Att bli en kompetent kravställare av kompetens och öka anställningsbarhet hos medarbetarna

Transkript

1 Att bli en kmpetent kravställare av kmpetens ch öka anställningsbarhet hs medarbetarna Hur kan vi i praktiken agera för att underlätta att strategi ch perativ förmåga ska kunna gå hand i hand inm ramen för kmpetensförsörjningsprcessen? Jag trr att ett abslut måste för att ha förutsättningar ch uppnå denna strävan är att varje rganisatin på övergripande nivå har: en tydligt identifierad kmpetensförsörjningsprcess en riktlinje ch styrdkument sm beskriver rganisatinens syn på kmpetens ch tydliggör styrning av kmpetensförsörjningsprcessen väl fungerande stödsystem för kmpetensförsörjningsprcessens lika steg Utan att ha klargjrt vanstående punkter kmmer vi ha mer eller mindre svårigheter att på ett knsekvent ch begripligt sätt beskriva ch kmmunicera vad vi vill uppnå ch hur vi ser på ch uppfattar begrepp ch fenmen, här startar resan med att bygga vad vi kallar för helhetsgrepp dvs. säkerställande av rganisatinens/verksamhetens förmåga att vara en kmpetent kravställare av kmpetens. Sm ett nästa steg kan en möjlig väg på den resan vara att försöka följa frågeställningarna av Antilla enligt bilden nedan Vilka förändringar står vi inför? Vad är i fkus i den här delen av prcessen för kmpetensförsörjning, ja inte helt väntat är det bakgrundsfaktrer sm mvärldsutveckling, verksamhetsplaner ch verksamhetsutveckling sm är det raster vi måste försöka förstå, översätta ch hantera för att ha sm ingångsvärden i kmpetensförsörjningsprcessen. Det är här vi på mer eller mindre väl underbyggda grunder börjar frmulera/beskriva våra bilder ch scenaris för framtiden.

2 Varför är det här viktigt? J det är nu vi påbörjar arbetet med att fånga kmpetenskrav sm är möjliga att kmmunicera, styra mt ch utvärdera. Vilket innebär att söka säkerställa en möjlig kppling mellan strategier för verksamheten ch strategier för kmpetens. Hur gör man det? Ja det är en veritabel $ fråga, hur får vi en strategisk överblick för planering/styrning samtidigt sm vi har perativ förmåga att utveckla ch skapa förutsättningar för att kunna genmföra aktiviteter ch lösa de prblem man står inför, i dag ch i framtiden. Möjlig väg framåt kan vara en kmbinatin av ett antal åtgärder: Scenari byggande att förstå ch tlka mvärldsfaktrers påverkan över tid i relatin till egna strategier ch planer för att få bilder av vad sm kan vänta Kund ch Intressent/Aktör - perspektiv/krav/återkppling analyseras Intervjuer med nyckelpersner i lika psitiner på skilda nivåer inm verksamheten Analys ch kritisk granskning av strategier ch verksamhetsplaner Resultat: Bilder av förändringsbehv sm är begripliga ch kmmunicerbara Vilken kmpetens behöver vi? I praktiken försöker vi förmdligen svara på detta samtidigt sm vi enligt van gör vårt bästa för att förstå ch tlka en mängd mer eller mindre klara signaler ch indikatrer på vart vi kanske är på väg (eller var vi brde vara ) Jag trr det fta kan vara välgörande att tillåta sig lite mer tid ch även ge utrymme för mycket diskussiner ch avstämningar med medarbetarna. Det är här vi ska analysera, ifrågasätta ch reflektera över möjliga samband ch sammanhang, pririteringar utifrån verksamhetens strategiska perspektiv, vad är våra verkliga behv nu ch över tid ch varför är de det? Möjlig väg framåt kan vara: Resultat: APT arbetsplatsträffar Benchmarking Intervjuer med nyckelpersner i lika psitiner på skilda nivåer inm verksamheten Wrkshps med chefer ch nyckelpersner för analys av verksamhetsplaner Bilder av kmpetensbehv/krav sm är begripliga, kmmunicerbara, förankrade ch möjliga att såväl agregera sm bryta ned Fastställda ch dkumenterade kmpetensbehv sm är möjliga att styra mt i Verksamhetsplaner ch vara del i äskande av investeringsbudget samt i lönebildningsprcessen Uppdatering: Kalibrering genm krta intervjuer med nyckelpersner i lika psitiner på skilda nivåer inm verksamheten för att ta tempen, eventuella förändringar i kravbilder Uppdateringar även genm prcessen för medarbetar ch utvecklings samtal, eventuella förändringar i kravbilder

