Projektportfölj IT Prioritering

Transkript

1 Projektportfölj IT Prioritering v Thomas Persson

2 Generella instruktioner Modellen ska fungera som ett underlag för att skapa samsyn i beslutsfattandet vid prioritering. De olika kriteriernas värde ger ingen faktisk prioritering mellan projekt (dvs det säger inte tydligt vilket projekt som ska prioriteras högst). Bedömningen ska vägas samman mot andra faktorer som ledningsbeslut / politiska beslut, strategiska beslut och taktiska beslut. Prioritering bör ske regelbundet mot pågående projekt i portföljen, projekt i kön (beslutade att starta), och nya aktiviteter / projekt. Prioriteringen är inte statisk utan kan ändras. Vad noga med att kommentera resonemanget bakom en prioritering. Modellen kan komma att behöva anpassas / justeras / vidareutvecklas.

3 Råd vid bedömning Vid bedömning av förstudier gäller dessa förutsättningar: Kriteriet Kostnadsbesparing / tidsbesparing ska ha ett högt värde. Det beror på att en förstudie är tänkt att ge ett bra beslutsunderlag inför genomförandet, dvs vi säkerställer att vi gör rätt saker på ett kostnadseffektivt sätt. Övriga kriterier i kategorin Nytta bedöms utifrån det tänkta slutresultatet efter införandet. Kriterierna i kategorin Genomförbarhet bedöms utifrån hur genomförbar förstudien är.

4 Bedömningsmodell Låg Hög Summa 1. Kostnadsbesparing / tidsbesparing 10 2 Nytta 2. Förbättrad kvalitet / användarupplevelse 3. Tvingande / lagkrav Följer IT-strategin Tillgänglig kompetens 1 Genomförbarhet 2. Stöd från ledningen 3. Projektets komplexitet Finansiering kan ordnas 1 3

5 Kriterier i bedömningsmodell Kriterie Beskrivning Värde Kostnadsbesparing / tidsbesparing Förbättrad kvalitet / användarupplevelse Tvingande / lagkrav Följer IT-strategin Förbättringar som ger högre effektivitet eller kostnadsreduceringar. Förbättringar som ger högre kvalitet / bättre användarupplevelse Måste genomföras för att kunna efterleva lag, särskilt direktiv eller på grund av andra angelägna skäl som t.ex. förändrade processer, förändrad teknisk plattform eller prestanda/tillgänglighetskrav. Kan värderas utifrån vad händer om vi inte gör detta? Satsning som mappar mot ett eller flera mål i IT-strategin. Kan vara direkt eller indirekt måluppfyllande (indirekt: t.ex. ett infrastrukturprojekt som skapar förutsättningar för att nå målen). 1 = Låg = Hög 1 = Låg = Hög 1 = Kan vänta = Brådskande 1 = Låg = Hög Tillgänglig kompetens Tillgänglighet till kompetens och resurser 1 = Låg = Hög Stöd från ledningen Stöd och intresse från ledningen 1 = Låg = Hög Projektets komplexitet Projektets komplexitet m.a.p. teknik (är den t.ex. känd och beprövad?), projekts storlek, antal beroenden. 1 = Hög komplexitet = Låg komplexitet Finansiering Kan finansiering ordnas? 1 = Låg = Hög

6 Resultat / beslut Modellen ger ett underlag för att skapa samsyn i beslutsfattandet vid prioritering. Resultatet från bedömningsmodellen ska vägas samman mot andra faktorer som ledningsbeslut / politiska beslut, strategiska beslut och taktiska beslut. Resultatet blir en prioritering (beslut eller rekommendation beror på mandat). Förslag: Prioritet 1: Ska genomföras, detta snarast möjligt Prioritet 2: Ska genomföras, men kan avvakta, dvs placeras i kö Prioritet 3: Kan genomföras i mån av tid, placeras i kö Ej fastställt: Kräver mer information Nej: Ska EJ genomföras Vi kan t.ex. välja att starta ett prio 3-projekt av taktiska skäl: om det t.ex. finns lämpliga resurser som ej har full beläggning.

