Årsredovisning Resurscentrum i Östergötland

Transkript

1 Resurscentrum i Östergötland

2 Sidan 2 av 13 PRESENTATION AV RESURSCENTRUM Resurscentrum bildades 1 april Resurscentrums uppdrag är att vara ett strategiskt ledningsstöd och ansvara för utvecklingen av de strategiska processerna inom områdena Human Resources (HR) och Ekonomi (EA). Uppdraget innefattar även att paketera och sälja dessa tjänster via HR- och EA-konsulter till landstingets produktionsenheter. Uppdragen regleras via avtal som upprättas med samtliga kunder. I september 2004 integrerades Kompetenscentrum i Resurscentrum och verksamheten utökades med utbildning/utveckling samt kurs- och konferensverksamhet. I januari 2005 införlivades REKO (uthyrning av SSK) som ett projekt inom ramen för Resurscentrum, men under våren avvecklades verksamheten och REKO upphörde vi halvårsskiftet ) Fakta om Resurscentrum: Antal anställda omräknat i heltider: 174 Omsättning, mkr: 74,3 Resultat, mkr: -1,0 Eget kapital, mkr: -1,3 Total sjukfrånvaro: 7,7 % 1) I antal anställda och total sjukfrånvaro ingår facklig personal och bemanningsservice vilket höjer dessa siffror. Exklusive dessa grupper är sjukfrånvaron 5,4% (REC:s beräkning). Resurscentrum är en enhet inom Landstinget i Östergötland. Landstingets uppdrag är att i enlighet med lagen svara för östgötarnas hälso- och sjukvård. Landstinget i Östergötlands vision är att med utgångspunkt i sitt uppdrag medverka till att östgöten kan leva: - Ett friskt liv utan att drabbas av sjukdomar som kan förebyggas. - Ett liv med god hälsa och livskvalitet utan att riskera förtida död eller onödigt lidande i sjukdom som kan behandlas. - Ett liv utan onödiga begränsningar i funktion eller i förmåga till aktivitet i det dagliga livet och delaktighet i samhällslivet. - Ett liv med autonomi, värdighet och trygghet även om man drabbats av långvarig svår sjukdom och/eller svår funktionsnedsättning. För att finansiera landstingets uppgifter betalar östgötarna landstingsskatt. Den uppgår till 9,85% av den beskattningsbara inkomsten. Landstinget lämnar uppdrag till egna eller externa utförare/producenter, som genomför den verksamhet som landstinget tillhandahåller östgötarna. Landstingets egen produktionsorganisation är omfattande och uppgår till ca medarbetare. Bruttoomslutningen år 2005 var ca 9 miljarder kronor.

3 Sidan 3 av 13 OMVÄRLDSANALYS OCH FRAMTIDSBEDÖMNING Skapandet av en professionell konsultorganisation inom HR och EA i landstinget ställer oerhört stora krav både på beställar- och utförarsidan. Rollfördelningen är ibland oklar och förmågan att kommunicera för att förstå varandra och kunna utvecklas är av stor betydelse. Utifrån den utredning som gjordes hösten 2005 har från landstingsledningens sida tydliggjorts Resurscentrums uppdrag och legitimitet i organisationen. I vår framtidsbedömning av Resurscentrum kan vi konstatera att: - arbetet med att utveckla processerna och paketera tjänster skall fortgå. - Konsultrollen skall stärkas och antalet långtidsuthyrda konsulter skall minska i takt med att processerna utvecklas och tjänster paketeras. - Nytt ersättningssystem skall införas som stöder ovanstående. PRODUKTIONSENHETSCHEFENS KOMMENTAR Resurscentrum har under 2005 varit under omställning. Tidvis har det förekommit ifrågasättande från produktionsenheterna framförallt gällande långtidsuthyrda konsulters tillhörighet. Vid halvårsskiftet steg produktionsenhetschefen av sitt uppdrag och landstingsledningen beslutade att göra en utredning av Resurscentrums organisation och verksamhet. Utifrån utredningens förslag beslutades att samtliga konsulter, även konsulterna med långtidsuppdrag skall tillhöra Resurscentrum. Detta beslut samt tillskapandet av en ny ledningsorganisation kommer att stärka Resurscentrums ställning som professionell konsultorganisation. Verksamhet Under året har arbetet med att utveckla processerna och paketera tjänster intensifierats. Detta har fått effekter framförallt på HR-sidan där en förskjutning mot köp av produkt istället för långtidsuthyrd konsult sker. På systemsidan pågår utvecklingen av bl.a. Palett version 5 och ett nytt rapportverktyg. Efterfrågan på tjänster inom utbildnings- och utvecklingssidan har ökat troligtvis beroende på att organisationens omställningsfas är slutförd. Medarbetare Under året har sju nya medarbetare anställts och två har slutat. Nyanställning har varit nödvändig för att svara upp mot kundernas krav och för att säkerställa spetskompetens. Två utbildningsomgångar i konsultativt för hållningssätt har genomförts. Fyra Resurscentrumdagar för samtliga medarbetare har anordnats med bl.a. projektrapportering och medarbetarskap etc. som tema. I samverkan med medbestämmandegruppen har en kartläggning av arbetsmiljörisker genomförts och en handlingsplan för åtgärder har arbetats fram. Samtliga arbetsplatser i Resurscentrums egna lokaler har granskats och förbättringar har vidtagits vad beträffar utformning och utrustning. Den landstingsgemensamma medarbetarenkäten visade på hög arbetstillfredsställelse. Den har kompletterats med två interna enkäter varav den ena riktats till konsulterna på

