Hållbart ledarskap i Alvesta kommun

Transkript

1 Hållbart ledarskap i Alvesta kmmun Trun Israelssn Jessica Rström

2 Dkumentinfrmatin Titel: Innehåll: Dkumentet är sammanställt av: Prjektbeställare: Färdigställd: Hållbart ledarskap i Alvesta kmmun Resultat från intervjuer ch litteraturstudier i vilka faktrer sm krävs för att en chef ska rka ch trivas i sin chefsrll en längre tid. Trun Israelssn ch Jessica Rström, Växjö kmmun, Bx 1222, VÄXJÖ, Mnica Ranstad, persnalchef, Alvesta kmmun

3 Sammanfattning För Alvesta kmmun är den framtida chefsförsörjningen en viktig strategisk fråga. De är därför intresserade av vad kmmunen ska satsa på för att ge dagens ch mrgndagens chefer de bästa förutsättningarna för ett hållbart ledarskap. Sm arbetsgivare vill Alvesta kmmun veta vilket stöd, vilka verktyg ch vilken kmpetens cheferna behöver för att bedriva ett hållbart ledarskap. De vill ckså veta hur kmmunen kan hjälpa cheferna att öka känslan av sammanhang (KASAM), där känslan av hanterbarhet, meningsfullhet ch begriplighet gör att cheferna känner sig trygga i sitt ledarskap. För att få reda på detta gavs ett prjektuppdrag till ledarskapsutvecklingsprgrammet Trainee Krnberg. Vi tittade först på lika terier sm belyser ett hållbart ledarskap ch valde att kncentrera ss på Aarn Antnvskys salutgena förhållningssätt där KASAM är en av byggstenarna. I litteratur ch intervjuer med företrädare för näringslivet framkm även att rganisatinen, chefens persnliga egenskaper samt kmpetens/utbildning har betydelse för det hållbara ledarskapet. Därefter gjrde vi gruppintervjuer med enhetschefer från samtliga förvaltningar i Alvesta kmmun. I intervjuerna ställde vi frågr kring vad cheferna anser är ett hållbart ledarskap, vad sm krävs för att utöva det, vad sm finns i Alvesta kmmun idag samt vad sm behöver utvecklas. Vi har definierat ett hållbart ledarskap sm ett ledarskap sm håller över tid, dvs en chef sm rkar, mår bra samt skapar, bibehåller ch utvecklar en fungerande verksamhet. Hela rganisatinen måste genmsyras av ett salutgent förhållningssätt, dvs ett värdegrundsbaserat, hälsbefrämjande ledar- skap sm förstärker det sm fungerar. I våra intervjuer såg vi att meningsfullheten verkade hög bland Alvesta kmmuns chefer. De chefer vi träffade var engagerade i sin verksamhet, sina medarbetare, men även av kmmunens utveckling i strt. Den persnliga drivkraften är viktig för meningsfullheten, vilket innebär att redan rekryteringen kan påverka det hållbara ledarskapet. Begripligheten verkade överlag vara gd. Cheferna förstd sin egen chefsrll ch ckså sin rll i den kmmunala rganisatinen. Cheferna upplevde att det fanns en del stöd att tillgå men var ckså väl medvetna m vad sm behövdes ch skulle kunna utvecklas. För att öka känslan av hanterbarhet ser vi att det finns flera mråden att utveckla. Hanterbarheten påverkas främst av de rganisatriska förutsättningarna. Viktigast är att klargöra chefernas uppdrag ch ge rimliga förutsättningar för att fullgöra det. Att utveckla ett kmmunövergripande system för persnligt stöd till chefer trr vi ckså skulle bidra. För att öka begripligheten är det viktigt att ytterligare tydliggöra rllfördelningen mellan plitiker ch tjänstemän samt öka plitikernas kunskap m den egna nämndens verksamhet. Det är ckså nöd- vändigt att satsa på kmpetensutveckling av nya chefer, tex med hjälp av ett intrduktinsprgram, för att nytillträdda chefer snabbare ska förstå sitt uppdrag ch få verktyg att hantera det. Att stimulera de persnliga drivkrafterna, tex genm kmpetensutveckling ch karriärutveckling av befintliga chefer är viktig för att bibehålla ch öka känslan av meningsfullhet. Sammanfattningsvis rekmmenderar vi Alvesta kmmun att verka för ett salutgent förhållningssätt skapa en hanterbar arbetssituatin för cheferna rekrytera rätt persn på rätt plats ge nya chefer kunskap ch stöd för att lyckas sm ledare stimulera ch utveckla befintliga chefer 3

4 Innehållsförteckning Inledning Bakgrund... 5 Metd... 5 Definitiner... 5 Avgränsning... 5 Teretisk bakgrund KASAM känsla av sammanhang... 6 Faktrer sm påverkar ett hållbart ledarskap... 6 Empiri - resultat Medarbetarenkät... 7 Intervjuer med Alvesta kmmuns enhetschefer... 7 Erfarenheter från näringslivet Resnemang Undersökningens kvalitet ch trvärdighet Hållbart ledarskap Organisatin Persnligt Kmpetens/utbildning Avslutande rd Källr Teri Praktik Bilaga 1 - Intervjuer - förutsättningar, kriterier ch frågeställningar Bilaga 2 - Verktygslåda 4

