Delårsrapport jan-augusti 2007 Resurscentrum i Östergötland

Transkript

1 Delårsrapport jan-augusti 2007 Resurscentrum i Östergötland Vision MEDBORGAR FÖRNYELSE PROCESS MEDARBETAR EKONOMI PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET Strategier Framgångsfaktorer Nyckelindikatorer Handlingsplaner

2 sidan 2 av 14 Innehållsförteckning Enhetschefens reflektion 3 Styrkortsuppföljning, verksamhet och resultat 5 KUNDPERSPEKTIVET... 5 FÖRNYELSEPERSPEKTIVET... 7 PROCESSPERSPEKTIVET... 9 MEDARBETARPERSPEKTIVET EKONOMIPERSPEKTIVET Bilagor HELÅRSBEDÖMNING RESULTATRÄKNING ANNAN RAPPORTERING UPPFÖLJNING KUNDPERSPEKTIVET UPPFÖLJNING FÖRNYELSEPERSPEKTIVET UPPFÖLJNING MEDARBETARPERSPEKTIVET UPPFÖLJNING EKONOMIPERSPEKTIVET 2

3 sidan 3 av 14 Till Landstingsstyrelsen ENHETSCHEFENS REFLEKTION Det går bra för Resurscentrum. Resultat inom en rad områden visar att Resurscentrum går bra. En indikator är en hög efterfrågan av tjänster. Beläggningsgraden är i stort sett 100 % inom samtliga områden och vi har svårigheter att möta rådande efterfrågan. Resultatet från egna medarbetarenkäter visar att medarbetarna anser att det sker en positiv utveckling och den första kundenkäten gav ett bättre resultat än förväntat. Men vi kan bli bättre och utveckla flera områden. Det ekonomiska resultatet till och med augusti är 3,5 mkr (exkl rättning av semesterlöneskuld) och helårsbedömningen för 2007 tyder på ett överskott motsvarande 2,0 mkr. Totalt en förbättring av resultatet med 3,3 mkr jämfört med bokslut Resurscentrum ska dock inte generera vinst utan leverera tjänster till självkostnadspris. Utvecklingen analyseras fortlöpande, bland annat genom uppföljning och utvärdering av den nya prissättningen. Under 2007 har Resurscentrum fortsatt på den inslagna vägen sedan omstarten våren Vi har stärkt såväl roll som form via en mer professionell organisation och ledningsstruktur. Affärsområdena har ett tydligare mandat för utveckling och effektivisering inom respektive processer. Tjänsteutbudet har synlig- och tydliggjorts via 50 beskrivna tjänster i form av produktblad. Kunddialoger och förtroende Viktigast av allt är att det finns ett förtroende för Resurscentrum som organisation. Det är en förutsättning för att vi ska lyckas med uppdraget att utveckla, förbättra och effektivisera ledningsstödet inom EA och HR. Just nu utvecklar vi kunskap om och skapar en relation med våra kunder via strukturerade kunddialoger på produktionsenhets- och affärsområdesnivå. Dialogerna ger oss värdefull information om nuvarande och framtida behov av ledningsstöd inom EA och HR samt återkoppling på såväl vår kompetens som prestation. Vi driver utveckling av arbetssätt, metoder och tjänster inom flera HR och EA-processer och kopplar på IT-baserade lösningar. Vi skapar förutsättningar för professionsutveckling genom kompetensinsatser, benchmarking, nätverk och en samverkan med Linköpings universitet. Kompetensutveckling är prioriterat eftersom en av våra viktigaste uppgifter som Shared Service Center är att säkerställa att vi har kompetens för uppdragen men också för att driva utveckling. Det återstår att bevisa att vi närmar oss syfte och vision genom att ta fram mått och nyckeltal för produktivitet och effektivitet. 3

4 sidan 4 av 14 Det ekonomiska läget inom landstinget är en utmaning. Resurscentrum går bra ekonomiskt men ska liksom övriga bidra med åtgärder för att bromsa kostnadsutvecklingen inom landstinget. Utöver det löpande uppdraget att effektivisera EA- och HR-processer ska Resurscentrum se över nuvarande prissättning, OH och administration. Andra åtgärder är att försöka optimera befintliga resurser istället för att rekrytera samt att i kunddialoger diskutera möjliga rationaliseringar av ledningsstöd inom EA och HR. Resurscentrum i Östergötland Robert Ring, Produktionsenhetschef 4

