Hur fungerar information och kommunikation inom äldreomsorgen?

2003:042 SHU EXAMENSARBETE Hur fungerar infrmatin ch kmmunikatin inm äldremsrgen? En survey-undersökning m ffentlig äldremsrg i två kmmuner i Västerbtten TINA LUNDGREN JOHANNA SÖDERBERG Samhällsvetenskapliga ch eknmiska utbildningar EKONOMPROGRAMMET D-NIVÅ Institutinen för Industriell eknmi ch samhällsvetenskap Avdelningen för Eknmistyrning 2003:042 SHU ISSN: 1404 5508 ISRN: LTU - SHU - EX - - 03/42 - - SE

HUR FUNGERAR INFORMATION OCH KOMMUNIKATION INOM ÄLDREOMSORGEN? En survey-undersökning m ffentlig äldremsrg i två kmmuner i Västerbtten Tina Lundgren Jhanna Söderberg EKONOMPROGRAMMET D-NIVÅ Institutinen för Industriell eknmi ch samhällsvetenskap Avdelningen för Eknmistyrning Vetenskaplig handledare: Mats Westerberg

Förrd Vi tycker att det har varit väldigt intressant ch givande att skriva denna uppsats. Under arbetets gång har vi fått värdefull hjälp från många lika persner. Dessa har på lika sätt hjälp ss att genmföra uppsatsen ch möjliggjrt dess kvalité. Vi vill tacka de ledare, sm tg sig tid ch ställde upp på persnliga intervjuer. Dessa persner gjrde det möjlig att fånga upp åsikter från alla nivåer sm ligger vanför de vårdanställda i hierarkierna. Vi vill även rikta ett strt tack till alla respndenter sm besvarade vår enkät. Dessa persner möjliggjrde att vi kunde genmföra en ttalundersökning hs de valda äldrebendena. Även till vår handledare Mats Westerberg vill vi rikta ett strt tack för att han under arbetets gång alltid besvarat våra frågr ch givit ss gda råd på vägen. Vi vill även tacka våra kurskamrater sm kntinuerligt granskat vårt arbete kritiskt ch kmmit med beaktansvärda kmmentarer. Slutligen vill vi tacka våra familjer för att de förstått ch haft överseende med vår situatin under de veckr vi skrivit uppsatsen. Speciellt runt jul- ch nyårshelgen har de vänligt ställt upp för att underlätta dessa förberedelser för ss, bara för att vi skulle få den tid vi behövde för att färdigställa uppsatsen. Till våra familjer vill vi säga Vi älskar er!. Luleå 2003-01-07 Tina Lundgren Jhanna Söderberg

Sammanfattning Infrmatin ch kmmunikatin är två viktiga faktrer sm påverkar hur effektivt en rganisatin fungerar. Hur infrmatinen ch kmmunikatinen fungerar påverkas av många lika saker. Dessa är bland annat hur den rganisatriska strukturen ser ut, företagskulturen, m ledaren uppmuntrar till öppna debatter ch dialger etcetera. Syftet med uppsatsen var att med den ffentliga äldremsrgen sm undersökningsbjekt identifiera hur kmmunikatinen mellan chefer ch anställda såg ut att fungera ch varför den fungerade sm den gjrde samt m det fanns skillnader mellan hur individer inm lika hierarkiska nivåer uppfattade att kmmunikatinen fungerade. Vi genmförde en survey-undersökning sm mfattade äldremsrgen i två kmmuner i Västerbttens län. Slutsatserna i vår undersökning visar att infrmatins- ch kmmunikatinsflöde följde de hierarkiska nivåerna i rganisatinerna ch att det fanns skillnader mellan lika individers uppfattningar när det gäller hur infrmatinen ch kmmunikatinen fungerade. Undersökningen visade även att det fanns skillnader mellan de undersökta kmmunerna gällande vilka de viktigaste infrmatins- ch kmmunikatinskanalerna var.

Abstract Infrmatin and cmmunicatin are tw imprtant factrs that affect the efficiency f an rganisatin. Hw infrmatin and cmmunicatin functin is influenced by many different things. These are fr example; the rganisatinal structure, business culture and whether the leader encurages pen debates and dialgues, etcetera. The purpse f this essay is t identify hw cmmunicatin between managers and emplyees seem t functin regarding care f the elderly. The purpse is als t identify why this cmmunicatin functins the way it des and t determine whether there are differences between hw individuals within the different hierarchical levels understand hw cmmunicatin wrks. We carried ut a survey that cvered the care f the elderly in tw municipalities within the administrative prvince f Västerbtten. Our survey cncludes that infrmatin- and cmmunicatin flws fllw the hierarchical levels f the rganisatins. It als shws that there are differences between different individuals perceptins as t hw infrmatin and cmmunicatin wrks. The survey als cncludes that there are differences between the examined municipalities with regard t the perceptin f what the mst imprtant infrmatin- and cmmunicatins channels are.

Innehållsförteckning Innehållsförteckning 1 Prblemmråde...1 1.1 Infrmatinens ch kmmunikatinens rll...1 1.2 Infrmatinens ch kmmunikatinens betydelse...1 1.3 Syfte...3 2 Metd...4 2.1 Undersökningens syfte...4 2.2 Datainsamlingsmetd...5 2.2.1 Datainsamling via persnliga intervjuer...5 2.2.2 Datainsamling via enkäter...5 2.3 Metdprblem...6 2.4 Analysmetd...7 3 Teretisk referensram...8 3.1 Inledning...8 3.1.1 Företagskultur...8 3.1.2 Decentralisering...9 3.1.3 Styrning...10 3.1.3.1 Styrning över ch styrning med...10 3.2 Infrmatinssystem...11 3.2.1 Utfrmning av infrmatinssystem...12 3.2.2 Infrmatinsbarriärer...12 3.3 Kmmunikatinens innebörd...14 3.3.1 Muntlig, skriftlig ch analg kmmunikatin...14 3.3.2 Kmmunikatinsprcessen...15 3.3.3 Kmmunikatinskanaler...15 3.3.4 Frmell ch infrmell kmmunikatin...16 3.4 Intern kmmunikatin...17 3.4.1 Intern kmmunikatin mellan lika hierarkiska nivåer...19 3.4.2 Intern kmmunikatin mellan lika avdelningar...19 3.4.3 Intern kmmunikatin inm avdelningar...20 3.5 Analysmdell...21 4 Empiri...22 4.1 Den Mindre kmmunen...22 4.1.1 Infrmatin enligt ledare i den Mindre kmmunen...22 4.1.2 Kmmunikatin enligt ledare i den Mindre kmmunen...23 4.2 Den Större kmmunen...25 4.2.1 Infrmatin enligt ledare i den Större kmmunen...25 4.2.2 Kmmunikatin enligt ledare i den Större kmmunen...26 4.3 Infrmatin enligt vårdanställda...28 4.3.1 Stöd, infrmatin ch återkppling i praktiken...28 4.3.2 Skriftlig ch muntlig infrmat in i praktiken...28 4.3.3 Infrmatinsbarriärer i praktiken...29 4.4 Kmmunikatin enligt vårdanställda...31 4.4.1 Kmmunikatin med ledare...31 4.4.2 Stämningen i rganisatinen...32 4.4.3 Debatt ch dialg i praktiken...32 4.4.4 Ledares förmåga att lyssna ch ta t ill sig åsikter...32 4.4.5 Arbetsrelaterad kmmunikatin inm avdelningar...33 4.4.6 Kmmunikatin mellan avdelningar på samma hierarkiska nivå...33 5 Analys...34 5.1 Infrmatin i den Mindre kmmunen...34 5.1.1 Barriärer för förmedling av infrmatin i den Mindre kmmunen...35 5.2 Kmmunikatin i den Mindre kmmunen...36 5.2.1 Debatt ch dialg i den Mindre kmmunen...36 5.2.2 Att lyssna ch ta till sig åsikter i den Mindre kmmunen...37 5.2.3 Kmmunikatin inm ch mellan avdelningar i den Mindre kmmunen...38 5.3 Infrmatin i den Större kmmunen...38 5.3.1 Barriärer för förmedling av infrmatin i den Större kmmunen...39 5.4 Kmmunikatin i den Större kmmunen...40 5.4.1 Debatt ch dialg i den Större kmmunen...41 5.4.2 Att lyssna ch ta till sig åsikter i den Större kmmunen...41 5.4.3 Kmmunikatin inm ch mellan avdelningar i den Större kmmunen...42 6 Slutsatser...43 6.1 Slutsatser gällande infrmatin ch kmmunikatin...43 6.2 Förslag till frtsatta undersökningar...44

