Användarcentrerad systemdesign

Transkript

1 Användarcentrerad systemdesign Föreläsning 8: Användarcentrering och projektarbete Jan Gulan Gulliksen Avdelningen för MDI/IT, Uppsala Universitet, Sverige Projektledningens grundbegrepp Projekt: Definition Serie av handlingar som åstadkommer ett resultat Engångsföreteelse en unik, icke repetitiv uppgift Tidsbegränsat med ett förutbestämt leveransdatum Tydligt syfte specificerat utifrån ett eller flera mål (väldefinierat, mätbart och realistiskt), ej att förväxla med effektmålen Oförutsägbar struktur bestående av ett antal komplexa och ömsesidigt beroende aktiviteter Egen organisation dvs. ej linjeverksamhet Beställare intern eller extern kravställare som har förväntningar på resultatet Industriell produktion: Woodwards tre typer Enstycksproduktion (byggnader, anläggningar, fartyg, stationära motorer, turbiner, flygplan, även hantverks- och lyxvaror) Massproduktion (Vitvaror, bilar, datorer, mobiltelefoner) Processproduktion (papper & massa, petrokemi, stål) Joan Woodward (1958) Technology and Organization Enstycksproduktion projekt! Enstycksproduktion som hantverk (marginell företeelse i ekonomin) Enstycksproduktion som komplexa och unika leveranser, dvs. projekt (en allt viktigare del av ekonomin) Sverige som ett enstycksproducerande land? Byggnadsindustrin Sveriges största?!? Förändring projekt! Kundanpassning Produktutveckling Strategisk förändring Omorganisation Verksamhetsutveckling Business Process Reengineering Utbildning Jan Gulliksen,

2 Nyskapande projekt! Företagsstarter Seriella entreprenörer Projektbaserad ej företagsbaserad - förnyelse Projektledningsläran: Historik Redan de gamla egyptierna (Viktiga satsningar som korståg eller ostindiefärder projektorganiserade. Ingen ledningsfilsofi då.) 1911 Taylorism/Scientific Management: Henry L Gantt uppfinner Gantt-schemat 1931: Karol Adamiecki konstruerar det första nätverksdiagrammet, det s k Harmonogrammet : Manhattan (USA). 2 miljarder dollar i omsättning, som mest anställda. Målstyrning, parallella aktiviteter talet: Operationsanalys, RAND Corporation 1957: Sputnikchocken, Polaris initieras. Projektledningsläran: Historik Polaris: 250 huvudleverantörer och 9000 underleverantörer koordineras att utföra ca olika aktiviteter m h a PERT (Program Evaluation and Review Technique) : CPM (Critical Path Method) konstrueras vid DuPont, oberoende av PERT. PERT och CPM är mycket lika och är båda exempel på nätverksplanering 1959: Begreppet project manager myntas i Harvard Business Review talet: Stort intresse för matrisorganisationer 1967: INTERNET (IPMA International Public Management Association) och PMI (Project Management Institute) bildas. Projektledningsläran: Historik 1968 startar föreningen Nätplan i Sverige (senare Svenskt Projektforum) talet: Växande intresse för organisations- och ledarskapsfrågor i projekt.projektformen sprider sig till fler branscher, till mindre uppgifter och till interna satsningar. 1987: PMBOK (Project Management Body of Knowledge) presenteras i sin första upplaga av PMI. Allt tydligare ambitioner att certifiera projektledare, s k PMPs (Project Management Professionals) talet: Management by projects (det projektbaserade företaget) Projektledningsläran: Begrepp Projektledningsläran: Begrepp Systemteori Projekttriangeln Kostnad Tid Kvalitet PERT (Program & Evaluation Review Technique) CPM (Critical Path Method) Projektlivscykeln Projektorganisationen S-kurvan Earned Value Work Breakdown Structure (WBS) Gantt-schemat Jan Gulliksen,