4 Sidan 4 av 13 långtidsuppdrag hos kund. Där framkom att dessa konsulter har svårt att känna delaktighet i Resurscentrum. En fördjupad enkät har gjorts för att följa upp vissa områden. Utveckling Hela Resurscentrums verksamhet är i ett starkt utvecklingsskede. Utveckla, paketera, tillhandahålla och utföra standardiserade, kvalitetssäkrade tjänster har genomförts inom ett antal områden, framförallt på HR-sidan. Ekonomi Resurscentrum är fortfarande ett centrum under utveckling. I de kalkyler som räknades fram inför starten av Resurscentrum saknades full täckning för kostnader vid långtidsfrånvaro, föräldraledighet och omställningstider vid uppdrags- och/eller konsultbyten för långtidsuthyrda konsulter. Detta har påverkat resultatet. För timuthyrda konsulter har debiteringsgraden inte riktigt nått målet. Under året har genomförts en konsultutbildning för att skapa en gemensam värdegrund och för att tydliggöra det konsultativa förhållningssättet. Under året har anställts 7 nya medarbetare. Upplärningstid innebär en kostnad och det tar c:a en månad innan en nyanställd konsult är helt belagd med uppdrag. I avtalet med ledningsstaben finns budgeterat för 10 % processledare/process vilket i ett uppstartsskede ej varit tillräckligt. Uthyrningsgraden på datalokalerna har under året varit låg, beroende på framflyttningen av breddinförande av bl.a. läkemedelsmodul... Agneta Westerdahl T f Produktionsenhetschef

5 Sidan 5 av 13 UPPDRAG/VERKSAMHETSIDÉ/VISION Resurscentrum skall vara ett strategiskt ledningsstöd och ansvara för utvecklingen av de strategiska processerna inom HR och ekonomi, samt paketera och sälja dessa tjänster via HRoch ekonomikonsulter till landstingets produktionsenheter. Resurscentrum ska också sälja tjänster inom utbildning, utveckling, kurs- och konferensverksamhet. För att bli det naturliga valet som strategisk partner krävs att: - Vi har den rätta kompetensen inom Ekonomi- och HR-områdena för att vara strategiskt ledningsstöd - Utveckla och utföra kvalificerade processer. - Organisationen är flexibel och svarar mot kundernas behov. - Ledarna har rätt kompetens för sina uppdrag. Vision Vi är våra kunders naturliga val som strategisk partner inom HR- och EA-området. Kundperspektiv Resurscentrums kunder är: 1. Landstingets ledningsstab, som utformat en uppdragsbeskrivning utifrån de strategiska processerna. 2. Landstingets samtliga produktionsenheter som köper tjänster bestående av kortare eller längre uppdrag. Strategi 1 Med vår produktmix av kvalitetssäkrade tjänster och höga servicegrad stödjer vi våra kunders verksamhet. Analys och reflektion: Inom ett antal områden ex. annonsering, utlandsrekrytering, arbetsgivarservice har tjänster arbetats fram och kvalitetssäkrats. Bedömning av måluppfyllelse: Varje tjänst som paketeras och erbjuds kunderna har bidragit till nöjdare kunder och effektivare verksamhet. Strategi 2 Avstämning med kunderna sker kontinuerligt eller efter avslutat uppdrag. Analys och reflektion: Relationen till kunderna har förstärkts under året, trots att Resurscentrum vari under omställning. Bedömning av måluppfyllelse: Korta uppdrag levereras i tid, däremot betydligt svårare att ersätta snabbt vid behov av långtidsuppdrag.