Källförteckning Innehållsförteckning Bilagr Figurförteckning Figur 1 Kausalitet Figur 2 Kmmunikatinsprcessen Figur 3 Kmmunikatinskanaler i hierarkiska rganisatinen Figur 4 Den Mindre kmmunens hierarkiska nivåer inm äldremsrgen Figur 5 Den Större kmmunens hierarkiska nivåer inm äldremsrgen Tabellförteckning Tabell 1 Stöd, infrmatin ch återkppling. Tabell 2 Skriftlig ch muntlig infrmatin. Tabell 3 Infrmatinsbarriärer i frm av språk ch infrmatin verlad. Tabell 4 Infrmatinsbarriärer i frm av psyklgiska barriärer ch tillgänglighet. Tabell 5 Hur kmmunikatin med ledare upplevdes att fungera. Tabell 6 Hur de vårdanställda ansåg att stämningen mellan ledning ch vårdanställda var. Tabell 7 Om vårdanställda ansåg att debatt ch dialg uppmuntrades i rganisatinen. Tabell 8 Om vårdanställda ansåg att närmast vanstående chef lyssnade ch tg till sig åsikter. Tabell 9 Arbetsrelaterad kmmunikatin inm avdelningen. Tabell 10 Kntakt ch kmmunikatin inm avdelningen.

1 Prblemmråde Prblemmråde Detta kapitel inleds med en diskussin m infrmatinens ch kmmunikatinens rll i en rganisatin ch m att ledare många gånger inte förstår dess betydelse ch därmed inte heller uppmuntrar till dialg. Därefter följer en prblemdiskussin gällande vikten av att infrmatin ch kmmunikatin fungerar bra i en rganisatin, decentralisering inm ffentlig sektr samt bristande ledning ch arbetsmiljö inm äldremsrgen ch hur det kan påverka infrmatinen ch kmmunikatinen. Kapitlet avslutas med uppsatsens syfte. 1.1 Infrmatinens ch kmmunikatinens rll Almqvist & Fritz (1995) menar att kmmunikatin är en av de viktigaste delarna i företagskulturen. Hur infrmatins- ch kmmunikatinskanalerna är uppbygga i en rganisatin, det vill säga m dessa skapar närhet eller avstånd, makt eller maktlöshet, inbjuder eller förhindrar dialg, är av mycket str vikt för dess kultur. Masreliez-Steen & Mdig (1987) anser att företagskulturen är det viktigaste instrumentet för en ledare, eftersm kulturen är det sm håller ihp företaget. Saknas en gd företagskultur fungerar inte infrmatinen ch kmmunikatinen. Kulturen kan inte dikteras, utan skapas av sättet att leda ch vara. Enligt Thylefrs (1993) innebär en traditinell indelning av arbetsuppgifter att ledningen ska leda, planera, rganisera ch kntrllera arbetet i en rganisatin. Att planera betyder att sätta mål, syften ch fördela resurser för att nå de uppsatta målen. Att rganisera innebär att strukturera upp materiella ch finansiella resurser. Macintsh (1994) anger att infrmatins- ch kmmunikatinsprcesser är huvudingredienser vid utfrmningen av en rganisatin. Alla beslut skapar infrmatin sm kmmuniceras vidare i lika frmer till lika chefer ch mgivningen. Infrmatinen skapar i sin tur nya beslut ch vidarebefrdrar ny infrmatin. Infrmatin ses enligt Jhnsn (1986) sm kärnan av planering ch ledning. Planering, analys ch kmmunikatin leder till väl genmtänkta beslut, men dessa faktrer krävs även för en bra sammanhållning i rganisatinen samt för att målöverensstämmelse ska uppnås. Om ledaren uppmärksammar rganisatinen på rätt sätt kmmer kmmunikatin ch sammanhållning att stärkas. Det är därför extra viktigt för ledare att vara uppmärksamma ch ägna uppmärksamheten på rätt sätt eftersm det är kvaliteten ch inte kvantiteten på uppmärksamheten sm är viktig. (Schein, 1985) Organisatiner kan tjäna mycket på bra intern kmmunikatin. Det är viktigt med dialg ch återkppling samt att infrmatinen är relevant för användaren. Det finns dck många ledare sm inte förstår hur viktig det är med kmmunikatin ch sm därför inte uppmuntrar en öppen dialg inm rganisatinen. (Högström, Bark, Bernstrup, Heide, & Skg, 1999) 1.2 Infrmatinens ch kmmunikatinens betydelse Hedberg & Jönssn (1978) anser att alla infrmatinssystem ger en bild sm kräver antaganden m vilken infrmatin sm är relevant, vilka mgivningsfaktrer sm är avgörande etcetera. Dessa antaganden förändras inte lika snabbt sm mvärlden förändras. Erikssn (2002) anger att allt fler rganisatiner inser betydelsen av ett väl fungerande internt infrmatins- ch kmmunikatinsflöde. I takt med att mvärlden blir allt mer kmplex ch sammanflätad blir begrepp sm samverkan ch helhetssyn allt viktigare för ledare i en rganisatin. Enligt Mattssn (2001) krävs det öppen 1