5 sidan 5 av 14 STYRKORTSUPPFÖLJNING, VERKSAMHET OCH RESULTAT KUNDPERSPEKTIVET Resurscentrums uppgift är att skapa mervärde för kärnverksamheten. Kundperspektivet är därmed överordnat övriga perspektiv i styrkortet. Arbetet med att strukturera och utveckla kundsamverkan har startats genom uppföljning via kundenkät samt genom strukturerade kunddialoger med samtliga produktionsenheter. Under våren genomfördes en första enkät för att få en uppfattning om hur kunderna, produktionsenheterna, ser på Resurscentrum. Resultatet från enkäten visar att kunderna anser att konsulterna är både engagerade och kompetenta. Kunderna anser samtidigt att vi behöver bli bättre på att göra våra tjänster synliga och tydliga. De anger också att de inte vet tillräckligt om vad vi kan och har att erbjuda. Vidare saknar produktionsenheterna en strukturerad dialog angående behov och uppdrag. I syfte att försöka fånga upp behov, synpunkter på leverans och prestation samt att stärka relationerna har vi under sommaren inlett strukturerade dialoger med våra kunder; produktionsenhets-, ekonomi- och personalchefer. Produktionsenheterna är positiva till dialogerna och de ger värdefull information om nuläge samt framtida behov av ledningsstöd inom ekonomi och HR. De ger också information om saker som vi måste utveckla och förbättra. Under kommande verksamhetsår kommer vi, bland annat som ett resultat av dialogerna, att göra en satsning för att förtydliga gällande överenskommelser med samtliga produktionsenheter. För att synlig- och tydliggöra tjänster har ett 50-tal produktblad tagits fram. Dessa kommer under hösten att presenteras i olika sammanhang och finnas tillgängliga på vår webbplats. Webbplatsen kommer att utvecklas till att bli navet när det gäller kommunikation med både kunder och medarbetare. Nyheter kommer att presenteras varje vecka liksom veckoblogg och veckans bloggare. I kunddialogerna har flera framfört att man vill veta vilka som arbetar inom Resurscentrum samt ha en presentation av erfarenheter och kompetens. Webbplatsen kommer att innehålla en kortare presentation av samtliga medarbetare i både ord och bild. Efterfrågan av tjänster och funktioner har varit mycket hög hela året. Vi har i möjligaste mån försökt undvika att expandera via externa rekryteringar. Även framöver kommer vi att försöka lösa efterfrågan genom diskussion med medarbetare och kund kring ökad flexibilitet inom organisationen för att optimera och effektivisera verksamheten. 5

6 sidan 6 av 14 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Lösa kundens behov genom att leverera relevanta och effektiva tjänster Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Målvärde 1 föreg. tidpunkt Utfall 2 Senast Mät- uppföljning 3 Lova det vi kan hålla och Hålla det vi lovar En god kännedom om kundens verksamhet och behov/efterfrågan Utveckla och aktivt verka för en systematisk kunddialog Kunder som anser att vi har uppdrag med tydliga överenskommelser Kunder som anser att vi håller överenskommen leveranstid Kunder som anser att vi genomför våra uppdrag enligt förväntan Kunder som anser att konsulten/vi har god kännedom om deras verksamhet och behov (för de specifika uppdragens genomförande) Antal systematiskt genomförda kunddialoger utfall 4,5 3, Feb -07 4,5 3, Feb -07 3,7 3, Feb -07 4,0 3, Feb -07 Ökande 25 (2,9 4 ) ---- Jun-aug (Feb 07) 1 Enligt enhetens styrkort Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 4 Avser medelvärde på fråga i kundenkät feb 07 om kunden upplever att det förs en systematisk dialog angående uppdragen 6

