IT-STRATEGI OCH DIGITAL STRATEGI

Transkript

1 IT-STRATEGI OCH DIGITAL STRATEGI VARFÖR BEHÖVS EN DIGITAL STRATEGI? Alexander Mraitis, Camilla Spik, Dminika Wrblewska & Jacb Petterssn

2 Innehållsförteckning Sammanfattning Intrduktin ch bakgrund Strategi ch digital strategi Strategi sm begrepp Digital strategi sm begrepp Digital strategi kntra IT-strategi Nyttr med en digital strategi Strategisk planering Varför använda strategisk planering? Strategisk planering i relatin till digital strategi Förförståelsefasen Uppbyggnadsfasen Viktiga aspekter gällande arbete kring en digital strategi Organisatriska målmråden Metder för framtids- ch mvärldsanalys Scenariplanering PEST-analys SWOT-analys Avslutning

3 Sammanfattning Dagens samhälle präglas av en allt mer ökande digitalisering, behvet av att transfrmera sina arbetsprcesser digitalt ökar därav i samma takt. Med en digital strategi kan en verksamhet förbereda sig inför kmmande digitala förändringar då ett praktivt förhållningssätt leder till gda marginaler ch genmföranden för en verksamhet. Då vi i ett natinellt perspektiv är ledande inm digitalisering är det viktigt att frtsätta utvecklas. Därav är det betydelsefullt att ta fram nya strategier för att säkerställa att en verksamhets visin blir uppfylld. En strategi ämnar även utreda en verksamhets psitinering i förhållande till dess mvärld ch dess knkurrenter. En digital strategi utreder hur dessa strategiska mål kan uppnås med hjälp av digitala verktyg. Det är viktigt att förstå att en digital strategi skiljer sig från en IT-strategi. Till skillnad från en digital strategi talar inte en IT-strategi m hur teknlgierna ska användas utan behandlar infrastrukturen av IT i en verksamhet. En IT-strategi används ckså sm ett stöd för verksamheten, där en digital strategi istället är en förlängning av verksamhetsstrategin. Vidare ämnar den digitala strategin även belysa digitaliseringens betydelse samt hur ny teknlgi kan användas på nya sätt för att skapa strategiska fördelar mt dess mvärld samt förstå kunders ökande digitala behv. Vid ett framtagande av en digital strategi är en välutfrmad strategisk planering väsentlig. Den ämnar klargöra det arbete sm är behövligt för att utveckla strategin. En strategisk planering har klara framtida fördelar sm ligger till gd grund för att en senare strategi kan utfrmas. Då den strategiska planeringen granskar sin inre verksamhet men även dess mvärld är den av str betydelse för att rganisatinen ska få en överblick gällande vad deras strategi bör inbegripa. Det är viktigt att rganisatinen förstår sina mål ch sin visin för att veta vad dess strategiska planering bör inkludera. För att skapa denna förståelse är det av str vikt att rganisatinen granskar sina möjligheter i relatin till sin mvärld, vilket kan göras via en mvärldsanalys. Omvärldsanalysen kan utföras med hjälp av flera lika planeringsverktyg där scenariplanering, PEST-analys ch SWOT-analys utgör några av de mest erkända. Vid användning av dessa verktyg är det viktigt att förstå att de har lika fkusmråden vilket föranleder att användning av alla verktyg sm kmplement till varandra bidrar till en mer kmplett granskning. 2

