Brus i kommunikationen

Transkript

1 Södertörns högskla Institutinen för eknmi ch företagande Företagseknmi Kandidatuppsats 10 päng Handledare: Karin Winrth Vårterminen 2006 Brus i kmmunikatinen Patricia Balazs Camilla Källbäck

2 FÖRORD Denna C-uppsats är skriven vid Institutinen för eknmi ch företagande på Södertörns högskla under våren Vi vill tacka vår kntaktpersn Jnas Danielssn ch respndenterna på Scania i Södertälje för att de tg sig tid att besvara våra frågr ch därmed gjrde denna undersökning möjlig att genmföra. Vi vill även tacka vår handledare Karin Winrth, men framför allt Bianca Britten-Austin ch vår seminariegrupp för alla synpunkter de tillhandahållit ss under arbetets gång. Stckhlm, maj 2006 Patricia Balazs ch Camilla Källbäck ii

3 SAMMANFATTNING En av grundstenarna för en framgångsrik mrganisatin är en väl fungerande kmmunikatin. För en effektiv förankring av en förändring hs medarbetarna bör kmmunikatinsprcessen innehålla så lite brus sm möjligt. Syftet med uppsatsen är att undersöka hur brus i kmmunikatinsprcessen kan försvåra implementeringen av en mrganisatin. Fallstudien har genmförts på en del av en inköpsavdelning på Scania i Södertälje. Vi har kmmit fram till i huvudsak tre brus i kmmunikatinen sm har försvårat implementeringen ch gjrt att mrganisatinen på Scanias inköpsavdelning tagit längre tid än beräknat. Det första bruset var att det engelska språket användes vid infrmerandet av mrganisatinen. Detta kan ha medfört att en del av budskapet inte nådde fram till alla medarbetare. Det andra bruset uppstd av att meddelandet sm gavs var tydligt ch kunde tlkas på flera lika sätt. Det tredje bruset uppkm när gruppcheferna kmmunicerade ut lika direktiv ch riktlinjer till sina medarbetare för hur arbetet skulle frtlöpa i ch med mrganisatinen. Våra resultat visar även på vikten av att använda rätt kanaler ch ge medarbetarna möjligheten till att ge feedback. iii

4 1 INLEDNING Bakgrund Prblemdiskussin Prblemfrmulering Syfte Avgränsningar Definitiner Dispsitin METOD Frskningsansats Undersökningsansats Metd för datainsamling ch litteraturstudie Intervjuguide Urval Genmförande av intervjuer Tillförlitlighet TEORI Kmmunikatin Kmmunikatinsprcessen Brus i kmmunikatinsprcessen Kmmunikatinskanaler Effektiv kmmunikatin Kmmunikatinsriktningar Organisatinsförändring Olika typer av förändringar Förändringsprcessens tre faser Kmmunikatin vid förändringsarbete Kmmunikatin under förändringsprcessen Kmmunikatin vid en mrganisatin Sammanfattning av terin Val av terier iv

5 4. EMPIRI Presentatin av fallföretaget Scania Omrganisatinen på inköpsavdelningen NAP på Scania Resultat från intervjuerna Kmmunikatinen under upptiningsfasen Kmmunikatinen under förflyttningsfasen ANALYS Kmmunikatinen under upptiningsfasen Kmmunikatinen under förflyttningsfasen SLUTSATSER Slutdiskussin LITTERATURFÖRTECKNING...29 BILAGOR Bilaga 1 Intervjuguider Bilaga 2 Cmmdityrganizatin at SN FIGURFÖRTECKNING Figur 1. Mdell av kmmunikatinsprcessen... 8 Figur 2. Barriärer i kmmunikatinsprcessen Figur 3. Kanalers förmåga att förmedla rik infrmatin Figur 4. Exempel på kmmunikatinsriktningar Figur 5. Fyra typer av förändringar Figur 6. Förändringsprcessens tre faser Figur 7. Effektiv kmmunikatin vid förändring Figur 8. Prduktinsenheter inm Scania Södertälje Figur 9. Mdell av kmmunikatinsprcessen v

6 1 INLEDNING Detta kapitel inleds med en bakgrund till uppsatsen samt en prblemdiskussin. Därefter följer syftet med uppsatsen, avgränsningar ch definitiner. 1.1 Bakgrund Dagens samhälle förändras snabbare än någnsin ch det blir allt viktigare för rganisatiner att följa med i denna utveckling. Det hävdas fta att rganisatiner behöver utveckla förändringsförmågan för att kunna överleva. 1 Genm att bara slå upp en tidning får man snabbt uppfattningen att förändring av ch i rganisatiner är ett vanligt fenmen. Organisatiner växer ch krymper, slås samman eller delas upp, läggs ner eller mdefinieras. För att kunna genmföra en förändring måste den förankras hs de medarbetare sm berörs av förändringen. En strategi för att uppnå acceptans för en förändring kan vara att medarbetarna är med vid utfrmningen av förändringen ch frtlöpande infrmeras m vad sm sker i rganisatinen. 2 Intern kmmunikatin används dagligen i rganisatiner ch den utgör en viktig del för att rganisatinen överhuvudtaget skall fungera. Den mfattar all infrmatin ch kmmunikatin inm arbetsplatsen såsm instruktiner, rdergivning, utbildning, löneförhandlingar ch skvaller med mera. De kmmunikativa förhållandena är av str vikt för en rganisatin, både för dess struktur ch rganisatinskultur såväl sm för dess resultat ch effektivitet. Därför utgör kmmunikatin ch infrmatinsspridning en grundläggande del av en rganisatins vardag. 3 Efter hand sm antalet kmmunikatinskanaler växer i ch med den mderna infrmatinsch kmmunikatinstekniken, ökar den förmedlade mängden infrmatin sm individen har att förhålla sig till. Idag är prblemet ftast inte bristen på infrmatin, utan bristen på system för att rdna ch strukturera infrmatinen Prblemdiskussin I dag har en ledare många kmmunikatinskanaler att välja mellan när han eller hn ska kmmunicera med sina medarbetare. Den kan vara muntlig på strmöten eller i ett samtal på tu man hand. Den kan även vara skriftlig i frm av rapprter, e-pst eller snabbmeddelanden på datrn. Ytterligare en kanal är att sätta upp infrmatin på en anslagstavla eller att infrmera i persnaltidningen. 5 Nyckeln till att sätta igång ett förändringsarbete heter kmmunikatin. 6 När en ledning beslutat m en förändring måste den förmedlas till medarbetarna så att de kan ta till sig infrmatinen ch genmföra förändringen på det sätt sm ledningen tänkt sig. Faktrer i 1 Jacbsen & Thrsvik Rendahl Larssn Jacbsen & Thrsvik Ibid. 6 Eriksn