6 Sidan 6 av 13 Förnyelseperspektivet Resurscentrums affärsidé är att stå för förnyelse och nytänkande, att se möjligheter att göra saker annorlunda i morgon än idag. Resurscentrums uppdrag innefattar att utifrån processerna arbeta fram och paketera nya tjänster för att möjliggöra en effektivare verksamhet. Strategi 1 Genom att vara proaktiva tar vi fram nya tjänster och produkter. Analys och reflektion: Ett antal nya produkter och tjänster har utvecklats, vilket möjliggör en effektivare och mer processinriktad organisation: Bedömning av måluppfyllelse: - Ett landstingsgemensamt REBUS har utvecklats - En landstingsgemensam annonseringsfunktion har utvecklats och är i produktion - Tjänster och arbetsformer för chefsväxling har utvecklats, samt vägledning och förmedling av uppdrag och resurser. - Tjänsten Utlandsrekrytering är utvecklad och uppdrag från produktionsenheterna har inkommit och är under leverans. Processperspektiv Genom omvärldsbevakning, benchmarking och kommunikation med våra kunder utarbetar vi bra metoder och verktyg. Inom varje strategisk process pågår arbetet med att paketera, effektivisera och kvalitetssäkra tjänster. Strategi 1 Utarbeta bra metoder och verktyg inom samtliga processer. Analys och reflektion: Genom ett nära samarbete med kunder och uppdragsgivare förädlas och effektiviseras, tydliggörs. Måluppfyllelse:

7 Sidan 7 av 13 Strategi 2 Utveckla och kvalitetssäkra interna rutiner gällande tidsredovisning, avtalsskrivande och ekonomihantering. Analys och reflektion: Det är angeläget att interna rutiner är väl genomarbetade, effektiva och kända och förstådda av medarbetarna, att flödet är optimalt för att minimera flaskhalsar och fördröjningar. Avtalsskrivandet kommer att förenklas under Bedömning av måluppfyllelse: Samtliga medarbetare i Resurscentrum tidsredovisar. Avtal upprättas i anslutning till varje nytt uppdrag. Medarbetarperspektiv Resurscentrums medarbetare har ett professionellt förhållningssätt med helhetssyn och koncerntänkande och är aktivt involverade i utvecklingen av landstingets verksamhet. Inom Resurscentrum har medarbetarna rätt kompetensmix och förutsättningar för uppdragen. Samtliga medarbetare har möjlighet, utifrån uppdragen, till nödvändig kompetensutveckling. Resurscentrums medarbetare delar med sig av kunskap och information och skapar vikänsla och delaktighet. Resurscentrum strävar efter ett engagerat ledarskap som stödjer medarbetarna i deras utveckling. Strategier: Skapa attraktiv arbetsplats. Måluppfyllelse: Under året har lönesamtal med samtliga medarbetare genomförts. I landstingets medarbetarenkät hade Resurscentrum genomgående ett bättre resultat än landstingsgenomsnittet. Strategier: Hög formell och reell kompetens. Måluppfyllelse: I en konsultorganisation är dialog med varje enskild konsult av central betydelse för att ge möjlighet till kompetensutveckling kontinuerligt. Individuella planer och utvecklingssamtal kommer att systematiseras Ekonomiperspektiv Inledning Resurscentrum utvecklas och förändras. Ekonomiskt framgår det t ex av att omsättningen ökade med ca 58 % från 2004 till 2005.

