KANDIDATUPPSATS LEDARSKAP. En studie om ledarskapsstilar, ledares sätt att kommunicera och dess påverkan på arbetstillfredsställelse

Transkript

1 Psyklgi inriktning arbete, 180 hp KANDIDATUPPSATS LEDARSKAP En studie m ledarskapsstilar, ledares sätt att kmmunicera ch dess påverkan på arbetstillfredsställelse Linnéa Abrahamssn ch Hanan Hassan Psyklgi inriktning arbete 15 hp Halmstad,

2 LEDARSKAP 1 - En studie m ledarskapsstilar, ledares sätt att kmmunicera ch dess påverkan på arbetstillfredsställelse. Linnéa Abrahamssn ch Hanan Hassan Högsklan i Halmstad, Sektinen för Hälsa ch Samhälle, Psyklgi Sammanfattning Syftet med studien var att få fördjupad kunskap m sambandet mellan lika ledarskapsstilar ch kmmunikatin. Syftet var dessutm att få fördjupad kunskap m sambandet mellan ledarnas kmmunikatin ch medarbetarnas arbetstillfredsställelse. 114 deltagare besvarade ett frågefrmulär innehållande 51 påståenden m ledarskap, kmmunikatin ch arbetstillfredsställelse. Resultatet visade att samtliga ledarskapsstilar sm undersöktes hade ett psitivt samband med både kmmunikatin ch medarbetarnas arbetstillfredsställelse. Path-gal ledarskapet ch det relatinsrienterade ledarskapet hade ett starkare samband med både kmmunikatin ch medarbetarnas arbetstillfredsställelse än det resultatrienterade ledarskapet. Resultatet visade dessutm att samtliga undersökta typer av kmmunikatin hade samband med medarbetarnas arbetstillfredsställelse. Slutsatsen av den här studien är att det finns ett samband mellan ledarskap, kmmunikatinen ch arbetstillfredsställelse. Resultatet stämmer väl överens med aktuell frskning. Nyckelrd: Ledarskap, Ledarskapsstil, Path-gal ledarskap, Relatinsrienterat ledarskap, Resultatirenterat ledarskap, Kmmunikatin, Arbetstillfredsställelse 1 Kandidatuppsats i Psyklgi, HT 2013 Handledare: Tmas Berggren Examinatr: Tmas Berggren

3 LEADERSHIP 2 - A study regarding different types f leadership, leaders way f cmmunicating and their effect n jb satisfactin Linnéa Abrahamssn and Hanan Hassan University f Halmstad, Department f Health and Sciety, Psychlgy Abstract The purpse f this study was t gain in-depth knwledge f the relatinship between leadership styles and cmmunicatin. The gal was als t gain in-depth knwledge f the relatinship between leaders cmmunicatin and jb satisfactin. 114 participants answered a questinnaire cntaining 51 statements abut leadership, cmmunicatin and jb satisfactin. The results shwed that all leadership styles examined had a psitive crrelatin with bth cmmunicatin and jb satisfactin. Path-gal leadership and relatinship-riented leadership had a strnger crrelatin with bth cmmunicatin and jb satisfactin than the result-riented leadership. The results als shwed that all studied types f cmmunicatin were related t jb satisfactin. The cnclusin f this study is that there is a relatinship between leadership, cmmunicatin and jb satisfactin. The result is cnsistent with current research. Keywrds: Leadership, Leadership Style, Path-gal leadership, Relatinship-riented leadership, Result-riented leadership, Cmmunicatin, Jb Satisfactin 2 Bachelr thesis in Psychlgy, autumn 2013 Supervisr: Tmas Berggren Examiner: Tmas Berggren

4 1 I över ett sekel har begreppet ledarskap studerats (Hård af Segerstad, 2002; Flach 2006; Rbbins & Judge, 2010). Aktuell frskning har kategriserat in ledarnas lika beteenden i lika ledarskapsstilar (Rbbin & Judge, 2010; Olfssn, 2010; Flach, 2006). Ledarskapsfrskningen har studerat ledarnas sätt att kmmunicera, då kmmunikatin anses vara en nyckelfaktr till framgång för en ledare (De Vries, Bakker-Pieper & Ostenveld, 2009; Shaw, 2005; Aru, 2003). Ledarens uppgift är att få medarbetarna att uppnå de krav ch mål sm rganisatinen har satt, vilket sker genm kmmunikatin (Daft, 1999). Aktuell frskning har studerat ledarskapsstilar ch m ledarnas kmmunikatinssätt har någt samband med medarbetarnas upplevda arbetstillfredsställelse (Madlck, 2008; De Vries et al., 2009). Då begreppen ledarskap, kmmunikatin ch arbetstillfredsställelse är viktiga för en rganisatin är mrådet intressant att undersöka. Syftet med den här studien är att få fördjupad kunskap inm ledarskap, kmmunikatin ch arbetstillfredsställelse. För att få en fördjupad kunskap m ledarskapet kmmer frskning sm berör lika ledarskapsstilar studerats. I studien kmmer även ledarens sätt att kmmunicera studeras ch vad ledarens kmmunikatin har för betydelse vad det gäller arbetstillfredsställelse för medarbetarna. Ledarskapsfrskningens bakgrund Genm åren har begreppet ledarskap beskrivits ch definierats ur många lika synvinklar (Yukl, 2002; Rbbins & Judge, 2010; Flach, 2006; Jacbsen & Thrsvik, 2001). Definitinerna har beskrivits med utgångspunkt från bland annat egenskaper, beteende, interaktiner, inflytande samt rllrelatiner (ibid.). Stgdill (1974) beskriver det mångfasetterade begreppet ledarskap sm there are almst as many

5 2 definitins f leadership as there are persns wh have attempted t define the cncept (s.259). Definitinen av ledarskap har frskare bland annat beskrivit sm ledarskap är ett speciellt beteende sm människr utövar i avsikt att påverka andras tänkande, inställning ch uppförande (Jacbsen & Thrsvik, 2001, s. 473). Påverkan kan bestå i att exempelvis guida, strukturera samt främja aktiviteter ch relatiner i en grupp (Yukl, 2002; Jönssn, 2005). Intresset för att studera rganisatinskmmunikatin växte fram i början på talet (Hård af Segerstad, 2002). På den tiden såg rganisatinerna medarbetare sm maskiner istället för människr. På 1930-talet ändrades synen på medarbetarna. Organisatinerna började se medarbetarna sm medlemmar i rganisatinen. Betydelsen av ett bra arbetsklimat fick ckså en större betydelse i rganisatinen. Orsaken till den drastiska vändningen grundas i Eltn Mays experiment från år Experiment gjrdes på Hawthrn Western Electric i USA ch har fått namnet Hawthrn-effekten. Experimentets syfte var att göra förändringar i arbetsmiljön genm att förbättra belysningen. Frskarna undersökte sedan m den förbättrade belysningen gav ökad prduktivitet, vilket den gjrde. Dck räknade inte frskarna med att prduktiviteten skulle förbättras även vid förändrad belysning samt försämrad belysning. Orsaken visade sig ber på relatinerna mellan frskarna ch medarbetarna. Frskarna hade nämligen varit ute ch interagerat med medarbetarna för att försäkra sig m att medarbetarna skulle frtsätta delta i studien. I studien framkm sedermera att nyckeln till arbetstillfredsställelse hs medarbetarna ch hög prduktivitet grundas i gda relatiner mellan rganisatinen, ledningen ch medarbetarna. För en gd relatin mellan medarbetare ch ledning behövs kmmunikatin (Hård af Segerstad, 2002).

