Föreställningskarta Reflektioner, synpunkter Vad säger föreställningskartorna? Föreläsning: Utvecklingsperspek3v och gruppdynamikens påverkan på handledningsarbetet. Att handleda kollegor Rolltagning och Syfte Perspektiv/ utgångspunkter Definition av handledning - lärledning Form av möte 1
Det bästa är a@ veta vad man letar eaer innan man början leta eaer det. Källa: Nalle Puh F.F.F. (förväntningar, förhoppningar, ev. farhågor) bra ingång i grupper Vad letar du eaer? Vad förväntar du dig a@ de@a skall ge? 2
Gruppdynamikens påverkan Får inte glömma a@ ringa Emmas mamma i kväll Vi gör det så invecklat, lite sunt förnu? och någon som vågar bestämma. Ly# hit och dit, läroplaner komma, läroplaner går men jag består HUR LÄNGE MÅSTE VI SITTA HÄR? vad säger vi om deca? Nu börjar han igen, deca har vi hört var enda gång Vad, eller vem är det som styr våra beteenden? Projektiv identifikation = våra föreställningar styr vårt handlande, vi behandlar individer i vår omgivning i överensstämmelse med våra föreställningar om dem. Personen identifierar sig med projektionerna och beter sig efter de (lever upp till sin stämpel) Beroende på vad vi förväntar oss av eller tror om andra, kommer vi att förändra våra egna beteenden så att vi kan var säkra på att få vad vi räknar med. Hur får man Gll ec gemensamt engagemang? Hur skapar man energi i gruppen (Granström 2006)
Veta vad man letar eaer innan man börjar leta Bedömningsforskningens tre frågor Vart ska vi? Var är vi? Hur tar jag/vi oss dit??
Vart skall vi? Varifrån startar vi
Syftet Projekt/(läslyft) Start o stopp. Ngn form av behov (förbättring) Utvecklande, testande, beforskande Process o resultat Utvärderas (resultat) Vad o hur (insgtugonaliseras) Vardagliga verksamheten Ändra sina vanor till ngt ännu bättre Förändringsarbete bör starta med en inventering av vilket behov man har av nya metoder. Det är så mycket lyft nu förtiden Metoder för metodernas skull
Tre olika sä@ a@ utveckla verksamheten på ( a@ ta oss dit ) Styrning och ledning av första ordningen. Föreskriva eller anmoda vissa arbetssä@ (Implementering) (ge få kunskap) Görande logik Styrning och ledning av andra ordningen, genom planer och fastslagna ru3ner. Ta eaer andra (Best prac3ce) (söka kunskap) Administra3v logik Styrning och ledning av tredje ordningen genom gemensamma föreställningar och förståelser som medarbetare bygger upp för a@ förstå en situa3on och som underlag för beslut och handling. Gemensam kunskapsbildning (Next prac3ce) (skapa kunskap) Lärande logik EAer: Perrow, och A. Furenhed Linköping)
1:a ordningen föreskriva/kontroll (service/omhuldande) Detaljer 2:a ordningen Bedömning Ytliga saker, det som syns Det som är mätbart 3:e ordningen Mål/dialog Helhet/ fördjupad förståelse för hela verksamheten KvalitetsförbäCring i detaljer KvalitetsförbäCring i det som syns KvalitetsförbäCring i hela verksamheten/hela uppdraget SystemteoreGskt säc Passiv målgrupp Väntar på nya direkgv (nya texter, utskriaer, styrning) Lyhördhet för det som kommer uppifrån, det man kommer bli bedömd på. lönekriterier, bedömningsmatriser KreaGvt ansvar, utnycjar frirummet i mer än det som syns och är direkt mätbart
Weick Tredje ordningens styrning och ledning är vik3gare som styrform i organisa3oner som inte kännetecknas av ru3narbete. Decentralisering behöver föregås av centralisering så a@ medarbetarna i organisa3onen delar och omfa@as av samma idé och antaganden som grund för decentraliserat och sam3digt koordinerat agerande. På vår skola har vi demokra3, det har rektor bestämt
