-boken. Jämställdhet i arbetslivet Doris Thornlund, projektledare Länsstyrelsen i Norrbottens län

Transkript

1 -bken Jämställdhet i arbetslivet Dris Thrnlund, prjektledare Länsstyrelsen i Nrrbttens län

2 Titel: JA -bken, Länsstyrelsens rapprtserie 12/2007 Författare: Dris Thrnlund, Länsstyrelsen i Nrrbttens län ISSN: Tryck: GTC Print AB, Luleå, september 2007 Upplaga: 1000 ex Illustratiner: Lena Edselius, Ikima Illustratin Grafik ch layut: Rse-Marie Ekman, Länsstyrelsen i Nrrbttens län Länsstyrelsens kntaktpersn: Dris Thrnlund e-pst: Dris.Thrnlund@bd.lst.se Länsstyrelsen i Nrrbttens län Besöksadress: Statinsgatan 5, Luleå Tel: , Fax: e-pstadress: lansstyrelsen@bd.lst.se

3 INNEHÅLLSFÖRTECKNING FÖRORD 2 ATT STARTA EN PROCESS 3 DEN GODA FÖREBILDEN FÖR EN JÄMSTÄLLD ARBETSPLATS 5 VILJA, KUNSKAP OCH STÖDJANDE STRUKTURER 6 FALLGROPAR 8 HUR STARTADE VI I JA-PROJEKTET? 10 LEDNINGENS ANSVAR 12 METODER 14 Metd: Dialgkafé 14 Värderingsövningar sm metd 16 Metd: Värderingsövningen Fyra hörn 17 PERSONALFUNKTIONEN 18 METODER 21 Mdell: Förändringens fyra rum 21 MEDARBETARANSVARET 24 METODER 26 Metd: Heta stlen 26 Metd: Fritt flöde 27

4 Frts INNEHÅLLSFÖRTECKNING Medvetenhet m Härskarteknikerna 28 LÅNGSIKTIGHET 29 BEGREPP 30 Jämställdhet jämlikhet 30 Genussystemteri 31 Bilgiskt ch scialt/kulturellt kön 31 LÄSTIPS/ÖVRIGA KÄLLOR 32 Några årtal att kmma ihåg... 33

5 Förrd JA-bken innehåller råd ch metder för rganisatiner sm vill arbeta prcessinriktat för ökad jämställdhet på arbetsplatsen. Bkens fkus är knkret ch aktivt jämställdhetsarbete sm invlverar många på arbetsplatsen ch därmed blir synligt i hela rganisatinen. JA-bken riktar sig till arbetsledning, persnalfunktin ch anställda sm är förändringsledare. Den kan användas sm handledning i den dagliga verksamheten. Den fungerar ckså sm ett hjälpmedel för att medvetandegöra jämställdhetsaspekten ch börja bygga en gemensam plattfrm för att bli en jämställd arbetsplats ch därmed en gd förebild. Grunden för JA-bken är metder sm har prövats i ett Mål 1 prjekt i Nrrbtten: JA, Jämställdhet i arbetslivet. Prjektet pågick ch finansierades av EU:s strukturfndsmedel ch länsstyrelsen i Nrrbttens län. Målgruppen var arbetsplatser med minst ti anställda, d v s de sm enligt lag ska ha en gdkänd jämställdhetsplan. Åtgärderna sm ska finnas i jämställdhetsplanen utgjrde grunden för aktiviteterna under prjekttiden. Jag vill tacka alla persner sm har deltagit i JA-prjektets aktiviteter, förändringsledare ch ckså de ledningsgrupper sm har avsatt tid för att ge legitimitet för anställda att delta i JA-prjektets prcessutbildningar ch andra aktiviteter på arbetsplatserna. Dris Thrnlund, Prjektledare Länsstyrelsen i Nrrbttens län 2

6 Att starta en prcess Ett prcessinriktat arbetssätt är att föredra för den rganisatin sm vill bli en jämställd arbetsplats. En prcess sm löper över en längre tid, där många är delaktiga, gör arbetet synligt i hela rganisatinen ch ger bestående effekter. Det leder till en jämställd kultur sm i sin tur kan skapa nya ch mer jämställda strukturer. När många handlar på ett visst sätt blir det snart en nrm i rganisatinen. Om nrmen föreskriver att både kvinnrs ch mäns kmpetens ska tas tillvara ch frågan ständigt hålls levande när beslut fattas ch resurser fördelas så blir det snart en del av rganisatinens förhållningssätt ch ett naturligt sätt att arbeta. Men att ge sig utanför det invanda, sm man dessutm kanske är ganska nöjd med ch tycker fungerar, kan kännas nödigt ch skrämmande. Därför är det viktigt att redan från början skapa en bild av hur det kmmer att bli när målet är uppnått. Allt förändringsarbete väcker mtstånd av rädsla för att störa rdningen, ch även de mest entusiastiska förändringsledarna kan studsa tillbaka till utgångsläget ch bli ng så mdstulna. Ett prcessinriktat arbetssätt är en framgångsrik mdell eftersm det ger utrymme för att pröva lika metder ch hitta de sm passar för arbetsplatsen. De interna förebilderna är viktiga, d v s ledningen, eftersm deras agerande anger riktlinjerna. Ledningens aktiva stöd ch uttryckliga beställning är helt nödvändigt, ch lika nivåer i rganisatinen behöver bidra till genmförandet. 3

