Delårsrapport jan-mars , Resurscentrum

Transkript

1 Delårsrapport jan-mars , Resurscentrum Vision MEDBORGAR FÖRNYELSE PROCESS MEDARBETAR EKONOMI PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET Strategier Framgångsfaktorer Nyckelindikatorer Handlingsplaner

2 sidan 2 av 14 INNEHÅLLSFÖRTECKNING Enhetschefens reflektion 3 Styrkortsuppföljning, verksamhet och resultat 5 MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET... 5 FÖRNYELSEPERSPEKTIVET... 7 PROCESSPERSPEKTIVET... 9 MEDARBETARPERSPEKTIVET EKONOMIPERSPEKTIVET Bilagor BLANKETT 1 RR BR FA TILL HELÅRSBEDÖMN ÅTGÄRDSREDOVISNING RESURSCENTRUM

3 sidan 3 av 14 ENHETSCHEFENS REFLEKTION Till Landstingsstyrelsen Det går bra för Resurscentrum Efter några turbulenta inledande år för Resurscentrum bedömer jag att vi dagsläget klarar två av tre huvuduppgifter riktigt bra: - REC hanterar arbetsförmedlingsrollen, det vill säga uppdragsförändringar och att säkerställa basbemanning inom EA och HR vilket innebär avveckling och tillsättning av ledningsstöd. Resurscentrum hanterar den rörlighet som finns internt och externt och har ett flexibelt tjänsteutbud som kan varieras utifrån behov och över tid. - Kompetens- och professionsutveckling har utvecklats och förbättrats. Utifrån de behov som identifierats i individuella planer via kund, landstingsledning och omvärld har vi genomfört kompetensutveckling på landstings- och produktionsenhetsnivå, inom professionen samt individuellt. Detta kommer att generera bättre ledningsstöd över tid. - Avseende den tredje uppgiften att effektivisera och utveckla HR- och EA-processer är vi på väg. Antalet kvalitetssäkrade och standardiserade tjänster har ökat och utvecklingsarbete pågår för att standardisera arbetssätt. Det är inom denna uppgift som vi också har den största utvecklingspotentialen. Genom att utveckla administrativa processer inom landstinget kan vi göra stora besparingar i verksamheten. Bättre resultat och analyser till produktionsenheterna från oss som ledningsstöd ger bättre beslutsunderlag och därmed chans till effektivare verksamhet, vilket innebär mer och bättre vård. Hur mycket kan man effektivisera inom ledningsstöd och tjänster inom HR och EA, hur långt kan man gå? Den frågan är förstås svår att svara på, förutsättningarna varierar, inte minst beroende på var i verksamheten man befinner sig. Det vi kan vara säkra på är att det alltid går att göra saker och ting lite bättre, på ett smartare och mer effektivt sätt. Här kommer Resurscentrum fortsätta att spela en viktig roll, i att gå från ett läge till ett annat och göra jobbet ännu bättre. Vårt innehåll, det vill säga hur vi genomför vårt uppdrag skall ständigt utvärderas, diskuteras och förändras. Som ett led i detta har jag tillsammans med AO-chef HR Anita Gustavsson, ledningsstab och en grupp personalchefer inlett en konstruktiv dialog avseende hur vår samverkan kan utvecklas och förbättras under Utmaningar framåt - Ledningsstöd som en helhet Vi skapar ofta vårt ledningsstöd utifrån tradition där ekonomichef, personalchef, IT-samordnare och verksamhetsutvecklare alltid är givna. Detta trots att produktionsenheterna kan ha olika behov beroende på om man är i en förvaltnings- eller utvecklingsfas, eller har speciella behov pga. verksamhetsinriktning och särskilda förutsättningar.