6 3 På 1940 ch 1960 talet började ledarskapsfrskningen fkusera på att studera ledarens beteendemönster (Flach, 2006). Tidigare ledarskapsstudier hade handlat mer m ledarens egenskaper (Rbbins & Judge, 2010). Egenskapsterier ch beteendeterier skiljer sig åt. Egenskapsterierna riktar in sig på att hitta en individ sm redan är en ledare medan beteendeterierna däremt inriktar sig på att lära individen att bli en ledare (ibid.). Frskning m ledarnas beteendemönster gjrdes under 1950-talet i bland annat Ohi ch Michigan (Flach, 2006). Studiernas syfte var att undersöka vilka beteendemönster hs ledaren sm gav en effektiv verksamhet. Med utgångspunkt i medarbetarnas upplevelse av deras ledares ledarskap kategriserades ledarnas beteenden in i lika ledarskapsstilar. Under 1980-talet ch framåt har frskningen sammankpplat ledarens betydelse i ledarskapet ch ledarens rll sm skapare av visiner samt engagemang i rganisatinen. På senare tid har ledarskapsfrskningen uppmärksammats i högre grad när det gäller ledarskapsprcesserna ch ledarens samspel med medarbetarna (ibid.). Ett av det främsta frskningsmrådet inm ledarskap handlar m lika ledarskapsstilar (Rbbin & Judge, 2010; Olfssn, 2010; Flach, 2006). Frskning m ledarskap har till str del kretsats kring att identifiera de mest effektiva ledarskapsstilarna. Dck har frskningen inte kmmit fram till vilken ledarskapsstil sm är bättre än den andra (ibid.). Den främsta rsaken till det berr på att ledarskapets effekter är situatinsbundna (Hersey, Blanchard & Jnsn, 1996). Terier m ledarskapsstilar inm ledarskapsfrskningen Teribildningen m ledarskapsstilar grupperas in i tre huvudmråden, den universella, den interaktiva ch den neuniversella terin (Flach, 2006).

7 4 I den universella terin, ligger fkus på ledarens beteendemönster (Flach, 2006). Utifrån det har lika beteendemönster kategriserats in i lika ledarskapsstilar (Olfssn, 2010). Ledarskapsstilarna har delats in i två dimensiner. I den ena dimensinen fkuserar ledaren mer på att påverka medarbetarna genm att ställa krav ch fkusera på resultat. I den andra dimensinen fkuserar ledaren på att påverka sina medarbetare genm att skapa delaktighet, engagemang ch en gynnsam arbetsmiljö. Utifrån de här dimensinerna har fyra lika ledarskapsstilar framträtt; beteendeanalytiskt ledarskap, ineffektivt ledarskap, resultatrienterat ledarskap samt relatinsrienterat ledarskap (ibid.). I det beteendeanalytiska ledarskapet fkuserar ledaren på långsiktiga resultat ch att skapa gda relatiner med medarbetarna (Olfssn, 2010). Det här ledarskapet fkuserar även på att få medarbetarna att vara delaktiga i verksamheten. De mål ch krav sm finns är tydliga ch utgår från medarbetarnas förutsättningar (ibid.). Det ineffektiva ledarskapet har en negativ påverkan på medarbetarnas arbetsmiljö ch arbetstillfredsställelse, vilket kan ber på att ledaren är tydlig, inte ställer några krav eller att medarbetarna inte får någn feedback (Olfssn, 2010). Den negativa påverkan kan ber på att ledaren har negativa egenskaper i sitt ledarskap (Hersey, et al., 1996). Negativa egenskaper kan vara att ledaren inte infrmerar, inte är deltagande, har svårt för att delegera eller upplevs inte vara trvärdig (ibid.). I det resultatrienterade ledarskapet fkuserar ledarna på att uppnå resultat (Olfssn, 2010; Ivancevich, Knpaske & Mattesn, 2008). Resultatrienterade ledare är ledare sm ställer höga krav, kritiserar medarbetarna. Om medarbetarna inte uppnår de resultat sm är satta, tas uppgifterna brt från dem. Vissa ledare använder till ch med övervakning för att se att uppgifterna blir gjrda på rätt sätt. Knsekvenser sm kan uppstå m ledaren bara fkuserar på resultatet är att

8 5 medarbetarna blir mtiverade samt att ljaliteten från medarbetarna minskar (ibid.). Enligt Olfssn (2010) kan knsekvensen av det leda till försämrad arbetsmiljö. I det relatinsrienterade ledarskapet fkuserar ledaren på att få medarbetarna att trivas på arbetsplatsen, genm att skapa gda relatiner, öka delaktigheten ch skapa en bra arbetsmiljö (Olfssn, 2010; Ivancevich, et al., 2008). Det innebär att ledaren trr på att delegera ut beslutsfattanden ch bistå med att tillfredsställa medarbetarnas behv genm att skapa en stöttande arbetsmiljö. Det sm dck brister i den här typen av ledarskap är att kraven inte är tydliga, brist på utmaning samt att ledaren även undviker negativa situatiner sm kan uppstå (ibid.). De interaktiva terierna berör inte bara ledarens persn- samt beteendemönster, utan tar även hänsyn till ledarsituatinerna eller medarbetarnas karaktäristiska (Flach, 2006). En interaktiv teri är situatinsanpassat ledarskap, sm innebär att ledaren anpassar sitt beteende utifrån medarbetarnas kmpetens ch mtivatin (Flach, 2006; Olfssn, 2010). Ledaren anpassar sitt ledarskap genm att delegera, styra, stödja eller cacha berende på situatinen (Olfssn, 2010). För att vara en effektiv ledare krävs ett situatinsanpassat ledarskap (ibid.). Ur det situatinsanpassade ledarskapet har flera mdeller ch terier utfrmats kring ledarens beteendemönster (Hersey et al., 1996). Hambletn & Gumpert (1982) ch Strack vn Schijndel & Burchardi (2007) menar att resultatrienterat ledarskap ch relatinsrienterat ledarskap ingår i Hersey & Blanchards teri m situatinsanpassat ledarskap. I en studie av Hambletn ch Gumpert (1982) deltg 159 ledare i en kvantitativ undersökning m Hersey ch Blanchards situatinsbaserade ledarskapsteri. Syftet med studien var att undersöka hur det situatinsanpassade ledarskapet används. Undersökningen gjrdes på hög- ch lågpresterande ledare. För att få fram vilka sm var hög- eller lågpresterande ledare gjrdes ett självskattningstest där ledarna först