7 I ett prcessinriktat arbetssätt kan en grupp medarbetare tillsammans med ledning ch persnalfunktin bilda den grupp sm driver förändringsarbetet, ch vara de sm under en längre tid bygger plattfrmen genm att kartlägga, frmulera mål ch implementera nya handlingsmönster i rganisatinen. Ett förändringsarbete blir framgångsrikt med beställning ch stöd från ledningen ch med en väl sammansatt grupp sm under en längre tid får mandat att genmföra aktiviteter sm leder till större medvetenhet ch nya handlingsmönster. Det har visat sig att kvinnr ch män sm är drivande i förändringsprcessen möter lika mtstånd. Det kan ibland vara lättare för en man att vara förändringsledare eftersm ledarskap är en funktin sm ingår i den manliga nrmen. Det är en viktig fråga att bemöta ch diskutera för att synliggöra de strukturella svårigheterna istället för att gå i fallgrpen att göra mtståndet till en persnfråga. SAMHÄLLET Bilden av länet/rten Min arbetsplats Egen förståelse kring genusfrågr Attraktiv arbetsplats Många delaktiga 4

8 Den gda förebilden för en jämställd arbetsplats Den jämställda arbetsplatsen sm gd förebild kännetecknas av att kvaliteten på persnalplitiken är hög. De anställda trivs ch är nöjda med sin arbetssituatin ch villkren för kvinnr ch män är lika. Den gda förebilden visar ckså ffentligt att den står för värderingar sm främjar jämställdheten. Den visar, genm knkreta exempel, att det finns en jämställd företagskultur ch ett medvetet arbete för att förändra strukturer i riktning mt en jämställd arbetsplats. Utmärkande för den arbetsplats sm är en gd förebild: Jämställdhetsplanerna msätts i praktisk handling. Hela rganisatinen genmsyras av ett aktivt jämställdhetsarbete. Åtgärderna blir synliga i rganisatinen. Höjd kvalitet på arbetsplatsen. Gd persnalplitik. Ökad trivsel. Ökad effektivitet. Svarar mt kundernas behv. Attraktiv, mdern arbetsplats. Lättare att rekrytera ch behålla kmpetent persnal genm att båda könens kmpetens tas tillvara på ett ptimalt sätt. Jämställdhetsarbetet har långsiktigt fkus. Många är delaktiga vilket ger mtivatin ch kraft att genmföra förändringar. 5

9 Vilja, kunskap ch stödjande strukturer Jämställdhet kan inte infrmeras fram, den kmmuniceras i relatinsskapande prcesser under en längre tid. Det handlar m att förändra attityder ch beteenden. I allt förändringsarbete uppstår ett spänningsfält, de sm är för ch de sm är emt. För att hantera mtstånd behövs en stabil faktagrund att stå på. Det krävs ckså att man har skärskådat sina egna värderingar ch är medveten m hur mtståndet kan se ut, både hs sig själv ch hs andra. Det innebär ett ökat självförverkligande ch meningsfullhet för den enskilde individen. Vilja, kunskap ch stödjande strukturer är tre fundament för ett framgångsrikt jämställdhetsarbete. Vilja: Persner i ledningen är viktiga i förändringsarbetet ch måste tydligt uttrycka sin vilja. Ledningen anger kulturen för arbetsplatsen, de har legitimitet att förändra gamla strukturer ch handlingsmönster. De utför handlingar i vardagen sm synliggör ett jämställt förhållningssätt. Att förändra handlingar innebär ett individuellt ställningstagande sm kräver insikt, beslutsamhet ch md. Kunskap: Det finns många myter ch föreställningar m vad jämställdhet är. Många anser att jämställdhet handlar m tyckande i största allmänhet eller menar att rganisatinsfrågr är könsneutrala. För att bringa klarhet måste man förvärva vissa kunskaper. Förändrat handlingsmönster kräver insikt ch fakta. Stödjande strukturer: Frskning visar att rganisatinsfrågr har en könsaspekt. Ett viktigt led i förändringsarbetet är att synliggöra de rådande nrmerna ch värderingarna. Vilken betydelse kön verkligen har är annars fta synligt; till exempel de villkr kvinnr ch män möter i karriärutveckling, löneutveckling eller befrdran 6

10 Det är nrmer sm inte ifrågasätts men sm kanske visar sig i vantrivsel ch ineffektivitet. En grund i förändringsarbetet är att synliggöra ch därefter förändra förlegade nrmer ch att skapa stödjande strukturer för ökad jämställdhet i praktisk handling. KUNSKAP VILJA Frskning Tidigare prjekt Erfarenheter STÖDJANDE STRUKTURER Förändring Pröva sina värderingar Strategiskt arbete Visa i handling JÄMSTÄLLDHET= NATURLIG DEL I VERKSAMHETEN EN GOD FÖREBILD 7