5 Inledning Bakgrund Alvesta kmmun anser att den framtida chefsförsörjningen är en viktig strategisk fråga. De är därför intresserade av att få reda på vad kmmunen ska satsa på för att ge dagens ch mrgndagens chefer de bästa förutsättningarna för ett hållbart ledarskap. Alvesta kmmun sm arbetsgivare vill med hjälp av prjektet få fram vilket stöd, vilka verktyg ch vilken kmpetens deras chefer behöver för att bedriva ett hållbart ledarskap. De vill ckså veta hur kmmunen kan hjälpa cheferna att öka känslan av sammanhang (KASAM), där känslan av hanterbarhet, meningsfullhet ch begriplighet gör att chefen känner sig trygg i sitt ledarskap. Metd Resultatet i den här rapprten baseras på ett antal ben. Vi började med en teretisk genmgång av hållbart ledarskap, salutgent ledarskap, långtidsfriskhet ch fkusgrupper. Arbetet frtsatte med en öppen undersökning i gruppintervjufrm med ett urval av Alvesta kmmuns enhetschefer. Resultatet från intervjuerna kpplades sedan i analysfasen till teri, tidigare undersökningar ch rapprter. De specifika tilläggsfrågrna till chefer i Alvesta kmmuns medarbetarenkät använde vi sm en del av ch en fördjupning av empirin. Efter sammanställning av resultaten från gruppintervjuerna ch de specifika tilläggsfrågrna, dvs i analysfasen, kntrllerades m samband mellan de två empiriska undersökningarna fanns. Under arbetets gång har ckså samtal förts med företrädare för rganisatiner ch näringsliv. Vi har ckså haft kntinuerliga diskussiner i frm av handledning med Anders Hytter, LNU samt prjektbeställaren Mnica Ranstad, Alvesta kmmun. Definitiner Vi definierar ett hållbart ledarskap sm ett ledarskap sm håller över tid, dvs en chef sm rkar, mår bra samt skapar ch bibehåller en fungerande verksamhet. Hela rganisatinen genmsyras av ett salutgent förhållningssätt, dvs ett värdegrundsbaserat, hälsbefrämjande ledarskap sm förstärker det sm fungerar. Syftet är att öka gruppens känsla av sammanhang ch stärka kmpetensen, mtivatinen, lusten ch välbefinnandet. Avgränsning Prjektet fkuserar på chefernas syn på ett hållbart ledarskap ch behandlar därmed inte hur medarbetarna uppfattar chefskapet. Hållbart ledarskap innehåller i sig flera lika delar. I det här arbetet har vi sökt efter friskfaktrer ch sedan undersökt vilka av dessa sm redan finns i Alvesta kmmun ch vilka sm skulle kunna utvecklas. Vi kncentrerar ss på teri, medarbetarenkät ch intervjuer med utvalda chefer samt företrädare för näringslivet. Fkus för undersökningen har varit Alvesta kmmuns enhetschefer. Det finns flera terier, enskilda ch sammanflätade, kring hållbart ledarskap. Vi har gjrt ett terival ch bestämt ss för att använda KASAM känsla av sammanhang, Aarn Antnvsky. I rapprten presenteras ett sammanfattande material av intervjuerna ch inte detaljerade utskrifter. 5

6 Teretisk bakgrund KASAM känsla av sammanhang Den teretiska mdell ch de antagande vi utgår från i vårt arbete bygger på Aarn Antnvskys teri Känsla av sammanhang, KASAM. Mdellen är ett samlingsbegrepp för faktrer sm hjälper människr att må väl, både fysiskt ch psykiskt. Aarn Antnvsky menar att livet är fullt av påfrestningar sm människan (chefen) måste lära sig hantera eller förhålla sig till. Förmågan att göra detta är nära sammanlänkat med i vilken grad människan förmår att skapa ch se sammanhang i sin tillvar. Enligt Antnvsky utgörs KASAM av tre faktrer sm bidrar till ökad hälsa ch välbefinnande. Dessa tre faktrer är Begriplighet innebär att man förstår det sammanhang inm vilket man verkar, den egna rllen ch vad sm förväntas av en. Dvs att det sm inträffar är förståeligt ch upplevs sm rdnat, strukturerat ch tydligt. Förutsägbarhet, infrmatin ch regelbundenhet ingår ckså. Hanterbarhet handlar m förmågan att hantera tillvarn ch en känsla/ upplevelse av ha verktyg ch tillräckliga resurser för att kunna möta de krav sm ställs på en. Hanterbarhet mfattar begrepp sm resurser, kmpetens, tillgångar, rimlig belastning ch möjligheter att påverka. Meningsfullhet upplevelse av delaktighet i det sm sker ch att de krav sm ställs uppfattas sm utmaningar, värda investering ch engagemang. Meningsfullhet mfattar begrepp sm delaktighet, mtivatin, engagemang, mening, hpp, gemenskap ch tillhörighet. Av dessa faktrer menade Antnvsky att meningsfullhet är mest betydande, då den står bakm individens drivkraft. Faktrer sm påverkar ett hållbart ledarskap Hållbart ledarskap över tid påverkas av hur rganisatinen där ledaren verkar ser ut ch fungerar, ledarens persnliga egenskaper ch hans/hennes kmpetens/utbildning. Utifrån dessa har vi valt att presentera ch analysera resultatet från intervjuerna ch titta på vilken betydelse de har för KASAMs faktrer, begriplighet, hanterbarhet ch meningsfullhet. Frskningsresultat visar på att rganisatriska förutsättningar, dvs yttre förutsättningar sm arbetsgivaren styr över, är viktigare för hållbart ledarskap över tid än de persnliga egenskaperna, dvs de inre förutsättningarna. (Källa: Hållbara chefer en idéskrift m frsknings- ch utvecklingsprjektet hållbara chefer) 6

