13. Utvecklingssamtal hos IOGT-NTO

Transkript

1 13. Utvecklingssamtal hs IOGT-NTO Syfte Att få rganisatinen att fungera bättre. Att bidra till medarbetarnas persnliga utveckling. Att stämma av mt mål. Att stämma av samarbetet mellan rganisatinsgrenarna (ch NBV). Att stämma av den sciala gemenskapen. Att stämma av ledarskapet till exempel med avseende på Tydlighet. Möjliggörare. Återkppling. Ett ömsesidigt samtal där samtalstiden ska tas i anspråk i ungefär samma utsträckning av arbetstagaren sm av arbetsledaren. Innehåll Arbetsinnehåll, kpplat till befattnings-/prjektbeskrivning, årsplan ch rutiner. Prestatin sedan förra samtalet. Ledarskapet, se van. Genmgång av verksamhetsplanens innehåll ch hur genmförandet har fungerat. Hur den sciala situatinen ser ut på arbetet generellt, i arbetsgruppen ch persnligt. Särskilt för medarbetare sm har fyllt 60 år hur denne ser på sin framtida pensinering. Kmpetensutveckling. Arbetsverktyg. Arbetsvillkr ch lön. Frekvens Vi bör genmföra utvecklingssamtal två gånger per år. Vårsamtalet i mars - utvecklingssamtalet samrganiseras med lönesamtalet. Höstsamtalet i ktber - utvecklingssamtal (vissa frågr sm kan ha bärighet på budget) diskussin m persnlig kmpetensplan. Samtalet ska vara i ca en timme. Förberedelser Läs gärna Bakgrund ch fördjupning på nästa sida ch framåt. Arbetsledaren förbereder ett frågeunderlag till medarbetarna. Förbered ett eventuellt lönevärderingsinstrument. Underlagen ska ges till arbetstagaren cirka en vecka före samtalet. Dkumentatin Samtalen ska dkumenteras. Hur det görs bestäms mellan arbetsledare ch arbetstagare. Båda ska ha tillgång till samma dkumentatin. 44

2 Bakgrund ch fördjupning m utvecklingssamtal Utvecklingssamtal är ett samtal sm har ett speciellt syfte ch speciella förutsättningar. Vad är ett utvecklingssamtal? Ett utvecklingssamtal är ett regelbundet återkmmande ch väl genmtänkt samtal mellan en medarbetare ch dennes arbetsledare. Samtalet bör vara en utvecklande dialg där man diskuterar rganisatinens uppgift, samarbete i rganisatinen, arbetsuppgifterna, relatinen mellan samtalsparterna ch andra angelägna frågr sm rör arbetssituatinen. Utvecklingssamtalet är helt enkelt ett tillfälle för en arbetsledare ch medarbetaren att störda få prata m sin nuvarande ch framtida arbetssituatin. Man kan se utvecklingssamtalet sm ett ledarskapsverktyg. En ledares främsta uppgift är att vägleda, stödja ch inspirera sina medarbetare. Utvecklingssamtalet är ett bra tillfälle för arbetsledaren att stämma av ch dra upp riktlinjer för arbetet genm att samtala med sina medarbetare. Utvecklingssamtal är ett sätt att i en öppen kntinuerlig dialg stämma av de ömsesidiga förväntningar ch krav man har på varandra. Utvecklingssamtal är ckså ett tillfälle att jämka samman ch anpassa rganisatinens behv efter individernas behv. Utveckling innebär förändring Ordet utveckling innebär förändring, vilket är en prcess. Utveckling är någt sm ständigt är i rörelse. Att medverka i en prcess är att acceptera en ständig förändring, både av ss själva ch av vår mgivning. I utvecklingssamtalet utgår man från den persnliga ch yrkesmässiga utvecklingen ch det handlar m en dialg sm förs i ett gemensamt syfte, nämligen att utveckla arbetsplatsen ch hela rganisatinen. Medarbetaren ch arbetsledaren har samma mål ch de måste samtala för att förstå varandra ch nå sitt gemensamma mål. Utvecklingssamtal handlar m kmmunikatin ch ytterst m att nå rganisatinens mål. Arbetsledar- ch medarbetarrllen i utvecklingssamtalet bygger på en balans i samtalet där parterna respekterar varandra. Arbetsledare ch medarbetare är medvetna m att kvaliteten