9 6 fick skatta sig själva ch sedan fick medarbetarna skatta ledarna. De sm kategriserades in i högpresterande ledare hade både hög vilja ch förmåga att ta ansvar för sitt beteende. De sm kategriserades in i kategrin lågpresterande ledare ansågs däremt vara tvärtm, de var med andra rd inte lika intresserade av att ta ansvar eller hade inte förmågan att ta ansvar för sitt beteende. Studiens resultat visade att det inte spelade någn rll m ledaren var hög- eller lågpresterande när det gällde användningen av det situatinsanpassade ledarskapet. Det visade sig även att det inte fanns någn skillnad mellan hög- ch lågpresterande ledare i förhållande till hur de skattade sig själva sm effektiva ch flexibla i sitt ledarskap. Medarbetarna ansåg däremt att högpresterande ledare var mer effektiva ch flexibla i sitt ledarskap än lågpresterande ledare. Vidare framkm även att det fanns skillnader i hur ledarna tillämpade ett situatinsanpassat ledarskap. De ledare sm tillämpade situatinsanpassat ledarskap, genm att anpassa sitt beteende utifrån situatiner, betygsatte sina medarbetare högre i prestatin än de sm inte gjrde det (Hambletn & Gumpert, 1982). Path-gal terin är en situatinsanpassad mdell inm ramen för det situatinsanpassade ledarskapet sm utvecklats av Huse (1974; ref. i Flach, 2006; Hersey et al., 1996). Terin är uppbyggd med fyra mtivatinsrelevanta beteenden; styrande ledning, stödjande ledning, delegerande ledning samt prestatinsrientering (Flach, 2006; Nrthuse, 2000). De mtivatinsrelevanta beteendena syftar till att få effektiva ch engagerade medarbetare. Den styrande ledningen fkuserar på att klargöra målen ch arbetsnrmer för medarbetarna. I den styrande ledningen vägleds medarbetarna i hur arbetet bör utföras. Den stödjande ledningen tar däremt hänsyn till medarbetarnas egna målbilder genm respekt ch empati. I det delegerande ledarskapet fkuserar ledaren på att få medarbetarna att vara delaktiga i

10 7 verksamheten. Delaktigheten kan bestå i att medarbetarna har möjlighet att påverka verksamheten, genm exempelvis prblemlösning. Prestatinsrienterande ledare utmanar medarbetarna att prestera så bra sm möjligt. En prestatinsrienterad ledare förväntar sig med andra rd knkret handlande ch effektiva insatser från medarbetarna. Genm att mtivera ch stimulera medarbetarna antas en effektiv verksamhet skapas (ibid). I mdellen antas det finnas kpplingar mellan prestatiner, ansträngningar ch persnliga belöningar (Flach, 2006). Det innebär att medarbetarnas attityder eller beteende till arbetet är berende av knsekvenserna av arbetsinsatserna. Om resultatet ch belöningarna av arbetet upplevs tillfredställande är medarbetarna mer villiga till att anstränga sig i arbetet. För att det ska vara möjligt måste först ch främst ledaren vara accepterad av gruppen sm ledare (ibid.). De neuniversella terierna innehåller främst terier m transfrmativt ch karismatiskt ledarskap, vilket är några av de ledarskapsterier sm dminerar inm ledarskapsfrskning idag (Flach, 2006). Burns (1979; ref. i Tracey & Hinkin, 1998) var en av de första frskare sm definierade transfrmativt ledarskap ch kategriserade in den transfrmativa ledningen i två ledarskapsstilar. De här ledarskapsstilarna är transfrmativt ledarskap ch transaktinellt ledarskap (ibid.). Savanatha & Fekken (2002) menar att en transfrmativ ledare har en förmåga att mtivera medarbetaren att uppnå det möjliga. Orsaken berr på att ledarna är villiga att ta persnliga risker, är lyhörda ch visar känslighet till sina medarbetare. Ledarna är även duktiga talare samt idealistiska ch övertygade m sina visiner (Bass, 1990; ref. i Gill, Levin & Pitt, 1999). Transaktinellt ledarskap baseras på byråkratisk auktritet ch legitimitet i rganisatinen (Burns, 1979; ref. i Tracey & Hinkin, 1998). De här ledarna betnar

11 8 arbetsstandard, uppgifter ch uppgiftsrienterade mål. Transaktinella ledare förlitar sig på rganisatriska belöningar ch bestraffningar för att influera medarbetarens prestatiner berende på hur medarbetarna har utfört sina uppgifter (ibid.). Rbbins ch Judge (2010) menar att transaktinellt ch transfrmativt ledarskap är två förhållningssätt sm inte är mtstridiga, utan de här metderna kmpletterar varandra ch att transfrmativt ledarskap bygger på transaktinellt ledarskap. De bästa ledarna anses vara både transfrmativa ch transaktinella (ibid.). En annan ledarskapsstil sm tillhör de neuniversella terierna är karismatiskt ledarskap. Karismatiska ledare är fta innvativa, maktrienterade, ptimistiska samt energiska (Flach, 2006). Rbbins & Judge (2010) identifierar karismatiska ledare sm visinärer ch risktagare när det kmmer till dem själva. För att uppnå sina visiner uppvisar de fta extrardinära beteenden samt är känsliga för medarbetarnas behv (ibid.). Kmmunikatin ett verktyg i ledarskapet Flera frskare menar att kmmunikatin är en str del i ledarskapet, då ledaren till str del spenderar tid på att kmmunicera (Hersey, et al., 1996; Högström, Bark, Bernstrup, Heide & Skg, 1999; Daft, 1999; Aru 2003). Ledaren har sm uppgift att visa medarbetarna vilken riktning de ska arbeta mt genm att beskriva målen ch visinerna, mtivera, stötta ch knkretisera (ibid.). Kmmunikatin definieras sm en prcess där infrmatin, tankar ch känslr sänds mellan sändare ch mttagare (Daft 1999). Begreppet kmmunikatin härstammar från det latinska rdet cmmunicare ch betyder gemensam (Rsengren, 2000; Hård af Segerstad, 2002). Kmmunikatin innebär följaktligen att göra någt gemensamt ch att dela någt (ibid.). Individerna delar bland annat upplevelser,

12 9 bservatiner, reflektiner ch tankar (Hård af Segerstad, 2002). Kmmunikatinen kan vara både verbal ch icke verbal, skriftlig eller muntlig mellan två eller flera persner ch samtliga kmmunikatinssätt ingår i interpersnell kmmunikatin (Rbbins & Judge, 2010). Enligt flera frskare kan kmmunikatinsprcessen beskrivas utifrån åtta beståndsdelar; sändare, budskap, kdning, kanal, avkdning, mttagare, brus samt feedback/återkppling (Rbbins & Judge, 2010; Jacbsen & Thrsvik, 2001). Enligt Rbbins ch Judge (2010), Jacbsen ch Thrsvik (2001) ch Daft (1999) går kmmunikatinsprcessen till på följande sätt. Sändaren skickar ett budskap eller infrmatin. Det kan även vara en tanke eller en känsla. Budskapet är det sändaren kdar. Kdningen kan ske genm verbala eller icke-verbala signaler. Kanalen är själva vägen sm budskapet framförs med, exempelvis mail eller tal. Kanalen delas upp i frmell ch infrmell kanal. Den frmella kanalen är budskap sm kmmer från rganisatinen ch är främst arbetsrelaterade. Den infrmella kanalen är mer persnliga ch sciala budskap. Mttagaren är den sm tar emt budskapet genm att mttagaren kdar av budskapet. I kanalen kan det uppstå brus. Bruset är det sm kan störa klarheten i budskapet. Den sista beståndsdelen är feedback/återkppling ch är en viktig del för att veta m budskapet km fram på rätt sätt. Mttagaren är den sm sänder tillbaka feedback till sändaren, så att sändaren kan få reda på m mttagaren förstått budskapet eller inte (ibid.). Rbbins ch Judge (2010) beskriver kmmunikatin mellan ledare ch medarbetare sm uppåtgående ch nedåtgående kmmunikatinsriktningar. Den uppåtriktade kmmunikatinen sker från medarbetaren till ledaren, genm att ledarna får kunskap m medarbetarnas upplevelser av arbetsplatsen ch rganisatinen i allmänhet (ibid.).