11 Fallgrpar Att förändra en arbetsplats så att den blir mer jämställd är en krävande prcess. Förändringarna utmanar inlärda värderingar ch trygga handlingsmönster, men det är ckså en prcess sm förändrar maktstrukturer. Därför blir fta frågan m jämställdhet så eldfängd, den väcker starka känslr ch svallande diskussiner där det är lätt att gå i anfalls- ch försvarspsitin. Om någn ska få mer makt så måste någn lämna ifrån sig makt, det är enkel matematik. Men det är ingen enkel praktik. Det finns individuella svårigheter både i att ta på sig makt/ansvar ch i att släppa makt/ansvar. Här är några fallgrpar sm man kan vara uppmärksam på under förändringsprcessen: Det uppstår brist på argument när man möter mtstånd. Många på arbetsplatsen ser inte vinsterna med jämställdhet. Man trr sig vara jämställd när det råder kvantitativ jämställdhet, dvs lika många kvinnr sm män på arbetsplatsen. Det ses sm naturligt att majriteten av de ledande psitinerna innehas av män. Man ser inte maktperspektivet. Man prtesterar mt statistik med hjälp av argument sm bygger på individfall. Man ser inte att det handlar m att kvinnr ch män sm grupper möter lika villkr i arbetslivet. Prblemet förläggs på individnivå, inte på strukturnivå. Ledningen ger en ensam persn i uppdrag att genmföra förändringen. Jämställdhetsarbetet blir synliggjrt, det får inget utrymme, utan tas upp krtfattat sm sista punkt på möten. Mtståndet är frtfarande för strt för att priritera frågan. 8

12 Man avslutar jämställdhetsarbetet när exempelvis ett jämställdhetsprjekt är avslutat, det blir ingen långsiktig frtsättning. Jämställdhetsarbetet bedöms sm en kvinnfråga sm kvinnr ska genmföra. Jämställdhetsaspekten genmsyrar inte verksamheten utan ses sm en sidfråga sm ska behandlas för sig, utan anknytning till det rdinarie arbetet. De anställda sm har arbetat med förändringsledning blir så kritiska till sin arbetsplats att de börjar längta brt. 9

13 Hur startade vi i JA-prjektet? För att få kntakt med arbetsplatser anrdnade vi temadagar ch bjöd in alla arbetsplatser sm kvalade in i målgruppen, dvs de sm hade minst ti anställda. Vi mejlade inbjudan till ledningen ch annnserade i dagspress. Vi hade fyra temadagar, två vid kusten ch två i inlandet. Temadagarnas innehåll: Förmiddagspass - Vad innefattar jämställdhetslagen? - Vad är en jämställdhetsplan? - Exempel från arbetsplatser där aktivt jämställdhetsarbete pågår. - Presentatin av vad en prcessutbildning är. Eftermiddagspass Statiner där seminariedeltagarna kunde ställa frågr sm berörde deras specifika arbetsplats. Vid en statin fanns två jämställdhetsexperter från länsstyrelserna i Nrrbtten ch Västerbtten. Vid två statiner fanns föreläsare från förmiddagen. En statin beskrev syftet med ett nätverk av arbetsplatser ch man fick anmäla intresse att ingå i nätverket. JA-prjektets rekmmendatiner till de arbetsplatser sm anmälde sig intresserade av att delta i prjektet var att rdna en träff där JA-prjektets prjektledare skulle få presentera prjektet för ledningsgruppen. På den träffen fick ledningen utse en grupp på 3-4 anställda i lika befattningar från lika delar av rganisatinen att delta i en längre prcessutbildning. 10

14 Vinster av att driva prcessen enligt JA-prjektet: Prcessen förankras på ledningsnivå i ett tidigt stadium Ledningen får grundläggande kunskaper i jämställdhet. En gemensam plattfrm att utgå ifrån skapas. Man får insikt i betydelsen av ledningens stöd ch delaktighet. Eventuella hinder ch mtstånd synliggörs på ett tidigt stadium. Strategin för arbetsplatsens gemensamma mål blir frmulerad. Prcessutbildningar långsiktigt. En grupp per arbetsplats får en fördjupad utbildning i förändringsledning. Implementera kntinuerligt de nyvunna kunskaperna på sina arbetsplatser. Ett aktivt jämställdhetsarbete har inletts ch pågår. 11

15 Ledningens ansvar Det är ledningens uppgift att stödja, uppmuntra ch synliggöra jämställdhetsarbetet på lika sätt genm att låta de frågrna vara centrala. Ledningens tydliga beställning ch aktiva medverkan i jämställdhetsarbetet har str betydelse ch ger trvärdighet för prcessen ch resultatet. Grundinställningen måste vara att jämställdhet är en viktig ch grundläggande faktr i utvecklingen av verksamheten. För att kmma dithän behövs fta utbildning ch värderingsövningar i ledningsgruppen. Ledningen styr genm att visa vilka beteenden sm tillåts i rganisatinen ch premiera dem. Det är t ex viktigt att vara tydlig med vilka symbler eller vilket språkbruk sm får förekmma på arbetsplatsen. Att arbeta för ch stödja jämställdhetsarbetet innebär ckså att man ffentligt ch i sina nätverk är psitiv till jämställdhet, d v s främjar det sm i vardagen bidrar till jämställdhet. Det är inte alltid så lätt. Att tydligt ta ställning kan i vissa sammanhang innebära att våga ställa sig utanför ch att utsättas för grupptryck. Ett gtt råd är att ta in extern hjälp för att starta prcessen. Det kan ske genm en två timmars grundläggande utbildning i jämställdhet, där även ledningen deltar. Syftet är att skapa en gemensam kunskapsplattfrm sm grund i det förändringsarbete sm ska påbörjas. Först därefter arrangeras övningar ch seminarier i lika mgångar för så många sm möjligt på arbetsplatsen. Prcessen tar tid ch ska pågå både inne i var ch en ch utåt i rganisatinen ch nätverken. I den gemensamma kunskapsplattfrm sm börjar byggas upp under den grundläggande utbildningen bör några centrala frågr besvaras. 12