3 Projekttyper Projektorganisation några grundbegrepp Projektledare (project leader, project manager) Målet känt Målet okänt Programchef/projektchef (program manager) Projektägare/beställare Designer Styrgrupp Tillvägagångssättet känt Bygg Mjukvaruutveckling Referensgrupp Projektteam Projektanställda Tillvägagångssättet okänt Produkt-utveckling Organisationsförändring Projektorganisationer Matrisstrukturen och dess problem: Auktoritetsgapet Mellanchefssyndromet Styrgruppen Aktivt stöd eller representanter? Beställaren Hur ser den på Styrgruppen projektledarens styrelse Fungerar praktiskt som s styrelse Beslutar om övergripande frågor i Representanter från utförare och kund Stöd för projektledaren En skara representanter eller en beslutsför, aktiv arbetsgrupp? Svag projektledare Styrgruppen behövs! Svag styrgrupp Det kriskänsliga Stark styrgrupp Det toppstyrda Temporära organisationer: Faser 1. HANDLINGSINRIKTAT ENTREPRENÖRSKAP -Retorik för att vinna accept för i omgivningen 2. AVGRÄNSNING AV PROJEKTET -Tidsavgränsning - före/efter -Rumslig avgränsning - uppgiften -Teamavgränsning - individerna Stark projektledare Det arroganta Det förhandlande Jan Gulliksen,

4 Temporära organisationer: Faser 3. PLANERAD ISOLERING -Planering; skapa ett manus för -Fysisk och social isolering - bevakning -Tiden ses som knapp resurs -Omformuleringar av mål -Rolldefiniering och socialisation -Nya makt- och kommunikationsstrukturer -Gruppkänsla -Normer Temporära organisationer: Faser 4. AVSLUT GENOM ÅTERKOPPLING TILL OMVÄRLDEN -Återkoppling i tid -Återkoppling av uppgiften -Risk för alienering från omvärlden -Personförändringar -Relationsförändringar Ledning av multiprojektmiljöer Standardiserade projekthanteringsmodeller Ständigt skiftande projekt Ständigt skiftande portfölj Begränsade resurser, oändliga behov Prioriteringar mellan projekt Beroenden mellan projekt Skiftande personalkonstellationer Projektmogenhet att tala samma språk => Standardiserade projekthanteringsmodeller Vad är det som standardiseras? Projektbegreppet Hur projekt startas Arbetstitlar i projekt Målbegrepp Rapportstruktur Beslutspunkter Utvärderingsrutiner Hur sker standardisering i praktiken? Skriftliga instruktioner Anpassade datorprogram Utbildning/indoktrinering Betoning av verktygsrollen Högsta ledningens aktiva stöd Jan Gulliksen,

5 Nyckelbegrepp i standardiserade projekthanteringsmodeller Projektinitiering Mål och syfte Styrgrupp och styrformer Linjeorganisationsrelationer Milstolpar/tollgates Visualisering av projekt Praktiska exempel 1. PROPS (Project Operation and Planing System) 2. PPS (Praktisk projektstyrning) 3. PCM (Project cycle management) Exempel 1: PROPS 80% av Ericssons anställda är involverade i projektverksamhet på daglig basis Tre huvudsakliga projektbaserade processer: - Produktutvecklingsprojekt (Time to market) - Kundleveransprojekt (Time to customer) - Internprojekt (stödprocesser) PROPS Ericssons generella modell för alla typer av projekt i hela koncernen Används även i Saab, Telia, Statoil etc. En framgångshistoria Baseras på egna och andras erfarenheter Utvecklas och revideras löpande Särskild stödenhet för utveckling och utbildning Informationsspridning mellan användare Starkt stöd från ledningen 3500 projektledare, 150 projektkontorschefer, 100 PROPS-coacher Och vad är då PROPS? Traditionell projekthanteringsmetod baserad på milstolpar/tollgates: TG 0. Initiering av förstudie TG 1. Skall genomförbarhetsstudie påbörjas? TG 2. Skall genomföras? TG 3. Skall genomförandet fortsätta med ursprunglig eller reviderad tidplan? TG 4. Skall resultaten redovisas för uppdragsgivaren? TG 5. Skall godkännas och sammanfattning göras? Jan Gulliksen,

6 PROPS Fyra perspektiv i PROPS Det affärsmässiga perspektivet Det mänskliga perspektivet Det projektorganisatoriska perspektivet Projektflödesperspektivet Det affärsmässiga perspektivet Affärsperspektivet i PROPS handlar om att rikta alla ansträngningar i organisationer i samma affärsriktning, att fokusera på kunden och att säkerställa lönsamhet genom effektiv resursanvändning Alla perspektiv skall finnas med i alla beslutspunkter/tollgates! Det mänskliga perspektivet Den enskilda anställda är en av organisationens viktigaste tillgångar. En gemensam projektkultur med förståelse av teamarbete och ledarskap, är ett sätt att frigöra kreativitet och dra nytta av kompetensen hos varje individ Det projektorganisatoriska perspektivet Identifierar s deltagare, deras olika funktioner och roller i projektorganisationen, liksom ansvarsfördelningen. Förutom medarbetare och projektledare identifierar PROPS vilken roll högre chefer i linjeorganisationen bör ha i enskilda projekt Jan Gulliksen,

