Delårsrapport Jan-aug 2010 Centrum för Kirurgi, Ortopedi och Cancervård (CKOC) CENTRUM FÖR KIRURGI, ORTOPEDI OCH CANCERVÅRD (CKOC)

Transkript

1 Delårsrapport Jan-aug 2010 Centrum för Kirurgi, Ortopedi och Cancervård (CKOC) CENTRUM FÖR KIRURGI, ORTOPEDI OCH CANCERVÅRD (CKOC)

2 sidan 2 av 28 INNEHÅLLSFÖRTECKNING FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE Produktionsenhetschefens reflektion 3 Uppföljning av verksamhet och resultat 4 MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET... 4 FÖRNYELSEPERSPEKTIVET... 9 PROCESSPERSPEKTIVET MEDARBETARPERSPEKTIVET EKONOMIPERSPEKTIVET EKONOMISK REDOVISNING Bilaga 1: HELÅRSBEDÖMNING: RESULTATRÄKNING KASSAFLÖDESANALYS INVESTERINGSREDOVISNING BALANSRÄKNING Bilaga 2: NATIONELL JÄMFÖRELSE AV DE 5 MEST RESURSKRÄVANDE DRG

3 sidan 3 av 28 Till Landstingsstyrelsen PRODUKTIONSENHETSCHEFENS REFLEKTION CKOC befinner sig i ett allvarligt ekonomiskt läge. Åtgärder enligt verksamhetsplanen 2010 har vidtagits men det tillkommer även nya ej påverkbara kostnader inom klinikerna. Min ambition är att vi ska uppnå en ekonomi i balans med bibehållen kvalité i den patientnära vården. Långsiktigt handlar det om ständigt förbättringsarbete samt effektiviseringar för att koncentrera resurserna till huvudfåran där vi gör mest nytta för patienterna. Följande åtgärder vidtas: Samtliga verksamhetschefer arbetar aktivt med att ta fram nya centrumövergripande förslag till kostnadsreduceringar, slutdatum 24/9. Jag har beskrivit det allvarliga ekonomiska läget inför klinikledningsgrupperna på CKOC-dagen 7/9, då samtliga arbetade med att komma med förslag till besparingsåtgärder. Parallellt gör vi med hjälp av kapacitetsplanering en kartläggning av aktiviteter på mottagningar och avdelningar med syftet att ta bort för patienterna icke värdeskapande tid, delrapport klar 4/10. Lönekostnadsutvecklingen har bromsats upp från 3,5 % till 2,8 % vilket är positivt men ytterligare åtgärder är nödvändiga under hösten. Beslut om reducering av 17 tjänster håller på att genomföras trots ett uttalat motstånd i organisationen. Nya metoder och beprövade metoder som används på nya indikationer ska redovisas i CKOC:s ledningsgrupp för beslut om vidare handläggning. Samtliga verksamhetschefer ska gå igenom indikationer för olika åtgärder där det kan vara motiverat med en skärpning av indikationsområdet byggt på den evidens som finns. Jämna flöden och frånvaro av onödig patientväntan är grunden för en kostnadseffektiv sjukvård. Vi har på kort tid genom förändrade arbetssätt minskat väntetiden för patienter speciellt inom urologi och ortopedi men även inom delar av kirurgin. När det gäller väntetider för patienter inom cancervården pågår arbete som ska leda till kortare väntetider. Det är ett arbete som spänner över flera centra och som ställer krav på framförallt SC och DC utöver de krav som ställs på CKOC. I år går vi miste om målrelaterade ersättningar motsvarande ca 15 mkr och målet är att det inte ska upprepas Cancervården kräver ökade insatser i form av cancerläkemedel, kirurgiska åtgärder, strålterapi samt allogena och autologa transplantationer. Vi har alltsedan mars 2010 aktivt verkat för ett tätare samarbete med läkemedelsgruppen, infört INCA läkemedelsmodul och nyligen kallat till hearing med läkemedelsbolag för att i en förlängning genom upphandling sänka kostnader. För de svårast sjuka förs diskussioner om patientens delaktighet och nyttan av olika åtgärder där man kan se en begränsad effekt. Samarbetet med palliativmedicin har intensifierats och de första rapporterna indikerar att det finns ett klart mervärde för patienterna genom det ökade samarbetet, hittills mest tydligt vid kirurgiska kliniken på US. Kostnadsökningar inom cancervården är ett resultat av ökad diagnostik, ökad prevalens och ökade möjligheter att ge patienterna lindring och ibland bot. Centrum för Kirurgi, Ortopedi och Cancervård Bo Tillander Produktionsenhetschef

4 sidan 4 av 28 UPPFÖLJNING AV VERKSAMHET OCH RESULTAT MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategimål 1: CKOC ska erbjuda patienterna god vård i rätt tid Måluppfyllelse: Målet är inte uppfyllt CKOC har långt kvar till att helt uppfylla tillgänglighetsmålen men nivåerna har förbättrats avsevärt sedan förra året. Strategimål 2: CKOC:s patienter ska känna sig nöjda, välinformerade och delaktiga i sin vård Måluppfyllelse: Målet ej mätt under perioden Patientenkäten 2010 kommer att publiceras under oktober månad. Väsentliga insatser och resultat Tillgänglighet; antal patienter som väntat mer än 90 dagar på besök * Kirurgen Lungmedicin Urologen OC ViN OC US Pga Cosmic-införande gjordes Ingen mätning Den första bilden visar utvecklingen av patienter som väntat mer än 90 dagar på en bedömning. För Urologin och Ortopedin har nivåerna förbättrats avsevärt de senaste åren. Dock ser vi problem att riktigt komma i mål, dvs. komma ned till 0 för långväntare, trots att kapaciteten och kunskapen finns i organisationen. Kirurgin som tidigare haft motsatt negativ trend, bl.a. pga. obesitaskirurgin som infördes 2007, visar en klar förbättringstrend from april. Juli och augusti är varje år månader med mindre kapacitet och med fler patienter som faller över i 90+ gruppen, så det är naturligt att resultatet blir sämre. Å andra

5 sidan 5 av 28 sidan, i en steady-state -situation i framtiden måste vi lära oss att planera för sommaruppehåll. Även om tillgänglighetssituationen inte riktigt är lika bra som vi tänkt visar nästa bild att stor förbättring skett mellan åren. Det finns goda förutsättningar för att komma till en betydligt bättre tillgänglighet mot slutet av året. Hur ser tillgänglighetssituationen för besök ut jämfört med augusti förra året? Kirurgen Lungmed Urologen OC ViN OC US En klar förbättring! Vad gäller behandling så visar den också en stor förbättring för samtliga kliniker jämfört med 3 år tillbaks. Det gäller nu att matcha köavvecklingen med tillräcklig operationskapacitet. Tillgänglighet; antal patienter som väntat mer än 90 dagar på behandling * Kirurgen Urologen Ortopedi Pga Cosmic-införande gjordes Ingen mätning