8 Sidan 8 av mkr ,3 omsättning 71,9 47, budget 2004 På kostnadssidan utgör personalkostnader i form av lönekostnader, AGA och landstingspåslag den klart största delen. Kostnader mkr 5,0 1,5 2,2 1,8 6,7 58,1 personalkostn köpt kundutb lokalkostn datautr mm drift/utv IT övrigt

9 Sidan 9 av 13 Kostnader % 7% 3% 2% 2% 9% 77% personalkostn köpt kundutb lokalkostn datautr mm drift/utv IT övrigt Strategi 1 Ekonomin i balans för att skapa utrymme för utveckling och omställning. Analys och reflektion: I Resurscentrums ursprungliga priskalkyler saknades full täckning för kostnader vid långtidsfrånvaro, föräldraledighet och omställningstider vid uppdrags- och/eller konsultbyten för långtidsuthyrda konsulter. Upplärnings- och omställningstider har varit dyrare än beräknat. Det har inte varit möjligt att ha alla konsulter fullt belagda och alla har inte nått önskad debiteringsgrad. Kostnaderna för utformning av processarbetet och processledandet har varit högre än beräknat. Datalokalerna har under året varit dåligt belagda, bl a eftersom breddinförandet av palett V5 sköts fram till Att REC förändrats så mycket under 2004 och från 2004 till 2005 har inneburit svårigheter i uppföljningen, det har t ex inte funnits några normalvärden att jämföra med. Bedömning av måluppfyllelse: Målsättningen för den generella genomsnittliga debiteringsgraden har inte uppnåtts. Resultatet är minus tkr och därmed är målet med ett resultat bättre än noll ej uppfyllt. Åtgärder kommer att vidtas under 2006 för att målen ska nås. Strategi 2 Ekonomin ska ge handlingsfrihet. Analys och reflektion: Då Resurscentrum bildades under året 2004 saknas jämförande lönestatistik mellan 2005 och Dock kan noteras att enheten höll sig inom uppsatta löneutvecklingsramar Bedömning av måluppfyllelse: Går ej att bedöma.

10 Sidan 10 av 13 Resultaträkning Bokslut 2005 Budget 2005 Bokslut 2004 Intäkter Koncernbidrag not Försäljning utbildning Försäljning övriga tjänster not Statsbidrag Bidrag för personal not Sålt material varor övr intäkter not Summa intäkter Kostnader Lönekostnader not Arbetsgivaravgifter not Övriga personalkostnader not Summa personalkostnader Kostnader för köpt verksamhet not Verksamhetsnära material och varor not Lämnade bidrag not Övriga verksamhetskostnader not Summa övriga kostnader Summa verksamhetens kostnader Avskrivningar not Netto Finansiella intäkter Finansiella kostnader not Resultat före extraord poster Årets resultat not not 1: Innehåller ersättning för datalokaler 743 tkr. not 2: 2004 startade verksamheten 1/4 och dessutom tillfördes inte KC förrän under hösten Andra verksamhetsdelar har tillkommit f o m , t ex uthyrning av vårdpersonal (REKO) som fanns inom REC under 5 månader och gav en intäkt på tkr. not 3: Antalet lönebidragstjänster har ökat sedan not 4: I samband med verksamhetens start 1/ överfördes intäkter för första kvartalet från AdmTjänst, totalt tkr. Under 2005 består intäkten till största delen av projektmedel, Mångfaldens ansikte 278 tkr samt Spira 58 tkr. not 5: 2004 startade verksamheten 1/4 och dessutom tillfördes inte KC förrän under hösten Även de fackligt aktiva inom LiÖ tillkom senare under Andra verksamhetsdelar har tillkommit f o m , t ex bemanningsservice samt uthyrning av vårdpersonal (REKO). not 6: De fackligt aktiva inom LiÖ tillkom senare under 2004, dessa har därför genererat tkr mer under 2005 än Andra verksamhetsdelar har tillkommit f o m , t ex bemanningsservice som har genererat tkr under not 7: Ersättning för utbildningar i REC:s regi eller genom vår administration, de har ökat kraftigt under not 8: Ersättning för fackliga kostnader till Närsjukvården i Väster.

