ÅRSREDOVISNING 2010 CENTRUM FÖR KIRURGI, ORTOPEDI OCH CANCERVÅRD (CKOC)

Transkript

1 ÅRSREDOVISNING 2010 CENTRUM FÖR KIRURGI, ORTOPEDI OCH CANCERVÅRD (CKOC)

2 INNEHÅLLSFÖRTECKNING sidan 2 av 34 FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE ProduktionsEnhetschefens reflektion 3 Presentation av produktionsenheten 4 Uppdrag och Vision 7 Omvärldsanalys och framtidsbedömning 8 Uppföljning av verksamhet och resultat 11 MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET FÖRNYELSEPERSPEKTIVET PROCESSPERSPEKTIVET MEDARBETARPERSPEKTIVET EKONOMIPERSPEKTIVET EKONOMISK REDOVISNING BILAGA 1: RESULTATRÄKNING BILAGA 2: KASSAFLÖDESANALYS BILAGA 3: INVESTERINGSREDOVISNING BILAGA 4: BALANSRÄKNING BILAGA 5: INVESTERINGSSAMMANSTÄLLNING PER OBJEKT STATISTIK BILAGA 6: VERKSAMHETS-, EKONOMI- OCH PERSONALSTATISTIK BILAGA 7: ÖPPNA JÄMFÖRELSER 2010, CKOC-RESULTAT G:\CKOC\Stab\Verksamhetsuppföljning\Årsredovisning\2010\Rapportering\060 CKOC Årsredovisning_ 2010.doc

3 sidan 3 av 34 Till Landstingsstyrelsen PRODUKTIONSENHETSCHEFENS REFLEKTION Det ekonomiska läget för CKOC har stått i fokus under året som gått. Åtgärder har vidtagits och arbetet med att hitta nya åtgärder samt en plan för uppföljning inför 2011 påbörjades före sommaren. Kostnadsmedvetenheten generellt har ökat och ansvaret för ekonomin på respektive enhet och i linjen har tydliggjorts. Ekonomi i balans och att vidmakthålla stabil ekonomisk utveckling är mål som är bra för sjukvården och arbetsmiljön. Staberna på de tidigare centra har gått samman och den nya staben börjar nu alltmer finna sin roll. Verksamheterna har vidtagit åtgärder för att hantera tillgängligheten till besök och lyckats förändra bilden avsevärt. Samarbetet därvidlag över länet och visavi alternativa utförare har fungerat väl. Målet är att etablera jämna flöden. CKOC omsluter stora och viktiga områden inom sjukvården som innebär ett samhällsuppdrag med avgörande betydelse för länsmedborgarna. En av grundpelarna är den höga kompetensen hos medarbetarna. Uppdraget sträcker sig även ut i regionen och det finns på sikt områden med potential att spela en allt större roll nationellt. Hög forsknings- och utvecklingsaktivitet går hand i hand med utveckling av dagens och framtida sjukvård. Här ligger enheter inom CKOC långt framme. Verksamhetsutveckling innefattande kapacitetsplanering, processutveckling och LEAN pågår och är nödvändiga för att effektivisera vården. Inom CKOC är samarbetet mellan enheter inom sjukhusen, i minst lika hög grad mellan sjukhusen och inte minst visavi alternativa utförare av vård gränssnitt som det finns potential i att utveckla vidare. Samarbeten över gränser betyder att utnyttja möjligheter. Kan vi klara av det och dessutom tänka nytt finns möjligheter som vi kan dra nytta av. Det finns stora möjligheter i det långa perspektivet men i det korta handlar det om att stabilisera den ekonomiska utvecklingen. Centrum för Kirurgi, Ortopedi och Cancervård Bo Tillander Produktionsenhetschef G:\CKOC\Stab\Verksamhetsuppföljning\Årsredovisning\2010\Rapportering\060 CKOC Årsredovisning_ 2010.doc