7 sidan 7 av 14 FÖRNYELSEPERSPEKTIVET Resurscentrum är i första hand en utvecklingsarena, inte en förvaltningsorganisation Att åstadkomma förnyelse och utveckling genom förändrade arbetssätt och metoder är en anledning till att Resurscentrum skapades. För att lyckas är det nödvändigt att lära av andra och av varandra samt tillämpa ny kunskap och förändra alternativt avveckla gammal kunskap. I syfte att lära av varandra har vi initierat flera nya interna nätverk. Vissa nätverk har deltagare från ett affärsområde men med deltagare från hela länet. Andra nätverk är tvärprofessionella. Syftet är att ta vara på varandras erfarenheter och kunskaper men också att etablera möten över gränser. För att lära av andra jobbar vi bland annat med benchmarking. Benchmarking har genomförts med andra landsting som har eller planerar att införa gemensamma serviceenheter. Under hösten ska vi genomföra minst en benchmarkingaktivitet med ett shared service center från kommun eller näringsliv I syfte att stärka omvärldsbevakningen och säkerställa att vi ligger i framkant inom respektive ansvarsområden har samverkan med Linköpings universitet etablerats under Bland annat har affärsområde HR ett samarbete med det nya mastersprogrammet Human Resource and Development och affärsområde system med Institutionen för ekonomisk- och industriell utveckling (IEI) angående Det offentligas samspel med företag och medborgare. Utveckling och förbättring sker framför allt i vardagen. Att ständigt söka förbättringar är en drivkraft som skall uppmuntras och stimuleras. Ledstjärna för vårt förbättringsarbete är följande citat av Paul Batalden Om vi vidhåller de attityder och uppfattningar vi hittills haft och fortsätter att göra det vi hittills gjort, måste vi förvänta oss att även fortsättningsvis få de resultat vi hittills fått. Men Man behöver inte vara dålig för att vilja bli bättre! (Okänd upphovsman) 7

8 sidan 8 av 14 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Tillämpa ny, förändra alternativt avveckla gammal kunskap Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Målvärde 5 Utfall 6 Senast uppföljning föreg. Utveckla interna och externa nätverk Skapa mötesarenor för bl a omvärldsbevakning Utveckling av nya produkter och tjänster, förändring av arbetssätt och metoder Lära av andra och av varandra Antal systematiskt och strukturerat genomförda benchmarkingaktiviteter för hela Resurscentrum Antal nya projekt med projektplan som genomförs och avrapporteras Andel tid som läggs på övergripande utvecklingsoch specialistuppdrag Mättidpunkt utfall Aug Aug -07 7,5% 3,4 % ---- Aug Enligt enhetens styrkort Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 8

9 sidan 9 av 14 PROCESSPERSPEKTIVET Resurscentrums organisation med tre affärsområden har funnits i ett år och börjar nu få genomslag genom att mycket av initiativen och ansvaret för att driva effektiviseringsarbete ligger inom respektive affärsområde. Huvuduppdraget, att effektivisera landstingets ledningsstöd inom EA och HR, genomförs i utvecklings- och processgrupper kopplade till HRR respektive ECT. Exempel på utvecklingsprojekt är kapacitetsanalyser, gemensam budgeteringsmodell, flytta uppgifter som basadministration till FC, införande av nytt ekonomisystem, IT-baserad och gemensam resursplanering/schemläggning och IT-baserat stöd för kompetensstyrning. Inom HR sker arbetet med effektivisering främst genom framtagande av standardiserade och kvalitetssäkrade tjänster som kan beställas av produktionsenheterna. Processledare finns tillsatta för att driva arbetet men det återstår en del arbete kring rollfördelning mellan ledningsstab, Resurscentrum och produktionsenheterna för att få full effekt av detta arbetssätt. Att förnya genom att utveckla och tydliggöra tjänster och produkter är prioriterat inom perspektivet. Ett 50-tal tjänster finns nu framtagna i form av produktblad med bakomliggande processbeskrivningar. Under hösten kommer dessa att presenteras i olika sammanhang Kvalitetssäkring och produktivitetsuppföljning förutsätter att det tydliggörs och synliggörs vad Resurscentrum faktiskt gör för kunder och inte minst för oss själva som medarbetare. Att ta fram mått och nyckeltal för produktivitets- och effektivitetsuppföljningar för jämförelser över tid och med andra är en prioriterad uppgift framöver. Detta arbete sker i samverkan med controllerfunktionen på ledningsstaben. Under hösten skall tidredovisning utvärderas via de som idag tidredovisar samt via pilotenhet. Utvärderingen ska vara underlag för beslut om eventuellt breddinförande av tidredovisning inom Resurscentrum. Resurscentrum ska även fortsättningsvis göra nya saker och utveckla nya tjänster men i första hand ska vi prioritera att kvalitetssäkra, förbättra och genomföra de tjänster och processer vi redan har utvecklat. Under 2007 har mycket tid lagts på att tydliggöra interna rutiner och processer kopplade till uppdrag och medarbetare. En enhetlig och tydlig arbetstidsmodell för samtliga medarbetare finns framtagen. Löneprocessen har tydliggjorts och genomförts enligt plan. Riktlinje för resor och tjänsteställe finns framtagen. Rutinbeskrivningar och mallar för uppdragshantering har utarbetats och finns tillgängliga på webbplatsen. Kommunikation och information med såväl kunder och medarbetare har förbättrats avsevärt under året. Detta arbete kommer att fortsätta genom att utveckla vår webbplats till en aktiv och levande kommunikationskanal med nyheter, blogg, presentation av tjänster och medarbetare samt tydliga och synliga riktlinjer och checklistor. 9