7 Empiri - resultat Medarbetarenkät Alvesta kmmun genmför med jämna intervall en medarbetarenkät. Vid senaste tillfället, 2011, lades en extra del till sm handlar m hur cheferna uppfattar sitt chefskap. Resultatet visar att cheferna i allmänhet ser psitivt på sin chefsrll. Merparten av cheferna upplever att de har de befgenheter sm krävs för sitt uppdrag ch att medarbetarsamtalen är värdefulla för dem. En str del av cheferna känner sig säkra eller ganska säkra i sin chefsrll. En tredjedel av cheferna anser att de har stra möjligheter att utvecklas sm chef på sin arbetsplats. Lika många anser att de finns tillgängliga för sina medarbetare då de behöver dem. Intervjuer med Alvesta kmmuns enhetschefer Organisatin I alla intervjugrupper framkmmer det att rganisatinen spelar str rll för att vara chef över tid. Detta styrks även i teri (se avsnittet m KASAM) ch intervjuer med andra rganisatiners företrädare (se källförteckning). Begriplighet Att det finns en tydlig rllfördelning ch struktur mellan plitiker ch tjänstemän, men ckså chefer emellan är grundläggande. Bland annat lyfts det fram att det är viktigt att den plitiska ledningen är väl insatt ch har gd insyn i verksamheten. För chefen är det av betydelse att kunna ta del av händelseutveckling på en högre nivå för att veta vad sm är aktuellt ch vad sm kmmer. Det kmmer ckså upp att det är viktigt att den infrmatin sm finns är lättillgänglig ch lättförståelig för samtliga medarbetare, dvs en transparent rganisatin. Hanterbarhet Att ha en hanterbar ch hållbar arbetssituatin, där framförallt ett tydligt uppdrag/arbetsbeskrivning med klargjrda förväntningar på chefsrllen, anses viktigt. Även tydliga ch rimliga förutsättningar för verksamheten, såsm eknmiska resurser samt strlek ch sammansättning på grupp, har str betydelse för att rka vara chef över tid. I alla grupper tas det upp att det behövs tillgång till teknik ch verksamhetssystem sm underlättar ch tydliggör chefens arbete. Kntinuerligt stöd till chefer anses vara mycket viktigt ch behöver finnas i många lika frmer, både i förvaltningen ch kmmunövergripande. Stödet behövs både enskilt ch på gruppnivå. Det framkmmer ckså önskemål m delat ledarskap. Mötesplatser för chefer lyfts upp i alla grupper sm viktigt. Framförallt de chefsträffar sm Alvesta kmmun anrdnat under några års tid anses vara ett bra frum eftersm de är kmmunövergripande ch ledarskapet är gemensamt ch i fkus. Även ett mer mfattande administrativt stöd (eknmi, rehabilitering, arbetsmiljö, rekrytering mm) 7

8 efterfrågas för att kunna fkusera på sitt chefskap. I alla grupper påpekas det att det är nödvändigt att utveckla kmmunövergripande praxis, plicys, riktlinjer ch handfasta riktlinjer. Tillgång till ett eget persnligt stöd i frm av handledning, mentrer ch cachning för att främja det salutgena behövs ckså. Här framkmmer ckså hur viktigt det är med en egen bra chef. Att ingå i ett arbetsrelaterat nätverk framhålls sm ett viktigt redskap för att få stöd. Meningsfullhet Arbetsplatsens kultur i frm av ett öppet ch tillåtande klimat är en förutsättning för en attraktiv arbetsplats ch ett hållbart ledarskap. Organisatinen behöver ckså genmsyras av en helhetssyn på människan (arbete/ privatliv/ grupprcesser). Cheferna behöver känna att det är OK att ta hjälp ch göra fel. Det är viktigt med en kultur sm tillåter att tid avsätts för inläsning, analys ch tankeprcess. Organisatinen måste ckså acceptera ch tillåta att förändringsprcesser måste få ta tid. Persnliga egenskaper Begriplighet För ett hållbart ledarskap är det viktigt att chefen förstår hur rganisatinen, verksamheten ch den egna rllen hänger samman. Kunskap ch medvetenhet m prcesser samt medvetenhet m individer ch gruppers utveckling ch samspel krävs, framförallt för att kunna stötta ch leda både i mtgång ch i förändring. Hanterbarhet I alla intervjugrupper blir det tydligt att även persnliga egenskaper är av str vikt för att vilja ch rka vara chef över tid. Förmågan att skapa balans både i arbetssituatinen men ckså mellan arbete ch fritid är centralt. Det framkmmer att självkännedm ch tydlig gränsdragning gentemt sig själv, medarbetare ch andra är viktigt. Det gäller bland annat att kunna säga nej, priritera, delegera ch planera med framförhållning. Även egen påfyllning tex hbbys ch möjlighet att samla kraft samt privata nätverk spelar str rll för välbefinnandet. Även andra persnliga egenskaper spelar str rll för ledarskapet. Bland annat lyfts självdistans, förmåga att kunna kmmunicera ch md fram. Md är viktigt för att våga testa, göra fel, men ckså för att kunna ta bekväma beslut. Förmågan att vara ödmjuk, lyssna, bekräfta ch bemöta varje individ är avgörande. Dessutm är det viktigt att se ch skapa möjligheter utifrån givna förutsättningar fta med många bllar i luften. Chefen behöver ckså kunna lämna de dagliga detaljerna, skifta perspektiv ch ta sig tid för analys ch reflektin både ur ett prcess- ch helikpterperspektiv. Ett salutgent förhållningssätt med fkus på det sm fungerar är ckså viktigt för ett hållbart ledarskap. Meningsfullhet I samtalet m den persnliga drivkraften syns ett tydligt engagemang i alla grupper. Gemensamt för cheferna var deras mtivatin ch viljan att leda, utveckla ch skapa en välfungerande verksamhet. Dessutm var intresset för människr, relatiner ch gruppers utveckling genmgående. Viktigt för 8

