinal Leadership: A Meta-analytic Test f Their Relative Validity. Jurnal f Applied Psychlgy, 89, Jung, D.I., Chw, W., & Wu, A. (2003). The rle f transfrmatinal leadership in enhancing rganizatinal innvatin: Hyptheses and sme preliminary findings, Leadership Quarterly, 14, Kark, R., Shamir, B., & Chen, G. (2003). The tw faces f transfrmatinal leadership: Empwerment and dependency. Jurnal f Applied Psychlgy, 88, Ktter, J.P. (1982). The General Managers. New Yrk: The Free Press. Kuhnert, K.W., & Lewis, P. (1987). Transactinal and Transfrmatinal Leadership: A Cnstructive/Develpmental Analysis. The Academy f Management Review, 12, Kuhnert, K.W. (1994). Transfrming leadership: Develping peple thrugh delegatin. In B.M. Bass & B.J. Avli (Eds.), Imprving rganizatinal effectiveness thrugh transfrmatinal leadership. Newbury Park, CA: Sage Publicatins; Oxfrd, U.K.:Blackwell. Larssn, G. (1999). Utvecklande ledarskap. Psyklgtidningen Larssn, G. (2006). The Develpmental Leadership Questinnaire (DLQ): Sme Psychmetric Prperties. Scandinavian Jurnal f Psychlgy, 47, Larssn, G., Carlstedt, L., Jhanssn, E., & Anderssn, L. (2001) Analysis f Leadership Dimensins: Cmbining Transfrmatinal and Functinalistic Appraches. Larssn, G., Carlstedt, L., Anderssn, J., Anderssn, L., Danielssn, E., Jhanssn, A., Jhanssn, E., & Rbertssn, I. (2003). A cmprehensive system fr leader evaluatin and develpment. The Leadership & Organizatin Develpment Jurnal, 24, Larssn, G., & Kallenberg, K. (2006). Direkt ledarskap. Stckhlm: Försvarsmakten. Larssn, G., Carlstedt, L., Jhanssn, E., & Anderssn, A. (2001). Analysis f leadership dimensins: Cmbining transfrmatinal and functinalistic appraches. (LI Serie F:14). Karlstad: Försvarshögsklan. Lewin, K., & Lippitt, R. (1938). An experimental apprach t the study f autcracy and demcracy: A preliminary nte, Scimetry, 1, Lwe, K.B, Kreck, K.G & Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiviness Crrelates f Transfrmatinal and Transactinal Leadership: A meta-analytic review f the MLQ Literature. Leadership Quarterly. Vl 7: Lwe K.B. & Gardner, W.L. (2001). Ten Years f the Leadership Quarterly: Cntributins and Challenges fr the Future. Leadership Quarterly. Vl 12: May, E. (1945). The Human Prblems f an Industrial Civilizatin: Early Scilgy f Management and Organizatins (The Making f Scilgy). McCarthy, J.M., Jhnsn, S.A., Vernn, P.A., Mlsn, M., Harris, J.A., Jang, K.L. (1998). Brn t lead? A genetic investigatin f leadership style. Paper presented t the Sciety fr Internatinal and Organizatinal Psychlgy, Dallas TX. McCll-Kennedy, J.R., & Andersn, R.D. (2002). Impact f leadership style and emtins n subrdinate perfrmance. Leadership Quarterly, 13, MCGregr, D. (1960). The human side f enterprise. New Yrk: McGraw-Hill. Mler, R., & Mrales, J.F., (1994). A study n leadership in a healthcare rganizatin using Bass Multifactr Leadership Questinnaire (MLQ). Paper presented at the Internatinal Cngress g Applied Psychlgy. Madrid, Spain. Actea frskningsstudie Maria Trnberg Sida 10

11 Naisbitt, J. (1994). The Glbal Paradx. New Yrk: Mrrw. Parry, KW & Sinha, PN. (2005). Researching the trainability f transfrmatinal rganizatinal leadership. Human Resurce Develpment Internatinal, 8, Pinder, C.C. (1998). Wrk Mtivatin in Organizatinal Behaviur. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Pdsakff, P.M., MacKenzie, S.B., Mrman, R.H., & Fetter, R. (1990). Transfrmatinal leader behavirs and their effects n fllwers trust in leader, satisfactin, and rganizatinal citizenship behavirs. Leadership Quarterly, 1, Saunders, M., Lewis, P., & Thrnhill, A. (2003). Research methds fr business students. Pearsn Educatin limited. Seltzer, J., & Bass, B.M. (1990). Transfrmatinal leadership: Beynd initiatin and cnsideratin. Jurnal f Management, 16, Shamir, B. (1990). Calculatin, value and identities: Cllectivistic wrk mtivatin. Human Relatins, 43, 313, 332. Shamir, B., Huse, R.J., Arthur, M.B. (1993). The mtivatinal effects f charismatic leadership: a self-cncept based thery. Organizatin Science. Vl 4: Smith H.L., & Kreuger, L.M. (1933). A brief summary f literature n leadership. Blmingtn, IN: Indiana University, Schl f Educatin Bulletin. Taylr, F.W. (1911). The Principles f Scientific Management. Reprint; Harper and Rw: Publishers. Turner, N., Barling, J., Epitrpaki, Butcher, V., & Milner, C. (2002). Transfrmatinal leadership and mral reasning. Jurnal f Applied Psychlgy, 87, Waldman, D.A., & Bass, B.M. (1986). Adding t leader and fllwer transactins: The augmenting effect f transfrmatinal leadership (Wrking Paper N ). Binghamtn: State University f New Yrk. Waldman, D., Bass, B.M. & Einstein, W.O. (1987). Leadership and utcmes f perfrmance appraisal prcesses. Jurnal f ccupatinal psychlgy. Vl. 60: Waldman, D.A., Bass, B.M., & Yammarin, F.J. (1990). Adding t cntingent-reward behavir:the augmenting effect f charismatic leadership. Grup and Organizatinal Studies, 15, Walumbwa, O.F., Lawler, J.J., Avli, B.J., & Wang, P. (2003). Relatinship between transfrmatinal leadership and wrk-related attitudes: The mderating effects f cllective and self-efficacy acrss cultures. Wrking paper, University f Nebraska, Lincln. Weber, M. (1983). Eknmi ch samhälle förståelsescilgins grunder. Svensk översätttning: Agne Lundquist. Lund: Args. Wffrd, J.C., Whittingtn, J.L. & Gdwin, V.L. (2001). Fllwer Mtive Patterns as Situatinal Mderatrs fr Transfrmatinal Leadership Effectiveness. Jurnal f Managerial Issues. vl. 13: Yammarin, F.J. (1987). Persnal cmmunicatin. Yammarin, F.J. (1997). Self-Other Rating Agreement: A Review and Mdel. Persnnel & Human Resurces Management, 15, Yammarin, F.J., Dubinsky, A.J., Cmer, L.B. & Jlsn, M.A. (1997). Wmen and Transfrmatinal and Cntingent Reward Leadership: A multiple-level-f-analysis Perspective. Academy f Management Jurnal. vl 40: Yammarin, F.J., Spangler, W.D., & Bass, B.M. (1993). Transfrmatinal leadership and perfrmance: A lngitudinal investigatin. Leadership Quarterly, 4, Yukl, G. (2005). Leadership in Organizatins. Upper saddle river: Pearsn Educatin Inc. Actea frskningsstudie Maria Trnberg Sida 11