4 1 Intrduktin ch bakgrund Sverige befinner sig i dagsläget på en ledande plats inm mrådet kring digital utveckling ch dess visin är att frtsätta utvecklas för att behålla sin psitin. För att kunna uppnå det målet är det nödvändigt att ta fram aktuella strategier för hur exempelvis verksamheter ch kmmuner behöver arbeta. Strategierna skall hjälpa till att uppnå de specifika krav sm finns för både reginal ch natinell nivå. Vidare kan en effektivisering ch utveckling av samarbetet mellan kmmuner uppnås med hjälp av en digital strategi då den kan användas sm ett gemensamt styrdkument i strävan efter att nå en högre grad av IT-mgnad. Genm digitalisering av prcesser kan arbetet i kmmuner effektiviseras ch därmed möjliggöra en högre kvalité av nytta, vilket gynnar både kmmunen ch dess medbrgare. Denna rapprt avser att besvara frågeställningen kring vad skillnaden mellan en IT-strategi ch digital strategi är samt metder för lika typer av mvärldsanalyser sm stöd för framtagning av en digital strategi. Uppdraget är frmulerat av Västsvenska kmmunalförbundets samrganisatin, Västkm. De arbetar på uppdrag av de fyra kmmunalförbunden i Västra Götaland, främst med utvecklingsfrågr. Dessa fyra är Bråsreginen Sjuhärads Kmmunalförbund, Fyrbdal Kmmunalförbund, Götebrgsreginens Kmmunalförbund ch Skarabrgs Kmmunalförbund. Västkms uppdrag är att biträda i arbetet med att utveckla samverkan mellan de 49 kmmuner i Västra Götaland samt mellan kmmuner ch andra länsrgan sm till exempel Västra Götalandsreginen eller Länsstyrelsen. Syftet med denna rapprt är att förklara begreppen strategi- ch digital strategi, hur en digital strategi skiljer sig från en IT-strategi samt vilka nyttr sm uppstår av en digital strategi. Vidare behandlas den första fasen av strategisk planering där fkus ligger på mvärldsanalys. Rapprten avslutas med exempel på metder sm kan användas för framtids- ch mvärldsanalys. 2 Strategi ch digital strategi En strategi behövs för att tydligt utreda var en verksamhet befinner sig samt vart den vill nå. Det är viktigt att förstå att verksamhetens visin ligger till grund för dess strategi men det är strategin sm tydligt beskriver hur man ska nå sin visin. Vikten av att ha en tydlig strategi samt numera även digital strategi i en rganisatin är någt sm fta diskuteras. Detta kapitel avser därmed att behandla begreppens definitin, vilket kmmer att ligga till grund för nästkmmande kapitel. 2.1 Strategi sm begrepp Strategi kan idag definieras sm en rganisatins framtida riktning ch handlingsmönster för att uppnå specifika mål. Begreppet används även för att beteckna en verksamhetsövergripande plan eller knkurrensstrategi, vars avsikt är att skapa ett eller flera långsiktiga samt övergripande mål. Vidare belyser strategi att en rganisatin i förhållande till mvärld, kunder ch knkurrenter måste psitinera sitt företag rätt inför framtiden. Strategi är valet av att utföra lika aktiviteter sm kan bevara ch tillhandahålla en ansenlig mängd knkurrensmässiga fördelar. Strategi kan beskrivas sm en mental övning ch kan ses sm ett perspektiv att granska mvärlden med för att anta nya verksamhetsutmaningar. 2.2 Digital strategi sm begrepp Det finns än så länge inte en bestämd definitin gällande vad en digital strategi är för någt. Det brukar dck beskrivas sm en plan för att uppnå en verksamhets mål med hjälp av digitala verktyg. En digital strategi ska alltså hjälpa en verksamhet med att förbättra dess prestatin, både med att fastställa nya 3

5 arbetssätt eller prdukter ch med att mstrukturera nuvarande prcesser genm brukandet av digitala resurser. Det är samtidigt en knkret artefakt sm det är ett kncept. Den digitala strategin ska tydliggöra en specifik plan sm verksamheten ska följa för att nå sina mål, men ckså klargöra vilken underliggande betydelse digitalisering har för verksamheten. Ofta talas det m digital transfrmatin när det kmmer till en verksamhets utveckling i digitalisering ch detta är relaterat till digital strategi, men det är i mfattningen de skiljer sig åt. Digital strategi fkuserar mer på teknlgin ch hur den kan användas för att verksamheten ska nå sina affärsmål. 2.3 Digital strategi kntra IT-strategi Medan de flesta verksamheter idag arbetar enligt en IT-strategi är det många sm saknar en digital strategi, alternativt skapat en sm inte är användningsbar. Det kan vara svårt att veta hur arbetet med en digital strategi skiljer sig från arbetet med en IT-strategi ch vad det är sm är viktigt att fkusera på i utfrmandet med en digital strategi. IT-strategi är ftast ett stöd för en verksamhet sm anger hur IT ska användas för att hjälpa verksamheten att nå det mål sm uttrycks i deras verksamhetsövergripande strategi. Det är vanligt att en IT-strategi fastställer vilka teknlgier sm ska köpas, var de ska användas ch vem sm har behörighet. Den fkuserar alltså mer på infrastrukturen av IT inm en verksamhet än vad en digital strategi ska göra. I en IT-strategi behandlas ftast IT sm en islerad resurs. En digital strategi syftar snarare på att hjälpa en verksamhet att utvecklas ch frdas i en värld sm blir alltmer digital. Om en IT-strategi täcker alla verksamhetsmråden sm innvatiner inm IT ch affärsprcesser samt både den interna ch den externa digitaliseringen skiljer den sig inte nämnvärt från en digital strategi. Ofta kmpletterar de varandra då IT-strategin anger hur saker ska göras ch den digitala strategin anger vilka saker sm ska göras. Där en IT-strategi används sm ett stöd för verksamheten ska den digitala strategin snarare vara en förlängning av själva verksamhetsstrategin, eftersm digitalisering förändrar verksamhetsprcesser ch därmed hela verksamheten. Digital strategi kallas fta ckså för Digital Business Strategy, vilket antyder att den på sikt kmmer att ersätta den traditinella verksamhetsstrategin. I dagsläget är det dck användbart att benämna den sm en digital strategi för att understryka ansträngningen sm behövs för att utvecklas sm ett digitaliserat företag. 2.4 Nyttr med en digital strategi När en verksamhet planerar att genmföra förändringar eller implementeringar är det viktigt att se över varför det är nödvändigt. Alltså att se över den nyttan sm kan uppstå ch vilka effekter sm sker efter att förändringen genmförts. För att resurser skall läggas på förändringar, är det viktigt att förändringen faktiskt genererar ett resultat sm gör det värt. Ingen nytta kan skapas utan att en förändring sker, men det ligger samtidigt alltid en risk i förändring sm alltid bör beaktas. Nytta kan innebära kstnadsbesparing, intäktsökning, kvalitativ nytta samt IT-nytta, berende på typ av förändring. Det finns många gda anledningar till varför det är bra att använda sig av en digital strategi: 1. Digital strategi hjälper till att bestämma de strategiska målen inm verksamheten, så kallade KPI:er (Key perfrmance Indicatrs). Målen behöver inte beskrivas på ett väldigt detaljerat sätt. Det viktigaste är att de delas inm verksamheten vilket hjälper att mer effektivt uppnå önskade resultat. 2. Strategi hjälper att definiera vilka resurser sm krävs för att uppnå de strategiska målen. Det ger en bättre helhetssyn över budgeten ch arbetet kan då fördelas så att bättre samarbete uppstår, vilket leder till snabbare måluppfyllelse. 4