13 10 Den nedåtriktade kmmunikatinen sker från ledare till medarbetare ch innefattar gemensamma mål, tillhandahålla instruktiner ch redgöra för plicyn inm rganisatinen (Rbbins & Judge, 2010). Nedåtriktad kmmunikatin kan även bestå av skriftlig kmmunikatin, beslut eller förändringar sm sker i rganisatinen (ibid.). Kmmunikatinsprblem i rganisatiner anses vara vanligt förekmmande (Jacbsen & Thrsvik, 2001). Kmmunikatinsprblemen kan ber på dålig kmmunikatin mellan ledning ch medarbetare. Orsaken kan ber på bristen av lyhördhet samt bristfällig infrmatin från ledningens sida (ibid.). Kmmunikatin anses vara en nyckelfaktr inm ledarskapet (Shaw, 2005; Aru, 2003). Med kmmunikatin kan medarbetarna förstå ledaren. Om medarbetarna förstår ledaren reduceras missförstånd ch knflikter förebyggs (ibid.). Aru (2003) menar att de lika kmmunikatinssätten sm ledaren kan använda sig av är feedback, lyhördhet ch utvecklingssamtal. Feedback definieras sm återföring ch är en viktig del i kmmunikatin. Feedback är ett hjälpmedel sm talar m för individen vad sm är bra, mindre bra ch vad sm kan förbättras. När feedbacken ges bör ledaren tänka på att vara knstruktiv ch ge feedbacken på ett psitivt sätt (ibid.). För att lyckas med arbetsuppgifterna är det en förutsättning att ledaren är en duktig kmmunikatör ch har kmpetens ch förmåga i att lyssna ch förhandla (Cushman & Craig, 1976). För att en ledare ska kunna ses sm en kmpetent kmmunikatör måste ledaren kunna dela ch hantera infrmatin på ett snabbt sätt, kmmunicera tydligt ch kncist på alla nivåer i rganisatinen samt använda sig av lika kmmunikatinskanaler (Shaw, 2005).

14 11 Daft (1999) skiljer på chefs- ch ledarskapskmmunikatin. Chefen är den sm har ett strt ansvar ch en central rll i en rganisatin. Chefen har sm uppgift att delge infrmatin genm att bland annat kmmunicera statistiska resultat ch beslut. Daft (1999) vidareutvecklade synen på ledarskapskmmunikatin. Ledaren ses sm en kmmunikatins champin. Kmmunikatins champin grundas av den kmmunikatin sm är väsentlig för att sträva efter visinerna i en rganisatin. Det kan vara genm lärande, prblemlösning, beslutsfattande ch strategier. Kmmunikatins champins använder sig av synligt ch symbliskt kmmunikatinsbaserade aktiviteter. Med kmmunikatinsbaserade aktiviteter menas att ledaren går runt till sina medarbetare ch ställer frågr, svarar på frågr ch lyssnar på dem. Visinen handlar inte bara m att hålla frmella tal eller mtivera människr. Det handlar även m att vara i framkant med att förstå medarbetarna när det gäller dag-till-dag interaktiner ch aktiviteter (Daft, 1999). I en kvantitativ studie där 279 ledare ch medarbetare deltg, från en statlig rganisatin, undersöktes vilka ledarskapsstilar sm var mer eller mindre kmmunikativa (De Vries et al., 2009). De ledarskapsstilar sm undersöktes var karismatiskt ledarskap, resultatrienterat ledarskap ch relatinsrienterat ledarskap. De kmmunikativa element sm undersöktes var; verbal aggressivitet, uttrycksfullhet, precisin, trvärdighet, stödjande samt argumentatin. Resultatet av studien visade att det karismatiska ledarskapet ch det relatinsrienterade ledarskapet huvudsakligen var kmmunikativa. Karismatiskt ledarskap ansågs vara kmmunikativt eftersm ledarskapsstilen indikerade ett starkt psitivt samband med de kmmunikativa elementen, trvärdighet ch stödjande. Karismatiskt ledarskap hade även psitiva samband med argumentatin ch precisin. Dck fanns ett negativt samband med verbal aggressivitet. Relatinsrienterat ledarskap visade ckså ett starkt psitivt

15 12 samband med stödjande kmmunikatin ch ett starkt negativt samband med verbal aggressivitet. Resultatet av studien visade även att det resultatrienterade ledarskap var mindre kmmunikativt än de andra ledarskapsstilarna, eftersm ledarskapsstilen indikerade ett starkt psitivt samband med verbal aggressivitet, sm är ett negativt kmmunikatinselement. Det resultatrienterade ledarskapet visade dessutm ha psitivt samband med trvärdighet ch precisin, sm är psitiva kmmunikatinselement (ibid.). Ledarens kmmunikatin ch arbetstillfredsställelse Många studier sm gjrts på ledarnas sätt att kmmunicera har haft sm syfte att undersöka vilken påverkan det har på medarbetarnas arbetstillfredsställelse (Madlck, 2008; Cetin, Karabay & Efes, 2012; Braun, Peus, Wesweiler & Freys, 2013). Arbetstillfredsställelse beskrivs av Spectr (1997), Rbbins ch Judge (2010) ch Lcke (1976), sm medarbetarnas attityder till arbetet ch definieras sm en psitiv känsla av ett arbete sm resulterar utifrån en utvärdering av arbetets egenskaper. I en studie med kvantitativ ansats ch där ett frågefrmulär användes, deltg 595 medarbetare samt 118 ledare (Miles, Patrick & King Jr, 1996). Syftet med studien var att undersöka fyra kmmunikatinsdimensiner mellan ledare ch medarbetare. De fyra kmmunikatinsdimensinerna var; psitiv relatinskmmunikatin, öppen kmmunikatin, negativ relatinskmmunikatin samt arbetsrelaterad kmmunikatin. Psitiv relatinskmmunikatin menas att ledaren strävar efter att få medarbetarna att kmma med förslag till rganisatinen, genm att bry sig m medarbetarna ch låta dem vara delaktiga i viktiga beslut. Öppen kmmunikatin innebär att medarbetarna får möjlighet till att kunna ifrågasätta ledarens instruktiner. Negativ relatinskmmunikatin innebär att ledaren förlöjligar ch kritiserar sina