Prblemmråde kmmunikatin i en rganisatin för att de anställda ska känna sig mtiverade ch göra ett bra jbb. Detta eftersm mtivatin ch psitiva känslr leder till ett bättre arbetsklimat ch därmed effektivare arbete. Infrmatins- ch kmmunikatinsmönstret är i många företag enligt Almqvist & Fritz (1995) sedan årtinden byggda på infrmatin uppifrån ch ned, vilket kan göra att det känns främmande att förändra mönstret. Enligt författarna kan ledares inställning till infrmatin ch kmmunikatin fta vara att sätta de anställda sm de pratar med i en sådan situatin att det är svårt att föra vidare en vettig dialg. Vid samtal mellan individer är det möjligt att på förhand avgöra hur utgången kmmer att bli. Att inte ha kntrll ch tillåta dialg handlar m att våga släppa kntrllen. Anställda har fta andra åsikter än vad ledare har ch vid en öppen kmmunikatin kan ledare tvingas mpröva sina beslut sedan de tagit del av de anställdas åsikter. Författarna påpekar att ledare sm inte vågar släppa kntrllen riskerar att hamna utanför de betydelsefulla infrmella dialgerna ch därmed skapas det infrmella ledare. Högström et al (1999) påpekar att eftersm både rganisatriska faktrer ch mvärlden förändras allt snabbare har inte ens ledare i mindre rganisatiner tid eller möjlighet att detaljstyra verksamheten. För att nå framgång måste därför ledarna anpassa sig till mgivningen ch våga släppa kntrllen. Almqvist & Fritz (1995) påpekar att ledare kan få det svårt att driva verksamheten framåt i de rganisatiner sm har för stark hierarkisk uppbyggnad. Dels tar det lång tid för kmmunikatinsflödet att nå fram till mttagarna ch dels kan infrmatinen mdifieras på vägen. Ohlssn & Rmbach (1998) anser att samhällets allt snabbare förändringstakt medför att rganisatiner ch ffentlig sektr i dag utsätts för ett hårt förändringstryck, varvid decentralisering fta är nödvändigt för att rganisatinen ska vara effektiv ch knkurrenskraftig. Enligt Högström et al (1999) kräver decentralisering ökad ch öppen infrmatin ch kmmunikatin mellan ledare ch anställda. För att de anställda ska kunna förstå den ökande infrmatinsmängden ch samtidigt känna sig mer delaktig i verksamheten förespråkar Brwn (2000) att de anställda behöver öka kunskapsnivåerna. Högström et al (1999) menar däremt att ledare måste kncentrera sig på att samla in viktig infrmatin från medarbetarna ch sedan bearbeta den, för att därefter förklara infrmatinen för de anställda. Ohlssn & Rmbach (1998) menar att decentralisering kräver att kmmunikatinen mellan ledning ch anställda fungerar, men i stra rganisatiner tenderar den att leda till standardiserad infrmatin i frm av envägskmmunikatin från ledare till anställda. Detta medför att decentralisering passar bättre för rganisatiner där behvet av intern infrmatin ch kmmunikatin är litet. Rsén (2000) anser att människr med mycket makt har nt m tid. Dessa människr har fullt upp med att samla infrmatin, lösa akuta frågr, genmföra handlingsplaner ch kntrllera utfall, vilket medför att det saknas utrymme för att rka kmmunicera med de anställda. Många underanställda anser att deras ledare inte lyssnar ch upplever därför att det inte heller är någn idé att försöka bli hörd. Rsengren (1985) anger att infrmatinsflödet inm ffentlig sektr är mycket strt på grund av tvingande lagar, vilket medför att ledare fta inte hinner kmmunicera med de anställda. Wallenberg (1989) anger att inm ffentlig sektr byttes under 1970-talet centralstyrning ut mt decentralisering. SKTF:s rdförande Inger Efraimssn anger i en artikel i Dagens nyheter (2002-05-02) att chefer inm främst den ffentliga sektrn idag inte ges förutsättningar att utöva ledarskap. Detta överensstämmer med åsikterna från en vårdanställd i Gislaveds kmmun, då hn beskrev äldremsrgen sm en verksamhet nästan helt utan ledning (SVT 1, Uppdrag granskning 2002-09-17). Det enda tydliga 2

Prblemmråde budskap sm ges till chefer inm den ffentliga sektrn är enligt Efraimssn (2002-05- 02) att de inte får överskrida budgetramarna. Detta leder enligt henne till ett krtsiktigt tänkande, där de anställda ses sm utbytbar persnal istället för persner. I artikeln Nedskuren, tillräcklig ch utbränd skriver Dirke att kvalitén på tjänsterna inm vård ch msrg är förenad med persnalens arbetsvillkr, där bristande ledarskap ch ständiga mrganisatiner skapar dålig arbetsmiljö för de anställda. Anställda i ffentlig sektr vet fta hur de skulle vilja rganisera arbetet, men de får inte gehör eller kntakt med de sm bär ansvaret för deras arbetssituatin. (Kmmunal-nytt, 2000-09-18) Larmrapprterna ch skandalerna inm äldremsrgen har de senaste åren avlöst varandra. I en rapprt sm presenterades av knsultföretaget Cnsider Cnsultants fick arbetsledningen i Gislaved skarp kritik efter knsultföretaget granskat händelsen där en 93 årig senildement kvinna grvt förlämpats av två vårdbiträden. Knsultföretaget ansåg att den platta rganisatinen inm äldremsrgen medförde att vårdpersnalen lämnats i sticket samt att arbetsledarna var för få ch för hårt arbetsbelastade, vilket lett till att de km för långt från persnalen ch vården. Detta medförde i sin tur att persnalen hade små möjligheter att prata av sig m jbbiga situatiner i deras arbeten. Enligt knsultföretaget är gd kmpetens, ökad kmmunikatin ch diskussin samt en bra ledning sm aktivt deltar i det dagliga arbetet några faktrer sm är viktiga för att vård ch äldremsrg ska fungera prfessinellt. (Berg & Henningssn, 2002-03-20) Kmmunalarbetareförbundets rdförande Ylva Thörn anser att det inte har skett några förbättringar inm äldremsrgen trts den senaste tidens strida ström av larmrapprter. För att förbättra villkren för både vårdanställda ch vårdtagare måste äldremsrgens rganisatin förändras. Thörn anger bland annat att persnalen måste få inflytande över sitt arbete samt att klimatet ska göras mer öppet för att alla ska våga säga sin mening. (Sydsvenska Dagbladet, 2002-02-09) 1.3 Syfte Syftet med uppsatsen är att med den ffentliga äldremsrgen sm undersökningsbjekt identifiera: Hur infrmatin ch kmmunikatin mellan ledare ch anställda ser ut att fungera ch varför den fungerar sm den gör i två kmmuner i Västerbtten. Om det finns skillnader mellan hur individer inm lika hierarkiska nivåer inm en rganisatin uppfattar att infrmatin ch kmmunikatin fungerar. 3