11 Sidan 11 av 13 not 9: Minskar p g a små investeringar under I budgeten räknades avskrivningarna upp jämfört med 2004, dels för att täcka helårseffekt dels för att täcka tillkommande verksamhetsdelars relativt okända avskrivnings-/investeringsbehov. not 10: Efter starten 2004 dröjde det till sent på året innan enheten fick/tog betalt för allt utfört arbete. Detta gav finansiella kostnader p g a att enheten hade stora underskott under större delen av året har fakturering skett kontinuerligt. not 11: Minusresultatet 2005 beror på många faktorer men de tre kanske viktigaste är: * att vi inte har nått snittmålet 80 % debiteringsgrad för timkonsulter * Att vi har haft större personalomflyttningar/byten av uppdrag, ersättnings- och nyrekryteringar än beräknat vilket medför större omställnings- och/eller upplärningskostnader än förväntat. Detta är kostnader som vi inte har täckning för i våra priser mot kund. * Vid Resurscentrums start i april 2004 hade många konsulter med sig ett stort upparbetat flexsaldo. Detta har även under 2005 medfört ett större uttag än beräknat av ledighet i form av flextid istället för semester. Finansieringsanalys Tillförda medel Resultat efter finansnetto Justering för avskrivningar 290 Försäljning av anläggningstillgångar(bokfört värde) 0 Minskning av långfristiga fordringar 0 Nya långfristiga lån 0 Minskning av förråd 0 Minskning av kortfristiga fordringar 0 Ökning av kortfristiga skulder 338 Övriga rörelsekapitalpåverkande poster 0 Summa tillförda medel -414 Använda medel Nettoinvesteringar 209 Ökning av långfristiga fordringar 0 Amortering av långfristiga lån 0 Ökning av förråd 0 Ökning av kortfristiga fordringar 72 Minskning av kortfristiga skulder 0 Övriga rörelsekapitalpåverkande poster Summa använda medel 281 Förändring av likvida medel -696

12 Sidan 12 av 13 Balansräkning Bokslut 2005 Bokslut 2004 Tillgångar Anläggningstillgångar Inventarier Datorutrustning Summa anläggningstillgångar Omsättningstillgångar Kundfordringar Övriga kortfristiga fordringar Förutbetalda kostnader o upplupna intäkter not Kassa och bank Summa omsättningstillgångar Summa tillgångar Skulder och eget kapital Eget kapital Balanserat eget kapital Årets förändring Summa eget kapital se not Långfristiga skulder Långfristiga skulder 0 0 Summa långfristiga skulder 0 0 Kortfristiga skulder Leverantörsskulder Semesterlöneskuld, okomp övertid mm Upplupna kostnader o förutbetalda intäkter not Övriga kortfristiga skulder Summa kortfristiga skulder Summa skulder Summa skulder och eget kapital Not till eget kapital varav rörelsekapital varav anläggningskapital Not 1: Upplupna intäkter för utfört arbete i projekt Spira, ersättning kommer från Länsarbetsnämnden. Not 2: Avser två versioner av lönesystemet palett som levererats men inte betalts p g a tekniska problem som gör att leveransgodkännande saknas. Betalning kommer att ske under 2006.

13 Sidan 13 av 13 Investeringsredovisning per produktionsenhet Produktionsenhetens namn: Resurscentrum 572 Uppgiftslämnare: Patrik Söderlund Specifikation av objekt överstigande 500 tkr: Nettoinvestering 2005 Budget 2005 (ej förkortningar) (tkr) Inventarier Not 1 Datautrustning Not 2 Not 1: Resurscentrum har tillförts verksamhetsdelar och personal som skapat ett större investeringsbehov än beräknat, bl a i möbler. Not 2: Budgeten avsåg främst servrar till lönesystemet Palett men där används istället en hyreslösning. Andra kostnader för IT-utrustning har tillkommit istället av samma skäl som under not 1 ovan. Summa (tkr) 209 Eventuell kommentar: