Användarcentrerad systemdesign

Transkript

1 Anändarcentrerad systemdesign: Föreläsning 12: Anändarcentrering och projektstyrning. Anändarcentrerad systemdesign Föreläsning 12: Anändarcentrering och projektarbete Jan Gulan Gulliksen Adelningen för MDI/IT, Uppsala Uniersitet, Serige Projektledningens grundbegrepp Projekt: Definition Industriell produktion: Woodwards tre typer Enstycksproduktion Engångsföreteelse en unik, icke repetiti uppgift Tidsbegränsat med ett förutbestämt leeransdatum Tydligt syfte specificerat utifrån ett eller flera mål (äldefinierat, mätbart och realistiskt), ej att föräxla med effektmålen Oförutsägbar struktur bestående a ett antal komplexa (byggnader, anläggningar, fartyg, stationära motorer, turbiner, flygplan, äen hanterks- och lyxaror) Massproduktion (Vitaror, bilar, datorer, mobiltelefoner) Processproduktion (papper & massa, petrokemi, stål) och ömsesidigt beroende aktiiteter Egen organisation ds. ej linjeerksamhet Beställare intern eller extern kraställare som har föräntningar på resultatet 21 Noember 2002 Jan Gulliksen, Noember 2002 Jan Gulliksen, 2002 Enstycksproduktion projekt! Förändring projekt! Enstycksproduktion som hanterk (marginell företeelse i ekonomin) Kundanpassning Produktuteckling Enstycksproduktion som komplexa och unika leeranser, ds. projekt (en allt iktigare del a ekonomin) Strategisk förändring Omorganisation Serige som ett enstycksproducerande land? Verksamhetsuteckling Business Process Byggnadsindustrin Seriges största?!? Reengineering Utbildning 21 Noember 2002 Jan Gulliksen, Noember 2002 Jan Gulliksen & Bengt Göransson, Jan Gulliksen,

2 Anändarcentrerad systemdesign: Föreläsning 12: Anändarcentrering och projektstyrning. Nyskapande projekt! Företagsstarter Seriella entreprenörer Projektbaserad ej företagsbaserad - förnyelse Projektledningsläran: Historik Redan de gamla egyptierna (Viktiga satsningar som korståg eller ostindiefärder projektorganiserade. Ingen ledningsfilsofi då.) 1911 Taylorism/Scientific Management: Henry L Gantt uppfinner Gantt-schemat 1931: Karol Adamiecki konstruerar det första näterksdiagrammet, det s k Harmonogrammet : Manhattan (USA). 2 miljarder dollar i omsättning, som mest anställda. Målstyrning, parallella aktiiteter talet: Operationsanalys, RAND Corporation 1957: Sputnikchocken, Polaris initieras. Projektledningsläran: Historik Polaris: 250 huudleerantörer och 9000 underleerantörer koordineras att utföra ca olika aktiiteter m h a PERT (Program Ealuation and Reiew Technique) : CPM (Critical Path Method) konstrueras id DuPont, oberoende a PERT. PERT och CPM är mycket lika och är båda exempel på näterksplanering 1959: Begreppet project manager myntas i Harard Business Reiew talet: Stort intresse för matrisorganisationer 1967: INTERNET (IPMA) och PMI bildas. Projektledningsläran: Historik 1968 startar föreningen Nätplan i Serige (senare Senskt Projektforum) talet: Växande intresse för organisations- och ledarskapsfrågor i projekt.projektformen sprider sig till fler branscher, till mindre uppgifter och till interna satsningar. 1987: PMBOK (Project Management Body of Knowledge) presenteras i sin första upplaga a PMI. Allt tydligare ambitioner att certifiera projektledare, s k PMPs (Project Management Professionals) talet: Management by projects (det projektbaserade företaget) Projektledningsläran: Begrepp Projektledningsläran: Begrepp Systemteori Projekttriangeln Kostnad Tid Kalitet PERT (Program & Ealuation Reiew Technique) CPM (Critical Path Method) Projektliscykeln Projektorganisationen S-kuran Earned Value Work Breakdown Structure (WBS) Gantt-schemat Jan Gulliksen & Bengt Göransson,