9 ett hållbart ledarskap är att chefskapet är en persnlig utmaning sm vidgar vyer ch perspektiv ch bidrar till den egna utvecklingen. Möjlighet till delaktighet dvs att få insyn, kunna påverka ch förändra är ckså en betydelsefull faktr. För att hålla över tid är det ckså viktigt att chefen blir sedd ch bekräftad både av medarbetarna ch ledningen. Kmpetensutveckling/utbildning Begriplighet Alla intervjugrupper anser att ett mfattande, kmmunövergripande intrduktinsprgram sm är välstrukturerat ch löper över en längre tid (1-2 år) brde finnas. Detta för att ge chefen en möjlighet att förstå den kmmunala rganisatinen ch sin egen rll. Intrduktinsprgrammet föreslås innehålla infrmatin m vad det innebär att arbeta i en plitiskt styrd rganisatin, arbetsmiljö ch rehabilitering, eknmi, IT ch juridik samt hur man hanterar media. Det är ckså mycket viktigt att man ägnar sig åt vad rganisatinen förväntar sig att ledarskapskapet innebär, tex ansvar, befgenheter ch resultat. Dessutm efterfrågas infrmatin kring fackets rll ch hur jag sm chef måste förhålla mig till facket. Att under en överlämningsperid gå parallellt med sin företrädare tas ckså upp sm en möjlighet för en gd intrduktin. Hanterbarhet I alla grupperna betnas att kmpetensutveckling/utbildning är nödvändig för ett hållbart ledarskap. Kmpetensutveckling innebär en påfyllning för individen sm gör det möjlighet att utvecklas ch gå vidare. Kmpetensutveckling/utbildning anser grupperna består av flera lika delar; intrduktinsprgram, allmän utbildning ch specifik utbildning kpplad till verksamheten, ledarskapsutbildning samt kmpetensutveckling för balans i livet. Med allmän utbildning menas teknik, arbetsmiljö, eknmi ch kmmunövergripande praxis ch riktlinjer. Med specifik utbildning menas verksamhetsanknutna behv, tex pedaggik, lagar, förrdningar ch krav från granskande myndigheter. Ledarskapsutbildning, tex rektrsutbildning, allmän ledarskapsutbildning, UGL, universitetsutbildning, trainee Krnberg anses vara en förutsättning för ett hållbart ledarskap. Utbildningen bör innehålla både persnlig utveckling, bla självkännedm samt kunskap ch medvetenhet m grupper, prcesser ch systemteri, dvs hur lika delar samspelar i en helhet. Meningsfullhet Kmpetensutveckling för balans i livet, både i arbetslivet ch i förhållande till fritiden lyfts fram sm viktig. Här nämns bland annat hur stress påverkar människan men även praktiska metder ch system för att planera sin tid ch hantera stra infrmatinsflöden. Exempel på detta är seminarier, föreläsningar ch praktiska verktyg sm årsklckan. 9

10 Omvärldsanalys För att möta framtida kmpetensbehv inm ledarskap är det viktigt att uppmärksamma trender ch förändringar i samhället samt titta på vad det får för knsekvenser för ledarskapet. Intervjugrupperna har tagit upp lika trender sm de tycker sig se. En tydlig förändring sm pågått en längre tid ch sm grupperna trr kmmer att frtsätta är att arbetslivet har blivit mer relatinsinriktat ch att gränsen mellan privat- ch arbetsliv blir mindre tydlig. Användandet av sciala medier påverkar både gränsen mellan privat- ch arbetsliv, men ckså gränsen mellan ffentlighet ch sekretess. Chefen måste kunna hantera relatiner ch se människan sm en helhet där privatliv ch arbetsliv hänger ihp. För att rka vara chef över tid är det ckså viktigt att medvetet välja när man är tillgänglig. Redan idag är det en utmaning att rekrytera kmpetent arbetskraft till vissa sektrer. Detta gäller både medarbetare ch chefer. Förväntade pensinsavgångar kmmer göra rekryteringen ännu svårare. En lösning sm grupperna pratar m är att tänka rätt persn, istället för rätt behörighet ch istället utbilda efter hand. Idag är det vanligare att byta arbetsplats under sitt yrkesliv; för Alvesta kmmun blir det därför viktigt att vara en attraktiv arbetsplats, både för att kunna nyrekrytera men ckså för att kunna behålla persnal sm blivit internutbildad. De stra pensinsavgångarna gör ckså att många chefer kmmer att ersättas av yngre chefer sm kmmer ansvara för äldre persnal, vilket blir angeläget att ta hänsyn till. En annan tendens i samhället är en ökad individualisering där arbetskraften ch då främst ungdmar drivs mer av lust än av plikt. Att erbjuda en attraktiv arbetsplats för medarbetarna blir därför ännu viktigare. Ett sätt är att möjliggöra individuella lösningar där man kan byta arbetsuppgifter/tjänst under en tid. Mångfalden både vad gäller invandring, religin, sexuell läggning ch familjebildning har förändrats ch blivit mer accepterad. Mångfald ger möjlighet till en bredare kmpetens m den utnyttjas rätt Vid rekrytering är det därför nödvändigt att ta till vara den kmpetens sm idag inte utnyttjas. Det har ckså blivit vanligare med kvinnliga chefer. Detta kpplat till att kvinnr i många fall frtfarande har huvudansvar för hus ch hem skapar en chefssituatin sm måste mötas av arbetsgivaren. Det är viktigt med ett klimat sm tillåter föräldraledighet samt vård av barn även för chefer. Tjänster sm avlastar, tex städning, barnpassning, trädgårdsskötsel mm, är ckså ett alternativ för att skapa en hållbar livssituatin. 10