7 kmmunikatinsprcessen att uppmärksamma kan exempelvis vara vem i ledningen medarbetarna vill få infrmatinen ifrån, m den ska kmma från närmaste chefen eller från den sm tagit beslut m förändringen. Budskapet bör vara utfrmat så att medarbetarna känner att de mfattas av förändringen. 7 Ett prblem sm kan uppstå är när ledningen skickar ut för mycket infrmatin, men inte kntrllerar att den har kmmit fram. 8 Tidpunkten för när infrmatinen m förändringsarbetet ska ges är en viktig faktr att ta hänsyn till för att undvika säkerhet ch ryktesspridning. Ibland kan det vara nödvändigt att infrmera att det för tillfället inte finns någn ny infrmatin. Infrmatinens väg ska helst innehålla så lite brus sm möjligt för att den ska kmma fram så snarlik den var när den skickades från ledningen. 9 I analyser av förändringsarbeten kan ett tydligt samband ses mellan kmmunikatin ch förändring. När förändringsarbeten misslyckas, är rsaken fta bristande kmmunikatin ch när det gått bra har ledningen fta ansträngt sig ch lagt ned tid på dialg med medarbetarna för att de ska ändra sin attityd ch sitt beteende ch vara med på tåget Prblemfrmulering Denna uppsats har fkus på implementeringen av en mrganisatin, det vill säga verkställandet av förändringen ch hur brus kan försvåra för implementeringsarbetet. Detta leder till följande prblemfrmulering: På vilket sätt kan brus i kmmunikatinsprcessen försvåra implementeringen av en mrganisatin? 1.4 Syfte Syftet med denna uppsats är att undersöka på vilket sätt brus i kmmunikatinsprcessen kan försvåra implementeringen av en mrganisatin. 1.5 Avgränsningar Uppsatsen kmmer att avgränsas till en rganisatin inm den privata sektrn. Denna undersökning avser inte att undersöka hela rganisatinen utan endast en del av en avdelning inm rganisatinen. Endast den interna kmmunikatinen inm avdelningen kmmer att undersökas ch inte företagets externa kmmunikatin med mvärlden. Inte heller den infrmella kmmunikatinen i frm av rykten ch skvaller med mera kmmer att undersökas. Uppsatsen avser inte att undersöka varför företaget genmfört förändringen eller resultatet av förändringen. 7 Balgun & Hpe Hailey Bruzelius & Skärvad Balgun & Hpe Hailey Högström

8 1.6 Definitiner Kmmunikatinsprcessen innebär att en avsändare skickar ett meddelande till en mttagare genm en kanal där mttagaren har chans att ge feedback till avsändaren. 11 Brus är störningar sm på ett negativt sätt stör kmmunikatinsprcessen ch sm leder till en mindre effektiv kmmunikatin. 12 Effektiv kmmunikatin definieras sm att mttagaren tlkar meddelandets innebörd på ett sätt sm stämmer väl överens med sändarens intentiner Dispsitin I kapitel ett presenteras bakgrunden, prblemdiskussin, prblemfrmulering, syfte med uppsatsen, avgränsningar ch definitiner. I kapitel två presenteras metden, där beskrivs vilka val sm har gjrts vid insamlandet av infrmatin, urval, tillförlitlighet m.m. I kapitel tre redvisas de terier sm använts i uppsatsen. I kapitel fyra presenteras det empiriska materialet sm samlats in med hjälp av intervjuer. I kapitel fem analyseras det empiriska materialet tillsammans med relevanta terier. I kapitel sex redvisas slutsatserna ch en slutdiskussin. 11 Jacbsen & Thrsvik Ibid. 13 Ibid. 3

9 2 METOD I detta kapitel presenteras uppsatsens tillvägagångssätt ch en redvisning för vilka metder sm har använts. 2.1 Frskningsansats Ett av de centrala prblemen inm vetenskapligt arbete är hur man ska relatera teri ch empiri. Det anges tre alternativa sätt sm kan användas; induktin, deduktin ch abduktin. Med en induktiv ansats kmmer frskaren först att undersöka verkligheten för att sedan stämma av det med terierna. Upptäcker frskaren skillnader mellan verklighet ch teri kmmer denne utifrån det eventuellt frmulera en ny teri. Det mvända gäller m frskaren arbetar deduktivt. Det deduktiva arbetssättet kännetecknas av att med utgångspunkt från allmänna principer ch existerande terier dra slutsatser m enskilda företeelser. Det tredje arbetssättet, abduktin, är en kmbinatin av induktin ch deduktin. 14 Abduktin används fta vid fallstudiebaserade undersökningar ch den utgår från empiriska fakta men avfärdar inte teretiska föreställningar. 15 Denna uppsats utgår från det abduktiva arbetssättet. Det finns flera lika tillvägagångssätt för att hantera insamlad infrmatin på, bland annat kvantitativa metder ch kvalitativa metder. Den kvantitativt inriktade metden innebär mätningar vid datainsamlingen ch statistiska bearbetnings- ch analysmetder 16 ch metden används fta vid strskaliga studier ch fkuserar på specifika faktrer. 17 Den kvalitativt inriktade metden innebär för det mesta verbala analysmetder av textmaterial 18 ch den används fta vid småskaliga studier ch ser till helheten snarare än till specifika faktrer. 19 Denna uppsats kmmer att präglas av den kvalitativa metden, då den ger möjlighet att se sammanhanget ch få djupare kunskap m det undersökta mrådet. 2.2 Undersökningsansats Det har blivit allt vanligare att använda fallstudier vid frskning, framförallt vid småskaliga prjekt. Frskaren fkuserar bara på en undersökningsenhet, eller vid enstaka tillfällen på ett fåtal undersökningsenheter. 20 En av fallstudiens stra fördelar är att den gör det möjligt för frskaren att belysa en speciell händelse eller företeelse ch gå på djupet för att försöka få fram de faktrer sm inverkar på händelsen. 21 Eftersm mrganisatiner är en kmplex prcess sm med fördel studeras mer ingående ch det faktum att uppsatsen inriktar sig på ett specifikt undersökningsbjekt gör att fallstudie varit den mest lämpade undersökningsstrategin för uppsatsens frågeställning. 14 Patel & Davidsn Alvessn & Sköldberg Patel & Davidsn Denscmbe Patel & Davidsn Denscmbe Ibid. 21 Bell