6 3. Digital planering hjälper till med att kppla ihp lika delar av verksamheten. Genm att planlägga vad sm krävs för att uppnå resultatet kan de mråden sm behöver förändras definieras. Detta hjälper med att spara både tid ch pengar. Det finns många digitala verktyg sm kan nyttjas till ändamålet, därför är det fördelaktigt att ta reda på hur dessa kan användas inm verksamheten. 4. Att bedriva sin verksamhet på ett digitalt sätt hjälper till med att ha knstant kll över kunders behv ch hur teknlgin kan stödja med att tillmötesgå dessa. Digitala transfrmatiner möjliggör en bättre sammankppling mellan användare, data ch prcesser, samt att prcesserna blir mer kundanpassade. Nuförtiden är knkurrensen inm det digitala mrådet väldigt hög ch därför är det viktigt att ptimera samarbetet mellan de anställda för att maximera nytta. Digitala strategier möjliggör planering för hur anställda effektivt ska arbeta i grupp ch hur snabbt ska resultatet på arbetet synas. 5. En av de viktigaste aspekterna för verksamheten är dess kunder. Det är viktigt att kunna uppnå deras krav för att öka både psitiv kundkänsla samt deras ljalitet. Kunder försöker nå verksamheten genm lika kanaler ch det är väsentligt att möjliggöra det för dem. Både kunder ch verksamheter drar mycket nytta av att effektivt kunna kmma åt infrmatin. Det kan spara mycket tid ch pengar. 6. Digitala strategier hjälper ckså med att kunna skapa den trygga miljön för både kunder ch verksamheten. Det finns mängder tillgängliga säkerhetssystem sm hjälper med att skydda delade infrmatin. Att aktivt arbeta med nyttvärderingar sm rganisatin kan ge ett bredare perspektiv över m ch varför förändringen skall genmföras, samt att det ger underlag för att göra pririteringar samt att ta beslut. Genm att basera beslut på en helhetssyn när det kmmer till värdering, istället för att beslut enbart baseras på kstnadsaspekten, ger det en tydligare ch mer realistisk bild över det förväntade resultatet. 3 Strategisk planering Strategisk planering är en prcess med syftet att prducera innvativa ch kreativa idéer vars avsikt är att tjänstgöra sm en kärna i rganisatinens ramverk ch designa dess framtid. En strategisk planering kan direkt påverka en verksamhet på flera lika sätt. Den strategiska planeringen beskriver även det arbete sm görs för att utveckla strategin. Vidare avser den behandla tre frågeställningar gällande var verksamheten befinner sig idag, vart den önskar vara samt hur verksamheten kan ta sig dit. Följande avsnitt kmmer att redgöra för fördelar sm strategisk planering kan medföra i en verksamhet, digital strategi i relatin till en strategisk planering samt hur man kan arbeta enligt en digital strategi. Avslutningsvis kmmer kapitlet även skildra lika rganisatriska målmråden sm ligger till grund för att en gd strategi kan tas fram. 3.1 Varför använda strategisk planering? Styr verksamhetens framtid Det finns en betydande skillnad mellan att vara praktiv eller att vara reaktiv. Alla situatiner går inte att förutse men det kan i en verksamhet tas beslut ch därmed ageras utifrån förändringar på marknaden med ett slutmål i åtanke. Antingen är verksamheten ffer för rådande mständigheter eller så kan den via förberedelser ch planering nyttja mständigheterna ch därmed skapa strategiska fördelar. 5