3 Vilken kmpetens har vi? I den här fasen är det dags att ge sig iväg på en resa i vårt inre för att försöka förstå, tlka ch fånga upp hur rganisatinen är rustad för att kunna svara mt de identifierade kmpetensbehven/kraven. Här bör vi ställa ss frågr m vad sm ger ss gda förutsättningar för att kunna: Inventera befintlig kmpetens i rganisatinen Identifiera ch specificera krav på medarbetarnas kmpetens Genmföra gap-analyser Svaren på vad sm ger gda förutsättningar ch hur vi på bästa sätt kan arbeta med vanstående punkter varierar naturligtvis berende på en mängd lika faktrer ex. graden av kmplexitet i verksamheten, strlek på rganisatin, prdukt/tjänsteutbud, kund/aktörssituatin etc. etc. Men m vi har sm ambitin att ytterligare söka finna vägar ch möjligheter att navigera mt den rätta kmbinatinen/matchningen av kmpetensbehv ch medarbetarnas kmpetensnivåer så trr jag att vi snart landar i diskussiner m vi ska, kan ch vilka frmer för kmpetensprfil/medarbetar prfil för kmpetens sm tillämpbara hs just vår rganisatin. Jag är av den uppfattningen att kmpetensprfiler kan spela en viktig rll, de ger möjlighet att lyfta fram det önskvärda agerandet/beteendet ch därmed skapar man ckså det driv man vill ha för att utveckla rganisatinen i önskvärd riktning ch måluppfyllelse. Men det kräver ckså att de används i en verklighet, det bör vara ett uttalat praktiskt fkus. Prfilen ger ett utökat stöd för chefer ch medarbetare i prcessen för Medarbetarsamtal & Utvecklingssamtal genm att det ges möjligheter att bättre diskutera, relatera, värdera, analysera ch ange krav på agerande/beteende, prestatin för att därefter diskutera/besluta m aktiviteter/åtgärder för bland annat lika frmer av kmpetensförsörjning & kmpetensutveckling. Jag skulle vilja lyfta fram ytterligare några aspekter för att belysa nytta/värde av kmpetensprfiler från ett individperspektiv: Du - påverkar din egen utveckling Du - synliggör din kmpetens Du - ökar din anställningsbarhet Grundregeln ju större rganisatin dest mer kmplex behöver inte gälla men gör det ändå tillräckligt fta för att vi ng ckså börjar ställa ss frågr kring verktyg ch IT - stödsystem när vi befinner ss här. Det IT stödsystem ch det/de företag sm väljs måste förutm hygienfaktrer sm gd funktinalitet ch användarvänlighet i dess prdukter ckså i hög grad präglas av ett långsiktigt, flexibelt ch inkluderande förhållningssätt i sina relatiner med kunden. Resultat: Bilder av kmpetensläge på rganisatins ch individnivå sm ger möjligheter till priritering av mråden ch målgrupper, val av åtgärder, uppföljning ch utvärdering av vidtagna åtgärder Säkrare kunskap av I vilken utsträckning verksamheten har förmåga att möta nuvarande ch kmmande krav utifrån strategier, mål & planer

4 Hur kan vi skaffa den kmpetens vi saknar? Givet att vi får ett läge från arbetet i föregående del sm liknar det önskade resultatet enligt van så är det nu dags att gå in i nästa fas, kmpetensplaneringen. Den syftar till att rikta in ss ytterligare, avgränsa mer, välja vilka åtgärder ch aktiviteter sm ska genmföras, för vem/vilka ch när. Enkelt uttryckt att skapa förutsättningar för att effektiv kmpetensförsörjning ska kunna åstadkmmas. Vad gör vi då? Förmdligen en mängd kmbinatiner av åtgärder ch aktiviteter sm kan åskådliggöras på varierande sätt med likartat detaljeringsgrad men i det stra hela ryms de vanligaste insatserna trligen inm de mråden sm bilden nedan förmedlar. Hur vi presterar sm rganisatin när vi genmför i denna fas har en enrm påverkan på vårt arbetsgivarevarumärke ch därmed ckså på vår förmåga till kmpetensförsörjning. Det är här vi gör avtryck genm vårt agerande ch våra beteenden vilket sprids såväl internt sm externt. Vid psitiva avtryck så bygger vi vårt varumärke vid negativa så sker det mtsatta. Attraktinskraft Handlar m allt från kvalitetet på ledarförsörjningsprcesser till arbetsmiljöplicys. Vill man göra ett försök till någn frm av kategrisering så finns det en ganska tydlig hårdvarudel ch en mtsvarande mjukvarudel. Hårdvaran består ex. av: Lag & Avtal, Lön/Villkr, Tjänstgöringsgrad, Arbetsmiljö, Karriärvägar, Praktik & Examensjbb, Mångfald, Rekryteringsprcess, Omställning Mjukvaran av ex. Uppdrag, Värderingar, Ledarfilsf & Ledarskap, Ledarutveckling, Ledarförsörjning, Medarbetarfilsfi, Kmpetens syn & Kmpetensprfil Det vi sm rganisatin förmedlar med att knsekvent jbba på att ptimera förmågan till attraktinskraft kmmer att ha mycket str ch direkt påverkan på våra möjligheter att säkra kmpetensförsörjningen i våra verksamheter. Det är här vi genm vårt samlade beteende på alla nivåer ch i alla stycken har möjligheter att få våra medarbetare att bli mer av ambassadörer för vårt varumärke.