4 PRESENTATION AV PRODUKTIONSENHETEN CKOC-fakta: 2010: Omsättning (mkr) (1) 1490,5 Resultat (mkr) -72,0 Eget kapital (mkr) -44,7 Antal vårdplatser 211 Antal vårdtider Antal vårdtillfällen Antal operationer Antal sjukvårdande behandlingar Antal läkarbesök Antal anställda (heltidsmått) 1046 Total sjukfrånvaro 3,1 % Produktivitet - 2,9 % Lönekostnadsutveckling (2) 3,4 % (-3,0%) Läkemedel, recept, kostnadsutveckling (3) 5,0 % Läkemedel, rekvisition, kostnadsutveckling (3) 8,6 % Läkemedelskostnadsutveckling, totalt 7,4 % (1) Blankett 1 redovisade intäkter 1.499,7 mkr inkluderar interna transaktioner mellan PE 060 och 211, vilket ovanstående tabell ej gör. (2) Siffror inom parentes är officiell förändring. 3,4 % är den verkliga lönekostnadsutvecklingen i jämförbara termer, då effekten av verksamhet som övergått till Proxima är eliminerad. (3) Siffrorna inkluderar avveckling av LiM och är därför lägre än utveckling jämförbara enheter, där recept ökade 6,6% och rekvisition 9,4%. 4

5 Verksamhet: ViN är ett länssjukhus som bedriver Ortopedi, Kirurgi, och Urologi med slutenvård, mottagning, dagkirurgi och akutverksamhet dygnet runt. Antal vårdplatser: 76 I Finspång bedrivs kirurgisk, urologisk samt ortopedisk dagkirurgi US är ett universitetssjukhus som bedriver högspecialiserad regionsjukvård inom Lungmedicin, Onkologi, Hematologi, Ortopedi, Kirurgi samt Urologi med sluten vård, mottagning, begränsad dagkirurgi och akutsjukvård dygnet runt. Centrum för forskning och utveckling i länet och regionen. Antal vårdplatser: 135 Befolkningsunderlaget i Sydöstra sjukvårdsregionen är 1 miljon invånare vid utgången av 2010, varav Östergötlands andel är 43%, Jönköpings 34% och Kalmars 23%. CKOC bedriver högspecialiserad regionsjukvård åt Sydöstra sjukvårdsregionen och länssjukvård åt Östergötland. Verksamheten regleras i regionavtal och avtal med HSN i Östergötland. Verksamhetens uppgifter är bl.a. utredning, behandling och uppföljning av cancersjukdomar och akuta sjukdomstillstånd. Dessutom ingår utredning, behandling och uppföljning av andningsorganens sjukdomar, godartad kirurgi, ortopedi, urologi och hematologi. Radiofysikavdelningen ansvarar för personal- och patientstrålskydd vid landstingets radiologiska enheter, nuklearmedicin och strålbehandlingsavdelningen. Onkologiskt centrums kansli är 5

6 ansvarigt för cancerregistren i regionen samt vårdprograms- och kvalitetsregisterarbete. Dessutom finns regionens biobankssamordning inom kansliets verksamhet. I november togs beslut av RSL att bilda och placera Barnortopediskt centrum i sydöstra sjukvårdsregionen på Ortopedkliniken US. Starten sker i september 2012 och är strategiskt viktigt för att säkra och utveckla den högspecialiserade barnortopedin i regionen. Organisation: Enligt beslut delades 1 september 2010 den länsövergripande Kirurgkliniken i två självständiga enheter, Kirurgkliniken US och Kirurgkliniken ViN. Regionsjukvårdsnämnden tog i november beslut att starta upp ett nytt regionalt centrum för cancervård (RCC) from RCC ska arbeta för ökad patientfokus och en förbättrad vårdkedja. RCC sydöst blir ett av 6 cancercentrum i landet och ska stödja utveckling, forskning och processutveckling av cancervården genom att samla, samordna och förstärka regionens alla kompetenser. Onkologiskt centrum kommer att gå upp i den nya RCC-organisationen och därmed utgå ur CKOCs organisation, men självklart ha fortsatt nära samarbete. 6