7 Etablera verksamhetens riktning Definiera verksamhetens syfte ch etablera realistiska mål, vars bjektiva överensstämmande med uppdraget klart kan kmmuniceras till uppdragsgivare. Det här tillhandahåller en bas från vilken utveckling kan mätas, anställda kmpenseras ch avgränsningar fastställas för ett effektivt beslutstagande. Ta klka beslut i verksamheten Det är viktigt att kunna skilja på gda ch dåliga idéer. Utan en tydlig visin över vad sm ska uppnås eller vilket uppdrag eller syfte sm finns med att göra det så kan allt uppfattas sm en gd idé. Vilket prjekt ska det investeras i? Hur ska verksamheten investera sin tid? Att ha klarhet gällande vad sm ska göras, vad sm behövs ch hur verksamheten kmmer dit är behjälpligt för att fkusera begränsade tillgångar ch mänskliga resurser. Skapa livslängd i verksamheten Världsmarknaden ch industrier förändras snabbare än någnsin ch de företag sm inte har en stadig grund utan istället har förlitat sig på tur ch tillfälligheter kmmer trligtvis inte att närvara i framtiden. Data återspeglar att endast en av tre verksamheter i tppskiktet inm deras verksamhetsmråde kmmer att vara där inm fem år. Det är viktigt sm verksamhet att fkusera sina resurser på att skapa livslängd. Ökad lönsamhet ch marknadsandel Fkuserad planering ch strategisk planering kmmer att avslöja kundsegment, marknadsförhållanden ch prdukter samt tjänsteerbjudanden sm är i verksamhetens största intresse. Den strategiska planeringen utgör ett inriktat tillvägagångsätt mt marknader ch andra möjligheter genm att vägleda försäljningar ch marknadsansträngningar, distributin ch andra verksamhetsbeslut. Det kmmer slutligen innebära större lönsamhet samt en starkare marknadspsitinering. Unik differentiering: undvik knkurrenskraftig knvergens. Verksamheter har blivit så vana vid att studera deras knkurrenter ch deras best practice för att sedan försöka kpiera dem. Det leder till att det blir svårare att särskilja verksamheterna. De börjar alla se likadana ut med mindre skillnad i deras unika värde. Strategi innebär att det finns en unik skiljare sm kan särskilja en verksamhet från andra knkurrenter. Ökad jbbtillfredställelse meningsfullt ch fullt av syfte. Knsekventiellt är en av huvudrsakerna till att en anställd lämnar en rganisatin är brist på tillfredsställelse. Människr behöver ha mtivatin för att kmma till arbetet ch känna sig sm en del av ett arbetslag. Det har bevisats att anställda utgör den största källan för innvativa idéer. 3.2 Strategisk planering i relatin till digital strategi Vid arbete enligt en digital strategi är en strategisk planering av minst lika str betydelse. Till skillnad från en generell strategi sm fta är statisk måste en digital strategi vara dynamisk då digitalisering gör att mvärlden ständigt transfrmeras. Verksamheten måste kntinuerligt revidera den digitala strategin för att kunna agera mt förändringar i mvärlden. En digital planeringsprcess utgörs av två lika faser, nämligen förståelse ch uppbyggnad. Dessa faser består i sin tur av lika byggstenar. 6

8 3.2.1 Förförståelsefasen Under första fasen, förståelse, är det viktigt med kntrll ch fastställande av verksamhetsmål, kundbeteenden, knkurrenter samt existerande digitala tillgångar. 1. Förstå verksamhetsbjektiv För att det här ska kunna uppnås är det viktigt att det finns en klar ch tydlig bild över de verksamhetsmål sm finns gällande vart verksamheten är på väg samt vilken drivkraft sm kmmer vara av störst betydelse för framtida tillväxt. 2. Förstå verksamhetens närhet Vidare är det viktigt att verksamheter har en mer hlistisk förståelse av tilltänkta kunder ch deras digitala beteenden. 3. Studera ditt mtstånd Gällande knkurrens är det viktigt att verksamheten studerar mgivningen ch utvecklar metder för att mäta marknadsknkurrens. Att kunna jämföra digital prestanda samt digitala aktiviteter med sina knkurrenter är betydelsefullt för att kunna ligga i framkant i sin bransch Uppbyggnadsfasen Den andra fasen belyser betydelsen av en gd digital visin, digitala pririteringar, plattfrmar, taktiker, mätinstrument samt ansvarsmråden. 1. Digital visin En digital visin är ett framtidsrienterat uttalande med avsikt att belysa hur digitala kanaler ch teknlgier kmmer användas för att bedriva verksamhet. Att skapa en gd digital visin tar tid ch kräver flera iteratiner ch gtt samarbete i verksamheten. 2. Digitala pririteringar När verksamheten lierat sig med sin visin är det sedan viktigt att den mvärderar sina verksamhetsmål ch pririterar för kmmande år i ett digitalt perspektiv. Det är viktigt att verksamheten ställer sig frågan; Hur kan digitalisering hjälpa ss uppnå varje mål?. Efter att ha besvarat frågan är det viktigt med ett fkus på vad sm anses vara av störst betydelse ch utveckling av lika lösningsförslag sm kan bidra till måluppfyllelse. 3. Taktiker Det här är de faktiska digitala utförandena sm är direkt infrmerade av digitala pririteringar, sm ckså hjälper till vid skapandet av en digital plattfrm. Över tid så är det knstruktinen av dessa strategiskt guidande taktikerna sm slutligen kmmer hjälpa verksamheten att förverkliga sin digitala visin. 4. Metrik Varje långsiktig plan behöver ckså ett metriskt ramverk sm svarar på frågan; Hur kmmer prestatinsförmåga ch framgång mätas?. Likt pririteringarna ska frågan överlappa lika perspektiv i verksamheten för att undvika missvisande data. 7