11 Erfarenheter från näringslivet Vi har intervjuat företrädare från näringslivet (Ericssn, RCC, Cmbitech ch Inifrån ch utveckling AB) kring hållbart ledarskap. Vi har främst valt större företag för att möjliggöra jämförelse med en mfattande kmmunal rganisatin. Dessutm har vi intervjuat en representant från SKL. Vi har valt att sammanställa resultatet ch inte presentera enskilda svar. Näringslivets erfarenheter överensstämmer med både de resultat vi fått fram från intervjuerna ch de sm finns i litteraturen vi tagit del av. Däremt ser upplägget hur man försöker skapa ett hållbart ledarskap lika ut berende på rganisatin. Organisatin Stark syn från aktuell frskning att rganisatinen spelar mycket str rll för att bli en bra chef sm håller över tid. Därför blir det viktigt att inte bara lägga fkus på individen. Medveten ledarmdell (Taylr/Demming) Befattningsanalys Identifiera rllen. Vad förväntar sig arbetsgivaren av ledaren? Vilket ansvar ligger på ledaren? Vad ska ledaren göra gentemt medarbetare, kunder, kllegr? Vad är viktigast bland ansvarsmrådena? Vilket resultat ska åstadkmmas? Vad ska levereras? Fallgrp - Hur mycket får man vara ledare? Hur mycket måste man vara specialist? För att ledaren ska må bra ch kunna utföra ett bra jbb är det viktigt att ansvar, uppgifter ch befgenheter matchar det sm förväntas. Stöd De flesta kan vara chef bara man får stöd Chefen van är viktig, ledare är ett ensamt jbb Kntinuitet krävs i stöd från chef, stabsfunktiner ch mentrer Upphandling av hushållsnära tjänster kan utnyttjas sm avlastning Teambuilding Gemensamma aktiviteter för chefer Persnligt Bedömning av lämplighet för chefsuppdrag Persnliga egenskaper Kunna utföra ett situatinsanpassat ledarskap Kunskap ch erfarenhet Kan jag anpassa mig till situatinen? Vad har jag för värderingar? Vad är det sm driver mig? Måste vilja leda Gd självinsikt, förmåga att styra ch kntrllera mig själv, kunskap m hur varje egenskap jag har är hjälpande eller stjälpande Kmmunikatin kring vikten av balans mellan arbete ch fritid Uppmuntra till fysisk träning/friskvård 11

12 Kmpetensutveckling/utbildning Utbildning för nya chefer Praktisk infrmatin Eknmi Arbetsmiljö Verksamhetssystem Lagar Ledarskapsutbildning Onlineutbildningar Skapande av alternativa karriärvägar för specialister Chefsträffar för alla chefer ch arbetsledare årligen fta med föreläsare, diskussin kring speciellt tema. Sammanfattning för ett hållbart ledarskap Vet vad sm förväntas Har förutsättningar Vill ch kan 12