3 Anändarcentrerad systemdesign: Föreläsning 12: Anändarcentrering och projektstyrning. Projekttyper Projektorganisation några grundbegrepp Projektledare (project leader, project manager) Målet känt Målet okänt Programchef/projektchef (program manager) Projektägare/beställare Designer Tillägagångssättet känt Bygg Mjukaruuteckling Styrgrupp Referensgrupp Projektteam Projektanställda Tillägagångssättet okänt Produkt-uteckling Organisationsförändring Projektorganisationer Styrgruppen projektledarens styrelse Matrisstrukturen och dess problem: Auktoritetsgapet Mellanchefssyndromet Styrgruppen Aktit stöd eller representanter? Beställaren Hur ser den på Fungerar praktiskt som s styrelse Beslutar om öergripande frågor i Representanter från utförare och kund Stöd för projektledaren En skara representanter eller en beslutsför, akti arbetsgrupp? Styrgruppen behös! Temporära organisationer: Faser Sag styrgrupp Stark styrgrupp 1. HANDLINGSINRIKTAT ENTREPRENÖRSKAP -Retorik för att inna accept för i omginingen Sag projektledare Det kriskänsliga Det toppstyrda 2. AVGRÄNSNING AV PROJEKTET -Tidsagränsning - före/efter -Rumslig agränsning - uppgiften -Teamagränsning - indiiderna Stark projektledare Det arroganta Det förhandlade Jan Gulliksen & Bengt Göransson,

4 Anändarcentrerad systemdesign: Föreläsning 12: Anändarcentrering och projektstyrning. Temporära organisationer: Faser 3. PLANERAD ISOLERING -Planering; skapa ett manus för -Fysisk och social isolering - beakning -Tiden ses som knapp resurs -Omformuleringar a mål -Rolldefiniering och socialisation -Nya makt- och kommunikationsstrukturer -Gruppkänsla -Normer Temporära organisationer: Faser 4. AVSLUT GENOM ÅTERKOPPLING TILL OMVÄRLDEN -Återkoppling i tid -Återkoppling a uppgiften -Risk för alienering från omärlden -Personförändringar -Relationsförändringar Ledning a multiprojektmiljöer Standardiserade projekthanteringsmodeller Ständigt skiftande projekt Ständigt skiftande portfölj Begränsade resurser, oändliga beho Prioriteringar mellan projekt Beroenden mellan projekt Skiftande personalkonstellationer Projektmogenhet att tala samma språk => Standardiserade projekthanteringsmodeller Vad är det som standardiseras? Hur sker standardisering i praktiken? Projektbegreppet Hur projekt startas Arbetstitlar i projekt Målbegrepp Rapportstruktur Beslutspunkter Utärderingsrutiner Skriftliga instruktioner Anpassade datorprogram Utbildning/indoktrinering Betoning a erktygsrollen Högsta ledningens aktia stöd Jan Gulliksen & Bengt Göransson,

5 Anändarcentrerad systemdesign: Föreläsning 12: Anändarcentrering och projektstyrning. Nyckelbegrepp i standardiserade projekthanteringsmodeller Projektinitiering Mål och syfte Styrgrupp och styrformer Linjeorganisationsrelationer Milstolpar/tollgates Visualisering a projekt Praktiska exempel 1. PROPS 2. PPS (Praktisk projektstyrning) 3. PCM (Project cycle management) Exempel 1: PROPS 80% a Ericssons anställda är inolerade i projekterksamhet på daglig basis Tre huudsakliga projektbaserade processer: - Produktutecklingsprojekt (Time to market) - Kundleeransprojekt (Time to customer) - Internprojekt (stödprocesser) PROPS Ericssons generella modell för alla typer a projekt i hela koncernen Anänds äen i Saab, Telia, Statoil etc En framgångshistoria Baseras på egna och andras erfarenheter Utecklas och reideras löpande Särskild stödenhet för uteckling och utbildning Informationsspridning mellan anändare Starkt stöd från ledningen 3500 projektledare, 150 projektkontorschefer, 100 PROPS-coacher Och ad är då PROPS? Traditionell projekthanteringsmetod baserad på milstolpar/tollgates: TG 0. Initiering a förstudie TG 1. Skall genomförbarhetsstudie påbörjas? TG 2. Skall genomföras? TG 3. Skall genomförandet fortsätta med ursprunglig eller reiderad tidplan? TG 4. Skall resultaten redoisas för uppdragsgiaren? TG 5. Skall godkännas och sammanfattning göras? Jan Gulliksen & Bengt Göransson,