4 sidan 4 av 14 Vi borde titta mer på hur vi optimerar hela vårt lednings- och administrativa stöd utifrån specifika behov hos varje PE. Inte isolerat titta på EA och HR utan bättre analysera hur vi samverkar inom och mellan olika stöd- och ledningsfunktioner. Frågan borde vara hur vi optimerar ledningsstöd utifrån ett helhetsperspektiv. Under våren 2008 kommer vi därför att tillsammans med två produktionsenheter att identifiera vilka behov av lednings- och beslutsstöd de har samt identifiera gränssnitt mellan chefsuppgifter, administration och ledningsstöd. Utfallet för första kvartalet är negativt vilket är normalt med tanke på sommarens återhämtning. Men i en jämförelse med förra året vid motsvarande tidpunkt, ligger vi cirka 1 miljon sämre än 2007 års resultat. Med föregående års resultat för Landstinget i Östergötland i åtanke torde efterfrågan 2008 sjunka på Resurscentrums tjänster, i synnerhet när det gäller utbildningar. Vi har en också en engångskostnad på cirka 150 tkr för samlokaliseringen till Klostergatan att ta hänsyn till. Efter genomgångar med affärsområdescheferna och ekonomiansvarig tror vi ändå att vi ska kunna anpassa organisation och möta de besparingskrav som ställs. Helårsbedömningen för 2008 är att vi, trots ovanstående kortfattade riskanalys, i nuläget klarar budget och levererar ett 0-resultat. Resurscentrum i Östergötland Robert Ring Produktionsenhetschef

5 sidan 5 av 14 STYRKORTSUPPFÖLJNING, VERKSAMHET OCH RESULTAT MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET Kundperspektivet är överordnat övriga perspektiv eftersom det fokuserar på verksamhetens sluteffekt. Resurscentrum ska skapa mervärde för kärnverksamheten, frigöra resurser samt underlätta för verksamheten att bedriva en god hälso- och sjukvård. Utveckling och effektivisering av EA- och HR-arbetet inom landstinget förutsätter en samsyn och samarbete mellan ledning, kunder och Resurscentrum kring vad och hur mycket som är möjligt att effektivisera. En förutsättning är att vi är överens om styrning av processer samt ledning och fördelning av resurser inom HR och EA. Resurscentrum ska via dialog och fakta diskutera möjliga effektiviseringar tillsammans med produktionsenhetsledningar. Kunddialoger ska genomföras på produktionsenhetsnivå en gång per år och två gånger per år mellan affärsområden och ekonomi/personalchefer. Då vårt uppdrag inbegriper hela organisationen och våra kunder till stora delar är personal- och ekonomichefer, verksamhetschefer samt 1:a linjechefer, måste vi skapa dialog med dessa grupper för att kunna utveckla och förbättra tjänsteutbud och ledningsstöd. Under 2008 är arbetet med att få igång kundråd prioriterat för att fördjupa och förbättra dialogen. I 2007 års kundenkät framkommer att produktionsenheterna kommer att efterfråga mer specialistkompetens för specifika, tidsbegränsade uppdrag vilket ligger helt i linje med Resurscentrums uppdrag. En ny kundenkät kommer att genomföras under våren Resultatet från denna och kunddialogerna kommer att ligga till grund för aktiviteter vi bör genomföra för att ytterligare utveckla och förbättra vår verksamhet.

6 sidan 6 av 14 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Med kunskap om våra kunder löser vi behov genom att leverera relevanta och effektiva tjänster Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde 1 Utfall 2 Senast föreg. utfall Mättidpunkt Lova det vi kan Kunder som anser att vi 4,0 (4,5) 3,3 - feb - 07 hålla och Hålla det har uppdrag med tydliga vi lovar överenskommelser * Kunder som anser att vi 4,0 (4,5) 3,5 - feb - 07 håller överenskommen leveranstid * Kunder som anser att vi genomför våra uppdrag enligt förväntan * 4,0 (3,7) 3,7 - feb - 07 En god kännedom om kundens verksamhet och behov/efterfrågan Utveckla och aktivt verka för en systematisk kunddialog Kunder som anser att konsulten/vi har god kännedom om deras verksamhet och behov * Kunder som anser att vi för en konstruktiv dialog angående uppdragen * 4,0 3,4 - feb ,0 - nytt 2008 maj - 08 * Avser medelvärde (skala 1-5) på frågor i kundenkät 1 Enligt enhetens styrkort 2008 (om värdet ändrats anges tidigare värde inom parentes) 2 Senast mätta utfall 3 År och månad för mätning av senaste utfall