9 5. Ansvarsmråden För att slutligen säkerhetsställa att en planering kan implementeras är det viktigt att ha en klar, delad förståelse för vem sm är ansvarig för vad. Klara riktlinjer eller en matris för ansvarsfördelning kan spara varje delaktig part sm är invlverad mycket frustratin. 3.3 Viktiga aspekter gällande arbete kring en digital strategi En digital strategi kan utfrmas på lika sätt ch skiljer sig berende på målen sm en verksamhet satt upp. För att säkerställa att strategin kan hjälpa verksamheten med att nå målen finns det vissa direktiv sm kan stötta arbetet med att utföra en digital strategi. Några av dessa tas upp i följande avsnitt. Behv av kntinuerlig revidering Den digitala strategin ska sm tidigare nämnt vara inkluderad i verksamhetsstrategin ch inte ses sm ett separat dkument. Felet sm många gör är att ta fram en digital strategi för att sedan inte återvända ch följa den. Många verksamheter följer den digitala strategin nga, men håller den statisk utan att göra förändringar i den. Detta är ckså en bristfällig metd eftersm en digital strategi ständigt måste granskas ch marbetas vid behv då digitaliseringen ständigt utvecklas ch förändras. Därför bör det i en digital strategi vara tydligt hur fta den ska revideras. Verksamhetsöverskridande samarbete En digital strategi ska få alla digitala kanaler att samverka ch ge ett hlistiskt perspektiv över de lika digitala prcesserna för att stödja infrmatinsutbyte mellan lika avdelningar. Annars kan risken med att avdelningar arbetar islerat uppstå, vilket genererar en str mängd arbete sm inte ger någt värde ch därmed inte heller hjälper företaget att nå målen sm satts upp. Förstå verksamhetsbjektiv Till att börja med är det viktigt att definiera vad det är verksamheten vill åstadkmma med sin digitala strategi, den måste stämma överens med verksamhetens övergripliga mål sm angivits i verksamhetsstrategin. Frågan är därmed vilket huvudsakliga mål den digitala strategin ska hjälpa verksamheten med att nå. Studera befintliga strategier både i ch utanför verksamheten För att bestämma KPI:er hjälper det att analysera tidigare strategier, både misslyckade ch framgångsrika, för att få en klarhet över vilka KPI:er sm är viktiga för verksamheten. Även knkurrenters strategier ska analyseras, det finns till exempel verktyg för att ta reda på vilken SEOstrategi (Sökmtrptimering) andra verksamheter använder. Detta görs för att ta reda på vilka sökrd sm genererar mest trafik till deras hemsidr. Förstå din målgrupp Vidare är det viktigt att förstå sin målgrupp, vad de har för behv, vilka kanaler de använder ch hur de använder dem. En användbar metd för att göra detta är att ta fram lika persnas sm representerar målgruppen. Dest mer utvecklade persnas dest mer användbart. Demgrafisk infrmatin sm ålder, kön etc. bör kmpletteras med djupare behv, både medvetna ch medvetna. Detta gör det enklare att välja vilka plattfrmar ch teknlgier sm är mest lämpade för den digitala strategin. Är målgruppen varierad bör även plattfrmarna variera. Ta reda på hur lika målgrupper ftast använder sig av digitala kanaler, vilka sciala plattfrmar de föredrar ch i vilket syfte de lika kanalerna används. 8