16 Frågr att besvara 1. Vad innebär jämställdhet för mig/för vår arbetsplats? 2. Hur känner man igen jämställdheten på en arbetsplats? 3. Hur ser behven ut på vår arbetsplats? 4. Vad vill vi uppnå på vår arbetsplats? 5. Hur startar vi det praktiska arbetet på vår arbetsplats? 6. Vad är mest angeläget att starta med? 7. Hur ska strategierna se ut på ledningsnivå för det gemensamma målet att bli den gda förebilden för en jämställd arbetsplats? 8. Hur kmmunicerar ledningen ut budskapet att prcessen är igång i rganisatinen? 9. Hur gör vi rent praktiskt? 10. Hur kmmer vi att märka att vi är på väg mt en jämställd arbetsplats? 13

17 Metder Metd: Dialgkafé Dialgkafé är ett bra sätt att få energi i starten av prcessen. I JA-prjektet erbjöd vi intresserade arbetsplatser att besöka dem ch anrdna dialgkaféer ch många nappade på det ch bjöd in ss. De arbetsplatser sm inte ingår i ett prjekt, sm JA, kan bjuda in sakkunniga från länsstyrelse eller andra sm kan agera ledare ch sammanhållande vid övningen. Dessutm förbereds ett antal persner i den egna rganisatinen för att vara brdsvärdar vid dialgkaféet. Tidsåtgång: 2-3 timmar Deltagarna får en krt presentatin av syftet med aktiviteten. Rummet är möblerat med brd för 4-8 persner per brd. Varje brd äger en fråga sm de ska fkusera på. Varje brd har en brdsvärd sm leder ch antecknar stlpar på blädderblck. Hela gruppen utm brdsvärden byter brd efter 15 minuter, brdsvärden sitter kvar. När deltagarna har deltagit vid samtliga brd blir det vernissage ch blädderblcksbladen fästs på väggarna. Deltagarna läser på blädderblcksbladen, diskuterar ch minglar. Kaféledaren övervakar ch uppmuntrar diskussin ch mingel. 14

18 Regler för brdsvärden Stanna kvar vid samma brd under alla dialgpass. Se till att alla vid brdet deltar ch kmmer till tals. Se till att det viktigaste sm kmmer upp under samtalen antecknas på blädderblck. Sammanfatta tidigare samtal vid ditt brd i början av nytt dialgpass. Exempel på frågr sm kan behandlas vid brden Vad kännetecknar en jämställd arbetsplats? Vilka tecken på jämställdhet ser vi i vår rganisatin? Vilka hinder finns i vår rganisatin för att arbeta med jämställdhet? Inm vilka mråden i vår verksamhet är det mest angeläget att uppnå jämställdhet. Vilket blir vårt nästa steg? 15

19 Värderingsövningar sm metd Värderingsövningar är lämpliga att använda i inledningsfasen i en jämställdhetsutbildning. Övningarna visar våra lika attityder ch ståndpunkter i frågr sm rör jämställdhet. De ger självinsikt samtidigt sm de blttlägger strukturer på rganisatinsnivå. Övningarna skapar möjlighet att öka samstämmigheten mellan rd ch handling. Värderingsövningar kan vara starten för en bra dialg förutsatt att ledaren av övningen lyckas skapa ett tillåtande klimat i gruppen där alla kan känna sig fria att uttrycka sina åsikter. Däremt får man inte starta en debatt under övningens gång. Det handlar m att hitta ch uttrycka sina egna åsikter ch att lyssna ch ta in andras åsikter. I värderingsövningarna får deltagarna tillfälle att: tänka efter ch ta ställning träna sig i att uttrycka åsikter mtivera sina ståndpunkter träna sig i att lyssna på andra reflektera ch bearbeta attityder Två spelregler gäller Alla har rätt att inte delta i en övning. Ingen får uttrycka sig negativt m det någn annan säger. Man ska argumentera för sin sak snarare än mt någn annans. 16

20 Metd: Värderingsövningen Fyra hörn Ledaren för övningen ställer en fråga till gruppen ch presenterar svarsalternativen. Svarsalternativen finns representerade i tre av rummets hörn. Det fjärde hörnet är ett öppet hörn för en tankegång sm inte ryms i de övriga hörnen, det är dck inte ett jag vet inte-hörn. Gruppen får mycket krt betänketid. När deltagarna har ställt sig i någt hörn får de samtala med varandra m sitt ställningstagande. Därefter frågar övningsledaren m de vill byta hörn efter det att de har hört de andras kmmentarer kring sitt val av hörn. Varje hörn får under en krt stund prata sig samman innan de presenterar sina argument för de övriga grupperna. Man ska mtivera sina egna ståndpunkter inte angripa andras. Ledaren uppmuntrar deltagarna att pröva ett hörn ch sedan byta hörn m de vill efter att ha hört de hör andras argument. Alla hörn ska få lika mycket uppmärksamhet av ledaren. Övningen inleds med fördel med allmänna frågr m jämställdhet. Sedan kan specifika frågr sm speglar den egna arbetsplatsens situatin frmuleras. Exempel på fråga i Fyra hörn Varför har kvinnr lägre lön än män? Hörn 1) Kvinnr är dåliga på att löneförhandla. Hörn 2) Det män gör värderas högre i samhället. Hörn 3) Kvinnr har inte lika mycket erfarenhet sm män Hörn 4) Öppet hörn 17