7 sidan 7 av 14 FÖRNYELSEPERSPEKTIVET Resurscentrum har skapats för att utveckla det som ska göras imorgon inte primärt för att förvalta det som görs idag. Förändringsprocessen, att gå från en traditionell förvaltningsorganisation med decentraliserade resurser på produktionsenheter till en samordnad professionell konsultorganisation tar tid och är fortfarande aktuell. En av Resurscentrums uppgifter är att ifrågasätta rådande arbetssätt och rutiner i syfte att förbättra. En ständig utveckling av verksamhet och organisation kräver att vi ligger i framkant och är proaktiva. Vi måste kontinuerligt lära av varandra internt via mötesplatser såsom ekonomi- och HR-temadagar, nätverk och olika utbildningar. Vi måste också lära av andra via systematisk omvärldsbevakning. Benchmarkingaktiviteter med andra landsting och privata företag/organisationer och olika former av nätverk ska stimuleras och utvecklas. Det handlar inte bara om att lära nytt utan också att förfina det som fungerar samt att avveckla metoder och verktyg som inte är bra. Under första kvartalet 2008 har vi genomfört en benchmarkingaktivitet inom varje affärsområde tillsammans med bland annat Västerås stad, SMHI och Cap Gemini. Utveckling av nya tjänster och arbetssätt/metoder tillsammans med paketering och produktifiering av befintliga tjänster har hög prioritet och ska vara i fokus. Ny teknik i form av IT ska tas tillvara i standardiserings- och effektivitetsarbetet. Samverkan mellan systemgruppen och övriga affärsområden ska stärkas vilket innebär att Systemförvaltarrollen tydliggörs och renodlas samt att kopplingen till EA och HR utvecklas. Under 2007 har samverkan med Linköpings universitet etablerats. Detta ska under 2008 mynna ut i en rad aktiviteter såsom gemensamt utbyte av erfarenheter, kompetensutveckling, forskning och studier av vår verksamhet med mera.

8 sidan 8 av 14 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Inhämta ny, förändra alternativt avveckla gammal kunskap Framgångsfaktor Omvärldsbevakning Utveckla interna och externa nätverk Nyckelindikator/annan uppföljning Antal systematiskt och strukturerat genomförda benchmarkingaktiviteter för hela Resurscentrum Pågående/genomförda samverkansprojekt med universitetet eller andra externa aktörer Antal aktiva interna resp. externa nätverk Målvärde 4 Utfall 5 Senast Mättidpunkt föreg. utfall 6 10 (15) 3 8 mar nytt 2008 mar / 8 6 / 8 nytt 2008 mar - 08 * Avser medelvärde (skala 1-5) på frågor i kundenkät 4 Enligt enhetens styrkort 2008 (om värdet ändrats anges tidigare värde inom parentes) 5 Senast mätta utfall 6 År och månad för mätning av senaste utfall

9 sidan 9 av 14 PROCESSPERSPEKTIVET Resurscentrum ska utveckla och erbjuda standardiserade tjänster och arbetssätt inom områdena HR, ekonomi och systemstöd. Ledningsstöd inom ekonomi och HR ska generera mervärde för kärnverksamheten. Det förutsätter att tillgängliga resurser utnyttjas optimalt för en effektiv styrning av verksamheten. Att åstadkomma det är ett av våra huvuduppdrag. För att lyckas med uppdraget att effektivisera EA och HR-arbetet inom landstinget ska vi förflytta oss från ett läge till ett annat. Tydliga mål som anger vilken riktning som gäller ska vara vägledande inom respektive affärsområde. Inom HR ska antalet specialiserade tjänster öka. För system gäller att minska på support och basarbete och öka den kvalificerade systemförvaltningen. Inom EA ska tid som läggs på historik och resultat minska till förmån för värdeskapande analys och verksamhetsutveckling. Under 2008 genomförs bland annat projekt gällande gemensam budgetering (EA), framtagning av systemförvaltningsmodell (SY) och En väg in (HR). En väg in är en gemensam struktur för att hantera rekryteringsflöden inom Landstinget i Östergötland. De vinster som vårt arbete leder till ska generera mervärde (kvalitetshöjning eller lägre kostnader) i våra kunders verksamhet. Under 2008 måste därför nyckeltal för produktivitet och effektivitet arbetas fram för att jämföra effekterna av vårt arbete över tid och med andra. Under 2007 har produktionsredovisningen (tidigare kallat tidsredovisning) tagit form på allvar och vi upplever att vi nu har en bra bas att stå på när det gäller möjligheten att följa upp vad vi verkligen lägger tid på. Från 2008 kommer samtliga medarbetare att registrera sitt arbete i produktionsredovisningen vilket ger ett första analysmaterial kring kunddtid och utvecklingstid för individ, Resurscentrum och landstinget.

