Inköpsenheten. Årsredovisning

Transkript

1 Inköpsenheten Årsredovisning

2 PRESENTATION Inköpsenheten är den centrala upphandlingsfunktionen för Landstinget i Östergötland och erbjuder sina kunder den service som resulterar i att landstingets verksamheter får varor och tjänster med rätt funktion, rätt kvalitet och med hög säkerhet till lägsta möjliga total kostnad. Inköpsenheten skall via sina processer säkra att upphandlingar utförs med uppfyllande av lagar och förordningar. Den kommersiella hanteringen av anskaffning styrs av lagar inom upphandling samt lagar för de produkter som anskaffas till dessa räknas primärt: Lagen om offentlig upphandling. Lagen om otillbörligt beteende. Konkurrenslagen Avtalslagen Köplagen Räntelag Sekretesslagen Lagen om bestickning och tagande av muta. Kommunallagen Arbetsmiljölagen och avtal inom det arbetsrättsliga området. Föreskrifter och allmänna råd från Socialstyrelsen och Läkemedelsverket. Reglemente för Landstinget i Östergötland. Arbetet på inköpsenheten utförs av totalt 20 personer, med 12 medarbetare på Universitetssjukhuset, 5 medarbetare på Vrinnevisjukhuset och 3 medarbetare på Lasarettet i Motala. Den totala anskaffningen avser en volym av ca. 800 MSEK som fördelas inom följande produktområden, Teknisk utrustning, Vårdprodukter, Inredning, Tjänster samt Allmänna varor och tjänster. Landstingets övergripande uppdrag är att utifrån en etisk och demokratisk grund om människors absoluta, okränkbara och lika värde utveckla en god hälso- och sjukvård och tandvård utifrån befolkningens behov som befrämjar medborgarnas hälsa stärka den representativa demokratin, utveckla idéer och arbetsformer som svarar mot medborgarna behov och krav finna former för att inför medborgarna tydliggöra landstingets ansvar skapa länkar mellan medborgarna och de politiska företrädarna för att öka kunskapen om samhället och demokratin som regionalt forum främja en ekologiskt hållbar utveckling i Östergötland och tillväxt för ökat välstånd och bättre livsvillkor, allt detta i ett föränderligt Europa i övrigt fullgöra de uppgifter som definierats av riksdagen. För att finansiera landstingets uppgifter betalar östgötarna landstingsskatt. Den uppgår till 9,85% av den beskattningsbara inkomsten. Landstinget lämnar uppdrag till egna eller externa utförare/producenter, som genomför den verksamhet som landstinget tillhandahåller östgötarna. Landstingets egen produktionsorganisation är omfattande och uppgår till ca medarbetare. Bruttoomslutningen år 2000 var ca 7 miljarder kronor.

3 PRODUKTIONSENHETSCHEFENS KOMMENTAR Verksamheten: Det operativa arbetet har påverkats av större förändringar i upphandlingslagen (LOU). Vi har därför infört nya rutiner med införande av elektronisk annonsering av upphandlingar med ett värde överstigande kr. Som en konsekvens av lagförändringarna har också en ny inköpspolicy presenterats av Inköpsenheten och beslutats av Landstingsstyrelsen. Denna innebär en mycket tydligare specificering av ansvar och befogenheter med en centralisering av upphandlingsarbetet till Inköpsenheten. Det operativa arbetet har ökat i omfattning, vilket kunnat hanteras med hjälp av rationalisering till följd av en förändrad organisation, där mindre vikt fästs vid den geografiska tillhörigheten dvs. med fokusering på länet och landstinget och inte respektive sjukhus. Det har inom upphandlingsområdet också skett en tillnyktring vad avser avtalstider och den avtalstid som är affärsmässigt bäst väljs istället för maximalt tre år. Sistnämnda förändring påverkar arbetet mera långsiktigt, dock positivt. Strategiska nyckelfaktorer är att säkra ett lyckat IT-systembyte för vilket utprovning påbörjats under år 2001, reducera långtidssjukskrivningarna, och lyckas med planerade organisationsförändringar och tillhörande anställningar under år 2002, då ett generationsskifte är nära förestående. Strategiska beslut kommer också att behöva fattas avseende den inköpsverksamhet som idag bedrivs i decentraliserad form, då leverantörsmarknaden ger uttryck för en allt aggressivare hantering med överklagningar och skadestånd vid upphandlingar som ej resulterar i att avtal erhålls. Med leverantörernas obegränsade rätt att överklaga oavsett att upphandlingen skötts klanderfritt, utgör detta ett framtida potentiellt problem, med ökade personella insatser. Ekonomi: Inköpsenhetens ekonomi visar för år 2001 ett överskott som är att härleda till mera omfattande sjukskrivningar och som en följd av detta en större arbetsanhopning hos verksam personal. Som en konsekvens av detta har personalen tvingats begränsa sin vidareutbildning vilket ytterligare bidragit till överskottet. I samarbete med personalen har vidare en jakt på besparingar utförts, vilket resulterat i att en tidigare låg kostnad nu är mycket låg för denna typ av verksamhet. Överskottet får således ses som temporärt. Med nyanställningar under 2002 budgeteras ett resultat med samma omfattning men negativt, vilket även anses temporärt och kontrollerat. Personal: Vi kan konstatera att genomförd rekrytering lyckats och under året har samtliga nya medarbetare inskolats och arbetar nu självständigt. Vi har investerat mycket tid i att diskutera och förankra organisatoriska förändringar i syfte att förbereda enheten på kommande generationsskifte, varför en plan innehållande rekrytering och arbetsrotation upprättas tom