16 13 medarbetare inför andra. I den arbetsrelaterade kmmunikatinen ger ledaren feedback till medarbetarna ch infrmerar m arbetsuppgifterna, reglerna ch målen sm finns i rganisatinen. Miles med kllegr (1996) studerade vad kmmunikatinsdimensinerna mellan ledarna ch medarbetarna hade för samband med medarbetarnas upplevda arbetstillfredsställelse. Resultatet indikerar att samtliga kmmunikatinsdimensinerna hade signifikanta samband med medarbetarnas arbetstillfredsställelse. De dimensiner sm hade starkast psitivt signifikanta samband med medarbetarnas arbetstillfredsställelse var psitivt relatinskmmunikatin ch arbetsrelaterad kmmunikatin. Öppen kmmunikatin hade ett svagt signifikant samband med medarbetarnas arbetstillfredsställelse medan negativ relatinskmmunikatin hade ett starkt negativt samband med medarbetarnas arbetstillfredsställelse (ibid.). Liknande studier har ckså kmmit fram till att ledarnas kmmunikatin har ett samband med arbetstillfredsställelse (Pl, 1997; Snhee, 2002). Shaw (2005) menar att ledare sm arbetar med hur de kmmunicerar ch arbetar på att bli mer effektiva i sin kmmunikatin kan öka arbetstillfredsställelsen hs sina medarbetare. Medarbetare med hög arbetstillfredsställelse har psitiva känslr ch attityder till sitt arbete medan en persn med låg arbetstillfredsställelse har negativa känslr ch attityder för arbetet (Spectr, 1997; Rbbins & Judge, 2010). Flach (2006) är inne på samma spår då han menar att arbetstillfredsställelse är den känslmässiga upplevelsen av arbetet, det vill säga hur individen trivs med sitt arbete. Arbete handlar inte endast m arbetsuppgifterna sm ska utföras utan inkluderar även interaktin med kllegr, chefer samt rganisatriska ch plitiska faktrer sm kan påverka arbetstillfredsställelsen hs individen (Rbbins & Judge, 2010). Spectr (1997) beskriver att arbetstillfredsställelse kan betraktas sm en glbal känsla eller en

17 14 knstellatin av attityder av lika aspekter av arbetet. De här aspekterna kan vara: arbetsvillkr, löner, förmåner, kmmunikatin, kllegr ch arbetsledning. Den glbala känslan ch aspekterna skiljs åt. Den glbala känslan är effekten av vad medarbetarna trivs eller inte trivs med på arbetet. Aspekterna är däremt det sm talar m vad medarbetarna gillar samt gillar med arbetet. Arbetstillfredsställelsen kan se lika ut berende på vilken aspekt det handlar m, exempelvis medarbetaren tycker m sina kllegr ch gillar sin lön (ibid.). Då det finns många lika aspekter av arbetstillfredsställelse delas aspekterna in i fyra kategrier sm sammanfattar dess innehåll; rganisatinsvariabler sm lönesystem ch arbetsledning, arbetsbetingelser sm innehåll ch arbetskrav, arbetsmiljö ch arbetsförhållanden ch den sista kategrin persnlighetskarakteristiska (Spectr, 1997; Flach, 2006). En kvantitativ studie med 225 medarbetare på turkiska banker visade att effektivt ledarskap ch medarbetares arbetstillfredsställelse är grundfaktrer för ett framgångsrikt företag (Cetin, et al., 2012). Vidare studerades lika ledarskapsstilar hs ledare; transfrmativt, interaktivt ch relatinsrienterat ledarskap, för att undersöka m det fanns ett samband mellan ledarskap ch arbetstillfredsställelse. Det sm framkm av studien var att en interaktiv ledarskapsstil tillsammans med kmmunikatins kmpetens hade en stark relatin till arbetstillfredsställelse medan ett transfrmativt ch relatinsrienterat ledarskap inte hade någt inflytande på arbetstillfredsställelsen (ibid.). Braun med kllegr (2013) gjrde en kvantitativ studie på 360 medarbetare ch ledare på ett tyskt universitet. Resultatet indikerade att transfrmativt ledarskap hade ett psitivt samband med medarbetarnas arbetstillfredsställelse (ibid.). I en kvantitativ studie av Madlck (2008) med 220 medarbetare utfördes, med syftet att undersöka sambandet mellan ledarnas kmmunikativa kmpetens,

18 15 ledarskapsstil ch medarbetarnas arbetstillfredsställelse. De ledarskapsstilar sm undersöktes var, resultatrienterat ch relatinsrienterat ledarskap. I studien använde Madlck (2008) sig av Shaws (2005) kmmunikatins element sm ingår i kmmunikativ kmpetens, lyhördhet, förmåga att delge ch ta emt infrmatin, förmåga att kmmunicera tydligt ch precist till alla nivåer i rganisatinen samt förmåga att använda sig av lika kmmunikatinskanaler (Shaw, 2005). Madlcks (2008) studie visade att det fanns ett signifikant samband mellan ledarnas kmmunikatins kmpetens ch de båda ledarskapsstilarna. Resultatet visade även att ledarnas kmmunikativa kmpetens hade ett psitivt signifikant samband med medarbetarnas arbetstillfredsställelse (ibid.). Syfte Syftet med föreliggande studie är att få fördjupad kunskap m sambandet mellan lika ledarskapsstilar ch kmmunikatin, samt få fördjupad kunskap m sambandet mellan ledarnas kmmunikatin ch medarbetarnas arbetstillfredsställelse. För att besvara syftet kmmer följande frågeställningar att undersökas: Finns det någt samband mellan ledarskapsstilar ch kmmunikatin? Finns det någn eller några ledarskapsstilar sm har ett samband med medarbetarnas arbetstillfredsställelse? Påverkar ledarens kmmunikatinssätt medarbetarnas arbetstillfredsställelse?

19 16 Metd Deltagare I studien ingår 262 medarbetare sm arbetar på en utbildningsförvaltning i en liten kmmun i södra Sverige. Urvalsmetden sm använts är ett tillgänglighetsurval. Antalet deltagare i studien var 114 st (N=114), vilket innebär ett brtfall på 56 %. Det här berdde delvis på fullständigt ifyllda enkäter samt att resterande valt att inte delta i studien. För att minska brtfallet skickades två påminnels ut till deltagarna. Av alla deltagarna svarade 105 på frågan kön, varav 13 % var män ch 87 % kvinnr. Åldersfördelningen varierade bland deltagarna ch 111 deltagare svarade på frågan m ålder, 14 % av deltagarna var mellan år, 40 % var mellan år ch resterande 46 % var 50 år eller äldre. Material För att besvara syftet har kvantitativ ansats använts. Undersökningen bygger på ett självadministrerat frågefrmulär med 51 påståenden (se bilaga 2). Påståendena har frmulerats utifrån Path-Gal Leadership Questinnaire (Nrthuse, 2000), QPS Nrdic (Dallner, Lindström, El, Skgstad, Gamberale, Httinen Ørhede, 2000), Jb Satisfactin Survey (Spectr, 1997), Leadership Style Questinnaire (Nrthuse, 2001; ref. i Madlck, 2008), Cmmunicatr Cmpetence Questinnaire (Mnge, Backman, Dillard & Eisenburg, 1982; ref. i Madlck, 2008). Infrmatinsfrågr har frmulerats fritt inm kategrin kmmunikatin. Till str del har påståenden från de använda frågefrmulären översatts från engelska till svenska. Enkäten inleds med fyra demgrafiska frågr rörande kön, ålder, arbetsenhet samt hur länge de arbetat på arbetsplatsen. Enkäten delas in i tre kategrier, ledarskap, kmmunikatin ch arbetstillfredsställelse. Ledarskap mäter de lika