10 sidan 10 av 14 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Kvalitetssäkra och effektivisera EA- och HR-processer Framgångsfaktor Utveckla, standardisera, implementera och förbättra tjänster, arbetssätt och metoder Tydligt och synligt tjänsteutbud Nyckelindikator/annan uppföljning Antal EA- och HRresurser jämfört andra landsting relativt antal anställda EA: Minskad total tid för ekonomiskt basarbete och ökad tid för kvalificerat ledningsstöd HR: Ökad total tid för köp av specialisttjänster SYS: Minskad total tid för basarbetet och ökad tid för kvalificerad systemförvaltning Kunder som anser att våra tjänster är synliga och tydliga * Målvärde 7 Utfall 8 Senast föreg. utfall Mättidpunkt Lägre än EA - dec - 07 riks- 102,1 % genomsnitt HR 105,7 % ** 70 % - nytt 2008 nov % - nytt 2008 maj % - nytt 2008 maj ,0 / 4,0 - nytt 2008 maj - 08 * Avser medelvärde (skala 1-5) på frågor i kundenkät 7 Enligt enhetens styrkort 2008 (om värdet ändrats anges tidigare värde inom parentes) 8 Senast mätta utfall 9 År och månad för mätning av senaste utfall ** I jämförelse med tre landsting, Kalmar, Jämtland och Sörmland

11 sidan 11 av 14 MEDARBETARPERSPEKTIVET Avgörande för en framgångsrik kunskaps- och kompetensorganisation är engagerade och nöjda medarbetare. Hur vi tillvaratar och utvecklar kompetens och stimulerar vilja att utvecklas är avgörande för hur vi lyckas i övriga perspektiv och för att skapa en bra verksamhet. REC fortsätter arbetet med att stärka och utveckla kompetens, bland annat med kompetensinventering, (projektet Oliver - ett IT baserat verktyg för kompetensstyrning), utarbeta kompetensplan per affärsområde och Resurscentrum totalt. Under 2008 inriktas den gemensamma utbildningssatsningen för alla oavsett affärsområde på utbildning i retorik och presentationsteknik. Arbetet med att skapa nätverk och forum för erfarenhetsutbyte och lärande fortsätter. Under 2008 kommer olika benchmarking -aktiviteter att äga rum för jämförelser och lärande kring organisation och profession. Sammanlagt sex nätverk med deltagare från olika affärsområden är igång och två RECdagar planeras under året den första med tema benchmarking hur gör andra när det gäller organisering av ledningsstöd års lönerevision är snart avslutad och eutvärdering för fortsatt förbättring av löneprocessen olika delar kommer att göras. Medarbetarenkäten 2007 visar på flera förbättringsområden. Resultat som avviker negativt från det landstingsgemensamma är inom blockindex; lärande, samarbete, delaktighet men även organisatorisk effektivitet och mål. Resultatet från 2007 års medarbetarenkät och chefsvärderingar har presenterats för medarbetarna under vintern och arbete pågår med att ta fram prioriterade områden med en konkret handlingsplan. Resurscentrums nätverksgrupper deltar i detta arbete som remissinstans. Resurscentrum följer upp enkätresultatet från 2007 med en intern enkät planerad till september 2008.