i samtalet är grunden för resultatet. Förbättrade relatiner medför fta förbättrade arbetsprestatiner. Utvecklingssamtalet betnar smarbetets betydelse för utfallet av arbetet: samarbetet mellan arbetsledare ch medarbetare, samarbetet inm den grupp man tillhör ch samarbetet mellan lika grupper eller förbund inm rganisatinen. Vad är syftet med utvecklingssamtal? Det yttersta syftet med utvecklingssamtal är att utveckla rganisatinen. Denna utveckling kan bara ske i samspel med medarbetarna. När medarbetarna i rganisatinen utvecklas persnligt ch yrkesmässigt, leder detta till att hela rganisatinen utvecklas. Utvecklingssamtal är ckså ett sätt att ge alla medarbetare möjlighet att uttrycka sina tankar, idéer ch önskemål. För rganisatinens ledning är det ckså ett tillfälle att uttala vad de önskar ch kräver av varje enskild medarbetare. Utvecklingssamtal syftar ckså till att förbättra kvaliteten på kmmunikatinen i rganisatinen. Ur arbetsledarens synvinkel är utvecklingssamtal ett verktyg för effektivare ledarskap. Styrelsen bär huvudansvaret för verksamheten, ch med hjälp av utvecklingssamtal kan arbetsledaren stämma av att medarbetaren/medarbetarna strävar mt samma mål ch utvärdera arbetsinsatser ch samarbetsfrmer. Dessutm kan arbetsledaren få återföring på sitt ledarskap ch därmed utvecklas sm ledare. Från arbetsledarens perspektiv är utvecklingssamtal främst ett sätt att Utveckla rganisatinen ch mer effektivt lösa dess uppgift Försäkra sig m att alla arbetar för en gemensam sak Försäkra sig m att rätt persn arbetar på rätt plats Följa upp lika arbetsinsatser ch samarbetsfrmer 45

3 För medarbetaren handlar utvecklingssamtalet främst m att tillfredsställa de grundläggande mänskliga behven av att vara behövd, ingå i en gemenskap ch få återföring på arbetsinsatserna. Det är ett tillfälle att få veta hur ens insats uppfattas ch en möjlighet att få stöd ch hjälp med någn svår fråga. Från medarbetarens perspektiv är utvecklingssamtalets syfte att Tala med ch lära känna sin arbetsledare närmare Berätta hur arbetssituatinen egentligen ser ut Förklara hur det fungerar i gruppen Kmma med idéer m hur arbetet kan förändras Klargöra utvecklingsbehv ch persnliga mål Det är viktigt att klargöra syftet med utvecklingssamtalet när man bkar in det ch gärna påminna m det när man börjar samtala. Hur för man ett utvecklingssamtal? Bilden här nedan visar hur ett utvecklingssamtal kan innehålla allt från sakfrågr till värderingsfrågr. Samtalet rör sig upp ch ner längs med den ldräta axeln, allt ifrån frågr sm rör djupa persnliga tankar till knkreta sakfrågr. I den nedre sfären samtalar vi på en lgisk nivå, vi planerar verksamheten, utbyter infrmatin, ställer faktafrågr ch diskuterar mål ch resultat. I den övre sfären talar vi m mer känsliga saker. Där diskuterar vi känslr, attityder, värderingar ch relatiner. Idealet är en kmbinatin mellan lgisk tanke ch känsla, det är då vi för ett utvecklande samtal. Kmfrtgränsen markerar skiljelinjen mellan vad sm är artigt, bekvämt ch accepterat att tala m ch vad sm är mer krävande att tala m. Samtal sm håller sig under kmfrtgränsen är inte riktiga utvecklingssamtal. Sådana samtal vars avsikt exempelvis kan vara att planera verksamheten, inventera utbildningsbehv eller förmedla infrmatin klassificeras istället sm vanliga arbetssamtal. Ett idealt utvecklingssamtal börjar i rig ch pendlar därefter över ch under kmfrtgränsen, såsm bilden visar. 46