4 Utveckling: Enhetens viktigaste utvecklingsprojekt är ersättandet av nuvarande MA-system, Sfinx. Systemet utgör det centrala verktyget för enhetens beställningar, upphandling och inköpssystem samt depåverksamhetens logistik system. Det mest omfattande projektet har varit en omfattande insats i QUL-arbete under år Arbetet med denna verksamhetsdokumentation har bedrivits parallellt med operativt arbete med alla medarbetares fulla engagemang och projektet har slutförts inom projekttidplan och budgeterade resurser. En tredjeparts granskning avses att ske under år Våra kunder har dock inte hunnit märka något resultat av ovanstående, för detta står istället vårt projekt om information från Inköpsenheten med införande av Aktuellt från Inköpsenheten som informerar om specifika upphandlingar, mera allmänt vad som upphandlats och förändringar inom upphandlings- och avtalsområdet.... Leopold Malmkvist Produktionsenhetschef

5 VERKSAMHETSGENOMGÅNG Kundperspektiv Enkät har utförts i syfte att öka insikten i hur inköpsenheten uppfattas av uppdragsgivarna Enkäten har visat att enheten bör prioritera informationsspridningen avseende vad som avses att upphandlas, vad som är upphandlat och vad våra avtal innehåller. Processperspektiv Arbete har påbörjats och avslutats med uppdaterande av mallar och dokument. Projekt har påbörjats och avslutas med utvärdering och val av bästa lösningar för införlivandet nya annonseringsregler, vilka lagstiftats till QUL-projektet har påbörjats och avslutats med senare granskning år Ett gemensamt presentationsmaterial har framtagits för enhetens externa kontakter. Utvecklingsperspektiv Försök har gjorts i att finna de viktigaste förändringar som är att göra för ett bättre utfall i nästa personalenkät. Ett antal områden har prioriterats för åtgärd. Arbete pågår med framtagande av ett nytt MA-system, dvs. ersättaren till Sfinx. Arbete skall påbörjas med upprättandet av fler mallar och checklistor. Rutinbeskrivningar för upphandling, framförallt avseende decentraliserad omfattning, påbörjas i slutet av 2001 och färdigställs i början av Vidareutbildningen måste prioriteras högre under år Inköpsenheten avser att spela en mera aktiv roll i verksamheterna som har en decentraliserad anskaffning. Medarbetarperspektiv 90% av medarbetare har deltagit i medarbetarsamtal under året. 100 % av personalen har individuella kompetensutvecklingsplaner upprättade under år % av verksamheten/personalen inbegriper planer för bearbetning av könsrelaterade löneskillnader, då bedömningen är att könsrelaterade skillnader inte existerar. 75%-andel nöjda medarbetare enligt Lt:s personalenkät, det statiska underlaget var dock begränsat. Ekonomiperspektiv Årets resultat: 0,9 (MSEK) Eget kapital: 3,4 (MSEK) Resultatet är hänförligt till temporär situation och motsvarande negativa resultat budgeteras för år 2002, med nyanställningar och partiell dubbelbemanning.