10 Fastställ befintliga resurser Det är även viktigt att fastställa vilka resurser sm är tillgängliga för verksamheten att nyttja i arbetet med den digitala strategin. Se över hur str del av budgeten sm kan avvaras, vilka digitala kanaler sm kan användas ch vilka mänskliga resurser sm finns till hands. Med en bra översikt över resurserna är det enklare att se m det eventuellt är vissa avdelningar sm behöver utsurcas ch vilka avdelningar sm lämpligen hanteras in huse. 3.4 Organisatriska målmråden En viktig kmpnent för att ta fram en strategi för rganisatin är att ha en klar ch tydlig målbild ch visiner m ett önskat framtida tillstånd. Genm att klargöra det, ger det underlag för att bilda en strategi sm är relevant ch genmförbar. Varje mål ska vara mätbart samt realiserbart ch ett tidsperspektiv bör vara klarlagt innan en strategi kan tas fram. De lika målmråden sm tas fram för en verksamhet kan brytas ner på diverse lika nivåer berende på behv. Exempel kan vara divisiner, avdelning eller grupper. Nedan listas tänkbara målmråden sm bör vara relevanta när det kmmer till kmmuner ch deras framtagande av digital strategi. Ökad hållbarhet Användandet av digitala tjänster, avsett kmmunens medbrgare ch anställda, genererar i minskad användning av papper ch material. Det i sin tur resulterar i en mer klimatsmart kmmun ch miljö. Exempel kan vara att minska skickandet av fysiska brev alternativt att anställda inm kmmun skriver ut dkument för att samla i arkiv. Genm att ta fram riktlinjer över hur hantering av infrmatin ch dkumentering skall ske inm en kmmun, kan det bidra till att målet m en mer miljövänlig kmmun uppfylls. Ökad digitalisering: Digitalisering är framtiden. Ett framtida mål bör vara att digitalisera kmmunens prcesser ch hänga med i den utvecklingen sm sker i världen. Att digitalisera tjänster kan bidra till ökad effektivisering ch möjliggöra en större flexibilitet kring prcesser. Genm att hantera ch förvara infrmatin ch dkument digitalt, kan det minska arbetsbelastningen hs anställda ch bidra till en bättre överblick. Enklare vardag för beflkningen: Ett målmråde för kmmun bör vara att främja livskvalitén för dess beflkning. Genm att diverse e- tjänster kan ske digitalt hemifrån bidrar det till en enklare vardag för invånarna. Det genererar samtidigt minskad arbetsbelastning för kmmunens anställda. För att individer skall kunna utföra tjänster hemifrån krävs att de går att utföra via internet på kmmunens hemsida. Det är viktigt att se över att sekretessbestämmelser ch persnuppgifter hanteras enligt lagar ch riktlinjer, exempelvis GDPR ch att individen kan identifiera sig på ett krrekt sätt. Ökad digital kmpetens: För att en kmmun skall kunna bli mer digitaliserad, krävs det att kmpetensen kring IT ch digitalisering ökar hs kmmunens anställda. Om kunskaper kring ämnet ökar, kan det resultera i en ökad mtivatin att vilja använda nya framtagna medel. Genm att erbjuda exempelvis utbildningar, handledare ch stöd i förändringsprcessen kan det underlätta att bryta gamla vanr. Öppen data: Ett framtida målmråde för kmmuner bör vara att öppna upp datan. Genm att gränsöverskridande dela infrmatin mellan kmmuner bidrar det till kunskapsspridande vilket kan generera i ett ökat 9

11 intresse för digital innvatin. Det i sin tur kan resultera i en framtid med en bredare ch mer tillgänglig digitalisering i Sveriges samtliga kmmuner. 4 Metder för framtids- ch mvärldsanalys En mvärldsanalys är en granskning av exempelvis en verksamhets externa verklighet, d.v.s. dess mvärld. En mvärldsanalys har sm syfte att belysa ch skapa kunskap m framtiden ch utgörs av behandlad mvärldsinfrmatin. I följande avsnitt kmmer det diskuteras kring hur en bevakning av en verksamhets mvärld kan genmföras. Vidare kmmer kapitlet att gå igenm de tre lika analysmdellerna; Scenariplanering, SWOT-analys ch PEST-analys, sm alla agerar sm behjälpliga verktyg i en mvärldsanalys ch vid arbete enligt en digital strategi. En mvärld kan inbegripa fysiska platser, särskilda kanaler eller lika tekniska sektiner. Genm en bservatin av händelser ch trender med anknytning till verksamhetsbaserade mråden ch intressen kan utvecklingsptential identifieras både långsiktigt sm krtsiktigt. Hur kan då en mvärldsbevakning genmföras? Organisatinen kan prenumerera på sökningar ch rd relaterade till deras specifika önskemål i sciala medier samt i digital ch traditinell press. Diskussiner, mdömen ch uttalanden från digitala kmmuner kan fångas upp, bserveras ch hanteras eller åtgärdas. En bevakning samt analysering kan göras av tekniska ch digitala trender. Vid granskning av ett flertal lika kmmuner kan följande råd anses vara av betydelse för att kunna genmföra en lyckad implementatin av lika digitala tjänster i den digitala strategin. Digitalisering ch autmatisering ska ses sm en rdinarie verksamhetsutveckling ch därmed integreras i arbetet. Ställningstagandet inför en digitalisering är viktigt då det är en förutsättning för ett lyckat utvecklingsarbete, alla parter måste vara mbrd. Mtstånd kan lätt uppstå, det krävs en viss mängd md för att ändra befintliga strukturer Att endast diskutera m förändring ch framtid är inte tillräckligt då framtiden kräver agerande. Att därför ta ett steg i taget mt ett bestämt mål kan vara högst relevant. Det är viktigt att våga befinna sig i framkant. Alla verksamheter har ptential för att effektivisera ch förbättra sina arbetsprcesser. En förändring måste praktiseras varje dag ch att enbart besluta m att en verksamhet ska förändras räcker inte. Lyckad förändring via ett knstant utövande leder till bättre marginaler ch över tid ett lyckat genmförande. Inm utvecklande av en digital strategi är insamling av infrmatin ch efterfrskning av betydelse. Det finns gda möjligheter att samla avsevärda mängder infrmatin m en verksamhet samtidigt sm granskningar, intervjuer med intressenter ch analyser kan skapa en värdefull insikt. Det här är dck inte tillräckligt. Även m infrmatinen skapar en gd grund kan all infrmatin vara överväldigande. Ett lgiskt steg i den digitala strategin kan vara att ratinalisera infrmatinen till någt mer hanterligt. Någt sm kan hjälpa till att identifiera klara mål. I följande avsnitt redvisas tre lika metder sm kan användas i en mvärldsanalys. Den första är scenariplanering, sm fkuserar på analys av framtiden. Den andra är PEST-analys sm identifierar vilka makrfaktrer sm påverkar verksamheten. Slutligen kmmer SWOT-analys sm fkuserar på den egna verksamheten i förhållande till mvärlden. 10