10 2.3 Metd för datainsamling ch litteraturstudie Primärdata är infrmatin sm frskaren själv samlar in för första gången, dvs. den finns inte tillgänglig sedan tidigare. 22 Uppsatsens primärdata har inhämtats genm persnliga intervjuer. Intervjuerna har skett med persner sm har direkt anknytning till fallet ch kunskap m det. Fördelen med intervjuer är att man kan erhålla djupgående ch detaljerad data, vilket ger frskaren värdefulla insikter. 23 Sekundärdata är sådan infrmatin sm samlats in ch tlkats i tidigare frskning, ch detta material kan vara färgat av andras föreställningar ch uppfattningar. Sekundärdata kan antingen användas sm den är eller bearbetas ytterligare. 24 Insamlandet av sekundärdata började med en litteratursökning i Södertörns högsklas biblitekskatalg Miks 25 ch i Stckhlms Universitets biblitekskatalg SUB 26 på Internet. Här användes sökrd sm brus, kmmunikatinsterier, kmmunikatinsprcessen, kmmunikatin ch rganisatinsförändring. Uppsatsförfattarna har även besökt Arbetslivsinstitutets biblitek för att även där söka efter lämplig litteratur. När uppsatsens författare läst in sig på litteraturen valdes därefter terier ut sm passade syftet med uppsatsen ch den ställda frskningsfrågan. En övergripande infrmatin m mrganisatinen på inköpsavdelningen på Scania gavs på ett möte med kntaktpersnen Jnas Danielssn den 26 april 2006, då även tillgång till material m mrganisatinen lämnades Intervjuguide Det avgörande för valet av att använda intervjuer för undersökningen var att samla in detaljerad infrmatin från ett mindre antal persner istället för att få mer ytlig infrmatin från ett strt antal persner. Uppsatsförfattarna valde att genmföra intervjuerna semistrukturerade för att det ger en viss flexibilitet på det sätt att man kan ställa följdfrågr ch respndenten kan utveckla ch fördjupa sina svar. 27 Frågrna i intervjuguiden, sm användes under intervjuerna, frmulerades utifrån de terier sm valts att använda i undersökningen. Vid knstruerandet av frågr var målsättningen att de inte skulle innehålla egna värderingar eller antaganden. 28 Uppsatsens författare strävade efter att frågrna skulle vara lättförståeliga i den bemärkelsen att det inte användes svåra eller främmande rd ch att de endast skulle innehålla en frågeställning per fråga Urval Ett subjektivt urval använder frskaren då denne redan har en viss vetskap m de människr eller företeelser sm ska undersökas, ch medvetet väljer ut dem sm anses ge den värdefullaste data. 29 Valet av rganisatin baseras på ett subjektivt urval då uppsatsförfattarna genm en persnlig kntakt på Scanias inköpsavdelning i Södertälje visste att en mrganisatin hade genmförts på det valda fallföretaget. Gemensamt med kntaktpersnen enades de m att intervjuerna skulle genmföras i de två grupper på avdelningen sm påverkats mest av mrganisatinen, eftersm de skulle kunna ge mest värdefull infrmatin 22 Dahmström Denscmbe Dahmström Denscmbe Patel & Davidsn Denscmbe

11 för undersökningen. Varje grupp på avdelningen består av en gruppchef ch ca ti inköpare. För de berörda medarbetarna innebar mrganisatinen förändrade arbetsuppgifter i frm av ett tydligare leverantörsansvar. För rganisatinen innebar förändringen en tydligare gränsdragning mellan lkala ch glbala inköp. Urvalet av intervjupersner baseras på ett snöbllsurval där urvalet bestäms genm en prcess där en persn hänvisar till nästa persn. 30 Inför intervjuerna gav kntaktpersnen namn på två gruppchefer sm sedermera kntaktades ch intervjuer bkades in. Gruppcheferna gav i sin tur ytterligare namn på fem inköpare ur de båda grupperna sm även de kntaktades ch bkades intervjuer med. Detta ledde till ttalt sju intervjuer, varav två gruppchefer ch fem inköpare. Utifrån det tilldelade antalet intervjupersner anser uppsatsförfattarna att sju intervjuer brde vara tillräckligt för att genmföra undersökningen, ch allt eftersm de sista intervjuerna närmade sig började svaren att upprepa sig ch en viss mättnad på infrmatin uppstd Genmförande av intervjuer Intervjuerna genmfördes under vecka 18 ch på Scania Syd i Södertälje, vilket är respndenternas arbetsplats. Varje respndent hade bkat ett knferensrum eller kntr där intervjuerna stört kunde genmföras. Intervjuerna tg cirka en timme ch ljudupptagning användes såväl sm kmpletterande skriftliga anteckningar. Svagheten med användandet av ljudupptagning är att respndenten kanske väljer sina rd nggrannare för rädslan att det de säger ska misstlkas m det skulle höras av fel persn. För att minska denna risk så har uppsatsens författare lvat respndenten dennes annymitet. Det insamlade materialet skrevs sedan rent direkt efter att intervjuerna genmförts då intervjun ch de icke verbala intrycken fanns färskt i minnet. Detta är viktigt för helhetsintrycket av intervjun ch respndenterna Tillförlitlighet Denscmbe menar att intervjuarna påverkar svaren från respndenten genm sitt sätt att uppträda under intervjutillfället, sättet man klär sig på ch andra persnliga symbler intervjuarna bär med sig. 31 I möjligaste mån har uppsatsens författare försökt att inte påverka respndenterna på någt vis när de besvarat frågrna de ställt genm att ha tänkt på val av klädsel ch språk för att kunna smälta in i miljön så mycket sm möjligt. Då mrganisatinen intrducerades drygt ett halvår innan denna undersökning genmfördes så fanns en risk att respndenterna inte skulle minnas precis allt. För att minimera den risken skickades intervjuguiden i förväg ch ett följebrev till respndenterna så att de kunde tänka tillbaka på den perid sm avsågs att undersökas. Att i förväg skicka intervjuguiden är i sig en risk för att respndenterna hinner förbereda sina svar så att de blir så plitiskt krrekta sm möjligt ch att det skulle leda till att uppsatsförfattarna missar vissa icke-verbala spntana reaktiner sm kan vara viktiga för att se hur respndenterna har upplevt mrganisatinen. Uppsatsförfattarna anser dck att det är viktigare att respndenterna minns hur det varit ch kan ge svar på de ställda frågrna. Annars finns risken att str del av intervjutiden går åt till att respndenten funderar tillbaka på mrganisatinen vilket kan leda till att uppsatsens författare inte får så mycket material sm de önskade att få. I följebrevet meddelades även respndenten m dennes annymitet vilket är ytterligare ett försök till att mtverka plitiskt 30 Denscmbe Ibid. 6

12 krrekta svar ch detta påpekades ännu en gång vid intervjutillfället så att respndenten kunde känna sig avslappnad ch tala öppet. Valet av respndenter grundar sig på ett snöbllsurval sm tidigare nämnts, vilket har gjrt att uppsatsförfattarna inte själva fått välja respndenter. I ch med detta finns en risk att uppsatsförfattarna endast fått respndenter sm cheferna tycker är följsamma ch sm sällan sätter upp mtstånd mt ledningens direktiv. Detta kunde mtverkas genm att respndenterna sm intervjuades ingår i de grupper sm blivit mest berörda ch haft mest diskussiner m mrganisatinen, vilket gör att de kan ha mycket att delge. 7