6 sidan 6 av 28 CKOC arbetar intensivt med tillgängligheten. För närvarande gås väntelisterutiner på mottagningen och operationsplaneringen igenom på Urologen och Kirurgen ViN och US. Vi städar, sorterar, sätter upp optimala parametrar i Cosmic och lär ut hur systemet ska hanteras på mest effektiva sätt. HSN kommer under hösten att bidra med ytterligare 5 mkr för förstärkt köavveckling. Dessa kommer att användas dels till att köpa operationer externt, dels till att köpa operationsutrymme där vi har kompetensresurser men inte budget för operationskapacitet. De största problemområdena är inom Urologin; TUR-P och prostaktomier, Kirurgin; gallor, ljumskbråck, övriga bråck samt Ortopedin; rygg samt handkirurgi östra länsdelen. Kirurgklinikens åtgärdsplan följs och den planerade extrasatsningen är till stor del genomförd. Tid direkt ges på Hematologen, Lungmedicin och Onkologen. Av de opererande specialitéerna är det Ortopedkliniken US som hunnit längst och har startat tid direkt för mottagningen. En förutsättning för tid direkt är att väntelistan är kort och att det finns läkarschema lagt för en längre period. Inriktningen är att vi ska starta tid direkt för både mottagning och operation, och det kommer förmodligen att ske stegvis, diagnosgrupp för diagnosgrupp, beroende på hur snabbt vi når tillgänglighetsmålen. De utomregionala intäkterna ökade under året för CKOC. Onkologkliniken vann, tillsammans med Kvinnokliniken, Västmanlands-Sörmlands upphandling av Gynonkologi. Avtalet trädde i kraft 1 sept Onkologen har sedan tidigare samarbete inom Gynonkologi med Västmanland. Ortopedkliniken US har ökat sin utomregionala debitering 2010, bl.a. till Örebro. Analys och reflektion Att ändra arbetssätt och tankesätt tar tid! Sjukvården har under så många år reglerat sin ekonomi genom att öka eller minska på köerna. Med långa köer har man också kunnat visa på att man inte har tillräckliga resurser. Att nu gå över till att varje dag med alla medel se till att våra patienter får den vård de har rätt till i rätt tid är ett stort steg. Ortopedin har arbetat med detta under flera år men vi kan ännu inte säga att det är en självklarhet för alla medarbetare. Därför ser vi tillgänglighetsarbetet som en fortlöpande uppgift som kommer att kräva ledningsfokus, från såväl avdelningschefer, klinikchefer, produktionsenhetsledningen till landstingsledning och politiker under ett flertal år framåt. Det går att nå kortsiktiga resultat med snabba aktioner, men långsiktig god tillgänglighet kräver samsyn och kontinuerligt dagligt arbete i stort som smått. Ett faktum kvarstår; det blir svårt att nå ekonomi i balans om inte tillgängligheten är god. Alltså kommer CKOC med alla medel att arbeta oförtrutet med en förbättrad tillgänglighet. På samma sätt ska CKOC arbeta för minskade ledtider inom cancervården. Kortare ledtider är oomtvistligt bättre för patienten och sannolikt mer kostnadseffektivt.

7 sidan 7 av 28 Utfall nyckelindikatorer Strategimål 1: CKOC ska erbjuda patienterna god vård i rätt tid Framgångsfaktor Tillgänglig vård när det behövs Nyckelindikator/annan uppföljning 1) Väntetid till bedömning av specialist Målvärde 1 Utfall Senast föreg. utfall 2 % inom 90 dagar Mättidpunkt OC: Ortopedicentrum 100 % 85 % 88 % KC: Hematologen, 100 % 79 % 80 % Lungmedicin, Onkologen KC: Urologen, 87 % 74 % 66 % Kirurgikliniken 2) Väntetid till behandling % inom 90 dagar OC: Ortopedicentrum 100 % 75 % 72 % Korta ledtider inom cancervården KC: Urologen, Kirurgikliniken 3) Sammanlagd medianledtid 3 inom cancervårdens 3 största diagnoser; 90 % 80 % 71,5 % 2009 Möjlighet att ge tid direkt för behandling Bröst (3 ledtider) Kolon (1 ledtid) Prostata (4 ledtider) 4) Andel av verksamheten som ger tid direkt för behandling (planeringslista) Reduktion 85 dagar 21 dagar 163 dagar 50 % 30 % Mättes ej 1 Enligt enheternas verksamhetsplan Målvärde De f.d. centrumen redovisas separat då olika avtal/målsättningar existerar 2 Delårsrapport Källa för denna mätning: Fördjupad analys Cancer i Sydöstra Sverige Analys av ledtider och tumörstadium ett urval från kvalitetsregistren för cancer. September 2010 från Onkologiskt Centrum Bröstcancer: Första besök för symptom Beslut om behandling Operation PAD-besked till patient. Koloncancer: Diagnos Operation. Prostatacancer: Remiss Första läkarbesök Provtagning Behandlingsbeslut - Operation

8 sidan 8 av 28 Strategimål 2: CKOC:s patienter ska känna sig nöjda, välinformerade och delaktiga i sin vård Framgångsfaktor Patienten upplever sig välinformerad och delaktig, vilket skapar trygghet Patienten känner sig nöjd med sin vård Nyckelindikator/annan uppföljning 1) Andel patienter som upplever att man fått bra information och upplever delaktighet (enligt patientenkät) 2) Andel patienter som upplever att man fått ett gott bemötande vid vårdkontakten (enligt patientenkät) 3) Andel patienter som fått ett gott helhetsintryck av sin vård (PTI) Målvärde Utfall Senast föreg. utfall 4 80 % Patientenkät publiceras okt % Patientenkät publiceras okt % Patientenkät publiceras okt % (ca) Ej mätt 77 % Mättidpunkt 4 År 2007