13 Resnemang Eftersm vi beskrivit resultatet tidigare kmmer vi i resnemanget utgå från våra egna iakttagelser ch synpunkter för att kunna ge förslag på hur Alvesta kmmun kan frtsätta utveckla förutsättningarna för att få chefer sm håller över tid. Undersökningens kvalitet ch trvärdighet Till intervjuerna km 50 prcent av de vi bjudit in. Hs de sm km till intervjuerna upplevde vi ett strt persnligt engagemang. Enhetscheferna var engagerade i sin verksamhet, sina medarbetare, men även av kmmunens utveckling i strt. Med tanke på att brtfallet är strt ch att det finns en säkerhet i vad brtfallet berr på, är det möjligt att resultatet från intervjuerna ger en snedvriden bild. Det resultat vi fått bekräftas dck av det sm framkmmit i medarbetarenkäten, intervjuer med företrädare från rganisatiner ch näringsliv samt litteratur vi tagit del av. I rapprten hållbara chefer är resultaten samstämmiga med den här rapprtens resultat. Samstämmigheten anser vi förstärker trvärdigheten i våra resultat. Hållbart ledarskap Vi anser att en förutsättning för ett hållbart ledarskap är att hela rganisatinen genmsyras av ett salutgent förhållningssätt, dvs med fkus på det friska ch det sm fungerar. Det är viktigt att både se, vidmakthålla ch förstärka det sm fungerar. Om man använder sig av KASAMs tre grundfaktrer för att titta på Alvesta kmmun tycker vi ss se att: Begripligheten överlag verkar gd. De chefer vi pratat med förstår sin egen chefsrll ch ckså sin rll i den kmmunala rganisatinen. Vi ser två utvecklingsmråden sm skulle kunna öka begripligheten. Det ena är att ytterligare tydliggöra rllfördelningen mellan plitiker ch tjänstemän samt öka plitikernas kunskap m den egna nämndens verksamhet. Ett enkelt förslag är att förlägga nämndsmöten hs lika verksamheter. Det andra är att satsa på kmpetensutveckling av nya chefer, tex med hjälp av ett intrduktinsprgram, för att nytillträdda chefer snabbare ska förstå sitt uppdrag ch få verktyg att hantera det. Vi ser flera mråden sm Alvesta kmmun skulle kunna utveckla för att öka känslan av hanterbarhet. Viktigast är att klargöra chefernas uppdrag ch ge rimliga förutsättningar för att fullgöra det. Vår uppfattning är att chefsuppdraget varierar kraftigt mellan förvaltningarna ch att det överlag verkar innehålla många lika slag av uppgifter sm inte alla är chefsrelaterade. Även förutsättningarna för chefskapet varierar tex vad gäller strlek på arbetsgrupp ch eknmi. Hanterbarheten trr vi ckså skulle öka m Alvesta kmmun utvecklade ett kmmunövergripande system för persnligt stöd till chefer. Hanterbarhet är den av KASAMs grundfaktrer sm är lättast för rganisatinen att påverka ch förändra vilket är psitivt ur utvecklingssynpunkt. 13

14 Meningsfullheten verkar hög bland Alvesta kmmuns chefer. Vår uppfattning är att de chefer vi träffat har ett starkt engagemang ch en drivkraft att leda, utveckla ch skapa en välfungerande verksamhet. En möjlighet för Alvesta kmmun att öka känslan av meningsfullhet är att frtsätta arbeta för ett öppet ch tillåtande klimat sm bygger på ett salutgent förhållningssätt samt att aktivt verka för att cheferna upplever att de har balans i livet. Vi trr ckså att det viktigt att skapa en teamkänsla bland cheferna. Det är nödvändigt att både ge möjlighet ch ställa krav på att cheferna möts kring ledarskap. Det är psitivt att meningsfullheten är hög bland Alvesta kmmuns enhetschefer eftersm den är kärnan i ett hållbart ledarskap. Organisatin Vi anser att grunden för ett hållbart ledarskap är att Alvesta kmmun är ch anses vara en attraktiv arbetsplats. Att arbeta för ett öppet ch tillåtande klimat med en gemensam värdegrund måste vara en första priritering för att få kmpetenta ch hållbara chefer. Att det finns utrymme för analys ch reflektin, både av verksamheten ch det egna ledarskapet är ckså en förutsättning. För ett hållbart ledarskap är det viktigt att chefens ansvar, befgenheter ch resurser matchar uppdraget ch ledningens förväntningar på resultatet. Flera av de intervjuade cheferna beskriver att chefsrllen har förändrats, breddats ch utvecklats över tid. Uppdraget måste vara hanterbart, därför anser vi att det behövs en gemensam diskussin kring vad sm ingår ch vad sm ska ingå i chefskapet. Ett hållbart ledarskap kräver ckså att man sm chef ska vara tillgänglig för sina medarbetare. Detta påverkas bla av persnalgruppens strlek varför detta ckså bör ingå i diskussinen. En nedskriven kmmunövergripande syn bör bli resultatet av diskussinen. För att få ett hanterbart chefsuppdrag anser vi att Alvesta kmmun bör införa ett övergripande ch accepterat system för att följa upp chefernas arbetstid. I intervjuerna framkm det att vissa av cheferna måste vara tillgängliga dygnet runt med anledning av att de har larmberedskap tex fastighets- ch SOS- alarm. Vi trr att kmmunen behöver se över dessa rutiner samt skapa en kvälls- ch helgberedskap för att avlasta cheferna. Av KASAMs tre grundfaktrer anses känslan av meningsfullhet vara viktigast. I intervjuerna framkmmer det att cheferna upplever störst meningsfullhet när de får ägna sig åt ledarskapet. Det är därför viktigt med tillgång till kntinuerligt stöd i lika frmer, tex administrativt stöd, eget persnligt stöd ch stöd i sakfrågr för att möjliggöra detta. Vi tycker att det administrativa stödet behöver breddas ch att samtliga förvaltningar ska ha lika str tillgång till det. Kmmunen behöver ckså utveckla kmmunövergripande praxis, plicy, riktlinjer ch handfasta råd. Även ett kmmunövergripande verksamhetsledningssystem trr vi skulle kunna bidra till att skapa stöd ch struktur. Ett verksamhetsledningssystem består bland annat av verksamhetens visiner, mål, handlingsplaner ch rutiner för att säkerställa arbetet. Ett av syftena med ett verksamhetsledningssystem är att bryta ner övergripande mål till den egna verksamheten ch på så sätt se sin del i sammanhanget ch få förståelse för helheten. 14