13 3 TEORI I detta kapitel presenteras de terier ch mdeller rörande kmmunikatin ch förändring sm är relevanta för de mråden sm ligger till grund för undersökningen ch analysen. 3.1 Kmmunikatin Mintzberg hävdar utifrån sin frskning att en ledare använder upp till 80 prcent av sin arbetstid till skriftlig ch muntlig kmmunikatin. Kmmunikatin är en av de viktigaste samrdningsprcesserna i rganisatiner ch gd kmmunikatin framhålls fta sm ett kännetecken för framgångsrika företag Kmmunikatinsprcessen Kmmunikatin kan beskrivas sm en prcess där en avsändare genm en kanal överför infrmatin till en mttagare, sm har möjlighet att ge feedback till avsändaren. 33 Det finns flera lika kmmunikatinsmdeller sm beskriver kmmunikatinsprcessen ch hur de grundläggande elementen är sammankpplade. Nedan följer en enkel linjär mdell: Avsändare Meddelande Kdning Kanal Avkdning Mttagare Brus Brus Brus Feedback Figur 1. Mdell av kmmunikatinsprcessen 34 Avsändare: en persn eller rganisatin sm sänder ett budskap. Meddelande: överföring av verbala (muntliga) ch icke-verbala (bild, krppsspråk) signaler. Kdning: utfrmningen av ett budskap för överföring. Innebär val av verbala ch icke-verbala signaler sm förmedlar meddelandet. 35 Kanal: en knkret förmedlingsväg sm kan vara muntlig i frm av ett samtal ansikte mt ansikte, telefnsamtal, e-pst eller kanalen kan vara skriftlig genm att en visuell infrmatin ges genm bilder, anslagstavla eller TV-skärm. Människan är i många fall den bästa kanalen. Avkdning: börjar när budskapet når fram till mttagaren, sm i sin tur översätter budskapet till sin egen begripliga frm. Mttagare: den/de individer sm mttar ch tlkar ett budskap. Feedback: ett budskap sm sänds tillbaka sm svar på det mttagna meddelandet. Ger den ursprungliga avsändaren en möjlighet till krrigeringar Kaufmann & Kaufmann Ibid. 34 Jacbsen & Thrsvik 2002, s Jacbsen & Thrsvik Kaufmann & Kaufmann

14 Brus: det sm på ett negativt sätt stör kmmunikatinsprcessen ch sm leder till en mindre effektiv kmmunikatin Brus i kmmunikatinsprcessen Den grundläggande kmmunikatinsprcessen kan se enkel ut när den framställs i en figur, men i verkligheten är brister ch avbrtt i kmmunikatinen ett prblem sm många känner igen. 38 Varje kmmunikatinsprcess består av tre kritiska faser då brus kan uppstå, enligt Jacbsen & Thrsvik (se även figur 1): När sändaren ska kda meddelandet Sändaren bör kda meddelandet så att mttagaren kan tlka det rätt. Prblem sm kan uppstå är att sändaren uttrycker sig på ett sätt sm inte väcker samma assciatiner eller inte inger förtrende hs mttagaren. Om inte innehållet i det verbala meddelandet stämmer överens med de icke-verbala signalerna i krppsspråket ch röstläget kan mttagaren få svårt att tlka meddelandet. 39 När meddelandet förmedlas genm den kanal sm sändaren valt Kanaler brukar skiljas åt berende m de kan förmedla muntlig respektive skriftlig infrmatin. Kanaler kan i lika hög grad nå fram till mttagaren ch de kan även ge begränsade möjligheter till feedback. 40 När mttagaren avkdar meddelandet Faktrer sm kan påverka hur mttagaren avkdar meddelandet handlar m mttagarens selektiva uppfattning ch mttagarens uppfattning m ch inställning till avsändaren. Kmmunikatinsprblem i rganisatiner kan även handla m att de anställda antingen får för lite infrmatin eller för mycket infrmatin ch därmed får prblem att strukturera infrmatinen. 41 Kaufmann & Kaufmann menar att brus, eller barriärer, knkret kan betyda allt från en läslig handstil, en trasig telefnsvarare till mttagarens dåliga humör. Bkens författare beskriver även barriärer sm är av psyklgisk art (se figur 2). Med selektiv perceptin menas att mttagaren tlkar budskapet utifrån sin egen synvinkel vid exempelvis en str infrmatinsmängd. Även icke-verbala signaler sm krppsspråket inverkar, liksm val av språk ch fackuttryck. Känslr kan resultera i brus för både mttagaren ch sändaren, till exempel kan en sändare sm ska förmedla en bekväm infrmatin göra det på ett mer psitivt sätt genm att tna ned de mindre bekväma sidrna av infrmatinen. Tidspress är en annan rsak till att budskapet förvrängs på vägen från sändaren till mttagaren, exempelvis kan en föreläsare med krt talartid ge studenterna intryck av att ett ämne är mindre kmplext än vad det egentligen är. Ju fler mttagare ett meddelande passerar genm dest mer ökar risken för att innehållet i meddelandet filtreras av varje mttagare på vägen Jacbsen & Thrsvik Kaufmann & Kaufmann Jacbsen & Thrsvik Ibid. 41 Ibid. 42 Kaufmann & Kaufmann

15 Budskapet sett från sändarens sida BARRIÄRER: FILTRERING AV INFORMATION SELEKTIV PERCEPTION SPRÅK KÄNSLOR INFORMATIONSMÄNGD ICKE-VERBALA SIGNALER TIDSPRESS Budskapet tlkat av mttagaren Figur 2. Barriärer i kmmunikatinsprcessen Kmmunikatinskanaler En aspekt att ta hänsyn till när människr ska kmmunicera är valet av kmmunikatinskanal ch dess förmåga att förmedla muntlig eller skriftlig infrmatin. Enligt mdellen bör kanalen väljas utifrån budskapets karaktär. Daft & Lengel s mdell (refererad i Jacbsen & Thrsvik) mäter graden av infrmatin richness, det vill säga hur bra kanalen kan förmedla rik infrmatin. För att en kanal ska förmedla rik infrmatin ställs tre kriterier: 44 - Kan kanalen överföra många signaler samtidigt? - Ger kanalen möjlighet till snabb återkppling? - Bidrar kanalen till att sändaren ch mttagaren kan vara persnliga ch anpassa meddelandet till varandra? Förmedlar rik infrmatin i liten grad Förmedlar rik infrmatin i hög grad Frmella rapprter Brev E-pst Telefnsamtal Videknferens Direkt samtal Figur 3. Kanalers förmåga att förmedla rik infrmatin 45 I mdellen bedöms skriftlig infrmatin sm minst rik infrmatin. Vid rutinmässig infrmatin sm interna rapprter eller liknande kan en kanal sm ger lägre grad av infrmatinsrikhet användas. Däremt bör en kanal med hög grad av infrmatinsrikhet användas, sm telefn eller direktsamtal, när det handlar m tvetydig ch icke rutinmässig infrmatin, då detta ger en snabb ch direkt återkppling. Dessutm ges möjlighet att 43 Kaufmann & Kaufmann 2005, s Jacbsen & Thrsvik Jacbsen & Thrsvik 2002, s