4 Utvecklingssamtalet bör innehålla ämnen sm kan vara såväl vardagliga sm persnliga ch bekväma. Det är erhört väsentligt att man har md att samtala m grundläggande värderingar samt m relatiner ch deras betydelse för samarbetet. Över kmfrtgränsen blir samtalen mer krävande, det innebär att vi måste ta risker, våga bryta tankemönstret ch vara öppna. Detta är för många vant ch därför undviker många att samtala på denna nivå. Å andra sidan uppfattas samtalen över kmfrtgränsen ftast sm mer meningsfulla. Det är dessa samtal sm förändrar ch utvecklar. Samtal på denna nivå innebär ckså större möjlighet att upptäcka någt nytt m sig själv ch m sin samtalspartner. Om utvecklingssamtal ch annan kmmunikatin på arbetsplatsen pendlar mellan den lgiska ch den känslmässiga sfären förebygger man kmmunikatinsprblem ch knflikter. Det är vanskligt men dessvärre vanligt att premiera den lgiska sidan ch skjuta emtinella ch sciala frågr åt sidan, vilket leder till en låg samtalskvalitet där man riskerar att stress, knflikter ch trygghet tar överhand. I ett utvecklingssamtal möts känsla ch lgik, ch därmed förankras de lgiska resnemangen i känsllivet. Det är emellertid frtfarande viktigt att i samtalen diskutera mål ch resultat sm ligger under kmfrtgränsen. Men genm att byta fkus ch utgå från människan ch inte resultatet, kmmer vi på ett mer naturligt sätt att diskutera de lgiska frågrna. Det är stimulerande att lcka fram vad människr innerst inne trr på ch vad sm driver dem. Det är mer intressant ch meningsfullt än att enbart diskutera krav ch måluppfyllelse. Mål sätts, ch när de är uppnådda - vad finns då kvar? Visinen ch idéerna bär vi inm ss. Får dessa hållas levande föds fta nya idéer ch nya möjligheter blir synliga. Vad skall man tala m? Samtalet skall handla m arbetssituatinen ch utgå från medarbetarens upplevelser ch känslr inför sitt arbete. Medarbetarna skall få möjlighet att uttrycka såväl sina yrkesmässiga sm sina persnliga sidr, eftersm yrkesmässig utveckling ch persnlig utveckling går hand i hand. Båda dessa sidr är berende av varandra. Hur ser samarbetet ut i arbetsgruppen? Hur fungerar samarbetet mellan arbetsledare ch medarbetare? Är man överens m mål ch vägarna till målen? Dessa frågr kräver mer av samtalsparterna än samtal m sakförhållanden. Det är enklare att hålla sig till samtalsämnen sm är mindre känslladdade, men då går ckså kvaliteten i samtalet förlrad. Samtalet skall ckså beröra relatinerna i arbetsgruppen. Låt medarbetaren berätta m hur han hn ser på sin rll i arbetsgruppen, arbetskamraternas rller ch uppgifter samt hur han/hn ser på din rll sm arbetsledare. Diskutera med din medarbetare vad sm kan förändras ch fungera bättre. Samtalet skall ckså klargöra medarbetarens ch arbetsgruppens bidrag till rganisatinens ttala utveckling. För att ett utvecklingssamtal skall upplevas sm mer än ett vanligt vardagssamtal måste man sätta in det i ett större sammanhang. Då kan samtalet inte enbart beröra frågr på individnivå. Man måste diskutera medarbetarens rll i ett sammanhang ch det måste finnas utrymme att samtala m känslr, upplevelser ch värderingar, dvs samtala vanför kmfrtgränsen. Ta upp aktuella frågr Utvecklingssamtalet skall handla m de frågr sm för tillfället är mest aktuella i rganisatinen, även m det är känsliga frågr sm kanske inte har färdiga svar. Om man hppar över dessa frågr upplevs samtalet sm lösryckt ch mtivatinen för samtalet försvinner. Diskutera därför det sm bekymrar dig ch din medarbetare idag ch ta upp de brännbara ämnena. Om rganisatinen till exempel lider av lönsamhetsprblem ch ratinaliseringar diskuteras, bör man tala m hur medarbetaren känner inför detta ch hur denne knkret kan bidra till att lösa prblemen. En mycket mänsklig försvarsmekanism är att förtränga svårigheter. Arbetsledaren bör i detta läge ta ansvar fullt ut ch våga vara persnlig. Det är bättre att sm arbetsledaren erkänna att man inte vet vad sm kmmer att hända ch diskutera ch kartlägga alternativa scenarier. Om r råder på arbetsplatsen ch nedskärningar är ett aktuellt alternativ, skall arbetsledaren ta upp detta. Utvecklingssamtal är ett bra frum för att föra ut fakta ch fånga upp idéer. 47