7 Projektflödesperspektivet För att uppnå uppställda mål och fullfölja projekt, ger PROPS en generell arbetsmodell som definierar vad som ska göras och när. Projektets olika faser och styrfunktioner, liksom hur projektledaren bör "coacha" medarbetarna beskrivs Exempel 2: PPS PPS = Praktisk ProjektStyrning Utvecklad inom TietoEnator Behovet av gemensamt språk och arbetssätt Insikten om projektstyrningens strategiska betydelse PPS Generell metod Erfarenhetsbaserad Kundnyttan i fokus 50-tal kunder, 40 lärare, ca utbildade under år 2000 Åtagandeformulering riskanalys - återkoppling PPS-Åtagandeformulering 1. Varför? 2. Vad, när och kostnad? 3. Hur? 4. Ta beslut dokumentera överenskommelse PPS: Riskanalys PPS: Riskmatris 1. Identifiera risker 2. Varför uppstår risk? Befarad händelse Hög sannolikhet Medel sannolikhet Låg sannolikhet 3. Prioritera 4. Hur förebygga? 5. Föreslå åtgärd Hög effekt 1. Eliminera 3. Eliminera/ hantera 5. Hantera/ bevaka Medel effekt 2. Eliminera/ hantera 4. Eliminera/ hantera 6. Bevaka Låg effekt 5. Hantera/ bevaka 6. Bevaka 6. Bevaka Jan Gulliksen,

8 PPS: Återkoppling 1. Identifiera nuläge 2. Jämför mot åtagande 3. Varför uppstod eventuell differens? 4. Föreslå åtgärd PPS beslutspunkter Förberedelser BP1: Projektdirektiv BP2: Realistiskt? BP3: Projektdefinition, kravbeskrivning, lösningsbeskrivning Exempel 3: PCM Genomförande BP4p: Kontrollerad tjuvstart BP4: Start av hela genomförandet BP5: Ändringshantering och avstämning BP6: Godkänt resultat BP7: Överlämnat ansvar för resultatet Avveckling BP8: Slutprotokoll, slutrapport Ca 1985: Projektutvärderingar i EU-kommissionens DG VIII 1/3 framgångsrika 1/3 blandade resultat 1/3 misslyckanden 1991: Project Cycle Management (PCM) standard i DG VIII 1996: Utvärdering av PCM ökad kunskap och användning nödvändig 1998: PCM-utbildningar startar i allt fler DG Grundprinciper i PCM 1. Uttryck alltid projektmålet i termer av uthålliga förbättringar för s målgrupp! 2. Utforma en lista på vilka vitala aspekter som, om de inte beaktas, med all säkerhet kommer att leda till att misslyckas! 3. Lägg fast en struktur för beslutsfattandet under s livscykel! Beskriv med hjälp av det logiska ramverket! Princip 1: Projektmålet Att skapa uthålliga förbättringar för målgruppen Målgruppsdefinitionen kan bli svår p g a intresseskillnader Målgruppen är inte projektgruppen!!! Jan Gulliksen,

9 Princip 2: Misslyckandefaktorer Vilka frågor måste kunna besvaras för att garantera att inte skall misslyckas? Frågorna finns inom dessa områden: Bakgrund Intervenering Antaganden Genomförande Uthållighetsfaktorer Uppföljning/utvärdering Princip 3: Beslutsfattande Misslyckandefaktorerna skall appliceras på samtliga faser/beslutspunkter i projektlivscykeln Fas 1: Programrelatering Fas 2: Identifiering Fas 3: Formulering Fas 4: Finansiering Fas 5: Genomförande Fas 6: Utvärdering Projektlivscykeln inom PCM Det logiska ramverket Projektets resultatmål Projektets nyttomål Konkreta outputs av Aktiviteter i Interventionslogik (i ord) Objektivt verifierbara indikatorer Verfikationskällor Viktiga antaganden Jan Gulliksen,