16 bservera hur avsändaren kmmunicerar med krppen ch andra icke-verbala signaler. Framväxten av IT har ökat antalet möjliga kmmunikatinskanaler. E-pst är ett exempel på kanal sm ligger i gränslandet mellan muntlig ch skriftlig kmmunikatin. Den är skriftlig, men fta muntlig till frmen ch den ger möjlighet till snabb återkppling Effektiv kmmunikatin Med en effektiv kmmunikatin menas att kmmunikatinsprcessen innehåller så lite brus sm möjligt ch att mttagaren tlkar meddelandet på det sätt sm avsändaren avsåg att säga. 47 Sjöquist benämner några kriterier för att uppnå en effektiv kmmunikatin. Budskapet bör vara angeläget för mttagaren. Budskapet måste ckså vara begripligt, eftersm människr är benägna att bara tr på det de förstår. Vidare måste budskapet vara övertygande ch kmma från en persn sm mttagaren har förtrende för. Slutligen bör budskapet anpassas till mttagarens förutsättningar ch kmma i rätt tid ch genm rätt kanal. 48 Klein menar att den mest effektiva kanalen är kmmunikatin ansikte mt ansikte, tack vare att den sker mgående ch dess interaktiva ptential. Den klargör tvetydigheter ch den ökar sannlikheten att sändaren ch mttagaren ansluter krrekt. Det är även det bästa sättet sm feedback kan användas på för att genast krrigera brister i kmmunikatinsprcessen. Men den största fördelen med kmmunikatin ansikte mt ansikte är möjligheten att plcka upp icke-verbala signaler medan interaktinen pågår. På så sätt kan även de emtinella aspekterna i kmmunikatinen tlkas, signaler sm annars skulle ha varit gömda. 49 En mer effektiv kmmunikatin fås m sändaren repeterar ett meddelande genm flera lika kanaler. Det ökar chansen att mttagaren kmmer ihåg budskapet samtidigt sm risken för att infrmatinen missförstås eller inte kmmer fram minskar. 50 I dagens teknlgiska samhälle används elektrniska kanaler sm e-pst ch intranät allt ftare. Ett prblem med denna typ av kanal är att infrmatinen inte alltid når fram eftersm mttagaren inte kan tvingas läsa meddelandena Kmmunikatinsriktningar Kmmunikatinen i en rganisatin kan ha flera riktningar ch den kan se lika ut berende på hur rganisatinsstrukturen ser ut. Kmmunikatinen kan vara vertikalt nedåt- eller uppåtriktad ch den kan vara hrisntell. 52 Den nedåtriktade kmmunikatinen går från ledare till medarbetare ch har sm funktin att vara vägledande ch styrande, enligt Katz ch Kahn (refererad i Kaufmann & Kaufmann). Den kan förmedla arbetsinstruktiner, prcedurer, inarbetning av mål ch feedback på prestatiner. En sådan kmmunikatin sker ftast genm stabsmöten eller brev. Även m en ledare har för avsikt att förmedla exakta besked till medarbetarna kan de både medvetet ch 46 Jacbsen & Thrsvik Ibid. 48 Sjöquist Klein Ibid. 51 Balgun & Hpe Hailey Kaufmann & Kaufmann

17 medvetet förvränga kmmunikatinen genm att hålla tillbaka, filtrera eller manipulera infrmatinen. Det är inte heller alltid så att medarbetarna uppfattar ledarens budskap på ett krrekt sätt. 53 Vid uppåtriktad kmmunikatin går infrmatinsflödet från de lägre nivåerna till de högre i rganisatinen. Uppåtriktad kmmunikatin är främst en återkpplingsmekanism sm vanligtvis innehåller den infrmatin sm ledarna behöver för att fatta beslut. Det kan handla m att förmedla lägesrapprter, idéer m förbättringar eller arbetsrelaterade prblem. Enligt författarna är det mycket viktigt att ledningen skapar en kultur sm inspirerar till uppåtriktad kmmunikatin, så att medarbetarna vågar lita på sina chefer. 54 När kmmunikatinen sker på samma nivå kallas den hrisntell kmmunikatin. Frskning visar att denna typ av kmmunikatin sker snabbare ch mer fta än de två övriga kmmunikatinsriktningarna. Även de möjliga förvrängningarna av budskap är färre vid den hrisntella kmmunikatinen. 55 Hrisntell kmmunikatin Annan mellanledare Ledning Mellanledare Medarbetare Uppåtriktad kmmunikatin: INFORMATION Nedåtriktad kmmunikatin: INSTRUKTIONER Figur 4. Exempel på kmmunikatinsriktningar Organisatinsförändring Förmågan till förändring ch förnyelse är viktig ch nödvändig för att rganisatiner skall upprätthålla sin långsiktiga effektivitet. Förändringar kan gälla lika saker, ha lika rsaker ch varaktighet samt vara av lika mfattning. Förändringar kan drivas fram av självinsikt eller av tvång utifrån Olika typer av förändringar Enligt Jacbsen & Thrsvik innebär förändring i många fall ett nytänkande, att man ska göra någt nytt. De menar att en förändring kan handla m någt av följande tre förhållanden: En förändring av uppgift, teknik, ch/eller mål ch strategi. Organisatinen hittar nya sätt att utföra existerande uppgifter på. 53 Kaufmann & Kaufmann Ibid. 55 Ibid. 56 Kaufmann & Kaufmann 2005, s Bruzelius & Skärvad

18 En förändring i rganisatinens struktur. Denna typ av förändring kan innebära förändringar i hur arbetsuppgifter delas upp ch samrdnas eller hur rganisatinen styrs. En förändring av rganisatinens kultur. Organisatinen ändrar sina antaganden, nrmer ch värderingar. Jacbsen & Thrsvik klassificerar lika typer av förändring genm att använda sig av några centrala dimensiner. Den första dimensinen beskriver hur mfattande förändringen är. En inkrementell förändring innebär att förändringen sker genm många små förändringar under en längre tid, medan en strategisk förändring inträffar när en rganisatin måste genmgå en radikal förändring på relativt krt tid. Den andra grundläggande dimensinen är m förändringen är praktiv ch bygger på förväntningar eller m den är reaktiv ch är en reaktin på någt sm redan har hänt, antingen i mvärlden eller internt i rganisatinen. Kmbinatinen av dessa dimensiner visar en tabell med fyra lika typer av förändring: 58 Inkrementell Strategisk Praktiv Finjustering Omrientering Reaktiv Anpassning Omvandling Figur 5. Fyra typer av förändringar 59 Finjustering betyder att rganisatinen förväntar sig att någt ska ske ch därför anpassar mindre delar av rganisatinen efter det. Anpassning innebär små förändringar sm är en reaktin på förändringar i mvärlden eller interna förändringar. Omrientering sker då rganisatinen genmgår mfattande mstruktureringar. Omvandling är stra förändringar sm måste genmföras för att rganisatinen ska överleva. 60 En mrganisering handlar fta m att förenkla kmmunikatinen ch göra ansvar ch befgenheter tydliga Förändringsprcessens tre faser Balgun & Hpe Hailey beskriver tre faser sm alla rganisatiner i förändring genmgår; upptining, förflyttning ch nedfrysning. Upptining handlar m att förbereda medarbetarna i rganisatinen för en förändring genm att göra dem medvetna m behvet av förändring. Att få rganisatinen ch dess medarbetare upptinade är lättare då företagets mgivning påverkar rganisatinen negativt ch resulterar i exempelvis minskad lönsamhet, än när mgivningen är stabil ch inte märkbart påverkar rganisatinen. Förflyttning är den fas då förändringen genmförs i rganisatinen. Under den sista fasen, nedfrysningen, stabiliseras de nya 58 Jacbsen & Thrsvik Jacbsen & Thrsvik 2002, s Jacbsen & Thrsvik Högström