9 sidan 9 av 28 FÖRNYELSEPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategimål 1: CKOC har framgångsrik forskning och utveckling med god konkurrenskraft Måluppfyllelse: Målet är inte uppfyllt Forskningen inom CKOC fortgår men har en ständig risk att nedprioriteras vid resursbrist på läkare och ökade köavvecklingsinsatser. CKOC når inte målet i utvärderingen från regionen. Strategimål 2: CKOC är en lärande organisation i ständig utveckling och förbättring Måluppfyllelse: Målet är inte uppfyllt Kapacitetsplaneringen fortgår med hög intensitet men CKOC är ett stort centrum med många enheter och begränsade resurser inom området. Därför kommer en genomgång av hela verksamheten ta en viss tid. Vi tror oss dock ligga väl till i jämförelse med andra enheter inom landstinget. Arbetet med kvalitetsrapporter har inte prioriterats av klinikerna vilket resultatet också visar. Väsentliga insatser och resultat Kapacitetsplanering i egen regi görs för närvarande inom Kirurgens mottagningar på ViN och US, samtliga avdelningar på Lungmedicin och planeras inom kort startas upp inom Gynonkologin. CKOC har valt att koppla kapacitetsplaneringen till tillgänglighetsarbetet för att få dubbelt resultat. Tidigare har kapacitetsanalys gjorts vid Kirurgkliniken med fokus på att kartlägga tillgängliga resurser. Utveckling av metodik och rutiner för väntelistehantering och operationsplanering genomförs inom Urologkliniken och Kirurgkliniken. Ortopedklinikerna har genomfört kapacitetsplaneringen nästan fullt ut och där är nästa steg att införa schemamallar och kunna koppla kapacitetsplaneringens optimeringsverktyg till schemaläggningen i Heroma. Viss systemutveckling krävs dock för att komma vidare. CKOC har starkt behov att etablera produktionsplanering, dels för att vi ska kunna styra flödena bättre i ett s.k. steady-state, dels som verktyg vid köavvecklingen för att sätta in rätt resurser på rätt ställe. Tyvärr finns för närvarande varken verktyg eller support tillgängligt inom Landstinget. Det kan vara värt att nämna att när kapacitetsplanering genomförs vid upprepade tillfällen i ett rullande schema för samtliga enheter, för det med sig ständigt förbättringsarbete och effektiviseringar. Det bör även framhållas att IT-lösningar bl.a. i Cosmic ska lyftas fram parallellt i nära praktiskt samarbete med chefer och medarbetare. Alla kliniker arbetar med olika typer av processarbete eller LEAN-projekt. CKOC har haft som strategi att inte breddinföra LEAN utan låtit filosofin växa fram där man haft störst intresse att använda arbetssättet. Ett axplock av LEAN-projekt är Onkologens vårdenhet som genomför ett LEAN-projekt för att effektivisera vårdflödet, bl.a. genom att ifrågasätta den traditionella ronden. Ortopedklinikerna har infört vårdprogram för att på ett strukturerat sätt ge återkoppling och remittera tillbaks till primärvården behandlade

10 sidan 10 av 28 patienter med riskfaktorer för framtida benskörhet. Ett exempel på hur specialistvården och primärvården kan samverka i förebyggande syfte och på längre sikt reducera kostnader för sjukvården. Forskningen fortgår inom centrum med läkemedelsstudier samt ALF-projekt, LFoUprojekt vilka resulterar i antal publikationer på en normal nivå. Vissa kliniker är mer forskningsintensiva än andra. Professur inom Urologin och adjungerad professur inom Radiofysik tillsatt. Några kliniker har haft vissa bekymmer med att ta ut tilldelad ALF-tid under året pga. vakanser inom läkarsidan, extraordinärt högt patientinflöde (bl.a. Hematologen) och fokus på köavveckling (bl.a. Ortopedkliniken US). Stereotaxiprojektet inom strålbehandlingen är klart att starta kliniskt under oktober, vilket kommer att reducera behovet att skicka patienter utomregionalt. Upphandling av en ny linjäraccelerator är inledd för att kunna tas i drift första halvan av 2011 och ersätta en av de 14 år gamla linjäracceleratorerna (normal livslängd 10 år). I samband med det planeras investering och införande av rotationsbehandling. Kirurgen planerar i samarbete med regionen att starta en ny typ av 2-årig halvfartsutbildning; Nurse practitioners, en roll som finns etablerad i USA och som kommer att innebära avlastning för läkarresursen och möjlighet till vidareutveckling för sjuksköterskeyrket. Analys och reflektion CKOC har många pågående process- och förbättringsarbeten. Det viktiga nu är att få momentum, få upp farten i hela organisationen i att tänka eliminering av slöseri, förbättringar och framförallt tänka möjligheter! Förändring tar dock tid och det är risken i det ekonomiska läge som centrumet befinner sig i att det inte finns tillräckligt med tid och tålamod att invänta resultaten. Vi har upptäckt att kapacitetsplanering är en viktig stöttepelare i tillgänglighetsarbetet och utan fokus på full tillgänglighet (inom vårdgarantin) är det oerhört svårt att uppnå långsiktig och hållbar ekonomisk balans.

11 sidan 11 av 28 Utfall nyckelindikatorer Strategimål 1: CKOC har framgångsrik forskning och utveckling med god konkurrenskraft Framgångsfaktor Medel för FoU tydliggörs CKOC - regionens centrum för FoU Nyckelindikator/annan uppföljning 1) Avsatta resurser (kr) till forskning (ALF, LFoU, läkemedelsstudier) (forskningsintäkter % av omslutning) 2) Regionens bedömning av US regionvård (skala 1-6) Målvärde Utfall Senast föreg. utfall 5 > 1,5 % 1,5 % 5 4,4 4,1 Mättidpunkt 2009 Strategimål 2: CKOC är en lärande organisation i ständig utveckling och förbättring Framgångsfaktor Kapacitets- och produktionsplanering Effektiv uppföljning och analys Nyckelindikator/annan uppföljning 1) Andel avdelningar inom CKOC som genomfört och implementerat kapacitetsplanering 2) Andel kliniker som redovisar kvalitetsrapport över sina kliniska resultat Målvärde Utfall Senast föreg. utfall % 30 % 30 % 100 % 28 % Mättidpunkt Delårsrapport

12 sidan 12 av 28 PROCESSPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategimål 1: CKOC bedriver högkvalitativ vård Måluppfyllelse: Målet är uppfyllt De öppna jämförelserna är inte helt jämförbara mellan åren då fler mätetal inkluderats från Man kan se viss förbättring av Östergötlands resultat, framförallt inom cancervården, även om nationellt genomsnitt där fortfarande inte överträffas. Strategimål 2: CKOC erbjuder kunskapsbaserad och säker vård där patienten känner sig trygg och säker Måluppfyllelse: Målet är inte uppfyllt Speciellt hygienriktlinjer fortsätter att ligga på en alltför låg nivå. Uppföljning av postoperativa infektioner sker på kliniknivå men vi har ännu inte ett centrumövergripande koncept för uppföljning. Strategimål 3: CKOC bedriver effektiv sjukvård Måluppfyllelse: Målet är delvis uppfyllt Nyttjandegraden för operation är fortsatt hög (vilket också slår igenom i resultatet), medelvårdtiden har reducerats ytterligare och produktiviteten har gått upp något mätt med personalkostnaden som insats. Däremot har återbesöken ökat, en utveckling som vi vill arbeta med att vända för att frigöra tid till t.ex. nybesök. Väsentliga insatser och resultat CKOC utveckling ackumulerade vårdtillfällen (exkl LiM) Vårdtillfällen har ökat med 2%, varav elektiva med 10% Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Ökning 09/08 % totalt 4% 3% 4% 5% 6% 6% 7% 6% 6% 5% 5% 5% Ökning 10/09% totalt -7% -4% -1% -1% 0% 1% 2% 2% Ökning 10/09% elektivt -13% -5% 1% 3% 4% 7% 9% 10%