12 sidan 12 av 14 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Vi är en attraktiv arbetsgivare med ett positivt utvecklings- och arbetsklimat med fokus på uppdrag och resultat Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Målvärde 10 Utfall 11 Senast Mättidpunkt uppföljning 12 föreg. utfall Gott och tydligt ledarskap Medarbetare som upplever förtroende för 4,0 3,8 3,7 sep - 07 Lyhört, tillåtande chefens sätt att leda och uppmuntrande verksamheten Total sjukfrånvaro < 4,5 % 6,3 % 5,7 % mar - 08 Systematisk och kvalificerad professions- och professionell utveckling Engagerade och stolta medarbetare Medarbetare som upplever att vi tillvaratar deras kompetens Andel medarbetare som känner stolthet över att vara en del av Resurscentrum Andel medarbetare som skulle rekommendera en vän att söka arbete inom REC * 4,8 % * 4,5 % 4,0 3,2 - sep ,7 nytt 2008 sep ,0 (> 3,7) 3,9 - nov Enligt enhetens styrkort 2008 (om värdet ändrats anges tidigare värde inom parentes) 11 Senast mätta utfall 12 År och månad för mätning av senaste utfall ** 6,3 % avser Resurscentrum totalt. 4,8 % avser Resurscentrums konsultverksamhet. REC administrerar olika enheter åt landstingsledningen vilka vi inte kan påverka resultatmässigt. Detta innebär att vi redovisar två resultat, totalt respektive vår kärnverksamhet.

13 sidan 13 av 14 EKONOMIPERSPEKTIVET Resurscentrum är ingen affärsverksamhet som skall generera vinst. De ekonomiska vinster som vårt arbete leder till ska generera mervärde (kvalitetshöjning eller lägre kostnader) i våra kunders verksamhet. Resurscentrum ska ge bästa möjliga kompetens- och ledningsstöd till lägsta möjliga kostnad. Pris- och avtalssystemets syfte är att tydliggöra självkostnaden för tjänster och produkter och att möjliggöra ett ekonomiskt ansvarstagande. Resurscentrum ska ha en ekonomi i balans och bidra till att bromsa kostnadsutvecklingen inom landstinget. Det ska vi i huvudsak göra genom vårt ordinarie uppdrag att kvalitetssäkra, optimera och effektivisera EA och HR-arbetet. Med controlleransvar inom området ska vi i dialog med produktionsenheter och landstingsledning diskutera hur vi på bästa sätt använder resurser för ledningsstöd inom EA och HR och effektiviserar såväl verksamhet som egna processer. Resurscentrum ska vara bättre och mer prisvärt än andra möjliga leverantörer av EA och HR-stöd. Priset för Resurscentrums tjänsteutbud ska stämmas av med prisbilden på övrig marknad och anpassas för att skapa en konkurrenskraftig verksamhet. Vid behov ska segmenterad outsourcing tillämpas för enskilda områden eller tjänster om andra kan göra det bättre och mer prisvärt. Vi gjorde ett positivt resultat 2007 och förstärkte vårt egna kapital ytterligare görs dock endast en 2 % höjning av vårt pris till kund samtidigt som en 3,5 % kostnadshöjning är att vänta. Detta innebär ett besparingskrav på vår verksamhet på 1,5 % eller ca 1,5 mkr. För att lösa detta och klara budget 2008 genomförs, efter en översyn av våra interna kostnader, administration och övrig OH, en rad åtgärder som visas schematiskt i efterföljande bilaga. Om det dessutom tillkommer ytterligare rationaliseringsbeting kommer vi att få jobba mycket hårt för att klara budget för 2008 som är bedömd till ett 0- resultat. Utfallet för första kvartalet är 362 tkr vilket i jämförelse med en periodiserad budget på 400 tkr pekar på en acceptabel utveckling för årets tre första månader. Vi har en fortsatt hög efterfrågan hos våra konsulter, framförallt inom AO EA. Affärsområdescheferna bedömer dock en framtida nedgång. Landstinget i Östergötland gjorde 2007 ett stort underskott i verksamheten, vilket under 2008 skulle kunna leda till lägre efterfrågan på Resurscentrums tjänster. Detta gäller kanske främst på utbildningssidan. Med i beräkningarna finns också höstens samlokalisering. Enligt vår bedömning kommer samlokaliseringen med övriga Ledningsstöd- och serviceenheter att innebära en kostnad på cirka 150 tkr för Resurscentrums del 2008 (eftersom FC kommer att stå för stora delar av samlokaliseringskostnaden). Vi tror dock att vi trots flyttkostnaderna ska klara årsbudgeten för Helårsbedömningen för 2008 är därför i nuläget att vi gör ett 0-resultat.