2 Metd Metd I detta kapitel presenterar vi hur vi fann vårt uppsatsämne ch vilken undersökningsmetd vi valt. Vald metd är baserad på syftet med undersökningen. Därefter beskriver vi hur vi gått tillväga för att samla in data ch hur urvalsprcessen gällande undersökningsbjekt gick till. I kapitlet presenteras även lika mätprblem ch vad vi gjrt för att reducera dem. 2.1 Undersökningens syfte Anledningen till att vi valde vårt uppsatsämne berdde inledningsvis på att vi såg en dkumentär i TV-prgrammet Uppdrag granskning. Inslaget visade att knsultföretaget Cnsider Cnsultants hade dragit slutsatsen att bristande kmmunikatin mellan ledning ch anställda var en av rsakerna till att en kvinnlig vårdtagare förlämpats verbalt av två anställda vårdbiträden. Detta väckte vårt intresse för prblematiken kring hur infrmatin ch kmmunikatin fungerar i praktiken. Val av branschtillhörighet gjrdes när vi senare undersökte ämnet vidare ch fann att äldremsrgen fta debatterats i såväl litteratur sm artiklar. Arbnr & Bjerke (1994) anser att induktin innebär att en undersökning utgår från empiri medan deduktin utgår från existerande terier. Eftersm debatterna fick stå sm grund för vårt frtsatta arbete anser vi att vi uppmärksammat prblemet på ett induktivt sätt. Frågefrmuleringarna liknar däremt ett deduktivt angreppssätt eftersm vi utgick från existerande terier sm kan kpplas till infrmatin ch kmmunikatin. Även analysen av resultaten liknade deduktin, då empirin jämförts med den teretiska referensramen för att skapa ny kunskap m faktiska företeelser. Vi har primärt varit ute efter att klarlägga hur ch varför infrmatin ch kmmunikatin fungerar sm den gör samt m det finns några skillnader mellan hur individer inm lika hierarkiska nivåer uppfattar dessa. Vi valde att göra en surveyundersökning av två äldrebenden inm ffentlig sektr. Att vi valde denna undersökningsmetd berdde på att vi ansåg att det valda prblemmrådet var ett klart mråde sm behövde mer detaljerad kunskap. Enligt Lundahl & Skärvad (1999) är detta ett bra sätt då det endast finns begränsade kunskaper inm ett specifikt mråde gällande hur lika fenmen fungerar i praktiken, då detta är individuellt för lika rganisatiner. Valet av survey-undersökning gjrdes även för att vi skulle kunna dra teretiska slutsatser m hur ch varför infrmatin ch kmmunikatin ser ut sm den gör i två kmmuner i Västerbtten. Ytterligare en anledning till att vi ansåg att vi genmförde en survey-undersökning var att vi inte hade för avsikt att beskriva de undersökta kmmunernas beflkningsmängd, åldersstruktur, plitiska styrning etcetera för att skapa djupare insikt i de bägge kmmunerna. Om detta varit vår avsikt hade det istället lutat åt att vi hade genmfört en fallstudie. Vi har haft sm mål att identifiera hur anställda inm äldremsrgen uppfattar att infrmatin ch kmmunikatin fungerar. Uppsatsen har inslag av både kvalitativt ch kvantitativt angreppssätt, vilket enligt Alvessn & Sköldberg (1994) är fullt möjligt. Enligt Högström et al (1999) utförs en kmmunikatinsdiagns fta genm både kvalitativ ch kvantitativ undersökning, då dessa kmpletterar varandra. Den kvalitativa undersökningen görs genm persnliga intervjuer med persner från lika hierarkiska nivåer, medan enkätundersökning bland de underanställda utgör den kvantitativa delen. 4

2.2 Datainsamlingsmetd Metd Vi började vår datainsamling genm att samla in teri. Denna har huvudsakligen samlats in via Luleå tekniska universitets biblitek där vi valde ut litteratur ch artiklar. För att finna relevant litteratur för vår undersökning gjrde vi flertalet sökningar i databaserna Libris, EBSCO, affärsdata, artikelsök samt Internets sökmtrer Altavista ch Evreka. De svenska sökrd sm vi har använt ss av vid litteratursökningen är; ffentlig sektr, ffentlig verksamhet, äldremsrg, infrmatin, kmmunikatin, kmmunikatinsvägar, kmmunikatinsmönster ch ledarskap. Engelska sökrd sm använts är; infrmatin, cmmunicatin, infrmatin systems ch leadership. Urvalet av undersökningsbjekt baserades på icke slumpmässigt urval, eftersm ett av de krav sm vi ställt upp var att äldrebendena skulle vara verksamma inm ffentlig sektr. För att underlätta att kmma i persnlig kntakt med lika individer samt att närbelägna äldrebenden skulle ge ss både tidsmässig ch eknmisk fördel gjrde vi dessutm en gegrafisk indelning sm mfattade Västerbttens län. För insamling av empiri använde vi ss av både persnliga intervjuer ch enkäter. 2.2.1 Datainsamling via persnliga intervjuer Den kvalitativa delen av vår undersökning bestd av persnliga intervjuer med tjänstemän från alla hierarkiska nivåer vanför de vårdanställda inm äldremsrgen. Persnliga intervjuer gav ss möjlighet till närhet ch tvåvägskmmunikatin, men även möjlighet att förklara, förändra ch återkmma med nya frågeställningar under arbetets gång, vilket enligt Lekvall & Wahlbin (1993) är styrkan med den kvalitativa metden. Vid val av undersökningsbjekt diskuterade vi igenm vilka tänkbara äldrebenden sm skulle vara möjliga att ttalundersöka. Via telefn kntaktade vi därefter scialchefen i en kmmun ch äldremsrgschefen i en annan för att presentera vårt arbete ch höra m de var intresserade att medverka i undersökningen. Bägge de tillfrågade tjänstemännen blev mycket intresserade av vår undersökning. Detta såg vi sm väldigt psitivt eftersm dessa individer kunde förmedla vidare i rganisatinen vilken betydelse vår undersökning kunde ha för deras respektive verksamhet. De tillfrågade tjänstemännen namngav övriga tjänstemän inm den egna kmmunens äldremsrg. Vi kntaktade därefter samtliga dessa via telefn för att bka tid för persnliga intervjuer. När det gäller den kvalitativa datan anser vi att vi strukturerat ch analyserat denna i enighet med ett aktörssynsätt. Arbnr & Bjerke (1994) anser att ett aktörssynsätt karaktäriseras av att undersökaren går in på individnivå för att klargöra vilka föreställningar sm aktörerna har. 2.2.2 Datainsamling via enkäter Uppsatsen har även ett kvantitativt angreppssätt, vilket vi mtiverar med att vi även valde att lämna ut enkäter till vårdanställda ch långtidssjukskrivna. Att genmföra en enkätundersökning är enligt Hlme & Slvang (1997) en bra metd när det finns känsliga frågr ch då annymitet kan ges. De flesta av frågrna i enkäten hade standardiserade svarsalternativ, vilket enligt Erikssn & Wiedersheim-Paul (1999) medför att resultaten kan beskrivas i enlighet med ett kvantitativt angreppssätt. 5