10 sidan 10 av 14 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Kvalitetssäkra och effektivisera EA- och HR-processer Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Mål- Utfall 9 Senast uppföljning värde 8 föreg. Utveckla, implementera och förbättra tjänster, arbetssätt och metoder Minska tid för det som redan hänt till förmån för det som ska hända Tydligt och synligt tjänsteutbud Nedlagd tid på definierade arbetsuppgifter som ska öka jfrt med föregående år Antal EA- och HRresurser jämfört andra landsting relativt antal anställda Antal paketerade tjänster (tydliga beskrivningar av tjänst eller funktion) > motsv. period föreg. år Lägre än riksgenom snitt Mättidpunkt utfall Dec 07? EA 102,1 % HR 105,7 % 11 ökande 50 produkt blad Strategi 2: Utveckla och tydliggöra interna processer Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall Senast föreg. Väldefinierade och kända rutiner Resursplanering/uppfölj ning Medarbetare som anser att Resurscentrum har effektiva rutiner Debiteringsgrad tidredovisning ---- Aug Aug 07 Mättidpunkt utfall > 3,5 2,7 2,6 Nov 06 75% 76,0 % betald (83,75 % tidred) 74,7 % betald (83,1 % tidred) Aug 07 8 Enligt enhetens styrkort Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 11 I jämförelse med tre landsting, Kalmar, Jämtland och Sörmland 10

11 sidan 11 av 14 MEDARBETARPERSPEKTIVET Antal anställda inom konsultverksamheten har ökat med 27 (omräknat till heltid) sedan starten i april Ökningen förklaras med att Kompetenscentrum integrerades med Resurscentrum hösten 2004 samt övertagande av ledningsstödsfunktioner från ledningsstaben. Bortsett från övertagande av verksamheter är den reella ökningen tre anställda mellan 2004 och Sedan bokslut 2006 är omfattningen av konsultverksamheten i stort oförändrad. Totalt har antalet anställda inom REC ökat med 51 (omräknat till heltid) sedan april Utöver ovanstående förklaras denna ökning med att vi administrerar vissa ledningsstödsfunktioner såsom Östgöta ST, studierektorskansli, CMS och bemanningsservice. En av Resurscentrums viktigaste uppgifter är att säkerställa att vi har den kompetens som krävs för uppdragen och för att kunna driva utveckling. Underlag för kompetensutveckling tas fram genom utvecklingssamtal, individuella planer och behov av kompetens som framkommer i dialog med kunder samt i diskussion inom affärsområdena. Under 2007 har vi genomfört kompetenssatsningar på produktionsenhetsnivå (Konsultativt förhållningssätt, REC-dagar och specifika seminarier), affärsområdesnivå (KPP, Ekonomidag, LAS, ATL, ledarskap mm) samt på individnivå utifrån individuella utvecklingsplaner. Resurscentrum är pilotenhet inom landstinget när det gäller att testa ett ITbaserat stöd för kompetens- och verksamhetsplanering, Oliver. För att säkerställa att medarbetare har god kompetens i jämförelse med andra liknande organisationer och företag kommer samverkan med Linköpings universitet att utvecklas under hösten. Framtagande av kompetensplaner kopplade till uppdraget på produktionsenhets- respektive affärsområdesnivå är ytterligare åtgärder för att säkerställa kompetensutveckling. Under september kommer landstingets medarbetarenkät att genomföras. Resultatet blir ett viktigt underlag för diskussion och förbättringsarbete och kommer att processas på seminarier i november och december. De minimedarbetarenkäter som hittills genomförts visar att medarbetarna anser att det sker en positiv utveckling. Lönerevision 2007 är genomförd. Utfallet av revisionen ligger inom ramen för de förhandlingsmål som fastställdes inför året. Under hösten påbörjas arbetet med 2008 års löneprocess. Lönekriterier kopplade till verksamhetens mål finns framtagna och presenteras för medarbetarna inom Resurscentrum på gemensamma möten och vid individuella träffar. Ett öppet och tillåtande klimat är etablerat inom Resurscentrum. Det är viktigt att behålla och utveckla det förtroende och de relationer som skapats mellan kunder, medarbetare och ledning under senaste året. 11