13 sidan 13 av 28 Vårdtillfällen har under året ökat med 2 % (2009 helår med 5 %). Delar av ökningen kan hänföras till reduktion av väntetider så det är svårt att exakt säga vad och i vilken grad det är en ren ökning av behovet. Trenden är att det vi kategoriserar som planerad vård ökar och oplanerad minskar. Det kan vara förändringar i registreringsmönster i Cosmic (det blev en markant förändring vid Cosmic-införandet 2008), det kan vara så att med kortare väntetider till elektiv vård för patienten behöver inte vissa problem bli akuta eller så är det en reell behovsökningstrend. Vårdtiden har däremot varit relativt stabil de senaste åren. Det beror på att medelvårdtiderna kortats och nu är på den lägsta nivån sedan vi kunnat börja mäta motsvarande CKOC-gruppering. Strukturerat processarbete med vårdprogram, t.ex. Kirurgens fast track har medfört snabbare vårdflöde, men det kan också vara så att med den beläggningsgrad och tryck som vårdenheterna har så är de tvingade att se till inte få några långliggare. CKOC 12-månaders rullande trend, vårdtillfälle och vårdtid Vårdtillfällen totalt Vårdtillfällen ökar sedan 2008, vårdtiden har gått ned (dock högre nivå än 2005) -> medelvårdtiden den lägsta sedan mätning startade /Dec 20 05/F eb 2005/A pr 20 05/Jun 20 05/Aug 2005/Oct 2005/Dec 2006/Feb 2006/Apr 20 06/Jun 20 06/Aug 2006/Oct 2006/Dec 2007/Feb 2007/Apr 2007/Jun 2007/Aug 2007/Oct 2007/Dec 2008/Feb 2008/Apr 2008/Jun 2008/Aug 2008/Oct 2008/Dec 2009/Feb 2009/Apr 2009/Jun 2009/Aug 2009/Oct 2009/Dec 2010/Feb 2010/Apr 20 10/Juni 2010/Aug Vårdtid totalt 5,4 5,2 Medelvårdtid ,8 4, ,4 4, /Dec 2005/Feb 2005/Apr 20 05/Jun 2005/Aug 2005/Oct 2005/Dec 2006/Feb 2006/Apr 2006/Jun 2006/Aug 2006/Oct 2006/Dec 2007/Feb 2007/Apr 2007/Jun 2007/Aug 2007/Oct 2007/Dec 2008/Feb 2008/Apr 2008/Jun 2008/Aug 2008/Oct 2008/Dec 2009/Feb 2009/Apr 2009/Jun 2009/Aug 2009/Oct 2009/Dec 2010/Feb 2010/Apr 2010/Juni 2010/Aug 20 04/Dec 2005/Feb 20 05/Apr 2005/Jun 2005/Aug 05/O ct 20 05/Dec 2006/Feb 20 06/Apr 2006/Jun 2006/Aug 2006/Oct 2006/Dec 2007/Feb 2007/Apr 20 07/Jun 2007/Aug 2007/Oct 2007/Dec 2008/Feb 2008/Apr 20 08/Jun 2008/Aug 2008/Oct 2008/Dec 20 09/Feb 2009/Apr 2009/Jun 20 09/Aug 2009/Oct 2009/Dec 20 10/Feb 2010/Apr 2010/Juni 10/Aug Trots den sjunkande medelvårdtiden har beläggningen på vårdenheterna under 2010 varit extremt hög, inklusive sommaren. I snitt de första 9 månaderna har cancervården legat på 101 % beläggning, US-opererande 90 %, ViN 95 %, vilket totalt innebär 94 %. Därutöver har CKOC på US haft fler satellitpatienter än tidigare. En bidragande orsak uppges vara ITA-stängningen på US, men även högre aktivitet än förväntat inom hematologin och onkologin. Hematologen hade under våren stora problem med calici/rota/adenovirus, vilket medförde stor belastning med isolering av patienter, skärpta hygienrutiner och högre kostnader för bl.a. städ och provtagningar. Klinikerna har upprätthållit en hög produktion och fortsatt köavveckling.

14 sidan 14 av 28 Analys och reflektion Följsamheten till hygienriktlinjerna är på en fortsatt alltför dålig nivå. Förnyad diskussion måste föras i ledningsgruppen för beslut om hur CKOC ska kunna komma upp i nödvändiga nivåer. Produktiviteten mätt med personalkostnaden som insats har fortsatt öka, men på en lägre nivå än förra året +0,6 % mot +10 %. Mätt med totalkostnad har den minskat marginellt med -0,6 % (förra året +9,7 %). En bidragande orsak är en kraftig ökning av vissa kostnader, några exempel: rekvisitionsläkemedel +12,7 %, ortopedtekniska hjälpmedel +13,4 %, stamceller +422% som inte motsvaras av samma ökning i DRG-produktion. CKOC har inte fullt ut implementerat och utvärderat alla nyckelindikatorer inom Processperspektivet, men vi kommer att utveckla dessa. De utgör basen och förutsättningarna för att få ekonomin i balans. Är vi effektiva inom verksamheten får vi en bättre ekonomi. Med mätningen av återbesök vill CKOC tydliggöra möjligheter att ifrågasätta frekvens, förekomst och vilken vårdgivare som kan utföra återbesöket. Målet är att frigöra mer läkartid till bedömning och behandling.

15 sidan 15 av 28 Utfall nyckelindikatorer Strategimål 1: CKOC bedriver högkvalitativ vård Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Medicinsk kvalitet i 1) Andel medicinska resultat paritet eller bättre med i Öppna Jämförelser som nationell jämförelse ligger över nationell medelnivå 8 Målvärde Utfall Senast föreg. utfall 7 > 59 % 60 % 59 % Mättidpunkt 2009 Strategimål 2: CKOC erbjuder kunskapsbaserad och säker vård där patienten känner sig trygg och säker Framgångsfaktor Färre vårdrelaterade infektioner Nyckelindikator/annan uppföljning 1) Följsamhet hygienriktlinjer Målvärde Utfall Senast föreg. utfall 9 > 90 % > 90 % 96 % kläd 75 % hygien 96 % 76 % Mättidpunkt 2) Antal postoperativa infektioner Minskning Mäts ej ännu konsoliderat Strategimål 3: CKOC bedriver effektiv sjukvård Framgångsfaktor Kontinuerliga produktivitetsökningar Effektiv operationsprocess Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall Senast föreg. utfall 10 1) Produktivitetsökning ökning + 0,6 % (pers) 2) Nyttjandegrad av beställd operationstid (beställd = av AnOp budgeterad och periodiserad tid) - 0,6 % (tot) 10 % 9,7 % 100 % + 100,4 % +101,5% Mättidpunkt Resurser till mesta möjliga patientnytta 3) Utnyttjandegrad elektiv operationsverksamhet (antal optid i förhållande till total tid) 4) Reducerad medelvårdtid (rullande 12 mån) ökning Mäts ej ännu reduktion - 4 % - 4 % 5) Reduktion av återbesök till läkare reduktion + 5 % - 5 % Ej helt jämförbart mellan åren då fler mätetal tillkommit Gäller cancersjukvård, rörelseorganens sjukdomar, kirurgisk behandling 9 Delårsrapport Delårsrapport