15 Det persnliga stödet behöver både tillskapas ch utvecklas. Det kan ske i frm av handledning, mentrer ch cachning. Att utnyttja ett persnligt stöd ska vara accepterat, eftersträvansvärt ch inbyggt i systemet. I både intervjuer ch i samtal med företrädare för näringslivet framkmmer den egna chefens betydelse för ett hållbart ledarskap. Alvesta kmmun bör därför satsa på chefsutveckling på samtliga nivåer. Våra gruppintervjuer blev ett frum för cheferna att mötas. Vi nterade att det direkt startade ett erfarenhetsutbyte där cheferna stöttade ch gav varandra råd. Alvesta kmmun har redan i dag chefsträffar sm kan fylla samma funktin. Vi anser därför att det är viktigt att Alvesta kmmun behåller ch utvecklar sina chefsträffar för att utnyttja den ptential sm kntinuerliga mötesplatser ger. Chefsträffarna trr vi är viktiga både för att känna samhörighet, kunna utbyta erfarenheter men ckså sm ventil ch stöd. En trend sm identifieras både av de intervjuade ch av företrädarna för näringslivet är att gränserna mellan privat- ch arbetsliv tenderar att suddas ut. För att Alvesta kmmun ska kunna bli en attraktiv arbetsplats är det därför viktigt att stötta cheferna att kmbinera arbete ch privatliv. Ett sätt är att uppmuntra nyttjandet av hushållsnära tjänster ch där det är möjligt även tillhandahålla dem. Det är ckså viktigt att skapa ett klimat där det är OK att bli avlastad för att rka vara en bra chef över tid. Ett hållbart ledarskap kräver att man fångar upp förändringar ch trender i samhället. Sm ett stöd till cheferna bör Alvesta kmmun utveckla en rutin ch ett arbetssätt för att kntinuerlig fånga upp ch diskutera hur ledningen ska förhålla sig till förändringarna ch trenderna. Persnligt För ett hållbart ledarskap är det viktigt att ingå i arbetsrelaterade ch privata nätverk. Alvesta kmmun kan sm arbetsgivare uppmuntra till detta genm att tillhandahålla mötesplatser för nätverk, tex chefsträffar, men även uppmuntra till samarbete med andra, tex jämförelsekmmuner. I intervjuerna diskuterades vikten av balans mellan arbete ch fritid. Det framkm att lika frmer av påfyllning är nödvändigt. Här nämndes bla lika hbbys. Däremt pratade ingen m friskvård i frm av fysisk träning, kanske berende på att vi fkuserade mer på balans i livet än träning. Både i intervjuer ch i diskussiner med företrädare för näringslivet framkmmer det att den persnliga drivkraften är en förutsättning för ett hållbart ledarskap. Det är därför viktigt att medvetandegöra ch matcha drivkrafter vid chefsrekrytering för att hitta rätt persn ch vid behv utbilda för att få rätt kmpetens. Ett led i att skapa en attraktiv arbetsplats kan vara att hitta alternativa karriärvägar för de med specialistkmpetens, så de inte måste bli chefer för att hitta nya utmaningar. På detta sätt kan Alvesta behålla viktig kmpetens i rganisatinen ch samtidigt satsa på lämpliga chefsämnen. För att tillvarata medarbetare med en persnlig drivkraft för ledarskap trr vi att det är bra att skapa en rekryteringsbas, så kallad chefspl, dit man själv kan anmäla sitt intresse för framtida chefstjänster. 15

16 Kmpetens/utbildning I alla intervjugrupper efterfrågas kmpetensutveckling, bl a intrduktinsprgram, allmän utbildning, specifik utbildning, ledarskapsutbildning samt verktyg för att upprätthålla balans i livet. Vi anser att ett kmmunövergripande intrduktinsprgram för nya chefer bör pririteras. Prgrammet bör löpa över 1-2 år ch vara mfattande, se bilaga 2. Efterfrågan på utbildning är str. Vi ställer ss frågande till hur mycket utbildning man kan tillgdgöra sig på krt sikt, med tanke på att man måste vara i verksamheten både för att msätta kunskaper ch för att leda densamma. För individen blir det därför viktig med en utbildningsplan på längre sikt. För rganisatinen är det viktigt att kntinuerligt erbjuda utbildningar. Enligt medarbetarenkäten är det enbart en tredjedel av cheferna sm anser att de har stra möjligheter att utvecklas sm chef på sin arbetsplats. Vare sig i medarbetarenkäten eller i våra intervjuer framkmmer det varför. Ett förslag är att utarbeta en individuell karriärplanering för alla chefer ch de i chefsplen. Ett annat är att möjliggöra för chefer att under en viss perid ta paus, prva att arbeta sm chef in en annan verksamhet eller med andra arbetsuppgifter. Vi trr att det behövs en central persnalresurs för att hålla i de mment sm krävs för att utveckla ch hålla i ett hållbart ledarskap, tex intrduktinsprgram, karriärplanering ch chefspl. Avslutande rd Sammanfattningsvis rekmmenderar vi Alvesta kmmun att verka för ett salutgent förhållningssätt skapa en hanterbar arbetssituatin för cheferna rekrytera rätt persn på rätt plats ge nya chefer kunskap ch stöd för att lyckas sm ledare stimulera ch utveckla befintliga chefer 16