21 Persnalfunktinen Persnalfunktinen är länken mellan ledning ch medarbetare. Persnalfunktinen utgår från rganisatinens mål ch strategier ch knyter samman arbetsplatsens ch medarbetarnas utveckling. Persnalfunktinen tar fram en jämställdhetsplan i samverkan med arbetsgivare ch arbetstagare med följande innehåll: Arbetsmiljö ch arbetsförhållanden Förvärvsarbete ch föräldraskap Lönekartläggning ch jämställdhetsanalys av löner Kmpetensutveckling Trakasserier grundade på kön Rekrytering Kartläggning/Analys = Ta reda på jämställdhetsläget Knkret åtgärd = vad ska göras? hur ska det göras? när ch av vem? Mätbar målsättning = De mål sm åtgärderna ska leda till Utvärdering = Fungerade jämställdhetsarbetet? Jämställdhetsplanen ska kmmuniceras internt ch vid nyanställningar ch vara ett lika betydelsefullt plicydkument sm andra. Det är dck viktigt att kmma ihåg att dkument inte räcker sm riktlinjer, det är förebildernas handlingar i vardagen sm visar vägen. I förhandlingssituatiner, tjänstetillsättningar ch mrganisatiner är det av avgörande betydelse att ha kunskap m jämställdhet ch m vilken balans sm råder i rganisatinen. 18

22 Persnalfunktinen har fta en gd överblick över persnalens utveckling ch det klimat sm råder på arbetsplatsen. De är ckså invlverade i rekryteringsprcesser från annns till anställning. De intrducerar nyanställda i företagets plicy ch är den första kntakten för nyanställda ch har ansvaret att ge en realistisk bild av arbetsplatsen. Persnalfunktinen är ckså den nivå sm ftast får signaler när klimatet kärvar, när mtsättningar uppstår ch missnöje uttrycks i rganisatinen. I ett aktivt jämställdhetsarbete är persnalfunktinens kmpetens viktig för att ta fram underlag ch ge en rättvisande bild av nuläget med hjälp av statistik. Någn eller några från persnalfunktinen behöver ingå i den grupp sm leder jämställdhetsarbetet för att gruppen ska få en direkt kppling till nulägesanalys ch till jämställdhetsplanen sm ett levande dkument. Persnalfunktinen är fta den sammankallande sm anrdnar aktiviteter ch rdnar mötesplatser för jämställdhetsprcessen. Det bidrar till att hålla frågan vid liv. Det är viktigt att persnalfunktinen: Synliggör resultatet av jämställdhetsarbetet. Reviderar jämställdhetsplanen årligen. Infrmerar nyanställda m jämställdhetsplanen. Ingår i den grupp sm implementerar jämställdhet på arbetsplatsen. Genmgår utbildning i jämställdhet ch prvar metder sm värderingsövningar, förändringens fyra hörn mm. 19

23 Utvecklar värderingsövningar/påståenden sm passar den egna arbetsplatsen. Påminner både ledning ch arbetstagare m att arbetsplatsen äger prcessen. Är ett aktivt stöd för medarbetarna i jämställdhetsarbetet. Persnalfunktinen kan undersöka kulturen i rganisatinen genm att reflektera kring frågr så sm: Hur förväntas människr vara på den här arbetsplasten? Vad belönas ch lvrdas? Vilka uttalade ch uttalade nrmer ch ideal finns på arbetet? Vilka egenskaper ch förmågr ger status eller inflytande? Vad hs persner med makt försöker andra att efterlikna? Vad är karakteristiskt för dem sm blir lyssnade till, mtalade ch beundrade? Hur ska man vara för att bli befrdrad till chef på den här arbetsplatsen? 20

24 Metder Mdell: Förändringens fyra rum Det här är en användbar mdell för att studera ch förstå vad sm händer i en grupp när man arbetar med förändringar. Förändringens fyra rum har beskrivits av Claes Jansen, psyklg ch författare. Metden är effektiv för att vi ska lära ss hur människr reagerar i en förändringsprcess. De fyra rummen: Nöjdhet: Allt känns bra, verksamheten rullar på. Man har inget behv av förändring. Det finns tydliga mål sm man faktiskt upp når ch stämningen är i strt sett förtrende full ch lugn. Läget är sådant att man samtidigt är både effektiv ch kan vila. Nöjdheten varar däremt inte för evigt utan kmmer förr eller senare att rubbas ch då hamnar de flesta i censur/ Censur/förnekande: I censurfasen låtsas man att prblemet inte finns eller att det snart är löst utan att man behöver bry sig m det. Censuren är en försvarsmekanism sm skyddar ss från följderna av att nöjdheten har rubbats. Vi kan samtidigt känna ss irriterade ch vi vill inte gärna se det sm skrämmer ss så vi gör sm strutsen ch stppar huvudet i sanden. Censuren varar heller inte för evigt ch när den bryts går vi in i förvirringsfasen 21