5 Hur inleder man? När ni sitter tillsammans är det enklast att börja med rden "Jaha, nu sitter vi här tillsammans ch skall ha vårt utvecklingssamtal. Vad har du tänkt på inför samtalet? Vad tycker du att vi ska prata m?" Det är viktigt att betna vårt samtal. Det är ett ömsesidigt samtal. Börja alltid med att prata m det ni skall prata m ch diskutera förväntningarna inför samtalet. Låt därefter din samtalspartner ta upp det sm är mest angeläget. Många tycker att man skall värma upp genm att vara litet persnlig. Det kan vara ett lämpligt sätt att känna av stämningen ch närma sig varandra. Att tala m bilkön, vädret eller någt annat alldagligt visar att samtalsparterna, trts sina lika rller, lever i samma verklighet. Du väljer det sm passar. Ibland kan den typen av kallprat kännas tmt ch överflödigt. Hur avslutar man? Varje utvecklingssamtal bör avslutas med en tillbakablick. Blev det här samtalet vad vi hade tänkt? Har vi pratat m det vi km överens m? Vad har vi kmmit fram till? Det är värdefullt m båda parter inför varandra ch sig själv kan frmulera vad samtalet givit dem. Se alltid till att tiden räcker till för att göra denna utvärdering inm ramen för den överenskmna samtalstiden. Ett utvecklingssamtal kan exempelvis dispneras så här: inledning fem min, det vi avtalat att tala m 45 min ch avslutning 10 min. Om denna ram hålls har båda parter givit varandra en bra förutsättning för att samtalet blir meningsfullt. Det stimulerar dessutm till nästa utvecklingssamtal, ett samtal sm då blir en naturlig uppföljning av det första. Glöm inte att säga några rd m nästa utvecklingssamtal, för att skapa kntinuitet ch markera frtsättningen på ert samtal. Hur förbereder man sig? Det vanligaste idag är att arbetsledaren tar initiativet till utvecklingssamtalet ch medarbetaren får veta vilken dag ch vilken tid samtalet skall äga rum. Samtalet skall alltid bkas in några dagar innan det skall äga rum så att båda parter mentalt ch praktiskt kan förbered sig. Det viktiga är att båda parter i förväg tänker igenm vad de vill få ut av samtalet, samt att man i början av samtalet stämmer av detta. Genm att förbereda sig visar man att samtalet är någt att ta på allvar. Utrymme för spntana samtal skall alltid finnas, men dessa har en annan karaktär ch ett annat syfte. Genm att förbereda sig inför utvecklingssamtalet visar du respekt för din samtalspartner ch dig själv samt även för själva samtalet. Det är viktigt att såväl arbetsledare sm medarbetare förbereder samtalet ch då kan det vara bra att utgå ifrån denna stödlista: Vad skall vi samtala m denna timme? Vad är vår verksamhetsidé? Hur ser du på din arbetsuppgift? Hur tycker du att vår rganisatin skall utvecklas på bästa sätt? På vilket sätt kan du bidra till rganisatinens utveckling? Hur tycker du att ert samarbete fungerar? Vilka är dina starka respektive svaga sidr? Vad har detta samtal givit ss? Vad har vi kmmit fram till ch hur går vi vidare? Vilka frågr skall vi diskutera gemensamt i arbetsgruppen? Är det några frågr av de vi diskuterat sm bör tas upp i arbetsgruppen? Denna stödlista kan se lika ut i lika rganisatiner. I varje rganisatin finns ckså specifika förutsättningar sm kan föranleda ytterligare frågr. (Källa: Marika Rnthy-Östberg: "Samtal sm utvecklar", Liber-Hermds 1992.) 48