Metd I den första kmmunen fanns det bara ett äldrebende sm vi kunde undersöka eftersm scialchefen även hade befattningen sm mrådesansvarig vid de övriga äldrebendena. I den andra kmmunen valde äldremsrgschefen ut ett bende sm var lämpligt att ttalundersöka strleksmässigt. Samtidigt ansåg denne att det i viss mån var både lämpligt ch lämpligt att undersöka detta bende eftersm bendechefen det senaste året fta hade varit sjukskriven. Tjänstemännen kntaktade sedan de vårdanställda för att infrmera m att vi skulle kmma. Vi besökte sedan de båda äldrebendena för att lämna ut enkäter till de vårdanställda. Den ena kmmunen hade 21 vårdanställda vid det undersökta bendet ch det andra hade 14 vårdanställda. Alla dessa besvarade enkäten. Vi valde även att lämna ut enkäter till vårdanställda sm inte var i tjänst på grund av att de varit sjukskrivna längre tid än sex månader. Anledningen till detta var att se hur långtidssjukskrivna uppfattade att infrmatinen ch kmmunikatinen fungerade samt att vi ansåg det intressant ch viktigt att ta del av även dessa vårdanställdas synpunkter. Genm att höra ss för med både tjänstemän ch vårdanställda fick vi fram namn på persner sm passade våra uppsatta kriterier för långtidssjukskrivna. I den ena kmmunen kntaktade den mrådesansvarige tre långtidssjukskrivna för att fråga m de ville besvara vår enkät. Samtliga dessa ställde upp på detta, varvid den mrådesansvarige gav ss deras namn ch telefnnummer. Därtill kntaktade vi själva ytterligare två persner i samma kmmun för att höra m de varit sjukskrivna längre tid än sex månader, m de var anställda inm kmmunen ch m de ville besvara enkäten. Vi ansåg att vi hade ett analytiskt synsätt gällande den kvantitativa datan. Enligt Erikssn & Wiedersheim-Paul (1999) innebär ett analytiskt synsätt att undersökaren har ett strikt, lgiskt ch bjektivt hållningssätt för att kritiskt analysera materialet. 2.3 Metdprblem Ett prblem i allt utredningsarbete är enligt Erikssn & Wiedersheim-Paul (1999) hur teretiska föreställningar av begrepp ch mdeller överförs till empiriska bservatiner. Validitet ch reliabilitet är två centrala begrepp i detta sammanhang. Begreppen står i nära förhållande till varandra, vilket medför att undersökaren måste fkusera på båda. Yin (1994) anger att validitet innebär att studien ska mäta det sm avses att mätas. Vi utfrmade intervjuguide ch enkät (se bilaga 1 ch 2) med utgångspunkt från den teretiska referensramen för att få med de väsentligaste frågrna ch därmed kunna uppnå syftet. För att öka validiteten lät vi vår handledare granska intervjuguide ch enkätfrågr innan vi genmförde intervjuerna ch delade ut enkäterna. Detta gjrdes för att kntrllera m frågrna var lämpliga ch väsentliga. De tjänstemän vi kntaktade hjälpte ss att få kntakt med resten av de anställda på alla hierarkiska nivåer. Detta anser vi ökade validiteten när det främst gäller de vårdanställda eftersm många sm arbetar inm vården är visstidsanställd eller timanställd extrapersnal. För att öka validiteten utlvade vi att samtliga respndenter skulle få annymitet i uppsatsen. Vi ansåg att annymitet var en förutsättning för att respndenterna, det vill säga de vårdanställda, skulle kunna tänkas ange hur de uppfattade att infrmatinen ch kmmunikatinen faktiskt fungerade. Några av enkätfrågrna hade dck öppna svarsalternativ, där exempelvis den första frågan innebar att ange sitt namn. Detta hjälpte ss att samla in samtliga enkäter eftersm vi visste vilka sm inte hade besvarat den. De vårdanställda kan kanske ha känt att de inte litade på ss gällande annymitetsaspekten ch därmed inte angivit sanningsenliga svar. Att nå samtliga anställda tg tre veckr på grund av skiftgång respektive sjukdm. Vi fick därför vid 6

Metd upprepade tillfällen besöka äldrebendena för att kunna samla in samtliga enkäter. För att de vårdanställda skulle kunna försäkra sig m att ingen annan läste just deras svar lämnade vi kuvert till samtliga enkäter. Reliabilitet innebär tillförlitlighet, där samma resultat uppnås m undersökningen görs m med samma metd (Yin, 1994). För att öka reliabiliteten bkade vi tid med tjänstemännen för de persnliga intervjuerna för att dessa skulle kunna planera in besöken ch därmed minimera risken för att de skulle känna sig stressade eller distraherade av andra sysslr. Vi valde dck att inte delge intervjufrågrna i förväg för att de inte skulle kunna påverka varandras svar. Vid de flesta intervjuerna deltg vi båda två för att minska risken för missuppfattningar. Eftersm vi inte ville hämma tjänstemännen att prata fritt, använde vi inte bandspelare vid intervjuerna. Istället antecknade vi frtlöpande deras svar. För att öka reliabiliteten sammanställdes data direkt efter intervjuerna för att kntrllera att vi uppfattat svaren på ett likartat sätt ch för att kmma ihåg allt sm angetts. För att ytterligare förbättra reliabiliteten skickades sammanställningen av intervjuerna tillbaka till tjänstemännen för att kntrllera att vi uppfattat svaren riktigt. Enligt Erikssn & Wiedersheim-Paul (1999) är en nackdel med persnliga intervjuer att det kan förekmma intervjueffekter i frm av att intervjuare ch den sm intervjuas kan påverka varandra i någn riktning. Vårt medvetna val av att göra en ttalundersökning av alla vårdanställda sm var i tjänst inm de valda äldrebendena var ett led i att försöka öka tillförlitligheten ch få en helhetsbild m hur infrmatin ch kmmunikatin faktiskt ser ut ch uppfattas att fungera. En ttalundersökning innebär enligt Yin (1994) även ökad sannlikhet att samma resultat uppnås m undersökningen görs m med samma metd. Även m vi försökt vara bjektiva vid insamling ch sammanställning av data kan vi inte utesluta att undersökningen är subjektiv. Vi anser att alla individer är påverkade av uppväxtförhållande, mgivning ch arbetsklimat. Tjänstemän ch vårdanställda kan även ha uppfattat ämnet sm känsligt samt att inkrrekta uppgifter kan ha lämnats medvetet eller medvetet för att framställa att infrmatinen ch kmmunikatinen fungerade bättre eller sämre än vad den faktiskt gjrde. Sammantaget kan detta ha påverkat resultatet i negativ riktning. 2.4 Analysmetd I kapitel fyra presenterar vi resultaten från undersökningen. Vi har sammanställt empiri genm att först redvisa de persnliga intervjuerna separat för varje kmmun ch därefter redvisa resultaten från enkätundersökningarna. Detta gjrdes för att få en bild över hur de lika grupperna upplevde att infrmatin ch kmmunikatin såg ut att fungera ch varför den fungerade sm den gjrde. Alla långtidssjukskrivna är från den Mindre kmmunen ch kmmer därmed att presenteras ch analyseras inm denna. Därefter har vi analyserat ch jämfört resultaten från intervjuerna med respndenternas svar. Detta gjrdes separat för de bägge undersökta kmmunerna för att uppfylla syftet med att se m det fanns skillnader mellan hur individer inm lika hierarkiska nivåer uppfattade att infrmatin ch kmmunikatin fungerade. I varje avsnitt i analysen jämförde vi även resultaten från undersökningen med vår teretiska referensram för att se m empiri ch teri överensstämde med varandra. Sammantaget gjrdes analysen för att vi skulle kunna dra teretiska slutsatser m hur infrmatin ch kmmunikatin fungerade, vilka presenteras i kapitel sex. 7