16 sidan 16 av 28 MEDARBETARPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Mål 1: CKOC har motiverade och delaktiga medarbetare som bidrar till ständig förbättring Måluppfyllelse: Målet är delvis uppfyllt Sjukfrånvaron fortsätter sjunka från en låg nivå. Medarbetarnas uppfattning om sin delaktighet får en relativt hög bedömning i medarbetarenkäten. Antalet handlingsplaner i Adato är för KC över LiÖ snittet men för OC lägre än LiÖ. Det finns dock anledning att anta att dokumentation finns i Adato men att de inte är registrerade som handlingsplan i Adato. För att uppföljningen av handlingsplaner ska bli mer korrekt har en genomgång på en vårdenhetschefsträff i september gjorts av hur registreringen av handlingsplaner i Adato ska göras. Mål 2: CKOC har goda ledare som skapar förutsättningar för bra verksamhetsresultat Måluppfyllelse: Målet är uppfyllt Medarbetarnas uppfattning om ledarskapet och kunskap om resultatet överstiger målvärdena. Mål 3: CKOC har strategisk kompetensförsörjnings om stöder verksamhetens uppdrag Måluppfyllelse: Målet är delvis uppfyllt Andel medarbetare som haft utvecklingssamtal med medföljande utvecklingsplan når inte det ambitiösa målet på 100 %, men vår bedömning är att andelen ökar. Studenternas bedömning av VFU ligger på en bra nivå och över målvärdet. Väsentliga insatser och resultat CKOC ska vara en hälsofrämjande arbetsgivare, en arbetsgivare som attraherar, motiverar, utvecklar och behåller sina medarbetare. Sjukfrånvaron har de senaste åren varit låg inom centrumet och har sjunkit ytterligare sedan föregående år, från 3,3 % till 3,1 %. Kontinuerligt förändringsarbete pågår inom verksamheterna i en strävan att hela tiden utnyttja resurserna på bästa sätt. En god arbetsmiljö är av största vikt för goda resultat. Rätt man på rätt plats är en förutsättning för effektiv verksamhet och trivsel. IT-stödet Reach Mee har införts under året och nu har vi möjlighet att förfina rekryteringsprocessen ytterligare. En repetitionsutbildning i kompetensbaserad rekrytering planeras till våren Från vårterminen 2010 infördes ett nytt HU-baserat IT-verktyg, KURT, för att få studenternas bedömning av den vårdförlagda utbildningen på ViN och OC. I den första mätningen har frågorna delvis omformulerats och deltagandet varit aningen lägre vilket kan påverka resultatet.

17 sidan 17 av 28 Analys och reflektion Medarbetaruppföljningen visar på gott medarbetarskap och ledarskap inom centrumet. Det hindrar dock inte att det kan förbättras ytterligare. Ett gott ledarskap och medarbetarskap är grunden för medarbetares trivsel och upplevelsen av delaktighet är inte minst viktig i tider med förändring. Vi har ett samverkansavtal som har delaktighet som ledord och här gäller det att sträva efter att få väl fungerande arbetsplatsträffar och samverkansgrupper. En reflektion när det gäller medarbetaruppföljningen gäller svarsfrekvensen som endast ligger på 70 % vilket är ett gränsvärde för hur tillförlitligt resultatet är. Genomgång av resultatet kommer att ske inom varje enhet och som upprättar handlingsplaner utifrån sina specifika behov. Genom att aktivt arbeta med resultatet av medarbetarundersökningen hoppas vi förutom att förbättra delar av resultatet att även att öka intresset för själva undersökningen och därmed öka svarsfrekvensen till nästkommande år.

18 sidan 18 av 28 Utfall nyckelindikatorer Strategimål 1: CKOC har motiverade och delaktiga medarbetare som bidrar till ständig förbättring Framgångsfaktor Hälsofrämjande arbetsplats Hög grad av delaktighet och medinflytande Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde 11 Utfall Senast föreg. utfall 12 1) Sjukfrånvaro < 3,5 % 3,1 % 4,06 2) Andel sjukskrivna medarbetare som efter 1 månads sjukskrivning har en handlingsplan för återgång till arbetet 3) Medarbetarnas upplevelse av medinflytande (enl. medarbetarenkät) 100 % 46 % 70 % 78 % Mättidpunkt Strategimål 2: CKOC har goda ledare som skapar förutsättningar för bra verksamhetsresultat Framgångsfaktor Bra chefer som utvecklar verksamhet och medarbetare Nyckelindikator/annan uppföljning 1) Ledarskapsindex (enl medarbetarenkät) 2) Andel medarbetare som har god kunskap om den egna enhetens resultat (enl medarbetarenkät) Målvärde Utfall Senast föreg. utfall % 72 % 70 % 74 % Mättidpunkt Strategimål 3: CKOC har strategisk kompetensförsörjning som stöder verksamhetens uppdrag Framgångsfaktor Strukturerad strategisk kompetensförsörjning CKOC är en attraktiv arbetsgivare för studenter Nyckelindikator/annan uppföljning 1) Andel medarbetare som genomfört utvecklingssamtal de senaste 18 mån och undertecknat en individuell utvecklingsplan. 2) Studenters bedömning av VFU (vägt genomsnitt 12 klinikrelaterade frågor) Målvärde Utfall Senast föreg. utfall % 81 % 79 % 4,0 4,2 Mättidpunkt 11 Enligt enheternas verksamhetsplan Målvärde Delårsrapport Delårsrapport Delårsrapport

19 sidan 19 av 28 EKONOMIPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Mål: CKOC har ekonomi som ger handlingsfrihet Måluppfyllelse: Målet är inte uppfyllt Då ekonomin ser ut som den gör uppnås självklart inte något av nyckelindikatorerna inom strategiområdet, med ett undantag: kostnaderna för utomlänsvården har reducerats tack vare vårdval obesitas. Strategimål 2: CKOC har kostnadseffektiv och konkurrenskraftig verksamhet Måluppfyllelse: Målet är uppfyllt Via den nationella KPP-databasen kan vi mäta kostnad per vårdkontakt. Med 7 kliniker och de 5 största DRG grupperna inom slutenvården per klinik får vi 35 DRG-grupper som motsvarar ca 20-25% av verksamheten. I mätningen för 2009 kan vi se att CKOC jämfört med riket gått från att ha en 0,8 % högre genomsnittskostnad till en nivå på 96,5% av nationellt medel. Det enskilt största bidraget till förbättringen (40 %) står Ortopedkliniken ViN för, men kostnadsreduktioner inom de mätta DRG-grupperna har också uppnåtts inom Urologin, Kirurgin och Hematologin. Resultat Resultatet efter augusti blev -43,5 mkr, vilket betyder att skillnaden från förra året ökade till -27,4 mkr (efter juli -20,6 mkr). CKOC ekonomiperspektivet; ackumulerat resultat per månad Utfall Utfall Budget helår = - 43,5 mkr = - 16,1 mkr = - 42,6 mkr 0-10 Jan Feb mars april maj juni juli aug sept okt nov dec -20 Mkr Resultatet 27,4 mkr sämre än 2009: Målrelaterade ersättningar -12,3 mkr OC Lim resultat - 5,4 mkr Jämförbar försämring - 9,7 mkr (se resultaträkning)