14 sidan 14 av 14 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Verksamheten ska vara kostnadseffektiv och ekonomin ska ge handlingsfrihet Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Målvärde 13 Utfall 14 Senast Mättidpunkt uppföljning 15 föreg. utfall Resultat i balans Årsresultat > = tkr 2,4 mkr mar - 08 Verksamheten är anpassad till intäktsutvecklinge n Resurscentrum har en lägre kostnadsutveckling än våra kunder Konkurrenskraftig verksamhet och prissättning Lönekostnadsutvecklin g i % jämfört med motsvarande period föregående år REC:s kostnadsutveckling är lägre än LiÖ:s Prisjämförelse med externa leverantörer för motsvarande grupper av produkter/tjänster 1,9 % (15 %) 22,9 % 8,5 % * 22,5 % 8,1 % mar - 08 < LiÖ 3,5% 3,5% dec - 07 Pris < = jfrt externa leverantörer REC < jfrt utvärd. externa lev ** - dec Enligt enhetens styrkort 2008 (om värdet ändrats anges tidigare värde inom parentes) 14 Senast mätta utfall 15 År och månad för mätning av senaste utfall * 22,9 % avser REC totalt (beror på överflytt av läkarlöner till ST-organisationen inom REC samt utbildarna i projekt PJ08 (ca 5 %)) 8,5 % avser REC konsultverksamhet (där ca 3% beror på överflyttning av medarbetare från LS till REC). REC administrerar olika enheter åt landstingsledningen vilka vi inte kan påverka resultatmässigt. Detta innebär att vi redovisar två resultat, totalt respektive vår kärnverksamhet. ** Jämförelse med två bemanningsföretag (Proffice och Cojn) för att jämföra priser på liknande tjänster som REC erbjuder.

15 Bilaga Resurscentrum Resultaträkning (tkr) Helårsbedömn Budget 2008 Bokslut 2007 Intäkter Landstingsbidrag Koncernbidrag 411 Patientavgift sjukvård/tandvård Försäljning sjukvård tandvård Försäljning utbildning Övriga intäkter, huvudverksamhet Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag Sålt material varor övr intäkter 130 Summa intäkter Kostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa personalkostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhetsnära material och varor Lämnade bidrag -228 Övriga verksamhetskostnader Summa övriga kostnader Summa verksamhetens kostnader Avskrivningar Netto Finansiella intäkter Finansiella kostnader Resultat före extraord poster Årets resultat

16 Bilaga Resurscentrum Finansieringsanalys Helårsbedömn Tillförda medel Årets resultat 0 Justering för avskrivningar 293 Försäljning av anläggningstillg (bokfört värde) Minskning av långfristiga fordringar Nya långfristiga lån Minskning av förråd Minskning av kortfristiga fordringar Ökning av kortfristiga skulder Övrigt Summa tillförda medel 293 Använda medel Nettoinvesteringar 475 Ökning av långfristiga fordringar Amortering av långfristiga lån Ökning av förråd Ökning av kortfristiga fordringar Minskning av kortfristiga skulder Övrigt Summa använda medel 475 Förändring av likvida medel -182 Investeringsredovisning Nettoinvestering Helårsbedömn Budget 2008 Bokslut 2007 Immateriella tillgångar Byggnader Mark Inventarier Datorutrustning Medicinteknisk apparatur Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Summa

17 Bilaga Resurscentrum Balansräkning (tkr) Helårsbedömn Bokslut 2007 TILLGÅNGAR Anläggningstillgångar Immateriella anläggningstillgångar Byggnader Mark Pågående investeringar maskiner och invent Inventarier Datorutrustning Medicinskteknisk apparatur Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs och trädgårdsmaskiner Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Långfristiga fordringar Summa anläggningstillgångar Omsättningstillgångar Förråd och lager Kundfordringar Övriga kortfristiga fordringar Förutbetalda kostnader o upplupna intäkter Kassa och bank Summa omsättningstillgångar Summa tillgångar EGET KAPITAL OCH SKULDER Eget kapital Balanserat eget kapital Årets förändring Summa eget kapital Långfristiga skulder Långfristiga skulder Summa långfristiga skulder 0 0 Kortfristiga skulder Leverantörsskulder Personalens skatter, avgifter o övr löneavdrag Semesterlöneskuld, okomp övertid mm Upplupna kostnader o förutbetalda intäkter Övriga kortfristiga skulder Summa kortfristiga skulder Summa skulder Summa skulder och eget kapital