12 sidan 12 av 14 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Gott utvecklings- och arbetsklimat Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Gott och tydligt ledarskap Lyhört, tillåtande och uppmuntrande Medarbetare som upplever förtroende för chefens sätt att leda verksamheten Målvärde Utfall 13 Senast 12 föreg. utfall Total sjukfrånvaro < = 5,0 % 5.8% resp % t 14 > 4,0 3, Nov 06 6,1 % resp 4,6 % Aug 07 Kompetens utifrån verksamhetens behov Systematisk och kvalificerad professionsoch professionell utveckling Avsatt utvecklingstid (Avser kompetensutveckling och medverkan i övergripande utvecklingsprojekt) 10 % 2,9% (av registr erad tid) 2,2% (av registr erad tid) Aug 07 Strategi 2: Vara en attraktiv arbetsgivare för befintliga och nya medarbetare Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Engagerade och stolta medarbetare Antal deltagare på Resurscentrumdagar Medarbetare som skulle rekommendera en vän att söka arbete inom REC >= 90% av antal MA inom REC Utfall Senas t föreg. utfall Ok (Ca 110 maj 07) Mättidpunk Mättidpunkt Ok Maj 07 > 3,7 3,9 3,6 Nov Enligt enhetens styrkort Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 15 5,8 % avser Resurscentrum totalt. 4,8 % avser Resurscentrums konsultverksamhet. Resurscentrum administrerar olika enheter åt landstingsledningen vilka vi inte kan påverka resultatmässigt. Detta innebär att vi redovisar två resultat, totalt resp vår kärnverksamhet 12