25 Förvirring/Knflikt: Förvirringsfasen utmärks av att vi blir tvungna att erkänna för ss själva att vi har hamnat i en kris, djup eller ytlig. Vi måste ta itu med prblemen ch känner ss till en början förvirrade. I förvirringen aktualiseras ckså fta knflikter med ss själva ch med andra. Förvirringsfasen är övergående ch kan bli början på någt nytt. Inspiratin/förnyelse: Ur förvirring ch knflikt växer så småning m nya idéer fram ch ny energi spirar. Man känner sig stark ch energisk. Man känner sig inspirerad ch jbbet är spännande. Man lyssnar på varandra ch kmmunikatinen är öppen. Faran med att stanna för länge i inspiratinsfasen är att allt är möjligt men inte så mycket blir gjrt, man lever i möjligheternas rus. I regel förflyttar man sig mellan de lika rummen under prcessen ch genm att känna till mdellen så förstår man sin egen ch andras reaktiner ch kan ckså leda grupper eller enskilda persner framåt genm de lika faserna. Ledarens rll i förändringsrummen Medlemmarna i en grupp, vare sig det är en arbetsgrupp, enhet eller avdelning, kan befinna sig i lika faser i förändringsrummen ch mdellen hjälper ledaren att leda gruppen i önskvärd riktning. 22

26 Nöjdhet: En grupp, eller enskilda gruppmedlemmar, sm befinner sig i nöjdhet behöver både få beröm för sina framgångar ch få vila i nöjdhetsfasen. Ledare behöver vara uppmärksam på m det är så bra sm det verkar eller m man undviker att se prblem för att inte störa nöjdheten. Övergången från nöjdhet till censur sker på ett tämligen medvetet sätt. Censur/förnekande: En grupp, eller gruppmedlemmar, i censur/ förnekande behöver ledning för att inse fakta. Ledaren kan beskriva läget så sakligt sm möjligt med hjälp av knkreta fakta sm siffrr, undersökningar ch frskning för att hjälpa gruppen att inte förneka verkligheten. Det är viktigt att ledaren hjälper gruppen att vara bservant på rganisatinens egen mvärld. Vilka signaler ger kunder, samarbetspartners sv? Finns det missnöje ch kritik sm gruppen vägrar se för att få stanna kvar i nöjdhetsfasen? Förvirring: När verkligheten blir synlig uppstår förvirring. Ledaren måste vara uthållig ch hjälpa gruppen att rka vidare. Gruppen behöver mycket stöd, ibland ckså med knflikthantering, ch det är viktigt att upprätthålla en öppen kmmunikatin. De givande samtalen innehåller den öppning sm krävs för nästa fas. Inspiratin/förnyelse: Energin ch entusiasmen ökar i gruppen. Ledarens uppgift är att hjälpa gruppen priritera bland alla behv ch idéer, ch att genmföra dem knsekvent ch effektivt. 23

27 Medarbetaransvaret Medarbetarna har ett ansvar, ett medledarskap. En str del av företagets prfil utåt bärs av medarbetarna i deras lika nätverk, det gäller även företagets prfil inm mrådet jämställdhet. Företagets kultur avgörs inte bara av ledningen utan i den dagliga samvarn ch i alla kntakter utåt. Alla har ett ansvar för att skapa en bra stämning ch jargng. Det är viktigt att alla tydligt visar vilket beteende sm är kej ch vad sm inte är kej. På enkönade eller nästan enkönade arbetsplatser, både kvinnliga ch manliga, kan det lätt skapas en exkluderande jargng ch det är alla medarbetares uppgift att se ch våga bryta sådana destruktiva mönster. Medarbetarnas delaktighet är av avgörande betydelse i ett förändringsarbete. Om det finns ett glapp mellan medarbetarnas förväntningar på arbetsplatsen ch det agerande sm de möter i vardagen kan medarbetare lätt bli mtarbetare. De ser vilka beteenden sm belönas för kvinnr respektive män, hur arbetsuppgifter är könsmärkta, hur samspelet mellan individer fungerar i rganisatinen, vem lyssnar på vem, vilka synliga spelregler sm råder. De är föremål för de åtgärder sm finns i jämställdhetsplanen. För att jämställdhetsplanen ska bli ett levande dkument i verksamheten så ska medarbetarna känna igen sig i den. För att rka hålla prcessen levande under en längre perid så krävs en levande dialg mellan ledning, persnalfunktin ch medarbetare. 24

28 Medarbetargruppens rll ch uppgifter i prcessen: Skaffa tydligt mandat från ledningen att driva förändringsarbete på arbetsplatsen. Genmgå en utbildning i jämställdhet ch genuskunskap. Lära känna härskartekniker för att känna igen mtstånd ch kunna hantera det på ett prfessinellt sätt. Lära sig lika metder sm t ex värderingsövningar i syfte att få många delaktiga i prcessen. Agera förändringsledare på arbetsplatsen, implementera sina kunskaper i lika grupper, samarbeta med ledning ch övriga arbetskamrater. Se det sm en del i verksamhetsutvecklingen ch hålla frågrna levande i lika nätverk. 25