20 sidan 20 av 28 Dels beror försämringen på att CKOC inte uppnår de målrelaterade ersättningarna 2010 (vilket betyder att ett motsvarande överskott uppstår hos HSN), dels att resultatet 2009 inkluderade LiM som hade ett stort positivt resultat. Det ska ha omvandlats i mer vård, dvs bidrar för närvarande till att korta köerna men inte till det ekonomiska resultatet. Kvar blir en resultatförsämring på -9,7 mkr jämfört med förra året och ännu större mot vad som budgeterades. CKOC Ekonomiperspektivet; Resultatanalys per kostnadsslag (rensat för LiM-effekter) Diff Diff % Månadspåverkan HSN ,1 0,8% -2,3 Regionala intäkter ,8 6,3% 1,1 Utomregionala intäkter ,9 22,8%,0 Övriga intäkter ,6 11,7% 1,5 TOTALA INTÄKTER ,3 2,5%,3 Personalkostnader ,8 2,8% 1,0 Utomläns köpt vård ,6-15,2% -,7 Operation ,1 2,2%,4 Röntgen/lab ,3 3,0%,2 Läkemedel rekv ,8 12,7% -1,3 Läkemedel klinik ÖV ,6 1,7% -,7 Med/op material ,4 6,0% -,2 Stamceller ,2 422,0% -,3 Ortoped implantat ,9 5,0%,2 Ortopedtekniska hjälpm ,5 13,4%,7 Övrig köpt vård ,9 20,5% -,5 Lokalkostnader ,4 4,3% -,3 Övriga kostnader ,3 1,4% -2,6 TOTALA KOSTNADER ,7-4,6% -4,2 RESULTAT, exkl LiM -22,1-43,5-21,4-97,1% -3,8 (+6 mkr LiM = -16,1 totalt) Negativ diff mellan 2010 och 2009 har ökat med 3,8 mkr i augusti: från -17,6 till -21,4 Intäkterna ökade brutto med 24 mkr (2,5%) medan kostnaderna ökade med (4,6%). Sammanfattningsvis orsakas nettoresultattappet av för det första vissa starkt ökande kostnader (volym) som klinikerna har svårt att påverka och där Östergötland i nationell jämförelse redan ligger lågt. För det andra påverkar en extraordinär situation inom Hematologin och för det tredje påverkar högre produktion avsedd att öka tillgängligheten. För att gå mer i detalj är de största orsakerna fortsatt ökande läkemedelskostnader (+12,7%) och att våra personalkostnader ökar mer (2,8%) än Landstingsindex (0,5%). Därutöver en fortsatt högre operationsvolym för att reducera köerna som påverkar operationskostnaderna, röntgen och lab. Vilka av de ökade kostnaderna för landstingsintern medicinsk service som är en reell kostnadsökning för Landstinget går inte att avgöra. Verksamheterna (förutom OC) har egentligen inget ekonomiskt utrymme för klinikexterna kostnader som uppstår vid köavvecklingen. Ökningen av övrig köpt vård består delvis av ökat köp av externt operationsutrymme. Då Hematologen har en betydligt högre volym i år av patienter som behöver effektiva men dyra behandlingar (se specifik kommentar nedan) påverkas labkostnader, övriga materialkostnader som blod och stamceller. Ett utökat användande av robotkirurgi inom urologin ökar materialkostnader och operationskostnader (se kommentar nedan).

21 sidan 21 av 28 Ortopedtekniska hjälpmedel, där kostnaden planade ut 2009 har återigen tagit fart, upp 13,4%. Den typen av kostnad har ortopedklinikerna svårt att påverka. Nationella jämförelser av t.ex. ståskal för barn med CP-skada visar att Östergötland ligger lågt. Det finns inga officiella nationella jämförelser för andra ortopedtekniska hjälpmedel (skor, inlägg, proteser) men en jämförelse med Jönköping från leverantören indikerar en 25% lägre nivå per 100-tusen invånare. Nytt för 2010 är att moms på stomimaterial inte är avdragsgillt och påverkar med -2 mkr. Resultatet per klinik kommenteras under helårsprognosen, men som bilden visar är de fyra största problemen Kirurgkliniken, Hematologen, Urologen samt uteblivna målrelaterade ersättningar (stab KC och OC). KCOC Ekonomiperspektivet; Resultat per klinik Diff Helårsbudget Helårsprognos 03 Radiofysik 0,6 0,4-0,2 0,0 0,3 Lungmedicin -2,2 0,2 2,4 0,0-6,4 Hematologen 0,1-12,3-12,4 0,0-9,6 Onkologen 2,2-3,3-5,5 0,0-6,0 Onkologiskt centrum 1,4 1,4 0,0 0,0 0,2 Kirurgkliniken -30,6-22,6 8,0-42,6-42,6 Dagkirurgen Finspång 0,3 0,2-0,1 0,0 0,1 Urologen -1,0-3,9-2,9 0,0-4,6 Stab, gemensamt KC 6,5-2,6-9,1 0,0 7,6 Ortopedklin ViN 4,4-0,2-4,6 0,0 0,0 Ortopedklin US -3,0-0,8 2,2 0,0 0,0 Stab, gemensamt "OC -0,2 0,0 0,2 0,0 0,0 Övrigt (OC LIM) 5,4-5,4 Totalt -16,1-43,5-27,4-42,6-61,0 CKOC:s personalkostnadsökning har avstannat något och visar efter augusti en ökning med 2,8 % jämfört med 3,5 % efter juli. Antal anställda ökar enligt mätningarna i HRkuben men då arbetade timmar mäts visar CKOC en stabil nivå, dvs varken ökning eller sänkning av personalinsatsen att sätta i förhållande till den ökade produktionen.

22 sidan 22 av 28 Medelantal anställda och rullande årstotaler arbetade timmar Medelantal heltidsanst (12 mån) Medelantal anställda visar en 2% ökning jmfr dec 2009 Årstotal arbetade timmar en 0% ökning jmfr dec Arbetade timmar /Dec 2010/Jan 2010/Feb 2010/Mar 2010/Apr 2010/May 2010/Jun 2010/Jul 2010/Aug Antal anst Arbetade timmar Helårsbedömning CKOC bedömer efter resultatet att resultatet vid årets slut kommer att uppgå till 89,9 mkr. Nedan förklaras de främsta orsakerna till tappet jämfört med förra året och den balanserade budget (med undantag för Kirurgklinikens åtgärdsplan) som lades. 40 CKOC ekonomiperspektivet Rullande 12-månaders resultat Månadsresultat 12-mån rullande res -80,6 mkr Prognos helår ,9 mkr