13 sidan 13 av 14 EKONOMIPERSPEKTIVET Uppföljning av ekonomi och verksamhet har utvecklats och ger tillsammans med delegerat resultatansvar per affärsområde en bra kostnadskontroll. Bokfört resultat till och med augusti är 3,5 mkr. (En rättning av semesterlöneskulden innebär ett troligt resultat på 2,9 mkr.) Resultatet i DÅ 08 beror framför allt på en sommareffekt med normala intäkter (fasta avtal) men låga kostnader på grund av semesteruttag. Årets resultat beräknas bli 2,0 mkr. Hög beläggningsgrad, en prissättning som ger kostnadstäckning, rationalisering av administration (en tjänst, ca 450 tkr) samt en minskning av resurser för datautbildning (en tjänst, ca 345 tkr) är andra orsaker till prognostiserat resultat. Under 2007 sker fortlöpande en analys av prissättningen. I budgeten finns ett utrymme avsatt för omställning, inskolning, leveransglapp mm motsvarande cirka tre procent av antalet konsulter. Halva utrymmet har varit belagt på grund av högre efterfrågan än förväntat. Detta motsvarar en intäktsförbättring med cirka 1,5 mkr på helårsbasis. Efterfrågan av våra tjänster är fortsatt mycket hög och vi tror på en fortsatt hög beläggningsgrad även resten av året. Priserna bygger på att vi tar betalt 1300 timmar per år vilket motsvarar cirka 74 % (=debiteringsgrad) av en heltid. För timkonsulter är debiteringsgraden hittills i år 76 % vilket ökat intäkterna med 600 tkr jämfört med budget. Vi behöver ett visst eget kapital för att kunna hantera svängningar i ekonomin. Vi vet av erfarenhet att i tider av en ekonomi i obalans minskar efterfrågan av bland annat utbildning och beläggningsgraden sjunker. En översyn av våra interna kostnader, administration och övrig OH, har inletts men huvuddelen av vår omsättning är personalkostnader. En större rationalisering av Resurscentrums verksamhet måste därför genomföras i konsultverksamheten, inom EA och HR arbetet i landstinget. Det påverkar således samtliga enheter och landstingsledningen eftersom konsulterna enbart arbetar på deras uppdrag. Rationalisering kan även ske genom neddragning av utvecklingstid för landstings- och professionsgemensamma arbetsgrupper och projekt, en åtgärd som långsiktigt kan få negativa konsekvenser. Vi ser en rationaliseringspotential inom HR och EA. Det förutsätter en samsyn och samverkan mellan ledning, PE och Resurscentrum kring vad och hur mycket som är möjligt att rationalisera/effektivisera. En förutsättning är att vi är överens om styrning av processer samt ledning och fördelning av resurser inom HR och EA. Resurscentrum har i uppdrag att som controller inom området via dialog och fakta diskutera möjliga effektiviseringar och rationaliseringar tillsammans med produktionsenhetsledningar. Ett uppdrag som vi avser att intensifiera under höst och kommande år. 13

14 sidan 14 av 14 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Ekonomin ska ge handlingsfrihet Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Resultat i balans Verksamheten är anpassad till intäktsutvecklingen Lönekostnadsutveckling i % jämfört med motsvarande period föregående år Strategi 2: Verksamheten ska vara kostnadseffektiv Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Resurscentrum har en lägre kostnadsutveckling än våra kunder Målvärde Utfall 17 Senast 16 föreg. utfall Mättidpunkt 18 Årsresultat > = Aug 07 Prisutveckling jämfört med landstingsindex 15 % 19,8% 9,5% 19 9,5% 12,5% Målvärde Utfall Senast föreg. utfall < landstings -index Aug 07 Mättidpunkt 3,5% 3,5 % Aug 07 Konkurrenskraftig verksamhet och prissättning Prisjämförelse med externa leverantörer för motsvarande grupper av produkter/tjänster Pris < = jfrt externa leverantör er Dec Enligt enhetens styrkort Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 19 19,8 % avser REC totalt. 9,5 % avser REC konsultverksamhet inkl utbildarna i projekt PJ08 (2 %). REC administrerar olika enheter åt landstingsledningen vilka vi inte kan påverka resultatmässigt. Detta innebär att vi redovisar två resultat, totalt resp vår kärnverksamhet. Ökning från 9,5% i prognos 03 till 19,8 % totalt beror beror på överflytt av läkarlöner till ST-organisationen inom REC. 14