19 åtgärderna ch blir till rutiner sm alla anställda i rganisatinen arbetar efter. Här måste ledningen se till att medarbetarna inte faller tillbaka i det gamla beteendemönstret. 62 Upptining Förflyttning Nedfrysning Figur 6. Förändringsprcessens tre faser Kmmunikatin vid förändringsarbete Många medarbetare utgår från att de kmmer att få det sämre inm företaget vid en rganisatinsförändring. När en förändringsprcess sätts igång är det därför viktigt att genm kmmunikatinen ge tydliga signaler m syftet med förändringen, att ange tidsplanen för förändringsarbetet ch presentera eventuella knsulter. Det är nödvändigt dels för att undvika nödig ryktesspridning ch dels för att skapa en gemensam bild av förändringen bland de medarbetare sm berörs av ch medverkar i förändringen Kmmunikatin under förändringsprcessen Kmmunikatins syfte kan variera berende på vilken fas förändringen befinner sig i. Under upptiningsfasen, sm går ut på att få medarbetarna red för förändringen, syftar kmmunikatin till att tina upp medarbetarna ch skapa förståelse för behvet av förändring. 65 Infrmatinen inför en förändring bör kmma muntligt ch förstärkas med skriftlig infrmatin sm man kan gå tillbaka till ch titta på senare. 66 Under förflyttningsfasen, då förändringen genmförs, går kmmunikatinen ut på att infrmera m medarbetarnas nya rller, få dem att anpassa sig till det nya ch att reducera säkerhet. 67 Kmmunikatinen bör under denna fas kmma regelbundet eftersm det är lika viktigt att tala m när någt händer sm att tala m att inget händer. 68 Vid nedfrysningsfasen infrmeras medarbetarna m vad sm har hänt ch hur arbetet ska frtskrida. 69 En effektiv kmmunikatin vid förändringar uppkmmer när förändringsledaren har anpassat valet av kmmunikatinskanal till mttagarens behv ch målet med kmmunikatinen, se (figur 7). En rik frm av kmmunikatin, sm fta är muntlig ch ansikte mt ansikte, krävs när förändringen är kmplex ch då medarbetarna behöver nå en djupare förståelse för hur de persnligen påverkas av förändringen. Vid rutinmässiga förändringar sm vid uppdateringar ch insikt räcker det fta med envägsriktade, skriftliga kanaler Balgun & Hpe Hailey Balgun & Hpe Hailey 1999, s Sjöquist Balgun & Hpe Hailey Segerfeldt Balgun & Hpe Hailey Segerfeldt Balgun & Hpe Hailey Balgun & Hpe Hailey

20 Rutin FÖRÄNDRING Kmplex Kmmunikatin ansikte mt ansikte Interaktiv, telefn eller videknferens TYP AV KANAL Skriftlig infrmatin sm e-pst, brev Infrmatin på, anslagstavla, nyhetsblad m.m. För detaljerad kmmunikatin skapar förvirring Enkel kmmunikatin för rutinförändringar EFFEKTIV KOMMUNIKATION Rik kmmunikatin för kmplexa förändringar För lite infrmatin leder till misstr ch brist på engagemang Figur 7. Effektiv kmmunikatin vid förändring 71 Det är inte säkert att kmmunikatin ansikte mt ansikte är tillräckligt. Det kan även kmma att krävas en mer praktisk kmmunikatin för att hjälpa medarbetarna att förbereda sig för de nya situatiner sm förändringen medför. Ett exempel är wrkshps sm ger möjlighet för medarbetarna att uttrycka sin r, få svar på frågr ch tlkningar ch dela med sig av prblem ch lösningsförslag. Frskning visar att detta är den mest effektiva frm av kmmunikatin vid förändringar. Ett krav är dck att kmmunikatören är påläst, entusiastisk, ch kan svara på medarbetarnas frågr. Ett alternativ kan annars vara att anlita extern specialutbildad persnal. 72 Balgun & Hpe Hailey påpekar att ett prblem med kmmunikatin kan vara att det en persn säger kan tlkas på ett helt annat sätt av den sm lyssnar. Vid kmmunicerande av en förändring är det av yttersta vikt att medarbetarna tlkar meddelandet på det sätt sm ledningen avsåg. För att minska risken för missuppfattningar har bkens författare tagit fram följande riktlinjer: 73 För att öka trvärdigheten av infrmatinen bör den kmma direkt från ledningen. Om inte kan det annars uppfattas sm bristande engagemang från ledningens sida. För att minska feltlkningar bör infrmatinen upprepas vid lika tidpunkter ch i lika situatiner. För att nå kmmunikatinens bästa effekt måste ledningen kmmunicera med medarbetarna vid rätt tidpunkt i gd tid innan förändringen ska genmföras. Ju senare kmmunikatinen sker, dest mindre tid får medarbetarna på sig att förbereda sig för förändringen, vilket i sin tur kan skapa säkerhet. Persnen sm kmmunicerar förändringen behöver själv ha mycket infrmatin, för att kunna svara på frågr från medarbetarna. Infrmatinen ska vara tydlig ch knkret så att medarbetarna inte har möjlighet att dra egna slutsatser eller spekulera m innebörden i infrmatinen. 71 Balgun & Hpe Hailey 2004, s Balgun & Hpe Hailey Ibid. 15

21 3.3.2 Kmmunikatin vid en mrganisatin Att förändra rganisatinen är det mest förekmmande exemplet på större förändring inm rganisatiner ch företag. På många företag genmförs en betydande förändring med några års mellanrum. Trts att en förändrad arbetsrganisatin inte är vanligt kan den leda till nödigt stillestånd. 74 Eriksn beskriver en möjlig arbetsmdell i tre steg för den interna kmmunikatinen vid en mrganisatin för att undvika en sådan situatin: Steg 1 Fakta m kmmande förändring Omrganisatinen börjar med att ledningen tar beslut m att studera lika alternativ till ny rganisatin. För att undvika rykten ch tlkningar bland medarbetarna, sm annars kan försvåra arbetet innan det har kmmit igång, måste den interna dialgen efter ledningens beslut ske medelbart. Kmmunikatinen bör kncentreras på fakta m rsaken till behvet av en förändrad arbetsrganisatin ch ge alla berörda en gemensam plattfrm för den frtsatta diskussinen. Den viktigaste frågan för medarbetarna att få svar på är Vad händer med mig?. Redan vid beskedet att en mrganisatin ska genmföras finns en risk att stra delar av företaget stannar upp ch tappar temp. Därför måste tiden från beslut m förändrad rganisatin till handling krtas ned så mycket sm möjligt. I detta stadium av mrganisatinen bör en str del av kmmunikatinen vara skriftlig eftersm den ger möjlighet att gå ned på djupet, ge lika persners syn på förändringen ch att förklara sambanden i bildfrm. Vid en muntlig dialg kan infrmatinen tlkas lika eller fakta kan missförstås. 75 Steg 2 Fakta m pågående prjekt Ledningen måste snarast möjligt kmmunicera vem sm leder arbetet med mrganisatinen. Medarbetarnas r minskar m någn de känner ch har förtrende för deltar i prjektarbetet. Att kalla in en knsult kan upplevas sm att ledningen myndigförklarar resten av rganisatinen. I detta skede bör kmmunikatinen vara inriktad på fakta m hur förändringen avses bli genmförd ch tidsplaner för beslut ch genmförande. Om ett beslutsdatum meddelas i förväg kan detta öka tryggheten bland medarbetarna ch ge en uppfattning m att ledningen driver mrganisatinen med fast hand. 76 Steg 3 Beslut ch genmförande När ledningen beslutat m den nya mrganisatinen frdras betydande kmmunikatinsinsatser för att stödja den nya rganisatinens struktur. Medarbetarna vill alltid ha förstahandsinfrmatin från sin närmaste chef. Möjligheter till dialg mellan medarbetarna stärks genm att kmbinera skriftlig dkumentatin, muntliga kanaler i frm av möten ch elektrniska kanaler för löpande uppdateringar. De fakta sm bör förmedlas är bland annat nytillträdda chefer ch nya medarbetare, den nya rganisatinsstrukturen ch dess knsekvenser, namn på nya enheter ch avdelningar, den närmaste tidens praktiska åtgärder samt att tydligt prfilera ledarskapet Eriksn Ibid. 76 Ibid. 77 Ibid. 16

22 3.4 Sammanfattning av terin Kmmunikatin är en prcess där en sändare överför ett meddelande till en mttagare, sm har möjlighet att ge feedback på meddelandet. Med en effektiv kmmunikatin menas att kmmunikatinsprcessen innehåller så lite brus sm möjligt. Brus gör att mttagaren inte tlkar meddelandet på det sätt sm avsändaren hade för avsikt att säga. Exempel på brus är val av fel kmmunikatinskanal, då mängden infrmatin är för mycket/för lite eller när psyklgiska faktrer sm selektiv perceptin inverkar. En effektiv kmmunikatin är av största vikt när en ledare ska kmmunicera ut en förändring till de medarbetare sm berörs av ch ska medverka till förändringen. En rganisatinsförändring kan ske genm flera små steg eller radikalt ch den kan bygga på förväntningar eller vara en reaktin på någt sm redan hänt. Kmmunikatinen vid en förändring bör se lika ut berende på vilken av faserna upptining, förflyttning ch nedfrysning förändringen befinner sig i Val av terier I analysen i kapitel fem kmmer i huvudsak fyra terier att ingå. Det är Jacbsen & Thrsviks Mdell av kmmunikatinsprcessen ch Kaufmann & Kaufmanns mdell Barriärer i kmmunikatinsprcessen, eftersm dessa visar på var ch hur lika brus kan störa kmmunikatinen. Balgun & Hpe Haileys mdell Förändringsprcessens tre faser används eftersm den visar på hur en förändringsledare måste anpassa kmmunikatinen efter vilken förändringsfas rganisatinen befinner sig i. Den sista huvudsakliga mdell sm ingår i analysen är Balgun & Hpe Haileys Effektiv kmmunikatin vid förändringsarbete, sm belyser vikten av att anpassa val av kanal till förändringen för att uppnå en effektiv kmmunikatin. Vidare kmmer även Katz & Kahns mdell Exempel på kmmunikatinsriktningar ch Eriksns Arbetsmdell i tre steg för den interna kmmunikatinen vid en mrganisatin att beröras i analysen, men i mindre grad. 17

23 4. EMPIRI I denna del ges en presentatin av fallföretaget ch resultatet från intervjuerna med gruppcheferna ch inköparna. 4.1 Presentatin av fallföretaget Scania Scania är en av världens ledande tillverkare av tunga lastbilar ch bussar. 78 På Scania i Södertälje finns huvudkntr, prduktutveckling ch flera prduktinsenheter, däribland inköpsavdelningen där fallstudien har genmförts. Scania i Södertälje har cirka 7500 anställda. 79 Inköpsavdelningen består av två enheter, Inköp AP (Autmtive Prducts) ch av Inköp NAP (Nn Autmtive Prducts), sm är den enhet där fallstudien har genmförts. Inköp NAP har ca 70 anställda. 80 Prduktutveckling Prduktin IT Eknmi Inköp Marknad Finans Inköp AP Autmtive Prducts (Lastbilskmpnenter) Inköp NAP Nn Autmtive Prducts Cmmdity Area Figur 8. Prduktinsenheter inm Scania Södertälje 81 Inköpsavdelningen NAP är uppdelade på två funktiner (se även bilaga 2): COMMODITY består av tre grupper; IT & Services, Investments & Supplies samt Lgistics. Dessa arbetar centralt på en glbal nivå, med inköp från leverantörer sm överstiger en miljn krnr per år. AREA består av grupperna DynaMate, Offices Sweden, Industrial System Sweden, Sales & Services Cmpanies samt Industrial Eurpe. De arbetar internt på en lkal nivå med inköp från leverantörer sm understiger en miljn krnr per år. I fallstudien har intervjuer genmförts med gruppchefen ch inköpare för en grupp vardera i Cmmdity respektive Area. Varje grupp består av en gruppchef ch ca ti inköpare ( a) 79 ( b) 80 Infrmatin från vår kntaktpersn Jnas Danielssn ( ) 81 ( ) 18

24 4.1.1 Omrganisatinen på inköpsavdelningen NAP på Scania Omrganisatinen berörde alla åtta grupperna inm Cmmdity ch Area, men hade mest påverkan på de två undersökta grupperna då deras arbetsuppgifter är gränsöverskridande mellan grupperna. Omrganisatinen på inköpsavdelningen NAP innebar för inköparna framförallt att de fick ett tydligare leverantörsansvar. Innan mrganisatinen bestd de två undersökta grupperna av både Area-inköpare ch Cmmdity-inköpare, numera är grupperna mer rendlade. Efter mrganisatinen arbetar alla inköpare sm tillhör Cmmdity med att ha ansvar för ch skriva avtal med de 700 största leverantörerna, medan Area-inköparna är de sm utför affärerna med respektive leverantör. För en del av inköparna innebar mrganisatinen andra arbetsuppgifter i frm av ett tydligare ansvar för färre respektive fler leverantörer ch vissa inköpare har fått skifta grupp ch gruppchef. Inga persnalneddragningar har genmförts i samband med mrganisatinen, snarare en expansin. Enligt Jacbsen & Thrsviks klassificering av fyra typer av förändring (se figur 5), anser vi att NAP:s mrganisatin är en anpassning, eftersm förändringen är en reaktin på den interna förändringen sm tidigare genmförts på den andra inköpsavdelningen, AP. 4.2 Resultat från intervjuerna Det insamlade materialet i undersökningen består av sju intervjuer fördelade på två gruppchefer ch fem inköpare. Gruppcheferna benämns sm Gruppchef 1 ch 2, ch inköparna sm Inköpare A-E. För inköpsavdelningen NAP (Nn Autmtive Prducts) har implementeringen av mrganisatinen inneburit en längre prcess än vad ledningsgruppen hade räknat med från början. Den startade i ktber 2005 ch var i maj 2006 ännu en pågående prcess. Anledningen till att det har tagit så pass lång tid är att ledningen från början ansåg att mrganisatinen endast skulle innebära en justering av dåvarande system ch anpassade kmmunikatinen därefter. Ambitinen var att ge infrmatinen på ett avdelningsmöte sm avdelningen har varannan månad ch sedan skulle grupperna få ett par månader på sig att ställa m till det nya arbetssättet. Gruppchef 1 uttrycker ledningsgruppens bild av hur mrganisatinen skulle gå till: Sett från min sida ch mina kllegr i ledningsgruppen så är det här en justering av rganisatinen, en ganska liten grej sm vi trdde att vi kunde sköta i farten med vänsterhanden. Efterhand insåg ledningen att mrganisatinen innebar en större förändring för inköparna än vad de hade räknat med Kmmunikatinen under upptiningsfasen Innan mrganisatinen på inköpsavdelningen NAP hade en mrganisatin genmförts på inköpsavdelningen AP (Autmtive Prducts). Ledningsgruppen, sm består av avdelningschefen ch åtta gruppchefer (däribland de två intervjuade gruppcheferna), hade 19

25 under våren 2005 diskuterat en liknande mrganisatin även hs NAP. Officiellt infrmerades inköparna på ett avdelningsmöte hösten 2005, men i praktiken visste många av inköparna redan innan avdelningsmötet att en förändring var på gång. I den ena undersökta gruppen hade gruppchefen några veckr innan avdelningsmötet diskuterat med sina inköpare ch låtit dem lämna synpunkter på vad en mrganisatin skulle kunna innebära för den egna gruppen. Denna kmmunikatin skedde i huvudsak på de gruppmöten sm gruppen har varje måndag. Beslutet m mrganisatinen presenterades av avdelningschefen tillsammans gruppcheferna på ett avdelningsmöte i ktber På avdelningsmötet närvarade hela avdelningen, cirka 70 persner, ch mötet hölls på engelska eftersm ett par medarbetare från Eurpa närvarade. Den kanal sm användes vid avdelningsmötet var muntlig i frm av att cheferna pratade till en PwerPint-presentatin. Bland annat visades en matris över Cmmdityrganizatin at SN (se bilaga 2). Matrisen skulle förklara gränsdragningen för vem av grupperna sm skulle göra vad samt ansvarsfördelningen mellan grupperna. De flesta inköparna tyckte att infrmatinen sm gavs då var tillräcklig. Samtliga inköpare ansåg att avdelningsmöte är en bra kanal att få infrmatin ifrån ch de ansåg att de fick infrmatinen från rätt persn. Inköpare D pängterar dck: Däremt skulle jag hellre se att man lade ner ännu lite mera kraft på infrmatinen på avdelningsmötena. Det är det enda tillfället sm hela rganisatinen har möjlighet att få samma infrmatin från samma källa, så det behöver bli lite tydligare. Efteråt när den nya ansvarsfördelningen skulle verkställas i praktiken menar alla de intervjuade att infrmatinen på avdelningsmötet inte hade varit tillräcklig eftersm den infrmatin sm gavs då, bland annat matrisen, kunde tlkas på flera lika sätt. Inköpare C säger: När man fick infrmatinen kändes det sm m man fått den infrmatin man ville ha, men sen efteråt kan man knstatera att det inte var på rätt detaljnivå. Gruppchef 2 håller med m att de redan på avdelningsmötet brde ha varit ännu tydligare, eftersm dennes grupp tidigare hade identifierat de prblem sm uppstd. Denne menar att kllisinerna under resans gång kunde ha undvikits m de från början gett klarare besked ch haft en enad uppfattning i ledningsgruppen. För att förtydliga vad mrganisatinen skulle innebära för respektive grupp hade ledningsgruppen inför avdelningsmötet tagit fram ett antal case sm inköparna fick arbeta med i grupper m sex-sju persner, för att sedan gemensamt diskutera resultaten. Casen användes för att förtydliga mrganisatinens syfte sm var att fördela Vem gör vad?. Även casen var utfrmade på engelska. Majriteten av inköparna ch de båda gruppcheferna tyckte att case är ett bra sätt att arbeta med ch att de klargjrde några av gränssnitten. Ett par av inköparna ansåg däremt att casen kunde ha varit fler, mer på detaljnivå ch mindre öppet för tlkningar. Att avdelningsmötet hölls på engelska är någt sm de båda gruppcheferna har uppfattat sm ett brus i kmmunikatinen. Gruppchef 2 förklarar: Även m vi alla trr ch tycker att vi klarar engelska så är det ett helt annat sätt att få lite kniviga uttryck på engelska. Och när allting är nytt, plus att det kmmer på ett annat språk, då tappar man ng en hel del av budskapet. 20

26 Gruppchef 1 menar ckså att språket kan ses sm ett hinder, men nämner även det faktum att ett strt frum på 70 persner gör det mer hämmat ch drar ned dialgen. Bland inköparna går åsikterna isär ifall det engelska språket är en nackdel när infrmatin ska ges. En del inköpare menar att de PwerPint-bilder sm visades talade sitt tydliga språk, medan andra trdde att en del inköpare kan ha missat delar av budskapet på grund av engelskan. Flera av inköparna påpekade att det finns persner med sm har lång erfarenhet, är väldigt kunniga ch inte för fram sina åsikter eller vågar ställa frågr på grund av språket. Inköpare E identifierar en anledning utöver engelskan till varför meddelandet var tydligt: Det kanske hade varit tydligare m ledningen hade förstått vårt dagliga arbete bättre än vad jag tycker att de gör nu. Samtidigt har inköparen förståelse för att det är svårt att kmmunicera ch vara tydlig när man måste ner till en mikrnivå ch titta på exakta fall Kmmunikatinen under förflyttningsfasen Månaderna efter avdelningsmötet skulle fungera sm anpassningsperid till den nya rganisatinen. När inköparna började arbeta enligt det nya sättet upptäckte de att meddelandet från avdelningsmötet hade varit tydligt eftersm grupperna tlkat infrmatinen lika, såsm ansvarsfördelning ch gränsdragning. Därför har implementeringen av mrganisatinen tagit längre tid än beräknat. Kmmunikatinen i grupperna tiden efter avdelningsmötet skedde till största del via e-pst ch genm gruppmöten en gång i veckan där inköparna kunde ge feedback på mrganisatinen ch framföra sina synpunkter till sin gruppchef. Feedbacken från inköparna handlade i huvudsak m hur matrisen skulle tlkas ch ansvarsfördelningen mellan grupperna. Det är denna matris sm är en rsak till diskussiner mellan grupperna. Inköpare E säger m matrisen: Den säger ju egentligen inte jättemycket tycker jag, den är öppen för tlkningar. Det är ju inte tydligt utan det är ju upplagt för diskussin. Både gruppchefer ch inköpare anser att gruppmöten ch e-pst är bra frum för att ge ch få infrmatin på eftersm det ökar möjligheterna till att ge feedback. För att förtydliga meddelandet från avdelningsmötet tillsatte ledningen en gränssnittsgrupp med representanter från varje grupp, sm tillsammans skulle klargöra gränssnittet mellan grupperna ytterligare. Inköpare A menar att tillsättandet av gränssnittsgruppen är ett tecken på att ledningsgruppen har tagit till sig feedbacken. Några av inköparna i den ena gruppen har varit drivande i arbetet med att ta fram ett gemensamt regelverk, då de kände att casen inte klargjrde de frågetecken sm uppstd. Detta regelverk arbetades först fram på gruppnivå ch sedan var det uppe på ledningsnivå, där man inte förrän relativt långt fram i prcessen tg del av regelverket ch förstd vikten av att förtydliga de detaljer sm regelverket mfattar. Vid tidpunkten för denna undersökning hade ledningen precis gdkänt det nya regelverket, men inköparna visste inte då från när det kmmer att börja gälla ch m det kmmer att hjälpa dem i deras arbete. 21