29 Metder Metd: Heta stlen Heta stlen är en värderingsövning. Alla sitter på stlar i en ring. Det ska finnas en stl till varje deltagare inklusive en till ledaren. När övningen börjar reser ledaren sig upp ch på så vis blir det en stl mer är antalet deltagare. Ledaren läser upp ett påstående. De sm instämmer reser sig ch byter stl med någn annan sm ckså har rest sig. Genm att sitta kvar markerar man att man inte håller med eller att man inte kan/vill ta ställning. Börja med ett par kntrversiella påståenden så att deltagarna blir varma i kläderna ch vågar lämna sina platser. För varje påstående får några i gruppen tillfälle att krt mtivera varför de flyttade sig eller satt kvar. Ledaren ställer öppna frågr till de deltagare sm får mtivera sig, så att lika perspektiv kmmer fram. Inget svar är mer rätt än någt annat ch ledaren förhåller sig neutral. Det är mångfalden av svar sm gör övningen spännande. De andra ska lyssna men inte argumentera emt. Ledaren ska förhindra att deltagarna fastnar i en diskussin. Övningen kan innehålla 8-10 påståenden på temat jämställdhet. T ex kvinnr ch män har lika mycket att vinna på ett jämställt samhälle. Det ska alltså vara påståenden sm man antingen kan hålla med m eller inte hålla med m. Ledaren ska se till att hålla uppe tempt i övningen. De snabba besluten att byta stl eller sitta kvar synlig gör värderingar på ett bra sätt. 26

30 Metd: Fritt flöde Fritt flöde är en övning sm kan användas både i inledningsskedet ch senare i förändringsprcessen. Övningen ger träning i att lyssna på andra, ch träning i att ta plats ch uttrycka vad man tänker ch tycker. Den kan ckså vara bra för att rensa tankarna ch efter det kan man bättre kncentrera sig på temat. Deltagarna sitter två ch två med ansiktena mt varandra ch turas m att prata. Den ena får fem minuter för att redgöra för sina synpunkter m en viss fråga eller berätta m vad hn/han är uppfylld av just nu. Den andra lyssnar kncentrerat ch aktivt utan att avbryta. Sedan byter man rllen ch den andre får fem minuter för att prata. 27

31 Medvetenhet m Härskarteknikerna Den nrska plitikern Berit Åhs upptäckte under sin karriär hur hn sm kvinna i många sammanhang hade svårt att få gehör för sina förslag. Hn började uppmärksamma lika tekniker sm män mkring henne använde för att åsidsätta henne. Hn strukturerade ch frmulerade det hn såg i fem härskartekniker. Härskarteknikerna kan även finnas i enkönade grupper, ch fungera exkluderande på lika sätt. Grupper/individer blir inte insläppta, inte respekterade eller lyssnade på. För alla sm vill förändra är det bra att känna till ch känna igen dessa tekniker. Det underlättar när man måste hantera mtstånd utan att behöva ta åt sig persnligen. Att rdna föredrag ch utbildningar för att sprida kunskap m härskarteknikerna kan vara en viktig aktivitet i förändringsprcessen. Härskarteknikerna: Osynliggörande. Att låtsas sm m man inte hör eller ser någn, att glömma brt eller att köra över någn. Förlöjligande. Inte ta någn på allvar, till exempel uppfatta seriösa förslag ch tankar sm skämt. Vad den förlöjligade än säger eller gör är hn/han mindre värd i andras ögn. Undanhållande av infrmatin. Inte ge någn samma chans att delta genm att undanhålla infrmatin. Dubbel bestraffning. Att sätta någn i en situatin sm gör att det blir fel hur hn/han än gör. Om persnen tar initiativ, är hn/han dminant ch m hn låter bli är hn mesig. Påförande av skuld ch skam. Att få någn att känna sig misslyckad ch värdelös är en ingrediens i alla härskartekniker. 28

32 Långsiktighet Vägen mt ökad jämställdhet är både spännande ch svår. Eftersm prcessens kärna är persnlig utveckling ch individuella insikter sm bearbetas i grupp så tar det tid. Det är lätt att tappa sugen m man själv är kunnig ch snabbt vill genmföra förändringar. Den sm arbetar med jämställdhet på en arbetsplats behöver se till att ha stöd, ch att ha kanaler för handledning ch diskussin. Att öka sin kunskap är en annan viktig strategi för att kunna bemöta mtstånd ch fördmar med fakta utan att hamna i försvarsställning eller affekt. Arbetet kräver uthållighet ch kntinuerligt stöd från ledningen. Jämställdhetsarbetet behöver vara en uttrycklig beställning från ledningen, det är ett återkalleligt ställningstagande ch ett långsiktigt åtagande för ledningsgruppen. Jämställdhetsprjekt kan aldrig bli quick-fix. Det är en prcess. Frågan m lika villkr för kvinnr ch män berör människr djupt eftersm det i grunden handlar m värderingar ch makt. Jämställdhet kan inte infrmeras ut på ett traditinellt sätt utan måste kmmuniceras i dialg ch med hjälp av beprövade metder. Erfarenheterna från JA-prjektet visar hur viktigt det är att ta in hjälp utifrån i jämställdhetsprcessen. Experter ch prcessledare har bidragit med kunskap ch energi, överblick ch klkskap. 29