15 Blankett 1 Resultaträkning Produktionsenhets chefens godkännande: - obs anges i tkr Finansieringsanalys 2007 Tillförda medel 2007 Landstingsbidrag Koncernbidrag Årets resultat Patientavgifter sjukvård/tandvård Justering för avskrivningar 211 Försäljning av sjukvård/tandvård Försäljning av anläggningstillgångar bokf värde Försäljning av utbildning Minskning av långfristiga fordringar Övriga intäkter i landstigets huvudverksamhet Nya långfristiga lån Försäljning av övriga tjänster Minskning av förråd Statsbidrag 830 Minskning av kortfristiga fordringar Bidrag för personal Ökning av kortfristiga skulder Övriga bidrag Övrigt Försålt material, varor, övriga intäkter Summa tillförda medel Summa intäkter * Lönekostnader Använda medel Arbetsgivaravgifter Nettoinvesteringar 36 Övriga personalkostnader Ökning av långfristiga fordringar Summa personalkostnader Amortering långfristiga lån Ökning av förråd Kostnader för köpt verksamhet Ökning av kortfristiga fordringar Verksamhetsnära material och varor -195 Minskning av kortfristiga skulder Lämnade bidrag -25 Övrigt Övriga verksamhetskostnader Summa använda medel 36 Summa övriga kostnader Summa kostnader Förändring av likvida medel Avskrivningar -211 Netto Finansiella intäkter 298 Finansiella kostnader -3 Resultat efter finansnetto Årets resultat *varav intäkter från nämnd/landstingsstyrelse Balansräkning Tillgångar Eget kapital, avsättningar och skulder Bokslut Bokslut Anläggningstillgångar Eget kapital Immateriella anläggningstillgångar Byggnader Balanserat eget kapital Mark Årets resultat Inventarier Summa eget kapital Datorutrustning Medicinteknisk apparatur Avsättningar (endast finansfvt) Byggnadsinventarier Pensionsskuld Bilar och andra transportmedel Avsättning LÖF mm Jord-, skogs och trädgårdsmaskiner Summa avsättningar 0 0 Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Långfristiga skulder Långfristiga fordringar Summa anläggningstillgångar Kortfristiga skulder Leverantörsskulder Omsättningstillgångar Personalens skatter,avg o löneavdrag Förråd och lager Semesterlöneskuld, okomp övertid mm Kundfordringar Upplupna kostn o förutbet intäkter Övriga kortfristiga fordringar Övriga kortfristiga skulder Förutbet kostn o upplupna intäkter Summa kortfristiga skulder Kassa och bank Summa omsättningstillgångar Summa skulder Summa tillgångar Summa eget kap, avsättn o skulder

16 Annan rapportering Tjänsteställe Ledningsstaben Mikael Karlsson Blankett 3A Kundperspektivet Produktionsenhet: Resurscentrum Uppgiftslämnare: Robert Ring Har kliniken haft en aktiv (strukturerad) dialog med kund? Produktionsenhet Affärsområde EA Affärsområde HR Affärsområde System Ja Nej Förklaring: X X X X Strukturerade kunddialoger genomförs både på PE- och affärsområdesnivå. Samtliga PE skall ha haft kundialog på PE-nivå samt med AO HR och EA innan årets slut

17 Annan rapportering Tjänsteställe Ledningsstaben Mikael Karlsson Blankett 3B Förnyelseperspektivet Produktionsenhet: Resurscentrum Uppgiftslämnare: Robert Ring Har produktionsenheten under den senaste 12-månadersperioden genomfört benchmarking med aktörer utanför LiÖ. Klinik A Klinik B Klinik C osv Ja Nej Förklaring: * Varje klinik på egen rad. * Rapporteras efter mars * Med benchmarking avses: att metodiskt lära av goda förebilder i syfte att uppnå egna förbättringar (def. enligt SIC). Har verksamhetsenheten (klinik el motsvarande) genomfört någon förbättringsaktivitet i samarbete med annan part utanför den egna kliniken? Klinik A Klinik B Klinik C osv Ja Nej Förklaring: * Varje klinik på egen rad. * Rapporteras efter mars * Med förbättringsaktivitet avses: t ex ändrat remissflöde, ökad tillgänglighet, förkortade ledtider.

18 Annan rapportering Tjänsteställe Ledningsstaben Mikael Karlsson Blankett 3B Förnyelseperspektivet Produktionsenhet: Resurscentrum Uppgiftslämnare: Robert Ring Ange, för produktionsenheten, antal pågående, eller under den senaste 12- månadersperioden avslutade, förbättringsprojekt av typen genombrott eller 10-6 som givit mätbart förbättrade resultat. 1 * Rapporteras efter mars och augusti

19 Annan rapportering Tjänsteställe Ledningsstaben Mikael Karlsson Blankett 3D Medarbetarperspektivet Produktionsenhet: Resurscentrum Uppgiftslämnare: Robert Ring Har produktionsenheten en dokumenterad strategi för medarbetarskap? Produktionsenhet Ja Nej Förklaring: X Har inte prioriterat detta. Vi har dock arbetat med konsultativt förhållningssätt. 95% av medarbetarna har deltagit i utb. i kons förhsätt. Använder och utvecklar verksamhetsenheten modell för befattningsutveckling? Ja Nej Förklaring: Affärsområde HR Affärsområde EA AffärsområdeSystem X X X Vi är dessutom pilotenhet för ett IT-baserat stöd för kompetens och verksamhetsplanering som bygger på befattningsutveckling