18 Bilaga 10 LIÖ Tjänsteställe Ledningsstaben Mikael Karlsson Produktionsenhet: 572 Resurscentrum Belopp Kommentar Bokslut ,4 Ändrade budgetförutsättningar ,4 vi har budgeterat ett 0-resultat 2008 Prishöjning - Kostnadsökningar -1,5 prishöjning 2%, kostnadsökningar 3,5% (omsättning 100 mkr) Återstår att åtgärda ,5 Åtgärder 2008: Rationalisering i verksamhet - utbildning och projekt Rationalisering i REC:s administration och OH Reducering av antalet datalokaler inom LiÖ (exkl PJ 08). Restriktivitet gällande utbildningar och övriga personalomkostnader Samlokalisering med övriga administrativa serviceenheter. Neddragning av utbildningsverksamhet samt avslut av LiÖ-projekt. Avslut av projekt- och vikariatsanställningar motsv tre heltid Neddragning adm stöd 50% samt mindre EA och HRstöd till ledning.under hösten -07 och våren -08 är mycket administrativa resurser kopplade till utbildningsdelen av PJ 08. Efter PJ 08 ökar rationaliseringspotentialen Utbildning och lokaler kan tillhandahållas av externa leverantörer Positiva synergi- och rationaliseringseffekter för såväl service- som vårdenheter. Ger rationaliseringsmöjligheter av administrativt stöd för serviceenheterna och en ökad tydlighet genom samordnad beställningscentral för samtliga enheter inom LiÖ. 0,2 genomfört 0,7 genomfört 0,2 genomfört 0,2 fortlöpande 0,3 ger effekt först 2009 på grund av engångskostnad för flytt 2008 Resultat utgången ,0

19 Bilaga 10 LIÖ Inför 2009: Reduceringsbeting 1% ,0 Ändrade budgetförutsättningar 2009 Prishöjning - Kostnadsökningar -0,5 prishöjning - kostnadsökning 2009 Återstår att åtgärda ,5 Åtgärder 2009: - Rationalisering av verksamhet. Se åtgärder nedan Neddragning av verksamhet motsvarande tre heltid. Se åtgärder och potential nedan - Standardiserade arbetssätt, automatisering (IT), Ger: - Mindre fast bemanning på enheterna, -Mer sålda specialiserade tjänster och samordning ger möjlighet att delar och tjänster. Vilket ger lägre total bemanning inom rationalisera och effektivisera ledningsstöd inom EA EA och HR. Vi bedömer att och HR via dialoger med produktionsenheter och rationaliserings/effektiviseringspotentialen är ca 5 % landstingsledning om nuvarande och framtida behov 2009 och 5 % (Är Resurscentrums samt potentiella rationaliseringar i varje verksamhet. huvuduppdrag. Konsekvenserna är positiva. Vi bedömer att det finns en rationaliseringspotential men den är svårbedömd eftersom den bygger på samsyn och samspel mellan PE, LL och REC. Sker idag via kunddialoger och utvecklingsprojekt under HRR och ECT. Det finns olikheter avseende resursutnyttjandet av EA och HR-stöd inom LiÖ. En förutsättning är att vi är överens om styrning av processer och resurser inom HR och EA. Resurscentrum kan och ska som "controller" inom området föra denna diskussion med PE och LL.) 1,5 - EXEMPEL Optimering av befintliga resurser - Flytt av uppgifter till billigare utförare samt nyttja och flytta befintliga resurser inom REC mellan PE och på så sätt undvika externa rekryteringar Utvecklingsprojekt mellan REC, FC och PE pågår avseende flytt av basuppgifter inom ekonomi från REC/PE till FC. Ger ett preliminärt beräknat utrymme för effektivisering och/eller rationalisering motsv 3 %. Rationaliseringen bygger på att vi i dialog med PE är överens om vad och hur mycket som kan flyttas Resultat utgången ,0