Hur tar vi oss dit? Utvecklingsperspektiv Vad är det för möte? Vad för slags frågor är det i mötet? A - S - K Administrativt Akut (ge få) Göra lika Beslut Likhet - likrikta Förankra Övertala Socialt Harmoni ( kronisk ar3ghet ) BekräAa Personlig (vardag) Vilka frågor hör 3ll vad? Hur kan vi sortera i det? Kunskapande, reflekterande - bildande Varia3on Lärande Befästa Fördjupa o begrunda Schysta bråkstakar Säkerställ att alla är i samma mötesform
Handledning q q q Terapitraditionen: Fokus på det som är fel, skevt. Hur det känns Hantverkstraditionen: Mäster lärling ett rätt sätt Handling och reflektion: medvetandegöra vad och varför vi gör det vi gör Föreställningskarta Lärande samtal (Kollegahandledning) Reflekterande team, Viktningsmodell/Fokusgrupp ledning och/eller arbetslagen inte riktigt förstått vad pedagogisk handledning ska syfta till. förväntade sig att handledaren ska komma med tips och idéer för att lösa konkreta problem. (Nordström 2014)
NPM Effektivitetsperspektiv, Best practice Konkurrens Preciserade mål, resultatmätning Kontroller Kundorienterat Effektiva skolor (skoleffektivitet) Marknadsdiskurs Inre o yttre effektivitet Lärande organisation Utvecklingsperspektiv,Next practice Samarbete Hela uppdraget Samband gör o resultat Deltagarstyrt Skolutveckling, förbättring Demokratidiskurs Dynamisk effektivitet Ledare och medarbetare u^orskar sin egen vardagsverksamhet - erfarenhetsbaserat Uppdragsorientering fördjupa förståelsen av uppdraget Vilja 3ll ständig förbä@ring, varför gör vi som vi gör? Lärdomar o insikter ligger 3ll grund för förändring av arbetssä@, Skapar goda förutsä@ningar för gemensam förståelse Utveckling u3från egna erfarenheter och undersökningar. E@ lärande på varje nivå
Lärandeperspektiv: När undervisning och lärande institutionaliserades och blev professionellt organiserade verksamheter, ändrades villkoren för hur kunskaper återskapas i samhället (Säljö 2015) Didaktiska frågorna: vad, hur, varför och när I en läroplanstyrd aktivitet blir sätten att undervisa och organisera lärandet beroende av de teoretiska perspektiv och antaganden om lärande och undervisning som man utgår ifrån Råvara Kund verksamheten som marknadsplats Medskapare- Omsorg/lärande Sorteras ut kvalitet mäts i kundnöjdhet Elevernas/barnens vardagskunskaper och erfarenheter är råvaran. Lek o omsorg Vs Lärande o växande
man är inte dum frivilligt A. Targama Så som jag uppfattar uppdraget utför jag mitt arbete. Det är ingen idé att bråka på pedagoger för vad de gör eller inte gör de gör det de gör i alla fall så länge de har den förståelse de har av uppdraget och de lärdomar de har om hur man på bästa sätt förverkligar uppdraget Behov, önskan att förändra/fördjupa/förädla arbetet (långsiktigt) kräver förändrad/ fördjupad/förädlad förståelse för uppdraget "Ingen gör fel frivilligt" - Platon "Vet du det rätta så gör du det rätta" - Sokrates 14
Förståelse av insatsens bakgrund och syfte Vart varförà varifrån och hur Betoningen av kurser och föreläsningar som kompetensutveckling kan ge e@ metabudskap 3ll medarbetarna a@ de är okunniga och behöver lära av de som kan. Kan inte Betoning av kontroll kan ge e@ metabudskap a@ man inte har 3lltro 3ll medarbetarna. Vill inte Förbestämda utvecklingsområden kan ge e@ metabudskap a@ medarbetarna inte kan bedöma vad som behöver göras för a@ förverkliga uppdraget. Vet inte Om pedagoger och skolledare får vara huvudaktörer i kunskapsbildningen om lärande och undervisning u3från en gemensam idé bör det ge e@ metabudskap om 3lltro och kunnighet.