3 Teretisk referensram Teretisk referensram I detta kapitel presenterar vi den teri sm vi ansåg var relevant för vår undersökning. Vi behandlar företagskultur, decentralisering ch styrning innan vi kmmer in på infrmatinssystem ch dess uppbyggnad samt infrmatinsbarriärer. Sedan tar vi upp kmmunikatinens innebörd ch betydelse tillsammans med dess lika frmer, kmmunikatinsprcessen, kmmunikatinskanaler samt frmell, infrmell ch intern kmmunikatin. Kapitlet avslutas med en analysmdell. 3.1 Inledning Företagskultur, decentralisering ch på vilket sätt en rganisatin styrs påverkar infrmatins- ch kmmunikatinsflödet i en rganisatin. I detta avsnitt kmmer vi därför att beskriva dessa faktrers rll ch betydelse i rganisatiner. 3.1.1 Företagskultur Kulturbegreppet är ett exempel på ett mråde där frskare inte kunnat enas m en gemensam definitin. Detta gäller avsett m kultur används sm större sciala system, grupper, rganisatiner eller företag. Det Bang (1999) menar med detta är att kultur kan definieras på en mängd lika sätt eftersm den är någt immateriellt, abstrakt ch svårt att ta på. Kultur är en benämning på ett eller flera fenmen sm de flesta känner igen, men sm är svårt att förklara vad det exakt består av. Företagskultur är enligt Schein (1985) gemensamma tankar, värderingar ch nrmer för ch i rganisatinen. Att skapa en stark företagskultur tar lång tid ch fungerar mer eller mindre sm företagets signum. Ledare inm vård ch msrg försöker genm företagskulturen skapa sammanhållande värderingar sm kan hålla ihp den svåröverskådliga mångfalden. Med detta menar Wallenberg (1989) bland annat att de lika enheterna inm vården fta har många anställda med lika kulturella bakgrunder ch fackspråk. Inm till exempel frskningsavdelningen talas fta engelska ch m kemiska frmler, medan administratinen talar ett mdernt byråkratspråk fyllt med budgettermer ch så vidare. Wallenberg (1989) anser att det kan vara svårt att skapa en företagskultur för hela rganisatinen. Den högsta ledningen förstår inte hur det är att vara en vanlig anställd ch hur vardagsarbetet fungerar. De anställda å sin sida förstår inte hur ledningen resnerar, förstår inte sambandet mellan lika verksamhetsdelar ch förstår inte de eknmiska sambanden. Dessutm finns det en undviklig rivalitet mellan lika verksamhetsgrenar, yrkesgrupper ch nivåer. Företagskulturen handlar m att skapa en förståelse för ch ljalitet mt helheten. Enligt Wallenberg (1989) har många rganisatiner försökt kmma till rätta med van nämnda prblem genm materiella mekanismer i frm av högre lön, nytt budgetsystem, bättre övertidsersättning ch så vidare. Många frskare, däribland Ouchi (1982), anser att materiella lösningar inte ger önskat resultat. Immateriella mekanismer sm att prata med persnalen ch bry sig m deras känslr medför att persnalen engagerar sig i verksamheten ch mår bättre. Framgångsrika rganisatiner har i både rd ch handling värderat kulturen lika högt sm eknmi, vilket är nyckeln till framgång. Their (1997) anger att kmmunikatin är limmet sm sammanfgar kmpetens ch erfarenhet. Den stärker ch stimulerar även sciala band ch medmänsklig kntakt mellan individer eftersm kmmunikatin banar väg till kunskap, förståelse ch insikt. 8

Teretisk referensram Ovanstående resnemang m att kmmunikatin stärker företagskulturen stämmer väl överens med de praktiska åtgärder sm ett sjukhus i Flrida har infört. Ledningen har kntinuerligt börjat besöka lika avdelningar för att prata med de anställda ch höra vad de vill, svara på frågr ch uppmuntra feedback. De uppmuntrar även de anställda att skriva ner önskemål av alla möjliga slag. Dessa önskemål, även de sm får bakslag, besvaras sedan av ledningen för att de anställda ska känna att det är någn sm lyssnar. Sjukhusledningen anser att kmmunikatin är en lång men effektiv väg att bygga upp företagskulturen på. De kmmunikativa åtgärderna har medfört att de anställda är mer ljala ch mtiverade, någt sm visas tydligt i krissituatiner. (Wine-Banks, 2001) 3.1.2 Decentralisering I många rganisatiner är kmmunikatinsriktningen sedan årtinden byggd på infrmatin uppifrån ch ner (Almqvist & Fritz, 1995). Brunssn (1982) anser att hierarkier blivit vanligare i samhället eftersm allt större rganisatiner har växt fram. Det har därmed blivit naturligt att några individer fattar beslut medan andra utför dem. Högström et al (1999) anser att samhällets förändringstakt sker allt snabbare, varvid decentralisering fta är nödvändigt för att rganisatinen ska vara knkurrenskraftig. Decentralisering berör enligt Hlmberg (1990) mfördelning av arbetsuppgifter i en rganisatin. Arbetsuppgifter sm tidigare utförts högre upp i hierarkin förändras efter nya principer sm innebär att dessa kmmer att utföras längre ner i rganisatinen, vilket innebär att lika verksamheter i rganisatinen blir mer självständiga. Författaren anger att det i varje företag sker kntinuerliga förändringar i arbetsuppgifternas fördelning, men betnar att det inte alltid går att likställa decentralisering med en uppsättning av självständigt agerande miniföretag. Högström et al (1999) anser att ledarens rll sm kmmunikatör förändras i takt med att ansvar ch befgenheter delegeras. Ledarnas huvuduppgift blir att se till att rganisatinen går i rätt riktning. Detta görs genm att ledaren ansvarar för att sätta upp övergripande mål ch visiner sm kmmuniceras vidare i rganisatinen. Ledaren måste dessutm kntinuerligt ge anställda infrmatin, uppmuntran ch feedback eftersm detta mtiverar de anställda att uppnå målen ch visinerna. En decentralisering sker fta samtidigt med en centralisering, vilket innebär att de decentraliserade enheterna styrs ch hålls samman med hjälp av en idelgi. Detta medför att en decentralisering sker samtidigt sm rganisatinen kntrlleras av ledningen. Väl fungerande infrmatinssystem blir därmed nödvändiga, då alla i rganisatinen måste kunna nås ch kntrlleras. De underanställda upplever många gånger den samtidiga decentraliseringen ch centraliseringen sm mtstridig eftersm ledningen först lär ut det rätta sättet att tänka. När ledningen lyckats med detta ges underanställda befgenheter ch friheter. (Thylefrs, 1993) Ett huvudskäl till decentralisering är att detta ska leda till bättre hushållning av rganisatinens resurser. Enligt Ohlssn & Rmbach (1998) anses en decentralisering medföra en mer slimmad ch bantad rganisatin, vilket rganisatinen kan spara pengar på. Vidare menar författarna att mycket talar för att en decentralisering inte leder till minskat behv av arbetsledning ch samrdning. En decentralisering kan leda till krtsiktiga fördelar, framförallt kstnadseffektivitet, men på sikt kan rganisatiner även förlra en hel del. Författarna anser att det är tveksamt m möjligheterna till gd kmmunikatin mellan ledning ch underanställda ökar vid en decentralisering. Detta berr på att dialger mellan ledare ch anställda, där bådas kmpetens nyttjas, kräver att 9