20 17 ledarskapsstilarna, relatinsrienterat, resultatrienterat ch path-gal ledarskap. Kmmunikatin mäter kmmunikatinen mellan ledare ch medarbetare, feedback samt infrmatin. Arbetstillfredsställelse mäter medarbetarnas tillfredsställelse av arbetet utifrån lika aspekter. I enkäten används en likertskala med 5 svarsalternativ, stämmer helt, stämmer till str del, stämmer till viss del, stämmer till liten del ch stämmer inte alls. I svarsskalan används 1 sm det högsta värdet ch 5 sm det lägsta värdet, sammantaget innebär 1-2 högt värde, 3 medel ch 4-5 lågt värde. Ett högt värde i frågrna sm behandlar ämnet ledarskap betyder att medarbetaren är nöjd med ledarens ledarskapsstil. Ett högt värde på ämnet kmmunikatin tyder på att medarbetaren är nöjda med kmmunikatinen. Ett högt värde i frågrna tillhörande arbetstillfredsställelse betyder att medarbetaren är tillfredsställda på arbetsplatsen. Påståendena m ledarskap 1,6,7 är mfrmulerade ch har översatts från engelska till svenska ch är tagna från Nrthuse (2000). Ur Madlck (2008) har följande påståenden m ledarskap tagits ch översatts 3,4,5,8,9,11,10,12,13,14,15. Resterande påståenden 2,16,17,18,19 är tagna från QPS nrdic (Dallner et al., 2000). Kmmunikatinspåståenden 20,21,22,24,25,26,27,28 (Madlck, 2008) ch 23, från Nrthuse (2000) är tagna ch översatta från engelska till svenska i studiens enkät. Inm kategrin kmmunikatin är dessutm påståenden ställda kring infrmatin. Påståenden m infrmatin är frågrna 29,30,31 ch är egna påståenden sm inspirerats av Wheelan (2013) samt Spectr (1997). Inm kategrin kmmunikatin är påståenden ckså ställda kring feedback. Påstående 32 är tagen från Spectr (1997) ch har översatts från engelska till svenska. De sista påståendena inm feedback är frågrna 33, 34, 35 ch de är tagna ur Wheelan (2013). Den sista delen av enkäten

21 18 berör påståenden kring arbetstillfredsställelse frågrna 36,38,39,41,42,43,44,45,46,47 ch är tagna ch översatta från Spectr (1997). Påstående 37 är tagen från Persnalbarmetern (2005) ch påstående 40 är översatt ch tagen ur Csta ch McCraes NEO Persnality Inventry (Csta & McCrae, 1992b). Omvända påståenden är frågrna 24 ch 27 från kategrin kmmunikatin samt fråga 40 från kategrin arbetstillfredsställelse. Med mvända påståenden menas att ett högt svar på de här frågrna betyder lågt värde ch ett lågt svar betyder högt värde. Påståendena inm respektive grupp adderades för att få ett sammanfattningsvärde för gruppen. Frågr m resultatrienterat ledarskap innehåller påståendena 1,2,3,4,5. Frågr m relatinsrienterat ledarskap innehåller påståendena 6,7,8,9,10. Path-gal ledarskap berör påståendena 11,12,13,14,15,16,17,18,19. Kmmunikatin innehåller påståendena 20,21,22,23,24,25,26,27,28. Infrmatin berör påståendena 29,30,31. Feedback berör påståendena 32, 33, 34, 35. Arbetstillfredsställelse innehåller påståendena 36,37,38,39,40,41,42,43,44,45,46,47,48,49,50,51 (Se frågefrmulär i bilaga 2). Prcedur Via mail kntaktades den utvalda rganisatinens persnalchef på persnalavdelningen i en liten kmmun i södra Sverige, med en förfrågan m ett samarbete. En överenskmmelse träffades m att göra undersökningen på en av förvaltningarna. Tillsammans med förvaltningschefen bestämdes att författarna till den här studien skulle hålla ett möte med cheferna på förvaltningen. Cheferna blev infrmerade m studiens syfte samt vad sm skulle kmma att krävas av dem ch deras medarbetare. Syftet med mötet var att skapa ett samarbete med cheferna genm att få dem att infrmera medarbetarna m enkäten. Innan enkätundersökningen

22 19 genmfördes gjrdes en piltstudie med fem deltagare. Syftet med piltstudien var att kntrllera m deltagarna förstd frågrna samt att testa m den webbaserade enkäten fungerade. Vidare undersöktes hur lång tid det tg för deltagarna i piltstudien att genmföra enkäten. Efter att piltstudien gjrts krrigerades några få språkliga klarheter ch frmuleringar. Innan enkätundersökningen skickades ut fick deltagarna skriftlig infrmatin m studiens syfte, m författarna ch när själva studien skulle äga rum, genm förvaltningens hemsida. Enkätundersökningen gjrdes på medarbetarna på utbildningsförvaltningen. Enkätundersökningen ägde rum 25 nvember till den 2 december I mailet sm skickades med enkäten fick deltagarna ett infrmatinsbrev med en krt presentatin m syftet med studien, samt lika etiska förhållningssätt. Enkäten delades ut persnligen via mail med bifgat infrmatinsbrev samt länk till den webbaserade enkäten. Medarbetarnas svar km sedan in i ett sammanställt dkument till författarna via Ggle drive, ett webbaserat dkumentverktyg. Etik En studie ska ta hänsyn till etiken för att minimera risker för deltagarna (Mitchell & Jlley, 2012). För att minimera risker ska deltagarna infrmeras m studiens innehåll. Deltagarna ska dessutm infrmeras m att det är frivilligt att delta i studien, att deltagarnas svar behandlas knfidentiellt samt att de har rätt att avbryta sitt deltagande utan att ange skäl (ibid.). Med den här utgångspunkten infrmerades deltagarna i studien via ett infrmatinsbrev på förvaltningens hemsida. När enkäten mailades ut bifgades samma infrmatinsbrev igen, m syftet med undersökningen samt vilka villkr sm gällde. Deltagarna infrmerades även i mailet m att undersökningen var frivillig ch att svaren skulle behandlas knfidentiellt, vilket

23 20 innebär att ingen deltagare kan pekas ut persnligen. I mailet infrmerades även rätten till att hppa av studien när sm helst, utan att behöva ange skäl. Genm att författarna till studien valde en webbaserad enkät, går det inte att se vilka sm har svarat på vad på frågrna ch inga persnliga frågr kan kpplas till någn (Se infrmatinsbrev i bilaga 1). Analys När samtliga 114 enkäter var insamlade fördes alla svar över i det statistiska prgrammet SPSS 20. Prgrammet SPSS användes för att analysera det insamlade materialet. Pearsns krrelatinskefficient (r) användes för att mäta eventuella samband, det vill säga hur starka sambanden var mellan de vanstående variablerna (Brg & Westerlund, 2007). I den här krrelatinsstudien valdes ett signifikantvärde på För att ett samband skall anses föreligga får risken inte överstiga 5 % för att sambandet är slumpmässigt. För att få en genmsnittlig bild över deltagarnas svar på de samtliga variabler, beräknades medelvärde ch standardavvikelser av de lika indexen. För att beräkna reliabiliteten i de lika indexen användes ett Crnbach s alpha test. Testet används för att kntrllera att de valda påståendena inm ett indexmråde mäter samma sak. Resultat I tabell 1 har ett Crnbach s alpha test genmförts för att kntrllera de skapade indexens reliabilitet, vilket innebär att frågrna i ett index mäter samma sak. Ett värde över 0,70 anses indikera tillräckligt gd reliabilitet.