17 Källr Teri Hanssn, A (2010) Salutgent ledarskap för hälssam framgång. Estland: Frtbildning AB Hlmberg mfl Utvärdering av prjektet hållbara chefer : Lunds universitet Jhnssn, J (1994) Långtidsfrisk: så skapas hälsa, effektivitet ch lönsamhet. Ekerlid förlag Lugn, A (2009) Lönsam, hälssam, lycksam : främjande ledarskap ch medarbetarskap. Petit, B & Olssn,H (1995)Mötespunkter. Smedjebacken: Mareld SKL mfl, Hållbara chefer en idéskrift m frskning- ch utvecklingsprjektet hållbara chefer SKL (2011)Chefer i kmmuner ch landsting SKL (2011) Förhppningar ch farhågr hs framtida chefer i kmmunerna Wästlund, A (1999) Sklan en arena för persnlig utveckling (1999) s Empiri Alvesta kmmuns medarbetarenkät Intervjuer med Alvesta kmmuns enhetschefer Intervjuer med representanter från SKL ch näringslivet; Ericssn, Cmbitech, RCC samt Inifrån ch utveckling AB. Muntligt ch skriftligt material från Mnica Ranstad 17

18 Bilaga 1 Intervjuer förutsättningar, kriterier ch frågeställningar Förutsättningar för intervjuerna Intervjuerna sker i gruppfrm. Antal grupper: 3 Gruppstrlek: 5-6 persner per grupp. 6 chefer bjuds in per grupp för att ha marginal vid eventuellt brtfall. Tidsåtgång: 2 timmar per grupp Dkumentatin: ljudinspelning Prcess: båda traineerna deltar i de tre gruppintervjuerna. En trainee är prcessledare/samtalsledare ch den andre är bservatör/reflektör. Prcessfrm för intervjun/samtalet är reflekterande team. Traineerna byter rller mellan de lika grupperna. Om behv finns att fördjupa materialet/resultatet från intervjugrupperna finns möjlighet att kmplettera med två individuella intervjuer. Kriterier för val av chefer till intervjugrupperna För att skapa dynamiska grupper eftersträvas Chefen ska idag vara enhetschef i Alvesta kmmun Jämn fördelning av män ch kvinnr Jämn fördelning av chefer med krt ch lång anställningstid i kmmunen Jämn fördelning av unga ch äldre chefer Blandade förvaltningar Urval av chefer Traineeprjektets beställare, Mnica Ranstad, sätter samman tre intervjugrupper med hjälp av urvalskriterierna. Övergripande frågeställningar för gruppintervjuerna Samtalet ska föras kring friskfaktrer för ett hållbart ledarskap över tid. Först diskuteras friskfaktrer i allmänhet ch sedan friskfaktrer för en föränderlig mvärld. För prcess/samtalsledaren finns frågr ch underpunkter för att säkerställa bredd/innehåll ch kvalitet i diskussinerna. Friskfaktrer i allmänhet Eftersökning av friskfaktrer: Vad behövs för att du ska kunna vara en bra chef ch kunna verka länge i din rll? Persnligt plan 18

19 Organisatin ch struktur (frmellt ch infrmellt) Kmpetens, utveckling, kunskap Vad av vanstående behv/friskfaktrer finns idag i Alvesta kmmun ch hur fungerar de? Vad av vanstående behv/friskfaktrer saknas eller skulle behöva utvecklas? Friskfaktrer för en föränderlig mvärld Hur gör du sm chef för att möta förändringar i samhället ch mvärlden? Vad behöver du sm chef för att möta förändringar i samhället ch mvärlden? Vilka förändringar tycker du dig se? 19

20 Bilaga 2 Verktygslåda Organisatin Alvesta kmmun sm attraktiv arbetsplats Salutgent förhållningssätt Värdegrundsarbete Öppet ch tillåtande klimat Psitivt förhållningssätt att ta hjälp, utnyttja stöd att göra fel att acceptera ch låta förändringsprcesser ta tid att duga - vara tillräckligt bra sm främjar inläsning, analys ch tankeprcess utrymme för analys ch tankeprcess se människan sm en helhet (jbb ch privatliv hänger ihp ch påverkar) balans OK med föräldraledighet ch vård av barn tillvarata individens intressen, styrkr, vilja ch glädje Skapa struktur för mvärlds- ch framtidsanalys för Alvesta. Fånga upp ch förhålla sig till samhällsutvecklingen. Vad får det för knsekvenser för ledarskapet? Hjälp ch stöd till cheferna att hantera förändringar. Kmmunövergripande chefsträffar med tema kultur/klimat Statushöjande arbete för kmmunen sm arbetsplats (tex extern kmmunikatin/ infrmatin, lönebildning) Organisatin Tydlig struktur/rllfördelning mellan plitiker ch tjänstemän Öka plitikernas kunskap m den egna nämndens verksamhet Tydlig chefsstruktur Tillgång till infrmatin Tillgång till infrmatin för att ta del av händelseutveckling på en högre nivå Infrmatin sm berör anställda ska vara lättillgänglig ch lättförståelig Hanterbar/ hållbar arbetssituatin Central diskussin m vad chefskapet ska innefatta Tydligt uppdrag/ arbetsbeskrivning/ förväntningar på chefsrllen Handlingsutrymme med tydliga ch rimliga förutsättningar för verksamheten (tex eknmi, antal medarbetare, sammansättning på grupp (yrken/utbildning) ch plitiskt uppdrag) Lagm arbetsmängd sm ger möjlighet till analys, utveckling, reflektin, inläsning Accepterat ch synbart system för arbetstid Beredskapsrganisatin för tex fastighetslarm, SOS 20