7 UPPDRAG OCH VISION Centrum för Kirurgi, Ortopedi och Cancervård är en enhet inom Landstinget i Östergötland. Landstinget i Östergötland har följande vision: BRA VÅRD OCH BÄTTRE HÄLSA Detta innebär att östgötarna ska ges bästa möjliga förutsättningar att få uppleva en god hälsa och känna en trygghet i att en effektiv hälso- och sjukvård finns tillgänglig när den behövs. För att finansiera landstingets uppgifter betalar östgötarna landstingsskatt. Den uppgår till 9,85 % av den beskattningsbara inkomsten. Landstinget lämnar uppdrag till egna eller externa utförare/producenter, som genomför den verksamhet som landstinget tillhandahåller östgötarna. Landstingets egen produktionsorganisation omfattar ca helårsarbetare. Bruttoomslutningen år 2010 var ca 11 miljarder kronor." CKOCs ledord: 7

8 OMVÄRLDSANALYS OCH FRAMTIDSBEDÖMNING Under 2011 kommer fokus fortsatt vara riktat mot att avveckla vårdköer, och att långsiktigt arbeta för att inflödet av patienter via remiss från primärvården motsvarar utflödet dvs. patienter som är bedömda och färdigbehandlade. När inflöde är lika med utflöde kan vi över tid erbjuda patienter vård inom rimlig tid. Avtal med primärvården för alla specialiteter gör det möjligt att stärka samarbetet framför allt med fokus på remisskvalitet och leder till förbättrade möjligheter att ta hand om just de patienter som vi kan hjälpa med effektiva behandlingsmetoder. När det gäller åtgärder för att hantera vårdköer till behandling är ett länsövergripande synsätt nödvändigt. Vår förmåga att samarbeta mellan enheter oberoende av tillhörighet är av avgörande betydelse. Strategiskt viktiga frågor rör vår förmåga att hantera olika flöden: akuta, elektiva samt cancerprocesser. En ökad standardisering och utveckling av behandlingsmetoder som kortar vårdtider och möjliggör mottagnings-, dagkirurgi samt dygnskirurgi är en utveckling som bör stimuleras. För att underlätta standardisering kan man på sikt tänka sig en utveckling där enklare åtgärder utförs på mindre enheter. Flöden och samband på de större operationscentralerna skulle sannolikt kunna effektiviseras som en följd av att färre typer av kirurgi hanteras vid en och samma enhet. Frågor som handlar om indikationer för remiss, behandlingsåtgärd och inläggning har fortsatt bärighet för att optimera resurserna med bibehållen patientkvalitet. Vi bör nog lägga än mer kraft på att diskutera och analysera indikationer, antal åtgärder/ invånare jämfört med riket. SoS databaser kan ge oss underlag för fruktsamma diskussioner och vägledning för beslut. Den demografiska utvecklingen och folkhälsorelaterade sjukdomar ställer allt större krav på sjukvården att inom befintliga resurser klara sitt uppdrag. Ett exemplet är obesitaskirurgin som ökat närmast lavinartat. Enskilt betraktat innebär det en ökad kostnad men åtgärden leder till en positiv effekt på kostnader för sjukvården i stort. Även om det finns fler faktorer som leder till kraftig övervikt har ett ökat fokus på livsstilsfrågor sin plats både utanför och inom sjukvården. Motion och goda matvanor har mycket stor effekt på flera olika sätt och bör självklart ingå som en högt prioriterad del i verksamheten även om det inte alltid är självklart att kommunicera med patienter som befinner sig i en livskris pga. av allvarlig skada eller sjukdom. På sikt är hälsofrämjande arbete oundgängligt för att effektivt möta efterfrågan av sjukvård i framtiden. Tobaksfri operation är ett sådant exempel där samtliga opererande enheter inom CKOC är delaktiga. Kanske kan även satsningen på artrosskolor ses som ett sätt att möta efterfrågan från patienter med ett alternativ som är kopplat till andra åtgärder än de traditionella men det återstår att se vilken effekten blir på t.ex. operationsfrekvensen. En stor del av CKOCs verksamhetsområden rör cancerområdet och under 2010 har utvecklingstrenden under de senaste åren fortsatt och blivit ännu tydligare. De närmsta åren beräknas incidensen öka med några procent per år, vilket beror på att befolkningen åldras, cancer är vanligare bland äldre befolkningsgrupper, samt att fler lever längre tack vare utvecklingen av allt effektivare behandlingar, ofta i kombination: kirurgi, cancermediciner och strålterapi. Utvecklingen går snabbt fram inom det här området med förbättrade möjligheter till diagnostik, behandling samt screening av olika grupper. Framsteg inom genetiken leder fram till fler undersökningar och behandlingar vilket ställer krav på verksamheten att vidta åtgärder men bör även kunna leda fram till färre åtgärder sent i sjukdomsförloppet. Sammantaget ser vi en mycket positiv utveckling för alla som drabbas av cancer med ökad livslängd och ökad livskvalité. Parallellt bör vi inom vår verksamhet, 8