24 21 Tabell 1. presenterar ett crnbach s alpha test för att kntrllera frågrnas reliabilitet ch N är antalet frågr i respektive kategri. Crnbach s alpha N Relatinsrienterat.88 5 Resultatrienterat.83 5 Path-gal.92 9 Kmmunikatin.75 9 Feedback.90 4 Infrmatin.76 3 Arbetstillfredsställelse I tabell 1 framgår crnbach s alpha värdena för respektive index, vilket ger en tydligare bild på vilka index sm indikerar en gd reliabilitet. Frågemrådet sm berörde path-gal ledarskap ch feedback visade den högsta reliabiliteten med 0.90 eller mer. Ytterligare visar crnbach s alpha att både relatinsrienterade ledarskapsindexet ch resultatrienterade ledarskapsindexet har en hög reliabilitet. Kmmunikatinsindexet ch infrmatinsindexet är precis på gränsen av vad sm är reliabelt Indexet m arbetstillfredsställelse visade lägst reliabilitet, med 0.68, vilket är på gränsen till vad sm anses vara acceptabelt. I tabell 2 presenteras de bivariata sambanden mellan relatinsritenterat ledarskap, resultatrienterat ledarskap, path-gal ledarskap, kmmunikatin samt arbetstillfredsställelse.

25 22 Tabell 2. Samband mellan Relatinsrienterat ledarskap, resultatrienterat ledarskap, path-gal ledarskap, kmmunikatin ch arbetstillfredsställelse. N är antalet deltagare. N Rel Res Pg K At 1. Relatinsrienterat (Rel) Resultatrienterat (Res) ** - 3. Pat gal (Pg) **.607** - 4. Kmmunikatin (K) **.582**.772** - 5. Arbetstillfredsställelse (At) **.385**.639**.572** - *p>.05, **p<.01 Tabell 2 visar sambanden mellan de lika indexen. Tabellen visar att det finns signifikanta psitiva samband mellan kmmunikatin, arbetstillfredsställelse ch de lika ledarskapsstilarna. Resultatet visar att relatinsrienterat ledarskap ch path-gal ledarskap har ett starkare psitivt signifikant samband med kmmunikatin än vad resultatrienterat ledarskap har. Det visar även att ledarskapsstilarna path-gal ch relatinsrienterat ledarskap har en starkare psitiv signifikant samband med arbetstillfredsställelse än vad resultatrienterat ledarskap har. Det är dck svårt att uttala sig m sambandsskillnaderna är skilda från slumpen. I tabell 3 presenteras de bivariata sambanden mellan de lika grupperna av kmmunikatinsfrågr ch deras respektive samband med arbetstillfredsställelse.

26 23 Tabell 3. Samband mellan kmmunikatin, feedback, infrmatin ch arbetstillfredsställelse. N är antalet deltagare. N K Inf F At 1. Kmmunikatin (K) Infrmatin (Inf) ** - 3. Feedback (F) **.612** - 4. Arbetstillfredsställelse (At) **.601**.505** - *p>.05, **p<.01 Tabell 3 visar ett psitivt signifikant samband mellan kmmunikatin, feedback, infrmatin ch arbetstillfredsställelse. Resultatet visar att kmmunikatin mellan ledare ch medarbetare, infrmatin ch feedback har ett samband med arbetstillfredsställelse. Resultatmdell

27 24 Figur 1. Resultatmdellen van visar sambandet mellan ledarskapstilar, kmmunikatin ch arbetstillfredsställelse. Mdellen är egenkmpnerad av uppsatsförfattarna för att visa de samband sm resultatet visat. Diskussin I den här studien har syftet varit att få en fördjupad kunskap m sambandet mellan lika ledarskapsstilar ch kmmunikatin. Syftet var dessutm att få fördjupad kunskap m ledarnas kmmunikatin ch m det haft någt samband med medarbetarnas arbetstillfredsställelse. För att få en fördjupad kunskap m de här mrådena, har en genmgång av tidigare frskning genmförts. I resultatdiskussinen sm följer, kmmer det att föras en diskussin m enkätens resultat ch kpplingen mellan den ch tidigare frskning. I metddiskussinen kmmer styrkr ch svagheter kring det mätinstrument sm använts, i studien att göras. Resultatdiskussin En genmgång av lika teribildningar kring lika ledarskapsstilar har gjrts. Ledarskapsstilar inm den universella terin ch den interaktiva terin, har använts för att undersöka sambandet mellan ledarskapsstil, kmmunikatin ch arbetstillfredsställelse. Resultatrienterat ch relatinsrienterat ledarskap samt den situatinsanpassade ledarskapsmdellen path-gal valdes ut, med avseende på deras betydelse för kmmunikatin ch arbetstillfredsställelse. Resultatet från enkäten visade att samtliga ledarskapsstilar hade ett psitivt signifikant samband med kmmunikatin. Starkast psitivt signifikant samband hade relatinsrienterat ledarskap ch path-gal ledarskap, medan resultatrienterat ledarskap hade lägst psitivt signifikant samband med kmmunikatin.

28 25 Resultatet går delvis i linje med Madlcks (2008) studie sm beskriver sambandet mellan ledarskapsstilar ch ledarens kmmunikativa kmpetens. Madlcks (2008) resultat indikerade att relatinsrienterat- samt resultatrienterat ledarskap innehåller kmmunikativa element. Resultatet av tidigare studier visar att relatinsrienterat ledarskap är mer kmmunikativt än resultatrienterat ledarskap (Olfssn, 2010; Strack vn Schijndel & Buchardi, 2007; Ivancevich et al., 2008; De Vries et al., 2009). Resultatet i enkätstudien går väl i linje med tidigare frskning. Relatinsrienterade ledare anses vara mer kmmunikativa sm en följd av den relatin sm skapas mellan ledare ch medarbetare (Olfssn, 2010; Ivancevich et al., 2008). Resultatrienterade ledare kmmunicerar mer genm att förmedla krav ch mål i en rganisatin för att uppnå resultat (Olfssn, 2010). I enkätstudien visade resultatet att relatinsrienterade ledare var mer kmmunikativa än resultatrienterade ledare. Resultatet kan ber på att det resultatrienterade ledarskapet innehåller andra kmmunikativa element än vad det relatinsrienterade ch path-gal ledarskapet gör. Path-gal visar i enkätstudien någt högre psitivt signifikant samband med kmmunikatin än relatinsrienterat ledarskap. Det kan ber på att ledarskapsstilen sm ingår i en situatinsanpassad mdell, innehåller kmmunikativa element, vilket dessutm återfinns i både relatinsrienterat ch resultatrienterat ledarskap. I studien undersöktes m ledarnas ledarskapsstilar hade ett samband med medarbetarnas arbetstillfredsställelse. Samtliga ledarskapsstilar visade sig ha ett psitivt samband med arbetstillfredsställelse. De sm hade starkast psitivt signifikant samband med medarbetarnas arbetstillfredsställelse var path-gal ch relatinsrienterat ledarskap. Varför resultatet visade att path-gal ledarskapet hade ett starkare signifikant samband med arbetstillfredsställelse, kan delvis ber på att ledaren använder sig av belöningar utifrån medarbetarnas beteende ch attityder till