23 sidan 23 av 28 Tabellen nedan specificerar vilka kostnadsposter som utgör den största differensen mot Bokslut (en försämring med -36,6 mkr) och Budget 2010 (en försämring med -47,3 mkr). Resultatbrygga mellan Bokslut 2009, Budget 2010 och Prognos 2010: Bokslut Budget Kommentar: Resultat - 53,3-42,6 Resultat LiM-verksamheten - 7,2 Målrelaterade ersättningar - 15,0-15,0 Läkemedel - 11,6-27,3 + 7% mot bokslut Personalkostnad över 0,5% index - 10,7-2,8 + 2,4% mot bokslut Operationskostnader - 6,3-9,7 + 3% mot bokslut Röntgen och labkostnader - 2, ,6% mot bokslut Övr material inkl robotmtrl, stamceller, moms stomimaterial - 7,3 7,6 Avskrivningar 0,6 3,6 Övriga intäkter och kostnader 23,5 11,5 Prognos - 89,9-89, ,6% mot bokslut Lägre investeringsnivå än budgeterat Lt-index, kompensation hyresmodell, regionintäkter, utomregionala intäkter, övriga kostnader, finansiella kostnader Resultat per klinik, Bokslut 2009, Budget 2010 och Prognos 2010: Bokslut Budget Prognos Onkologen - 4, ,0 Hematologen - 2, ,1 Lungmedicin - 6, ,8 Ortopedkliniken US - 4, ,6 Ortopedkliniken ViN 1, ,7 Urologen - 6, ,3 Kirurgkliniken ViN och US - 47,8-42,6-42,6 Dagkirurgin Finspång 0,4-0,1 Onkologiskt Centrum 1,9-0,7 Radiofysik 0,9-0,2 Stab / gemensamt 7, ,8 LiM (Kir/Ort) 7,2 Prognos - 53,3-42,6-89,9 Onkologen når, trots ett minus, ett bra resultat med hänsyn tagen till att regionintäker på 8,5 mkr försvunnit (5 mkr till Kirurgkliniken och 3,6 mkr hemtagning onkologi till Kalmar) och ökande läkemedelskostnader med 9,5 mkr. Högre utomregionala intäkter, förbättrat processarbete och läkarvakanser för vissa cancergrupper gör att prognostiserat resultat hamnar på -3 mkr. Budgeten innehöll ambitionen att rejält sänka läkemedelskostnaderna vilket inte kunnat realiseras. Hematologens stora tapp i resultat hänför sig framförallt till att antal allogena transplantationer (som är en dyr behandling 1-1,5 mkr per patient) 2010 ligger på en extraordinär nivå, totalt drygt 30 mot snittet på 15 stycken de senaste 6 åren. Det är helt omöjligt för en klinik med 100 mkr omsättning att täcka den typen av fluktuationer ekonomiskt. Sett ur ett verksamhetsmässigt perspektiv är det snarare en bedrift att ha

24 sidan 24 av 28 kunnat behandla det större antalet patienter. Utöver det har vårdenheten haft utbrott av Calici/Rotavirus under våren med en beräknad extrakostnad på 1,5 mkr. Utvecklingen av cancerläkemedlen och tillsättandet av fleråriga vakanser på hematologer har ytterligare bidragit till förlusten. Även Hematologen hade budgeterat med sjunkande läkemedelskostnader. Lungmedicin visar, trots samma problematik med cancerläkemedelskostnader som de andra cancerklinikerna en förbättring från förra året. Även här är det brist på resurser inom läkarkåren, genom obesatta vakanser och många kliniska deltider. Ortopedkliniken US rapporterar en negativ prognos även Fortfarande saknas ca 5 mkr i fast ersättning från Kalmar och Jönköping för att få en fullkostnadstäckning. Kostnaderna för utomlänsvården beräknas gå ned medan ökande produktion och kostnader för operation, röntgen och lab ligger högre än förra året och budget. Ortopedkliniken ViN Påverkas framförallt negativt av högre kostnad för ortopedtekniska hjälpmedel och högre röntgenkostnader i det ortopediska akutflödet (bl.a. en effekt av vintern ) innehöll en positiv engångspost, inventeringsdiff som i sin tur var ett överlapp från Urologen står inför ett svårt dilemma, ska man operera med robot får man ett bra medicinskt resultat, ligger i framkant i teknik samt använder den gjorda höga investeringskostnaden. Samtidigt påverkar det kostnaderna negativt då själva operationskostnaden till AnOp blir tre gånger så hög och materialkostnaden betydligt högre. Positiva effekter i form av färre komplikationer och kortare vårdtider kan inte räknas hem då volymen fortfarande är relativt låg. I prognosen 2010 ligger en högre grad av nyttjande av roboten för att reducera operationsköerna. Därutöver har Urologen ett ackumulerat underskott på tappningskatetrar på mer än -3,4 mkr som de inte har möjlighet att kompensera på annat sätt. Kirurgklinikerna ViN och US En preliminär uppdelning av prognosen på de nya klinikerna visar att ViN har en prognos på -11,4 mkr och US -31,2 mkr, totalt -42,6 mkr. ViN har framförallt lägre utomlänsvårdkostnader 9 mkr, en snabbare effekt än beräknat av vårdval obesitas. US däremot visar högre kostnader för produktion (operation, röntgen, lab) och personal. Respektive klinik har dessutom ett underskott på -1,5 mkr, totalt -3 mkr för den 2010 införda momsen på stomimaterial, en kostnad som kan diskuteras om kliniken ska behöva kompensera genom att lägga ytterligare åtgärdsplaner. Dagkirurgin Finspång, Onkologiskt Centrum och Radiofysik håller sina budgetar. Det negativa resultatet på stab/gemensamt inkluderar 15 mkr lägre målrelaterad ersättning 2010.

25 sidan 25 av 28 Handlingsplan ekonomi I verksamhetsplanen 2010 arbetade man klinikspecifikt och försökte identifiera åtgärder för att återställa det ekonomiska resultatet till 0. Det har dels visat sig leda till suboptimering, där åtgärder som påverkar en klinik positivt, har negativ påverkan på andra, dels inte leda till de ekonomiska besparingar av den magnitud som behövs. Därför har CKOC bestämt att vi måste använda vår storlek och lyfta effektiviseringsansträngningarna till en centrumövergripande nivå. Verksamhetscheferna identifierade 14 områden med effektiviseringspotential i juni och vi avdelade centrumövergripande arbetsgrupper att utveckla och arbeta med frågeställningarna. Analys av verksamheten och ekonomin visar att det inte finns några enkla lösningar då förutsättningen är att upprätthålla god och högkvalitativ vård, dvs. inga utbudsbegränsningar och det faktum att varje klinik har arbetat hårt under lång tid med att slimma verksamheten. Vi är trots det övertygade om att det finns många möjligheter framåt. Följande är vad CKOC arbetar intensivt med: Pågående personalreduktion 2010, 17 tjänster. Pågående kapacitetsplanering tydliggör behov och resurser och vi vet att vi därigenom kan hitta möjligheter till effektivisering. Arbetet med kapacitetsplanering är dock relativt omfattande i en så stor organisation som CKOC. Fokus på möjligheter att begränsa kostnadsuppgången för cancerläkemedel genom följande åtgärder. Dock bör man ha i åtanke att Sydöstra regionen där Östergötland är en stor del redan har den nästa lägsta läkemedelsanvändningen i riket. 1. Indikationsanpassning av cytostatikaanvändning, speciellt med avseende på antikroppar. 2. Anpassning av behandlingsrutiner till nationella vårdprogram, samarbete med ROC, de regionala vårdprogramgrupperna och kliniken. 3. Utveckling av samarbetet med Landstingets läkemedelsenhet med avseende på upphandling och bevakning av patentutgångar. 4. Utveckling av samarbetet med den regionala expertgruppen för cancerläkemedel vid introduktion av nya läkemedel och användningen av befintliga läkemedel vid nya indikationer. 5. Etablering av närmare samarbete med avdelningen för klinisk farmakologi. Skapa samarbetsytor med nationella vårdprogram och olika specialister. 14 arbetsgrupper som arbetar med följande åtgärder som ska ge resultatförbättring: 1. Reduktion av komplikationer och infektioner 2. Effektivare processer i öppenvården 3. Gemensam IT och reception 4. Effektivare processer i slutenvården 5. Husvisa samordningsvinster O-huset 6. Husvisa samordningsvinster US 7. Husvisa samordningsvinster ViN 8. Step-down unit överföring av patienter till dags- och dygnskirurgi 9. Material och upphandling 10. Effektivare processer operation 11. Tillgänglighet och reducerade utomlänsvårdkostnader 12. Läkemedel och indikationer cancervården 13. Läkemedel och indikationer opererande specialitéer