Teretisk referensram ledare bara har några få underanställda, vilket är raka mtsatsen till decentralisering. I de rganisatiner där kvalitén är kpplad till antalet anställda går det inte att effektivisera genm att minska persnalstyrkan. Äldremsrgen är ett exempel där möjligheterna att effektivisera genm persnalneddragningar är ytterst begränsade. 3.1.3 Styrning En ledares uppgift är att planera, rganisera, leda ch kntrllera. Vid planering sätter ledaren upp mål, anger syften samt försöker hitta vägar ch resurser för att nå dessa mål. Organisering innebär att mänskliga ch materiella resurser fördelas ch samrdnas genm exempelvis ledningsfunktiner, rller ch budget. Att leda innebär att skapa engagemang hs underanställda för de uppsatta målen samt att styra underanställda i rätt riktning. Ledarens uppgift att kntrllera innebär att skapa nrmer för prestatiner samt att utvärdera ch ge feedback på dessa. (Thylefrs, 1993) Illusinen av styrning är enligt Dermer & Lucas (1986) ett resultat av ledares tilltr till att mätbarhet, kmmunikatin ch måluppfyllelse faktiskt används i en rganisatin. Ledare trr att användningen av traditinella mått, sm exempelvis budgetering ch vinstmål, hjälper till att bestämma lämpligt beteende hs anställda samt att detta kan ge svar på hur inre ch yttre förändringar i rganisatinen ska hanteras. 3.1.3.1 Styrning över ch styrning med I prcessen att kunna definiera infrmatinsbehvet är styrning ch kausalitet viktiga faktrer. Bland Jr (1979) skiljer på styrning över ch styrning med samt på sekventiell ch ömsesidig kausalitet. Bland Jr anger att styrning över är kpplat till hierarkiska strukturer, byråkratiskt styrda prcesser sm innebär att ledningen styr de underanställda genm att ge rder ch sätta upp regler. Prestatinsrapprter ch avvikelserapprter går däremt från de anställda ch upp till ledningen. Även Häckner (1998a) anser att styrning över kännetecknas av att rder går uppifrån ch ner i rganisatinens hierarki medan infrmatin m utfall går nerifrån ch upp. Styrning över bygger på ett antagande m att infrmatinsanvändaren är passiv, vilket medför att det är ledare sm fattar beslut ch att underanställda inte får vara med ch påverka beslutet. När beslutet är fattat följer underanställda beslutet. Slutligen görs en uppföljning av kntrllkaraktär. Begreppet styrning med är enligt Bland Jr (1979) relaterat till en gemensam syn på hur verkligheten fungerar ch är ett resultat av sciala interaktiner, där rganisatinens medlemmar delar ömsesidig respekt för varandra. Denna typ av styrning innebär att det finns gemensamma värderingar ch trsuppfattningar i rganisatinen, vilka ligger till grund för samrdnade handlingar. Detta gör att ledningen slipper ge underanställda rder samtidigt sm avvikelserapprter blir överflödiga. Häckner (1998a) anger att styrning med är en scial kmmunikatinsprcess mellan ledare ch underanställda, där infrmatin ch idéer kmmuniceras i båda riktningarna. Styrning med baseras på ett antagande m att infrmatinsanvändaren är aktiv, vilket innebär att underanställda invlveras i beslutsfattandet ch därmed ges möjlighet att påverka besluten. Till skillnad från styrning över engageras både underanställda ch ledare vid genmförandet av beslutet. Vid uppföljningen ges feedback till både ledaren ch underanställda. Detta medför att styrning med uppmuntrar öppen dialg ch kmmunikatin. Häckner menar att vid styrning med påverkas beslut, genmförande ch uppföljning av varandra, vilket medför att dessa ses sm delaktiviteter i en gemensam prcess. 10

Teretisk referensram Bland Jr (1979) anser att sekventiell kausalitet innebär att A leder till B ch att B i sin tur leder till C. Sekventiella rsaker ch effekter är temprära ch användbara för att bygga upp kedjr sm förklarar hur saker ch ting är. Ömsesidig kausalitet är en framträdande prcess av gemensam målmedvetenhet, där A, B ch C uppstår samtidigt ch har ett gemensamt mål. A, B ch C är därmed alla tre nödvändiga för att det gemensamma målet ska uppnås. (se figur1) Sekventiell kausalitet Ömsesidig kausalitet A B A C B C Figur 1. Kausalitet Macintsh (1994) definierar säkerhet sm relatinen mellan graden av kännedm när det gäller uppgiftens kausalitet ch målets tydlighet. När kännedmen är tydlig både gällande uppgiftens kausalitet ch mål kmmer sciala tester till nytta. Den grundläggande tanken med sciala tester är att bedöma vad sm åstadkmmits ch lämpligheten i det genm kllektiva åsikter från relevanta grupper. I sådana fall är idealet att rganisatiner har öppna kmmunikatinskanaler där lika perspektiv kan identifieras ch diskuteras. Åsikter, övertygelser ch värderingar utgör då bedömningsgrunder istället för hårda eknmiska fakta. För att ett infrmatinssystem inte ska vara fullständigt ch bristfälligt krävs det att systemet analyserar både styrning över ch styrning med samt sekventiellt ch ömsesidigt kausalsamband. Anledningen till detta är att det i verkligheten alltid finns inslag av båda typerna av styrning ch kausalitet. Enligt Bland Jr (1979) är dessa sätt att skapa infrmatinssystem på inte tillräckligt bra, då det även måste tas hänsyn till att människr ser saker på lika sätt berende på värderingar, erfarenheter ch persnens interaktin med andra. 3.2 Infrmatinssystem Eknmisystem definieras av Langfield-Smith (1997) sm en prcess där ledare försäkrar att resurser förvärvas ch används effektivt för att nå rganisatinens mål. Eknmisystem har även beskrivits sm en prcess att påverka beteenden inm rganisatinen. Enligt Macintsh (1985) är det stra skillnader mellan hur lika ledare påverkar utfrmningen av infrmatinssystem, hur de bearbetar infrmatin ch vilka beslut sm mfattas av denna infrmatin. I en fallstudie sm presenterades i artikeln Management cntrl systems and strategy: A critical review (Langfield-Smith, 1997) ansågs redvisningsinfrmatin ha strt inflytande på ledningen. Styrning efter eknmisk infrmatin kan skapa ett klimat sm går emt framgångsrik strategifrmulering ch implementering. Detta berr på att denna styrning betnar individualitet, medverkan, självständighet ch berende. Styrningen uppmuntrar därmed till anpassning ch förvränger kmmunikatinen, vilket går emt kraven för en framgångsrik frmulering ch implementering av strategin. 11