5 Rekrytering Att ha en väl fungerande prcess för rekrytering från verktyg för registrering av ansökan till återkppling efter intervju är erhört betydelsefullt, Västerås stad genmför sm exempel cirka 1000 rekryteringar årligen ch det passerar nästan persner i vår prcess för att kunna nå det resultatet. Erfarenheter från rekryteringsprcessen innebär att kandidater gentemt sin mgivning kmmer att tala m Västerås stad, är upplevelsen psitiv stärks vårt varumärke, är upplevelsen det mtsatta urhlkas varumärket. Några exempel på viktiga mråden att tänka på: Prfessinella rekryteringsknsulter avsett m de är interna eller externa Att söka öka ch stärka våra chefers kmpetens inm mrådet Att utgå från en genmarbetad behvsanalys sm mynnar ut i en kravprfil för att matcha rganisatinens behv ch den sökandes kmpetens En rekrytering är ett utmärkt tillfälle att genmlysa sin rganisatin ch skapa förutsättningar för att möta framtida utmaningar. Var står vi ch vart ska vi? Kmpetensbaserad intervjumetdik är ett strukturerat sätt att driva rekryteringsprcessen. Detta ger en tydlig kvalitetssäkring ch en ökad träffsäkerhet Kmpetensutveckling Handlar m, den prcess ch de åtgärder sm behövs för att utveckla ny förmåga hs individer ch/eller rganisatiner. Kmpetensutveckling utgår alltid från att utveckla medarbetarnas ch rganisatinens kmpetens i linje med verksamhetsmål ch strategier. När vi vet hur den samlade kmpetensprfilen i rganisatinen samt hs den enskilda medarbetaren ser ut ch hur de förhåller sig i relatin till de kmpetenskrav sm är definierade kan vi välja att börja kmpetensutveckla. Här följer några inspel kring hur vi kan jbba med vår kmpetensutveckling utifrån lkala förutsättningar: Metder för frmellt lärande Systematisk undervisning Lärarledd lektin, Demnstratin, Övningar, Stry Telling, Rll-spel E- utbildning Standard, Skräddarsytt Webb, Vide, Virtuella klassrum Simulering, Scenari, Dilemma, Spel, Pdcast Assessment Metder för mindre frmellt lärande Lär från andra/benchmark Knferenser, Studiebesök, Seminarier, Event Cach Mentr Handledare Föreläsare Nätverkande, Lärande grupper Samverkan Samarbete