7 Råd vid beslut Nyttosumman är enligt en absolut skala, dvs ju fler användare som påverkas positivt av en föreslagen förbättring desto högre nyttosumma. Alltså är det viktigt vid beslutsfattandet att ställa nyttosumman mot den uppskattade kostnaden, för att inte straffa ut förslag med relativt låga nyttosummor. Med andra ord: ett förslag med relativt låg nyttosumma, och där kostnaden för genomförandet också är låg, kan vara befogat att genomföra.

8 Stödmatris - Nytta Värde Kostnadsbesparing / tidsbesparing Förbättrad kvalitet / användarupplevelse Tvingande / lagkrav Följer IT-strategin Förbättringar som ger mycket högre effektivitet eller mycket stora kostnadsreduceringar. Mycket stor förbättring i kvalitet / användarupplevelse, påverkar alla användare. Krav för att kunna efterleva lag eller särskilt direktiv med tidspress. Brådskande satsning på grund av andra angelägna skäl som t.ex. förändrade processer, förändrad teknisk plattform eller prestanda/tillgänglighetskrav. Satsningen är en förutsättning/krävs för att kunna nå flera av de viktigaste strategiska målen. Satsningen följer helt beslutad IT-arkitektur. 3 Förbättringar som ger markant högre effektivitet eller stora kostnadsreduceringar. Stor förbättring i kvalitet / användarupplevelse, påverkar stort antal användare. Krav för att kunna efterleva lag, eller särskilt direktiv med mindre tidspress. Satsning på grund av andra angelägna skäl som t.ex. förändrade processer, förändrad teknisk plattform eller prestanda/tillgänglighetskrav som bör göras för att undvika negativa konsekvenser. Satsningen är en förutsättning/krävs för att kunna nå ett strategiskt mål. Satsningen följer beslutad IT-arkitektur. 2 Förbättringar som ger viss högre effektivitet eller mindre kostnadsreduceringar. Viss förbättring i kvalitet / användarupplevelse, påverkar flera användare. Krav för att kunna efterleva lag, särskilt direktiv med gott om tid. Satsning på grund av andra angelägna skäl som t.ex. förändrade processer, förändrad teknisk plattform eller prestanda/tillgänglighetskrav som bör göras. Satsningen har viss koppling till de strategiska målen, och/eller följer delvis inte beslutad IT-arkitektur. 1 Förbättringar som ger ingen eller marginellt högre effektivitet, eller inga eller marginella kostnadsreduceringar. Marginell förbättring i kvalitet / användarupplevelse, påverkar få användare. Krav för att kunna efterleva en rekommendation. Satsning på grund av andra angelägna skäl som t.ex. förändrade processer, förändrad teknisk plattform eller prestanda/tillgänglighetskrav, men som kan vänta. Satsningen har marginell koppling till de strategiska målen, och/eller följer inte alls beslutad IT-arkitektur.

9 Stödmatris - Genomförbarhet Värde Tillgänglig kompetens Stöd från ledningen Projektets komplexitet Finansiering Kompetens och resurser finns tillgängliga nu. Fullmäktigebeslut, beslutet känt i berörda organisationer och stöds av involverade chefer. Låg komplexitet m.a.p. teknik (känd och beprövad), projekts storlek, antal beroenden. Finansiering finns 100% i berörd budget. 3 Kompetens och resurser finns till största delen tillgängliga nu. Stöd från kommunledningen. Mindre komplexitet m.a.p. teknik (känd och beprövad), projekts storlek, antal beroenden. Finansiering finns till största delen i berörd budget. 2 Kompetens och resurser finns inte tillgängliga nu, men kommer bli i ett senare skede. Möjligtvis måste externa resurser tas in. Stöd på mellanchefsnivå. Stor komplexitet m.a.p. teknik (ny, ej så beprövad), projekts storlek, antal beroenden. Finansiering finns till viss del i berörd budget. 1 Kompetens och resurser kommer troligen inte finnas tillgängliga. Externa resurser kan tas in men är svåra att hitta / dyra. Satsningen okänd för ledningen, dvs ej förankrat med ledningen. Alltså okänt stöd från ledningen. Mycket stor komplexitet m.a.p. teknik (obeprövad teknik), projekts storlek, antal beroenden. Finansiering finns ej i berörd budget.