6 Anändarcentrerad systemdesign: Föreläsning 12: Anändarcentrering och projektstyrning. Fyra perspekti i PROPS Det affärsmässiga perspektiet Det mänskliga perspektiet Det projektorganisatoriska perspektiet Projektflödesperspektiet Alla perspekti skall finnas med i alla beslutspunkter/tollgates! Det affärsmässiga perspektiet Det mänskliga perspektiet Affärsperspektiet i PROPS handlar om att rikta alla ansträngningar i organisationer i samma affärsriktning, att fokusera på kuden och att säkerställa lönsamhet genom effekti resursanändning Den enskilda anställda är en a organisationens iktigaste tillgångar. En gemensam projektkultur med förståelse a teamarbete och ledarskap, är ett sätt att frigöra kreatiitet och dra nytta a kompetensen hos arje indiid Det projektorganisatoriska perspektiet Projektflödesperspektiet Identifierar s deltagare, deras olika funktioner och roller i projektorganisationen, liksom ansarsfördelningen. Förutom medarbetare och projektledare identifierar PROPS ilken roll högre chefer i linjeorganisationen bör ha i enskilda projekt För att uppnå uppställda mål och fullfölja projekt, ger PROPS en generell arbetsmodell som definierar ad som ska göras och när. Projektets olika faser och styrfunktioner, liksom hur projektledaren bör "coacha" medarbetarna beskris Jan Gulliksen & Bengt Göransson,

7 Anändarcentrerad systemdesign: Föreläsning 12: Anändarcentrering och projektstyrning. Exempel 2: PPS PPS = Praktisk ProjektStyrning Utecklad inom TietoEnator Behoet a gemensamt språk och arbetssätt Insikten om projektstyrningens strategiska betydelse Generell metod Erfarenhetsbaserad Kundnyttan i fokus 50-tal kunder, 40 lärare, ca utbildade under år 2000 Åtagandeformulering riskanalys - återkoppling PPS-Åtagandeformulering 1. Varför? 2. Vad, när och kostnad? 3. Hur? 4. Ta beslut dokumentera öerenskommelse PPS: Riskanalys 1. Identifiera risker 2. Varför uppstår risk? 3. Prioritera 4. Hur förebygga? 5. Föreslå åtgärd PPS: Riskmatris PPS: Återkoppling Befarad händelse Hög sannolikhet Medel sannolikhet Låg sannolikhet 1. Identifiera nuläge 2. Jämför mot åtagande Hög effekt 1. Eliminera 3. Eliminera/ hantera 5. Hantera/ beaka 3. Varför uppstod eentuell differens? 4. Föreslå åtgärd Medel effekt 2. Eliminera/ hantera 4. Eliminera/ hantera 6. Beaka Låg effekt 5. Hantera/ beaka 6. Beaka 6. Beaka Jan Gulliksen & Bengt Göransson,

8 Anändarcentrerad systemdesign: Föreläsning 12: Anändarcentrering och projektstyrning. PPS beslutspunkter Förberedelser BP1: Projektdirekti BP2: Realistiskt? BP3: Projektdefinition, krabeskrining, lösningsbeskrining Genomförande BP4p: Kontrollerad tjustart BP4: Start a hela genomförandet BP5: Ändringshantering och astämning BP6: Godkänt resultat BP7: Öerlämnat ansar för resultatet Aeckling BP8: Slutprotokoll, slutrapport Exempel 3: PCM Ca 1985: Projektutärderingar i EU-kommissionens DG VIII 1/3 framgångsrika 1/3 blandade resultat 1/3 misslyckanden 1991: Project Cycle Management (PCM) standard i DG VIII 1996: Utärdering a PCM ökad kunskap och anändning nödändig 1998: PCM-utbildningar startar i allt fler DG Grundprinciper i PCM 1. Uttryck alltid projektmålet i termer a uthålliga förbättringar för s målgrupp! 2. Utforma en lista på ilka itala aspekter som, om de inte beaktas, med all säkerhet kommer att leda till att misslyckas! 3. Lägg fast en struktur för beslutsfattandet under s liscykel! Beskri med hjälp a det logiska ramerket! Princip 1: Projektmålet Princip 2: Misslyckandefaktorer Att skapa uthålliga förbättringar för målgruppen Målgruppsdefinitionen kan bli sår p g a intresseskillnader Målgruppen är inte projektgruppen!!! Vilka frågor måste kunna besaras för att garantera att inte skall misslyckas? Frågorna finns inom dessa områden: Bakgrund Interenering Antaganden Genomförande Uthållighetsfaktorer Uppföljning/utärdering Jan Gulliksen & Bengt Göransson,

9 Anändarcentrerad systemdesign: Föreläsning 12: Anändarcentrering och projektstyrning. Princip 3: Beslutsfattande Projektliscykeln inom PCM Misslyckandefaktorerna skall appliceras på samtliga faser/beslutspunkter i projektliscykeln Fas 1: Programrelatering Fas 2: Identifiering Fas 3: Formulering Fas 4: Finansiering Fas 5: Genomförande Fas 6: Utärdering Projektets resultatmål Projektets nyttomål Konkreta outputs a Aktiiteter i Det logiska ramerket Interentionslogik (i ord) Objektit erifierbara indikatorer Verfikationskällor Viktiga antaganden Jan Gulliksen & Bengt Göransson,