Verktyg 2 1-2- 3: Den här modellen kommer från forskaren J Cummins (Kanada). Hans syn på värdet av a@ tänka kri3skt, a@ finna russinen i kakan och a@ verkligen reflektera över det man hör, läser, ser... Så här går det 3ll: Medan du läser en text (eller ser på en filmdel, lyssnar på e@ föredrag) Tänk igenom det du läser/ser/hör. Skriv ner/markera i marginalen (alt post- it) e@or, tvåor och treor enligt följande punkter: ETTOR: Kri3ska synpunkter. Den kan handla om något som inte stämmer med dina 3digare kunskaper och erfarenheter, eller det kan vara något som verkar prak3skt svårgenomförbart eller svårmo3verat. TVÅOR Ny(a) intressant lärdom. E@ moment som blev Aha- upplevelser för dig när du läste/3@ade och som berikade di@ kunnande. TREOR En nyhg, användbar kunskap. De behöver inte vara ny@, men du får en påminnelse om och/eller riktlinjer för hur den här kunskapen bäst kan omsä@as i prak3ken inom det här verksamhetsfältet. De@a kan vara e@ underlag 3ll e@ jämförande och lärande samtal. Vad har vi markerat som e@or? Har vi markerat samma saker som e@or? Om inte vad skiljer? Resonera på samma sä@ för tvåor och treorna. Vad kan likheter och olikheter bero på. Är det något som påverkar din kommande prak3k? 16
Kollegiala lärandets behov av systema3k Dag 2
kollegialt lärande Kollegiala samtal, kollegialt erfarenhetsutbyte, kollegialt görande (ny@ görande?) men just lärande och kollegialt. Kollegialt lärande behöver utgå från en gemensam kollegial fråga eller ec gemensamt kollegialt problem som löses Gllsammans? Inte bara göra ny@ utan också lära ny@ eller fördjupa/förädla. Vik3gt a@ söka vilka lärdomar som ligger bakom görandet. kollegialt LÄRANDE! Det som kallas kollegialt lärande är en sammanfa@ande term för olika former av kompetensutveckling där kollegor genom strukturerat samarbete 3llägnar sig kunskap och färdigheter. Kollegialt lärande betonar vägen fram för a@ lösa uppgiaer, formulera problem och kri3skt granska inte bara andras utan även si@ eget arbete (www.skolverket.se) 18
Chunking: Chunka ner Chunka upp prata på olika nivåer. Centralt a@ hålla koll på a@ vi är på den nivå som är tänkt. är a@ gå in på detaljnivå, risk a@ bli för detaljerat och konkret i sammanhanget. är a@ generalisera, risk a@ det blir för övergripande och otydligt. akademiskt, abstrakt Dra åt samma håll: Göran Persson, Susanne Pe@ersson
Idéer för struktur och överenskommelser Introduk3on läslya, vad och varför (SyAet, mötesform, K- möte, kollegialt lärande) Vars och ens förväntningar och eventuella farhågor Bygg upp gemensamma överenskommelser över hur era träffar ska vara EXEMPEL: Komma i 3d, fokus o förbered, avsluta i 3d Skapa 3llit, Välkomna varandras tankar/reflek3oner Lyssna ak3vt. Söka a@ förstå Tala i jag- budskap. Inte avbryta och argumentera/deba@era Bidra 3ll a@ 3d och talutrymme fördelas Förväntningar på mig och från mig som handledare (fördelar ordet, leder) Förväntan på varandra, (var och en tar ansvar och bidra med tankar, erfarenheter osv) Hur skall vi göra om vi/någon inte följer våra överenskommelser? Sekretess Det som sägs i rummet stannar här gemensamma lärdomar sprider vi och delar med oss av. (ngn form av dokumenta3on) Är ni en trevlig grupp? hur skall vi jobba för ac bli en (än) trevligare/bra grupp?