6 Pågående eller planerat arbete med visioner, strategier och framgångsfaktorer Strategiska nyckelfaktorer är att säkra ett lyckat IT-systembyte för vilket utprovning påbörjats under år 2001, reducera långtidssjukskrivningarna, och lyckas med planerade organisationsförändringar och tillhörande anställningar under år 2002, då ett generationsskifte är nära förestående. Strategiska beslut kommer också att behöva fattas avseende den inköpsverksamhet som idag bedrivs i decentraliserad form, då leverantörsmarknaden ger uttryck för en allt aggressivare hantering med överklagningar och skadestånd. Vision: Vår vision är att alla våra kunder skall uppleva att nyttjande av avtalen upprättade av inköpsenheten är det självklara valet vid anskaffning av varor och tjänster. Ovanstående inte endast med hänsyn till rättsliga aspekter utan också att kunden uppfattar att man härigenom uppnår optimal kombination av produkt och kostnad. Vi skall vidare vara så effektiva och serviceinriktade att en allt större del av den total upphandlingen sker via inköpsenheten. Det skall alltså löna sig att använda sig av våra tjänster och alla kontakter skall vara ett kundönskemål. Alla kunder skall känna en lika behandling och att vi engagerar oss även i den lilla kundens uppdrag. Strategi: Vår strategi är att visionen skall förverkligas genom att fastställa våra mål tillsammans med våra medarbetare och erhålla landstingsledningens godkännande. Upprättade mål med tillhörande förändringar skall sedan genomföras i projektform. Kritiska framgångsfaktorer: Medarbetarnas kompetens och utveckling som borgar för korrekt utförd upphandling. Delaktiga medarbetare. God tillgänglighet till medarbetare och gällande avtal samt deras innehåll. Avtal som innebär låga totalkostnader i förhållande till vald produkt. Förtroende för vår funktion och enhet genom gott samarbete med uppdragsgivarna. Utvecklingsarbete avseende processer och beställningsverktyg. Enhetens mål skall vara kända och gemensamma för alla på enheten samt landstingsledningen. Som hot ser vi: Minskade ekonomiska resurser. Större decentralisering vid upphandling. Bristande kapacitet vid överklagningar från aggressiva leverantörer, även om inte fel begåtts. Som möjligheter ser vi: Medarbetare som är lyhörda till förändringar. Erfaren och positiv personal. Införskaffning av ett nytt MA-systemet samt en framtida beställningsportal. Ett gott rykte och acceptans hos uppdragsgivarna.

7 EKONOMIUPPGIFTER Resultaträkning (tkr) Bokslut 2001 Budget 2001 Bokslut 2001 Intäkter Försäljning övriga tjänster Not Statsbidrag 55 Sålt material varor övr intäkter Summa intäkter Kostnader Lönekostnader Not Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa personalkostnader Verksamhetsnära material och varor Övriga verksamhetskostnader Summa övriga kostnader Summa verksamhetens kostnader Avskrivningar -5-9 Netto Finansiella intäkter Finansiella kostnader -1-1 Resultat före extraord poster Årets resultat Noter till Resultaträkning: Not 1) Försäljning övriga tjänster Posten avser främst fasta ersättningar från Landstingets produktionsenheter för inköpsfunktion och -stöd. Posten omfattar även externa särintäkt avseende utbildningsinsatser 110 tkr. Not 2) Lönekostnader Den, mot budget, positiva avvikelsen avseende Personalkostnader är att hänföra dels till sjukfrånvaro och dels till tjänstledigheter.

8 Finansieringsanalys (tkr) Bokslut 2001 Tillförda medel Resultat efter finansnetto 930 Justering för avskrivningar 5 Försäljning av anläggningstillgångar(bokfört värde) 0 Minskning av långfristiga fordringar 0 Nya långfristiga lån 0 Minskning av förråd 0 Minskning av kortfristiga fordringar 0 Ökning av kortfristiga skulder 148 Övriga rörelsekapitalpåverkande poster 0 Summa tillförda medel Använda medel Nettoinvesteringar 0 Ökning av långfristiga fordringar 0 Amortering av långfristiga lån 0 Ökning av förråd 0 Ökning av kortfristiga fordringar 79 Minskning av kortfristiga skulder 0 Övriga rörelsekapitalpåverkande poster Summa använda medel 79 Förändring av likvida medel 1 004

9 Balansräkning (tkr) Bokslut 2001 Bokslut 2000 Tillgångar Anläggningstillgångar Inventarier Summa anläggningstillgångar Omsättningstillgångar Kundfordringar 14 0 Övriga kortfristiga fordringar Förutbetalda kostnader o upplupna intäkter Kassa och bank Summa omsättningstillgångar Summa tillgångar Skulder och eget kapital Eget kapital Not 1 Balanserat eget kapital Årets förändring Summa eget kapital Kortfristiga skulder Leverantörsskulder Semesterlöneskuld, okomp övertid mm Not Summa kortfristiga skulder Summa skulder Summa skulder och eget kapital Noter till Finansieringsanalys och Balansräkning: Not 1) Eget kapital varav rörelsekapital varav anläggningskapital Not 2) Semesterlöneskuld, okomp övertid mm Semester: 350 dagar, okompenserad övertid: 66 timmar.

10 ORGANISATIONSBESKRIVNING Enhetschef. Adm. service Bitr. enhetschef Prod.område Utrustning Prod.område Vårdprodukter Prod.område Allmän Prod.område Inredning Prod.område Tjänster