12 4.1 Scenariplanering När en strategi skall tas fram är det nödvändigt att ha tagit fram ett lgiskt tänkbart framtida scenari. Det kallas att göra en scenariplanering. Det innefattar bland annat hur framtiden kan tänkas se ut, hur verksamheten kan tänkas förändras tillsammans med den mvärld sm mringar verksamheten samt vad verksamheten behöver göra för att möta nya krav. Det går inte att förutsäga framtiden men en verksamhet behöver vara förutseende för att kunna förbereda sig för framtiden sm kmmer. En scenariplanering innehåller fem lika steg, sm presenteras nedan: Fas 1 - Orientera: Det innebär att en kunskapssammanfattning görs ch en nyckelfrågeställning frmuleras. Samtidigt ska en tänkbar tidshrisnt bestämmas. Tidshrisnten bör inte vara för krt ch inte för lång, då en för krt tidsperid fta redan är känd mark för planering ch en för lång fta bara genererar i gissningar. Fasen innehåller aktiviteter sm brainstrming samt att dela in resultatet i rubriker. Fas 2 - Utfrska: Fasen innebär att söka efter underliggande drivkrafter sm kan påverka utfallet av fkusfrågan. Det finns fem faktrer fkusfrågan skall bearbetas med, de är sciala faktrer, tekniska faktrer, eknmiska faktrer, ek- ch miljöfaktrer samt plitiska faktrer. Drivkrafterna sm tagits fram skall sen rangrdnas baserat på strlek av påverkan samt säkerhet i utfall. Till sist gäller det att identifiera de kritiska säkerheterna samt de förutbestämda faktrerna. Fas 3 - Syntetisera: Fasen innebär att en scenarilgik ska frmas samt att utveckla de framtagna scenarierna. Genm att utgå från de två största kritiska säkerheterna framtagna i steg 2, utspända till dess ytterligheter, görs ett scenarikrs. Scenarikrset ska innehålla meningsfulla scenarin med beskrivande namn. Nästa steg i prcessen innebär att scenarierna fördjupas för att beskriva världarna kring dem. Fas 4 - Söka insikt: I denna fas analyseras knsekvenserna för varje scenari. Fkusfrågan ska besvaras i respektive scenari. Analysen ska även resultera i hur verksamheten utvecklas baserat på framtidsscenarierna. Vad fungerar bra ch dåligt, samt vad är rbust respektive inte rbust? Sista aktiviteten i fasen innebär att summera de insikter sm tagits fram av scenarierna. Vad måste verksamheten göra, ch när? Fas 5 - Bevaka: Fasen innebär att nyckelindikatrer identifieras samt att mätmetder utvecklas. 4.2 PEST-analys PEST-analys är en del av den strategiska planeringen sm används för att skanna ch undersöka mvärlden av en verksamhet. Med hjälp av PEST kan lika mvärldsfaktrer ses över för att på så sätt placera verksamhetsutvecklingen på rätt spår. En sådan analys är ett strategiskt verktyg sm hjälper att förstå förändringar på marknaden ch undersöker ptentiella möjligheter för verksamheten. PEST består av fyra faktrer: 1. Plitiska faktrer sm beskriver på vilket sätt regeringen påverkan den eknmiska situatinen. I denna punkt skall sådana faktrer sm skatt, arbetsrättigheter, miljöaspekter ch internatinella relatiner undersökas. Det är ckså viktigt att fkusera på vilka prdukter ch tjänster sm gdkänns av regeringen ch vilka sm måste undvikas. 2. Eknmiska faktrer, sm består bland annat av eknmiskt tillväxt, växelkurs eller inflatin. Denna punkt hjälper verksamheter att förstå den eknmiska situatinen ch marknaden. Exempelvis kan växelkurs hjälpa med beslut gällande imprt/exprt ch kunskaper m den eknmiska tillväxten kan underlätta investeringsbeslut. 11

13 3. Sciala faktrer hjälper verksamheter att undersöka de kulturella aspekter samtidigt sm det skapar en bild av det nuvarande samhället. Alla faktrer såsm beflkningstillväxt, hälsaspekter, medbrgares säkerhet samt arbetsliv har str betydelse för alla verksamheter ch deras framtida beslut. Exempelvis kan samhällets åldersfördelning påverka anställningssituatinen ch förståelsen av de kulturella aspekterna kan stärka arbetet med marknadsföringen. 4. Teknlgiska faktrer hjälper att undersöka ch följa de teknlgiska förändringarna. Att ha tillgång till teknlgin är av str betydelse för alla verksamheter. Både anställda ch användare/kunder nyttjar i str utsträckning de teknlgiska verktygen i deras vardagsaktiviteter. Förståelse av den teknlgiska utvecklingen kan spara rganisatiner både tid ch pengar m teknlgin används på ett bra sätt. Samtidigt kan teknlgin hjälpa rganisatiner med att erbjuda bättre service, enklare tillgänglighet ch större säkerhet vilket gör dem mer attraktiva för sina kunder/användare. Förutm de fyra huvudfaktrerna sm PEST-analys består av finns det ckså ytterligare faktrer sm kan kmplettera analysen med nödvändiga marknadsaspekter. De brukar inte användas i huvudanalysen utan berende på rganisatinens behv kan de läggas till sm extra punkter. Legala faktrer sm behandlar alla ffentliga ch kmmersiella rättigheter. Miljöfaktrer sm fkuserar på eklgiska aspekter såsm klimatförändringar eller vädret. Demgrafiska faktrer sm betraktar människa ch samhälle utifrån språk, ålder, religin eller livsstandarden. Reglerande faktrer sm fkuserar på natinella samt internatinella standarder. Interkulturella faktrer sm undersöker samarbete mellan länderna i den glbala förståelsen. PEST-analysen kan ckså kmpletteras med andra faktrer sm rganisatiner behöver undersöka såsm gegrafiska faktrer, histriska faktrer eller knkurrensfaktrer. 4.3 SWOT-analys En SWOT-analys är ett företagseknmiskt planeringsmedel sm används vid en strategisk översyn. SWOT står för strengths (styrkr), weakness (svagheter), pprtunites (möjligheter) ch threats (ht). Denna typ av analys speglar den magkänsla verksamheten upplever i insamlingsfasen. Möjligheter ch styrkr är de saker sm gör verksamheten intresserad ch upplivad medans svagheter ch ht är de sm måste beaktas. De psitiva ch negativa delarna bryts sedan ned i fyra lika mråden. Styrkr ch svagheter refererar till inre faktrer, med andra handlar de m den karaktär rganisatinen har själv. Möjligheter ch ht handlar däremt m externa krafter sm kan ha en möjlig påverkan på verksamheten. SWOT kan ses sm en kvadrant. Även m SWOT fta används för att granska en hel verksamhet, så kan den ckså appliceras på enstaka prjekt. Det finns därmed ingen anledning till varför verksamheten inte kan applicera den på dess digitala strategi ch även individuella delar inm den. Det finns två sätt att adressera svagheter ch ht från en digital SWOT-analys, det första är via anpassning ch det andra via en mvandling eller så kallad transfrmatin. Anpassning innebär att verksamheten fångar sina styrkr ch undersöker m de är i linje med dess möjligheter. 12

14 Omvandlingen innebär att verksamheten undersöker ptentiella möjligheter att transfrmera svagheter ch ht till möjligheter ch styrkr. Det är inte alltid möjligt att mvandla svagheter ch ht till möjligheter ch där det är möjligt finns alternativet att minimera den negativa effekten av dem. 5 Avslutning Denna rapprt har uppkmmit sm resultat efter att ha besvarat uppdragsbeskrivningen sm Västkm tagit fram. Syftet med rapprten var att ta fram skillnaden mellan en IT-strategi ch en digital strategi samt hur en sådan kan arbetas fram. Sammanfattningsvis har det redvisats att en str skillnad mellan de lika strategierna är framförallt att en digital strategi talar m hur teknlgier ska användas för att verksamheten ska nå sina mål. IT-strategi talar istället m vad sm ska användas, med fkus på infrastrukturen. IT-strategin kan ses sm ett stöd för verksamheten, medans den digitala strategin kan ses sm en förlängning av den redan befintliga verksamhetsstrategin. Rapprten har fkuserat på första fasen av strategisk planering där fkus ligger på mvärldsanalys ch presenterar ett antal planeringsverktyg sm är användbara när det kmmer till arbetet att ta fram en strategi. Dessa är scenariplanering, PEST ch SWOT. Scenariplanering är ett verktyg för framtidsbedömning sm belyser lika tänkbara verkligheter. Det är ett bra sätt att inleda en mvärldsanalys på. PEST är en metd sm kan användas i den strategiska planeringen ch fkuserar på analys av externa faktrer sm kan påverka verksamheten. SWOT är en kartläggning av verksamhetens styrkr ch svagheter samt de möjligheter ch ht sm kmmer från mvärlden, ch har då ett tydligt fkus på den interna verksamheten. De lika planeringsverktygen kmpletterar varandra ch lägger fkus på lika mråden sm är relevanta när det kmmer till strategisk planering. Resultatet av denna rapprt visar att det finns ett flertal anledningar till varför en digital strategi ska användas. Bland annat är en digital strategi behjälplig vid bestämmande av strategiska mål, den definierar resurser samt att den kpplar ihp verksamheten ch skildrar vilka mråden sm är i behv av förändring. Digital strategi resulterar även i ökat samarbete i ch utanför verksamheten. 13