26 sidan 26 av Prestations/incitamentssystem medarbetare Utöver det fortsätter varje klinik att identifiera fler klinikspecifika åtgärder som kan vara en del av 14-gruppsarbetet eller ytterligare möjligheter. Ovanstående kommer att arbetas in i verksamhetsplanen för Kvar kommer dock att finnas några problemområden, som t.ex. att det inte kommer att vara möjligt att täcka den kraftigt ökande utvecklingen av cancerläkemedel med andra åtgärder som t.ex. personalreduktion. Det bör tilläggas att parallellt med detta intensiva analys- och implementeringsarbete har CKOC genomfört en delning av Kirurgkliniken med 2 nya verksamhetschefer och har ny tf verksamhetschef inom Lungmedicin. De närmaste månaderna kommer att innebära fler förändringar i chefsstrukturen då verksamhetschefen för Urologin slutar och ska ersättas och Ortopedkliniken US delas upp i två kliniker; allmänortopedi och ryggkliniken med ny verksamhetschef. Kostnadseffektiv och konkurrenskraftig verksamhet Nationell jämförelse av de 5 största DRG-grupperna visar att CKOC totalt har förbättrat sin position mellan 2008 och låg CKOC sammanvägt 0,8 % över nationellt genomsnitt i de utvalda DRG-grupperna, 2009 hade jämförelsen förbättrats till 96,5 % av nationellt medelvärde. Den största orsaken är kostnadsförbättringen på Ortopedkliniken ViN som sänkt sina kostnader per vårdkontakt med 10% och i snitt ligger 10% under riket. Bidragande var även Urologen kostnadssänkning för Stor bäckenoperation på man utan komplikation, Kirurgen: Trakeostomi ej ÖNH-sjd samt Hematologen: Akut leukemi utan stor op vuxna och Lymfom & leukemi utan komplikation. Full redovisning av resultaten finns i bilaga 2. Uppföljning av Kirurgklinikens 3-års åtgärdsplan Kirurgkliniken fick en 3-årig åtgärdsplan för att komma i balans med ekonomi och väntetider godkänd i mars Avvecklingen av köer går enligt planen, återstår några koloskopier som utförs med extrainsatser av Kirurgkliniken US och några strumor som skickas utomläns. Ekonomin prognosticeras att hålla planen 2010, dvs ett godkänt underskott på -42,6 mkr. Enligt planen ska resultatet 2011 förbättras till -16 mkr för att nå 0 år Kirurgklinikens åtgärdsplan (status 1 aug) Antal, plan: Antal, utfall: Kommentar: Koloskopier Ytterligare koloskopier har gjorts aug-sept Gallor (Proxima) Strumor st kvar att erbjuda vård utomläns Ljumskbråck (MCL) Övr kirurgi (MCL) *Går via vårdlotsen. Årligt remissinflöde ca Obesitas 200 * 350 varav 80-90% går vidare till operation

27 sidan 27 av 28 Kirurgkliniken ekonomiperspektivet; ackumulerat resultat per månad Utfall Utfall Budget helår = - 22,6 mkr = - 30,6 mkr = - 42,6 mkr 0 Jan Feb mars april maj juni juli aug sept okt nov dec -10 Mkr

28 sidan 28 av 28 Utfall nyckelindikatorer Strategimål 1: CKOC har ekonomi som ger handlingsfrihet Framgångsfaktor Balans mellan intäkter och kostnader Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen Nyckelindikator/annan uppföljning 2) Operativt resultat (exkl. finans) Målvärde 15 Utfall Senast föreg. utfall 16-42,6 mkr -43,5 mkr -26,8 mkr 3) Lönekostnadsutveckling 1,9 % 2,8 % 2,3 % 4) Läkemedelskostnadsutveckling (rekvisition) 0 % eller lägre + 12,7 % (ökning) +15,3 % 5) Utomlänsvårdkostnad 22,6 mkr 12 mkr 4,3 mkr Mättidpunkt Strategimål 2: CKOC har kostnadseffektiv och konkurrenskraftig verksamhet Framgångsfaktor Kostnad per patient (KPP) används som verktyg vid ekonomisk uppföljning Nyckelindikator/annan uppföljning 1) Sammanvägd DRGkostnad för de 5 största DRG-grupperna hos varje klinik (totalt 35 st = ca 20-25% av verksamheten) i jämförelse med nationella databasen Målvärde Utfall Senast föreg. utfall 17 < 100 % 96,5 % 100,8 % Minimera utomlänsvårdkostnaden Mättidpunkt Enligt enheternas verksamhetsplan Målvärde Delårsrapport

29 Blankett Ortopedicentrum i Östergötland och 060 Kir- o onkologicentrum Österg Resultaträkning (tkr) Helårsbedömn Helårsbedömn Budget 2010 Bokslut 2009 (1) Not: Intäkter Koncernbidrag Patientavg sjukvård/tandvård Försäljning sjukvård/tandvård Försäljning utbildning Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt (3) Summa Intäkter (2) Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader (2) Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar Verksamhetens fin kostnader/intäkter Finansiella intäkter Finansiella kostnader Summa Verksamhetens fin kostn/intäkter Årets resultat Noter till resultaträkningen: Not 1) OC/KC Lim-verksamheten övergick till Proxima. I Bokslut 2009 inkluderas OC/KC LiM för 9 månader Not 2) CKOC Bokslut 2009 i jämförbara enheter (dvs exkl OC/KC LiM (jan-sept)): intäkter 1445 mkr, personalkostnader -532 mkr Not 3) Försålt material och intäkter inkluderar 2009 engångsintäkt för försäljning av inventarier och instrument till Proxima, totalt 3,1 mkr