Teretisk referensram 3.2.1 Utfrmning av infrmatinssystem Att analysera infrmatinsbehvet är enligt Bland Jr (1979) att definiera vad ett infrmatinssystem ska göra, det vill säga vilken data systemet ska generera, i vilket frmat ch till vem infrmatinen ska förmedlas. Tmkins (2001) påpekar att infrmatin många gånger kan upplevas missvisande ch felaktig. Många gånger är det inte själva infrmatinen sm är felaktig utan felet är att infrmatinen kmmer vid fel tidpunkt. Det är viktigt att infrmatinen kmmer i rätt tid ch att den analyseras nggrant för att ledare ska kunna förutspå ch påverka rganisatinens framtid. Bland Jr (1979) anser att det finns två lika synsätt på hur infrmatinssystem ska utfrmas. Det första synsättet kallas för det mdellbaserade synsättet ch baseras på ledningens önskemål. Infrmatinsbehvet i rganisatinen resulterar i en lista sm grundligt räknar upp de beslut ch kmmunikatinsmedel sm ledningen anser bör skapas samt den infrmatin sm krävs för att uppnå ledningens mål. När denna lista är färdig kan infrmatinssystemet börja knstrueras. Infrmatinssystemet ska se till att rätt infrmatin, i rätt mängd kmmer till rätt beslutsfattare i rätt tid. Hur detta ska gå till i praktiken är individuellt för lika rganisatiner. Detta synsätt kräver enligt Bland Jr (1979) att rganisatinen befinner sig i en föränderlig miljö eller att rganisatinen ptimalt anpassar sig till förändringar i mgivningen. Kritiken mt detta synsätt är svårigheten att förutse vilka beslut, kmmunikatinsmedel samt vilken infrmatin sm krävs innan det är för sent. Det andra synsättet, det aktörsbaserade synsättet, baseras på rganisatinsmedlemmarnas handlingar. Infrmatinssystemet frmar rganisatinen genm interaktiner ch medbestämmande med hjälp av kmmunikatin i frm av frågr, diskussiner ch debatter. Beslutsfattaren får då skapa sig en verklighet samt förståelse för sina egna ch andras intressen, språk ch värderingar. Enligt detta synsätt ses rganisatinens struktur sm en temprär lösning av medlemmarnas tlkningar, där dynamiken är prcessen sm skapar mening åt scial ch eknmisk verklighet. (ibid.) Infrmatinssystem bör enligt Bland Jr (1979) utfrmas genm medbestämmande ch interaktin för att uppnå störst effekt. Häckner (1998b) betnar i sin artikel Tanke ch handling att frskning visat att anställdas mtivatin ökar m de känner att de själva ch deras arbete är viktigt för rganisatinen samt m ledarna ger feedback på arbetet. 3.2.2 Infrmatinsbarriärer Ledare lägger ner mycket tid på infrmatin sm sedan kmmuniceras ut i rganisatinen. Enligt Högström et al (1999) tappar fta infrmatinen relevans när den passerat några led i hierarkin. För att infrmatinen ska vara relevant för alla i rganisatinen krävs det att ledare frmulerar infrmatinen på ett sådant sätt att den blir relevant för mttagare inm alla lika nivåer. För att kmmunikatinen ska vara effektiv anser även Bhlin (1987) att det är viktigt att fastställa vem eller vilka sm är mttagare av infrmatinen för att veta hur infrmatinen ska utfrmas. Högström et al (1999) anser dessutm att det krävs att infrmatin kmmuniceras av den närmsta ledaren ch att denne kan kppla infrmatinen till de underanställdas arbetsuppgifter för att infrmatinen ska vara relevant ch anpassad till målet. Ledare anser att infrmatin är en viktig uppgift för dem. Särskilt viktig är infrmatin m känsliga frågr såsm rganisatinsförändringar ch persnalfrågr. Berry (1989) anser att det är viktigt att även trevlig infrmatin förmedlas, då det fta blir en snedfördelning av infrmatin genm lika hierarkiska nivåer. Ledare anser fta att infrmatin flyter dåligt mellan nivåerna ch att de sällan får feedback. 12

Teretisk referensram Språket sm används när ett budskap ska förmedlas kan enligt Their (1997) vara ett strt hinder för förståelsen. Hindret kan vara vkabulärt eller begreppsmässigt. Alla mråden har sin egen speciella flra av begrepp sm inte alltid är kända av alla individer. Att till exempel använda begrepp sm täckningsbidrag, slvens eller likviditet är befängt m mttagaren inte förstår innebörden av de rden. Dessutm har lika individer lika uppfattningar m vad lika rd innebär samt dess styrka ch nyans. Their (1997) anger även att tidpunkten för infrmatin ch kmmunikatin är av str vikt. Pedaggiskt sett gäller detta frågan m kncentratin ch intresse, men det kan även avse mängden infrmatin. Infrmatinsmttagare kan uppleva en övermättnad m mycket infrmatin flödar samtidigt. Rsengren (1985) anger att infrmatinsflödet inm ffentlig sektr är mycket strt. Detta berr till str del på att mycket infrmatin tvingas fram på grund av förtrendemannainflytande ch ffentlighetsprincipen. När infrmatinsmängden blir str finns det risk att mttagarna av infrmatinen inte kan ta till sig allt. Detta innebär att mttagarna drabbas av så kallat infrmatin verlad. För att kmma till rätta med mängden infrmatin sm ska behandlas menar Macintsh (1994) att det finns två huvudalternativ för prblemlösning. Det ena sättet är att öka rganisatinens förmåga att hantera infrmatin medan det andra är att minska den infrmatinsmängd sm behövs. Att öka kapaciteten för infrmatinsbehandling kan exempelvis göras genm vertikala kmmunikatinskanaler för att ledningen snabbare ska få kännedm m lika prblem. Kapacitetsökning kan även ske genm hrisntella kmmunikatinskanaler, där avdelningar med gemensamma prblem kmmunicerar med varandra för att lösa dem gemensamt utan inblandning från andra nivåer inm hierarkin. För att reducera behvet av infrmatin kan rganisatiner skapa lika buffertar inm prduktinen eller införa självständiga enheter. Bhlin (1987) anser att infrmatin sm mfattar sådant sm mttagaren redan känner till ch kan identifiera sig med förstås bättre än m infrmatinen handlar m kända saker. Även kulturella aspekter sm handlar m relevans för det egna arbetet eller m den egna kulturen kan medföra att infrmatinen känns irrelevant (Their, 1997). Enligt Bhlin (1987) är det viktigt att den sm ger infrmatin lyckas intressera mttagarna för budskapet. Detta eftersm mttagare då anstränger sig mer för att förstå den. Det finns även psyklgiska barriärer sm hindrar infrmatin att nå fram till mttagaren, vilket enligt Their (1997) medför att infrmatinsmttagandet är selektivt. Detta handlar m att individer tenderar att filtrera budskap, där de bara hör det sm de vill höra. Andra barriärer är bristande förtrende, avundsjuka ch förutfattade meningar för den sm förmedlar budskapet. Även Bhlin (1987) anser att infrmatinsmttagaren skapar sig en egen bild över vilket budskap sm egentligen förmedlas, men menar att detta fenmen uppstår på grund av att den sm förmedlar budskapet ch mttagaren har lika kunskaper ch uppfattningar m vad lika begrepp innebär. Their (1997) tar i sin bk Det pedaggiska ledarskapet även upp att det kan finnas praktiska, externa hinder för kmmunikatin. Dessa kan vara ljud i mgivningen sm helt eller delvis förhindrar hörbarhet, men det kan till exempel även finnas hinder i frm av hur tillgänglig mttagarna är i en arbetssituatin. 13