33 Begrepp Jämställdhet jämlikhet Ordet jämställdhet beskriver förhållande mellan kvinnr ch män vilket innebär lika rättigheter, skyldigheter ch möjligheter för kvinnr ch män att t ex ha ett arbete sm ger eknmiskt berende, att vårda hem ch barn ch att delta i plitiska, fackliga ch andra aktiviteter i samhället. Jämlikhet är däremt ett vidare begrepp ch avser rättvisa förhållanden mellan alla individer ch grupper i samhället ch utgår ifrån att alla människr har lika värde avsett kön, ras, religin, scial tillhörighet m.m Jämställdhet är en av de viktigaste jämlikhetsfrågrna. Jämställdhet har både en kvantitativ ch en kvalitativ aspekt. Kvantitativ jämställdhet innebär en jämn fördelning mellan kvinnr ch män inm alla mråden i samhället, t.ex. inm lika utbildningar, yrken, fritidsaktiviteter ch maktpsitiner. Prprtinerna 40 prcent kvinnr ch 60 prcent män (eller mvänt) har länge betraktats sm jämn könsfördelning. Idag strävar vi efter 50 prcent kvinnr ch 50 prcent män. Finns det fler än 60 prcent kvinnr i en grupp är den kvinndminerad. Finns det mer än 60 prcent män i en grupp är den mansdminerad. Kvalitativ jämställdhet innebär att både kvinnrs ch mäns kunskaper, erfarenheter ch värderingar tas tillvara ch får berika ch påverka utvecklingen inm alla mråden i samhället. Exempel: På arbetsmarknaden tjänar män mer än kvinnr inm alla yrkeskategrier utm lärare. Det talas m ftbll ch damftbll, plitiker ch kvinnliga plitiker, företagare ch kvinnliga företagare ch ledarskap ch kvinnligt ledarskap. Könsmaktsrdningen skapas ch upprätthålls av både kvinnr ch män i våra dagliga handlingar. 30

34 Genussystemteri Yvnne Hirdman, prfessr i histria lanserade 1988 begreppet genus ch genussystem. De fick str betydelse för frskningen m hur manligt ch kvinnligt skapas ch för analysen av maktförhållandet mellan kvinnr ch män. Genusystemterin pekar ut två principer sm kan hjälpa ss att upptäcka könsmaktsrdningen. 1. Könen hålls isär eller principen m segregering Kvinnr ch män, flickr ch pjkar hålls systematiskt åtskilda. Exempel: Den segregerade arbetsmarknaden, där kvinnr finns inm vård ch msrg ch männen inm teknik: Inm idrtten där killar spelar ishckey ch tjejer rider. I leksaksaffären där det finns pjk ch flickleksaker, de rsa ch blå hyllrna. I media framställs män sm aktiva ch kvinnr sm passiva. 2. Män är överrdnade ch nrm, kvinnr är underrdnade ch avvikande eller principen m hierarki. Män är nrm hur en människa ska vara kvinnr är avvikande eller undantag. Det män gör eller det sm betraktas sm manligt värderas högre än det sm kvinnr gör eller det sm betraktas sm kvinnligt. Bilgiskt ch scialt/kulturellt kön Vad är ärftligt ch vad är inlärt? Diskussinen m detta är fta livlig. Krt kan man säga att de förväntningar sm läggs på individen på grund av könstillhörigheten inte är ärftliga. Kön ska inte heller ge anvisningar till vad jag ska arbeta med eller intressera mig för. 31

35 Lästips Maktutredningen, SOU 1990:44 Strategier för förändring - på väg mt den jämställda arbetsplatsen Författare: Eva Amundsdtter, Adre Cmmunicatin AB, Kalmarsunds Tryck Den jämställda arbetsplatsen en metdbk Författare: Eva Amundsdtter ch Minna Gillberg, Adre Cmmunicatin AB, Bilda Förlag På tal m kvinnr ch män lathund m jämställdhet 2004, Statistiska centralbyrån Utväg, guider m kön, makt ch dig sm persn, Sensus, Länsstyrelsen i Västerbtten Övriga källr Kunskap från prcessutbildningar genmförda i JA-prjektet Jämställdhetssäkring av EU-prjekt, övriga jämställdhetsutbildningar för arbetsplatser. 32

36 Några årtal sm har bidragit till ett jämställt samhälle/arbetsliv 1845 Lika arvsrätt för kvinnr ch män införs Ogift kvinna över 25 år kan bli myndig efter dmstlsbeslut. Gifter hn sig blir hn åter myndig Kvinnr får rätt att ta studenten sm privatister Kvinnr får rätt till ledighet i fyra veckr utan lön när de får barn Kvinnr får allmän rösträtt ch blir valbara till riksdagen Kvinnr får, med vissa undantag, samma rätt sm män till statliga tjänster Lika flkpensin för kvinnr ch män införs Förvärvsarbetande kvinnr får ej avskedas p g a havandeskap, förlssning eller giftermål Båda föräldrarna blir förmyndare för barnet Kvinnr får rätt att vigas till präster Särbeskattning av inkmsterna för gifta makar införs Föräldraförsäkringen införs sm ger föräldrarna rätt att dela ledigheten Lag mt könsdiskriminering i arbetslivet införs Jämställdhetsavtal för den statliga sektrn Riksdagsbeslut m femårig natinell handlingspplan för jämställdhet Ny jämställdhetslag Ny lag m våld mt kvinnr Lag m förbud mt köp av sexuella tjänster Jämställdhetslagen skärps bl a avseende lönekartläggningar ch handlingsplan för jämställda löner. 33

37

38