29 26 arbetet. Ledaren applicerar sitt ledarskap genm att mtivera medarbetarna i lika situatiner (Flach, 2006). Det kan ske genm att ledaren styr, klargöra mål, ger möjlighet till delaktighet samt att medarbetarna får stöttning genm uppmuntran. Medarbetare sm är nöjda ch trivs med ledarskapet presterar bättre ch får därmed hög arbetstillfredsställelse (ibid.). Relatinsrienterat ledarskap visade sig ckså ha ett starkt psitivt signifikant samband med arbetstillfredsställelse i studien. Det kan likt sambandet mellan ledare ch kmmunikatin ber på att ledaren arbetar på ledar- ch medarbetar relatinen. Resultatrienterat ledarskap visade sig däremt ha betydligt lägre samband med medarbetarnas arbetstillfredsställelse. Resultatet kan ber på att ledarens mål är att få arbetsuppgifterna gjrda, då ledaren ftast ställer höga krav på sina medarbetare. Att samtliga ledarskapsstilar hade ett psitivt signifikant samband med arbetstillfredsställelse behöver i sig inte ber på själva ledarskapsstilen, utan kan ber på de kmmunikativa element sm finns i de lika ledarskapsstilarna. Aktuell frskning har visat att ledarnas kmmunikatin har ett samband med medarbetarnas arbetstillfredsställelse (Madlck, 2008; Cetin, et al., 2012; Braun, et al., 2013; Pl, 1997; Snhee, 2002; Shaw, 2005). Enkätstudien visade ckså att ledarnas kmmunikatin hade ett psitivt signifikant samband med arbetstillfredsställelse. Kmmunikatinen delades in i tre index; kmmunikatin mellan ledare ch medarbetare, infrmatin ch feedback. Uppdelningen gjrdes för att få en mer fördjupad kunskap m ledarnas kmmunikatin ch dess påverkan på medarbetarnas arbetstillfredsställelse. Resultatet visade att samtliga kmmunikatinssätt hade ett psitivt samband med medarbetarnas arbetstillfredsställelse. Resultatet kan ber på att medarbetarna upplever att de har lätt för att kmmunicera med sin ledare. Medarbetarnas upplevelse

30 27 kan ckså ber på att ledarna ger gd infrmatin ch feedback. Det finns studier sm går i linje med den här enkätstudiens resultat. Miles med kllegr (1996) har gjrt en studie m kmmunikatin mellan ledare ch medarbetare. Den visade att psitiv relatinskmmunikatin samt arbetsrelaterad kmmunikatin hade psitivt samband med medarbetarnas arbetstillfredsställelse. Psitiv relatinskmmunikatin innebär att medarbetarna kan kmma med förslag till rganisatinen, genm att ledarna bryr sig m medarbetarna ch låter dem vara delaktiga i viktiga beslut. Den arbetsrelaterad kmmunikatin innebär att ledaren ger feedback till medarbetarna ch infrmerar m arbetsuppgifterna, reglerna ch målen sm finns i en rganisatin (ibid.). Den här studien visade att det fanns ett psitivt signifikant samband med ledarnas kmmunikatin genm ledar- ch medarbetarrelatinen. I studien framkm det dessutm att infrmatin ch feedback från ledarna hade ett psitivt signifikant samband med arbetstillfredsställelse. Medarbetarna upplevde att infrmatinen var psitiv för arbetstillfredsställelsen, vilket kan ber på att ledarna ger den infrmatin sm medarbetarna behöver för att kunna utföra sina arbetsuppgifter. Medarbetarna upplevde dessutm att feedback hade ett psitivt signifikant samband med arbetstillfredsställelse, vilket kan ber på att feedback från ledarna påverkade medarbetarnas prestatin ch utveckling i rganisatinen. Att ledare är kmmunikativa är ng en förutsättning för att en verksamhet skall fungera väl. Ledaren måste visa vägen för att medarbetarna ska veta vad de ska göra på sin arbetsplats. Kmmunikatinen kan däremt brista i många rganisatiner, avsett ledarskapsstil. En ledare sm inte kmmunicerar kan skapa r, ineffektivitet ch trivsel på arbetsplatsen.

31 28 Metddiskussin De vanligaste metderna sm används för att mäta kmmunikatin, ledarskap ch arbetstillfredsställelse har undersökts med kvantitativ ansats, så kallad survey metd (Madlck, 2008; De Vries et al., 2009; Miles, et al., 1996; Pl, 1997; Snhee, 2002). Då tidigare studier använt sig av kvantitativa frågefrmulär, inspirerades författarna till den här studien, att använda sig av liknande mätinstrument. De Vries et al. (2009) anser att genm att använda sig av flera mätinstrument kan resultatet bli begränsat, eftersm frågr från lika frågefrmulär kan leda till att variablerna inte mäter samma sak. För att undersöka reliabiliteten av frågrna tillhörande ett index användes ett Crnbach s alpha test. Testet visade att samtliga begrepp hade en hög reliabilitet (p>0,7), förutm arbetstillfredsställelse sm låg precis under gränsen ch kan vara en faktr sm påverkat resultatet. Orsaken till det kan ber på att alla frågr inte berör kategrin arbetstillfredsställelse. I den här studien har ett självadministrerat frågefrmulär använts, ett webbaserat frågefrmulär. Fördelen med metden har varit att författarna har kunnat nå ut till deltagarna på ett enkelt sätt samt få en större ppulatin. Metden valdes för att öka annymiteten. Nackdelen med den valda metden var att det gav ett brtfall på 56 prcent, vilket är högre än vad sm beräknas när ett självadministrerat frågefrmulär används. Brtfallet berdde delvis på fullständiga svar i frågefrmuläret. Orsaken kan dels ber på deltagarnas brist på intresse av att vilja delta, sjukdm eller tidsbrist. En annan rsak kan vara att författarna till studien inte vet hur deltagarnas arbetsmiljö ser ut ch vilka möjligheter deltagarna hade att besvara frågefrmuläret enskilt för att behålla sin annymitet gentemt kllegr. Intentinen från ledarnas håll var att få fram resultat på hur de kmmunicerade med medarbetarna ch vad det i sin tur gav för arbetstillfredsställelse, med syfte att kunna utveckla sitt ledarskap gentemt