20 Åtgärdsredovisning delårsrapport Tjänsteställe Ledningsstaben Mikael Karlsson Blankett 4 Produktionsenhet: Resurscentrum Uppgiftslämnare: Robert Ring Åtgärd Konsekvensbeskrivning (strukturella - påverkar andra verksamhetsområden) Ange vilka ev. enheter utanför den egna verksamheten som påverkas Redovisning av förväntade ekonomiska effekter Översyn av möjlighet att rationalisera ledningsstöd inom EA och HR via dialoger med produktionsenheter och landstingsledning om nuvarande och framtida behov samt potentiella rationaliseringar i varje verksamhet. Vi ser olikheter avseende resursutnyttjandet av EA och HR-stöd inom LiÖ. Vi bedömer att det finns en rationaliseringspotential men det förutsätter en samsyn och samverkan mellan ledning, PE och REC kring vad och hur mycket som är möjligt att rationalisera/effektivisera. En förutsättning är att vi är överens om styrning av processer och resurser inom HR och EA. Resurscentrum kan och ska som "controller" inom området föra denna diskussion med PE och LL. Mkr 2007 Mkr 2008 Alla PE 0 mkr Går inte att beräkna i dagsläget - En besparing på 3% av REC motsv 3 mkr Rationalisering i REC:s administration. Kartläggning och inventering pågår Under hösten -07 och våren -08 är mycket administrativa resurser kopplade till utbildningsdelen av PJ 08. Efter PJ 08 ökar rationaliseringspotentialen mkr 0,3 mkr Reducering av antalet datalokaler inom LiÖ (exkl PJ 08). Utbildning och lokaler kan tillhandahållas av externa leverantörer mrkr 0,3 mkr Samlokalisering med övriga administrativa serviceenheter. Planering och diskussioner pågår En översyn av befintliga och planerade utvecklingsprojekt tillsammans med ledningsstaben Positiva synergi- och rationaliseringseffekter för såväl service- som vårdenheter. Ger rationaliseringsmöjligheter av administrativt stöd för serviceenheterna och en ökad tydlighet genom samordnad beställningscentral för samtliga enheter inom LiÖ Stoppa eller skjuta upp projekt som inte bedöms prioriterade. Måste genomföras i samråd med ledningsstaben som är beställare av utvecklingsprojekten. Risk för att vi bromsar utveckling som kan ge effektivisering på längre sikt Serviceeneheter men även vårdverksamhet 0 mkr För tidigt för att beräkna ek effekter Alla PE 0 mkr Måste bedömas tillsammans med Ledningsstab

21 Standardisering, automatisering (IT), specialisering och samordning för att effektivisera EA och HR-processer inom LiÖ. Är Resurscentrums huvuduppdrag. Konsekvenserna är positiva. Vi bedömer att det finns en rationaliseringspotential men den är svårbedömd eftersom den bygger på samsyn och samspel mellan PE, LL och REC. Sker idag via kunddialoger och utvecklingsprojekt under HRR och ECT. Ger fr a effekt på längre sikt och inte bara rationalisering utan kanske fr a effektivisering. Alla PE Svårt att beräkna effekter. Varje utvecklingsuppdrag bör beräknas separat. Optimering av befintliga resurser Flytt av uppgifter till billigare utförare samt nyttja och flytta befintliga resurser inom REC mellan PE och på så sätt undvika externa rekryteringar Utvecklingsprojekt mellan REC, FC och PE pågår avseende flytt av basuppgifter inom ekonomi från REC/PE till FC. Ger ett preliminärt beräknat utrymme för effektivisering och/eller rationalisering motsv 3 %. Rationaliseringen bygger på att vi i dialog med PE är överens om vad och hur mycket som kan flyttas Alla PE 0 mrkr 1 mkr (ex baserat på en möjlig besparing med 3% inom REC EA)