Knoslers modell Nödvändiga förutsättningar för förändringar i en organisation Mål Kompetens Motivation Resurser Planering = Förändring Kompetens Motivation Resurser Planering = Förvirring Mål Motivation Resurser Planering = Ångest Mål Kompetens Resurser Planering = Motstånd Mål Kompetens Motivation Planering = Frustration Mål Kompetens Motivation Resurser = Ekorrhjul 21
Saker och ting får värde bara om det sätter spår i huvudet och att man agerar efter det Targama Ledning och styrning: Logik: Arbets- OrganisaGonen - Göra lika Beslut Likhet - likrikta Förankra Övertala Nödvändiga justeringar Logik: Utvecklings- OrganisaGonen - > Varia3on Lärande Befästa Fördjupa o begrunda Schysta bråkstakar Vilka frågor/områden jobbar vi med? Varför då? EAer Scherps VISKA modell Förbä@ringsförsök i förskolor/skolor strandar oaa på a@ skolors aktuella struktur, med sina inbyggda och tradi3onstyngda lösningar som t.ex. veckoscheman och lek3onsindelning, skapar förhållanden som omöjliggör införandet av lovande innova3oner. De kan kort och go@ inte trängas in i den redan färdiga kostymen. Grant och Sleeter och Fullan betonar a@ kulturella och strukturella förändringar behöver följas åt för a@ e@ utvecklingsarbete ska gynnas. (Ellström, P- E & Davidson B., 2001, s.141)
Övning Tänk tyst för dig själv någon minut på en pedagog som du erinrar dig med glädje och respekt Bilda par där en ställer frågor till den andre som svarar och redogör för sina tankar åsikter, (den tredje observerar och iakttar samtalet) Vi byter om ett tag så håll fokus på en i taget. (associera inte verbalt ) Frågaren: tillåt dig att inte förstå för tidigt!? à fråga Lyssna för full förståelse, (lägga din egen kunskap lite åt sidan för att förstå den andre) Från beskrivande till förståelse/lärande Vi byter roller när jag säger till (ca 6-8 min) välj era roller EAer avslutad omgång Frågaren: sammanfa@a vad du hörde och förstod (Observatören ger återkoppling 3ll frågaren/problemägaren för sina iak@agelser och upplevelser) Svaranden ger sin reflek3on, vad fick du med dig? Reflektioner innan vi byter roller! 23
SammanfaCningen: EC säc ac gå vidare, genom respek]ull avstämning så tar vi sats mot nästa utvecklande steg. Låt oss gå vidare men innan dess skulle jag vilja stämma av vad vi sagt eller kommit överens om så här långt, vill du sammanfa@a vad du hört? Ok, är det de@a vi säger, Har vi få@ med allt? Någon som saknar något?
Sammanfa@a nu vad den andra berä@ade/ svarade, så som du uppfa@ade det. monolog kort 1 min Stäm av - dialog Jag vet a0 du trodde a0 du förstod vad jag tyckte och sa men jag är inte säker på a0 du fa0ade a0 vad du hörde inte var vad jag menade 25
Sök mönster en pedagog som du erinrar dig med glädje och respekt Hur man handskas med variation har betydelse För att nå en fördjupad förståelse krävs det att man ser mönster i olikheter/ variationen och att man drar slutsatser som bygger på dessa Konstaterar ofta att det finns en variation (olikheter) men använder den inte alltid på ett sätt som bidrar till att man utvecklar ny kunskap. Det lärande samtalet uppfattas mest handla om turtagning och om att ge varandra talutrymme. Vilka slutsatser kan ni göra av samtalet/frågandet ni hade? Vad stack ut Likheter och olikheter som framkom? (Varför?) Sammanfattande generaliserbar lärdom 26
wordfil Till nästa gång nov/dec reflektera på hemmaplan i dina grupper du handleder hur du upplever dynamiken i gruppen u3från det vi talat om dessa dagar samt hur synen på läsning hos dina kollegor i gruppen du handleder är. Har du möjlighet a@ få deltagarna i din grupp fylla i enkäten angående undervisningskultur och kompetensutvecklingskultur vore det spännande a@ följa och sammanställa. Alla enkäter är helt anonyma och bidrar 3ll insikter om och hur läslyaet ger effekter. Enkäten finns som en wordfil för utskria.
Lärande utan görande kan bli en dagdröm men göranden utan ett lärande kan bli en mardröm 28