6 Metder för ännu lite minde frmellt lärande Bredda ch/eller fördjupa nuvarande jbb Jb rtatin Prjektdeltagande, Delprjektledning, Prjektledning Skugglärande var ryggsäck till någn sm är högpresterande Skugglärande låt någn högpresterande vara ryggsäck ch ge knstruktiv feedback till Dig Delegering Hitta best practice ch analysera lessns learned i egen verksamhet dkumentera ch sprid kunskap Delad kunskap är Dubbel kunskap Presentera egen rganisatin, team, funktin i interna ch externa sammanhang Omställning I den här delen hanterar vi frågr av mer strukturell karaktär, vilken är vår ptimala rganisatin givet den förmåga vi har att möta nuvarande ch kmmande krav utifrån strategier, mål & planer. Ska vi förändra helt, delar av eller trr vi att vår nuvarande rganisatriska struktur är bäst lämpad. Det finns av uppenbara skäl begränsad anledning till att försöka beskriva hur vi ska rita m våra rutr i ett rganisatinsschema ch hur vi driver förändring. Dck finns det dest större anledning till att lyfta fram två aspekter av mställning. Förändring kstar Birgitta Södergren från Handelshögsklan i Stckhlm, nu på IPF i Uppsala har redvisat förändringens synliga kstnader Or, stress Infrmatinssökande rykten Yrkesrll ch prfessinell identitet utmanas. Nätverksfrakturer, ch relatiner ansträngs. Internplitik ch maktspel. Kmpetensförluster bra persner slutar. Kmpetensmställning tar resurser. Kmpetensutvecklingsvacuum utveckling stannar av. Samarbetsmönster klara vem har ansvaret nu? Handlingsförlamning I väntan på Gdt. Internfkus i stället för kund-fkus. Det blir inte särskilt svårt att förstå att det här påverkar våra leveranser ch vårt resultat. Individen påverkas Det är inte heller särskilt svårt ch förstå att vanstående lista påverkar ss sm individer. Det kan inte ng påpekas hur viktigt vårt kllektiva agerande sm arbetsgivare är för individen när vi befinner ss i ett läge av strukturella förändringar. Dels sm tidigare har betnats måste vi anstränga ss till det yttersta för att över tid ge våra medarbetare rätt förutsättningar att stärka sin anställningsbarhet. Vi behöver ckså ha hållbara ch kvalitativa prcesser för rehabilitering ch avslut av anställning. Här m någnsin behöver medarbetarna uppleva att vi bryr ss på riktigt ch lever våra eventuella värderingar fullt ut.

7 Är vi på rätt väg? En uppföljning av vårt arbete är abslut nödvändig, ansvaret bör ligga hs en prcessägare för kmpetensförsörjningsprcessen genm en uppföljning av respektive verksamhet/förvaltning för att ha en bild av ch följa hur prcessen genmförs i rganisatinen. Frmer för genmförande av uppföljning varierar naturligtvis, persnligen så är jag av den uppfattningen att öppna ch strukturerade frågeställningar där vi följer de fem frågr sm behandlas i artikeln kan vara en lämplig ingång för att föra en knstruktiv dialg med respektive verksamhet. Vinsten av att möta verksamheterna på det viset är möjlighet att få: Förbättrad/Tydligare bild av utmaningar per förvaltning Förbättrad/Tydligare bild av pågående ch/eller planerad respns för att möta utmaningar Ökad möjlighet att följa upp respektive förvaltning gällande resultat ch effekter på respns över tid Se kpplingar mellan verksamhetsstrategier ch kmpetensstrategier Vi behöver veta m vi är på rätt väg, resultatet av uppföljningen ger signaler ch indikatiner till ledning ch uppdragsgivare/ägare m vi är på rätt väg ch skälen m så är fallet till att vi inte är det, för att kunna ha sm en del av input till övergripande verksamhetsplanering ch budgetarbete. Sammanfattning Jag har i mina två artiklar haft för avsikt försöka lyfta fram den strategiska vikten av prcesen för kmpetensförsörjning. Frågr m kmpetensförsörjning är på många agendr i dag, det är plitiskt krrekt ch lyfts fram på ett strt antal arenr. Min uppfattning är dck att det är svårt ch få ftfäste på riktigt ch att vi till stra delar snarare är i ett läge gällande kmpetensförsörjning där vi fta inte riktigt når till ett helhetsgrepp med tillräcklig mfattning ch på rätt nivå. Samtidigt bör man ha en mycket str respekt för kmplexiteten ch svårigheter att navigera systematiskt då prcessen berör hela verksamheten avsett nivå. Vi behöver bli snabbrörliga med perativ handlingskraft utan att tappa helhetssynen så att vi uppnår det Antilla kallar effektiv kmpetensförsörjning nämligen att kunna msätta mvärldsutveckling, verksamhetsplan ch verksamhetsutveckling till kmpetenskrav sm är möjliga att kmmunicera, styra mt ch utvärdera. Min förhppning är att dessa artiklar bidrar till att öka vår helhetssyn ch perativa förmåga. Mats Wistrandh är HR Strateg på Stadsledningskntret i Västerås stad Ansvarar för att leda, samrdna ch utveckla stadens Prcess för Kmpetensförsörjning. Prcessägare för Attraktinskraft & Arbetsgivarvarumärke