10 Övriga bilder

11 Sundsvalls kommunkoncerns ITportföljprocess Beställare IT-staben Beställare Kommunfullm. Kommunstyrel. Ev. delegation Beställare Projektledare Portföljledare Kommunfullm. Kommunstyrel. Ev. delegation Beställare Skriva och lämna in IT-ärende till koncernportföljen Bereda. ärendet ur ett koncernperspektiv Granska beslutsförslag IT-ärendet koncernportföljen Fastställa koncernportföljen Status och slutrapportera från projektet till koncernportfölj Identifiera behov av omprioriteringar i koncernportföljen Eventuellt omprioritera koncernportföljen Eventuellt hantera omprioritering av projekt Prioritering med stöd av en bedömningsmodell kan ske i olika delar av processen.

12 Beställare IT-staben Kvalitetskontroll, första bedömning, uppdatera ärendelista Portföljstyrgrupp Lagkrav, politiska beslut, strategiska beslut och taktiska beslut Behov Utredning Handläggning Bedöma och prioritera Agera och förankra Bedömningsmodell IT-plansärende Beslut Uppdaterad portfölj Under projektets gång kan omprioritering behöva ske. (Process för detta bör införas i kommande steg) Projekt A Projekt B Projekt C Behovsfångst Utredning och Beskrivning Beredning och Beslut Genomförande av aktivitet

13 Införande av projektportfölj 1. Projektöversikt Struktur (projektinfo som namn, start, slut, status, prioritet, m.m.) Process för portföljuppdatering (nya projekt, ändrad status, ändrad tidplan,...) 2. Resurshantering Struktur (resurser, planerad beläggning [% / timmar] framåt [per vecka / månad], ) Process för regelbunden uppdatering 3. Beslutsprocess för portföljstyrning Handläggning av ärenden Beslutsforum / portföljstyrgrupp Prioritering av olika initiativ/projekt. Projektuppföljning Tidplan, kostnad m.m. jämfört med initial plan dra lärdomar 5. Nyttorealisering Tillse att effekthemtagning mäts Projektkontoret ansvarar för, förutom det operativa arbetet med portföljen, att vidareutveckla arbetssätt.

14 Bedömningsmodell - visualisering Genomförbarhet HÖG 1 Utvecklingsprojekt Systemförvalt.projekt IT-tjänst projekt < > LÅG LÅG HÖG Nytta

15 Projektmodell STYRGRUPP Beslutspunkt 0 Beställaren ser ett behov och beslutar att ett projektdirektiv ska tas fram. Beslutspunkt 1 Projektet är värt att genomföra Förutsättningarna är riktiga. Stäm av mot checklista Förberedelse. Beslutspunkt 2 Projektplanen leder till projektets mål. Stäm av mot checklista Planering. Beslutspunkt 3 Projektets leverans överensstämmer med målet. Stäm av mot checklista Genomförande. Beslutspunkt Projektet kan avslutas. Stäm av mot checklista Avslut. BESTÄLLARE PROJEKTLEDARE Behov Förberedelse Planering Genomförande Avslut Vad? Varför? PROJEKTDIREKTIV Hur? PROJEKTPLAN PERSONKONTRAKT STATUSRAPPORT Gör vi rätt? RESTLISTA LEVERANS PROJEKT- SLUTRAPPORT Vad blev det?