9 liksom inom alla andra verksamheter, ifrågasätta och diskutera nyttan av vissa behandlingar och vilka alternativ som kan vara aktuella för patienten. En välinformerad och delaktig patient bör vara med i beslut, inte minst i de fall där effekten av en viss behandling är relativt begränsad eller i de fall som innebär hög risk för komplikationer. Det sker idag men det finns goda skäl att även framöver lyfta den här typen av frågor i olika sammanhang. Kostnaden för åtgärder för det ökande antalet patienter med cancer koncentreras till enstaka enheter, inte minst inom CKOC. Man kan ifrågasätta hur prisbildning och hantering av nationella riktlinjer hanteras ur ett kostnadsperspektiv på det nationella planet. Vi har uppfattat att TLV har fått ett utökat uppdrag vilket även ska omfatta läkemedel på rekvisition. Förhoppningsvis ger det ökade möjligheter för landstingen att begränsa kostnader när nya patentläkemedel kommer ut på marknaden. En instans som granskar och för diskussioner med de stora läkemedelsbolagen är för ett land som Sverige ett bra och självklart koncept. Exempel på ökade insatser för cancerpatienter utgör en sen några år tillbaka en kraftigt ökad leverkirurgi där man numera kan ta bort metastaser i levern hos patienter som drabbas av tjocktarmscancer. Ett annat exempel är utvecklingen av stamcellstransplantationer som är av avgörande betydelse för den hematologiska verksamheten. Varje behandling är mycket resurskrävande och även små förändringar i behov får stor betydelse för ekonomin. Antalet patienter med prostatacancer som behandlas med s.k. radikala prostatektomi har ökat kraftigt under senare år i riket och med viss eftersläpning i Östergötland. Det är en utveckling som vi ser både nationellt och internationellt. Behandlingen har ifrågasatts pga. av avsaknad av långtidsresultat men det finns inte stöd idag för att ändra behandlingsrutinerna. Den kirurgiska tekniken har utvecklats, framför allt på grund av införandet av robotassisterad laparaskopisk teknik, vilket gjort att morbiditeten vid behandling har minskat. Inom strålbehandlingen pågår ett intensivt utvecklingsarbete som nu är inne i en aktiv fas för att kunna profilera de behandlingar som ges på US och som således kan erbjudas som produkter till länet och övriga Sverige. I utredning av lungcancer betonas vikten av en korrekt stadieindelning och klassifikation av tumören primärt. Ökad subgruppering för val av behandling. Ökad användning av ultraljudsbronkoskopi och ultraljudsledd provtagning via esofagoskopi betonas. Ökad användning av PET-datortomografi betonas starkt i förslaget till nya nationella riktlinjer. Förstärkningen av det regionala samarbetet har fortsatt under Samarbetet bör framöver inriktas på att patienter som idag skickas till enheter utanför regionen erbjuds bedömning och behandling inom regionen. Det bör medföra ökad kompetensutveckling inom vår region och ett kostnadseffektivt sätt att arbeta. Regionala flöden till kirurgi och ortopedi på US har sen flera år ökat och har ställt större krav på verksamheterna. Klinikerna består av flera sektioner, med var för sig långt utvecklad kompetens. Det ökade flödet beror på att kompetensen på US efterfrågas regionalt. Det är en positiv utveckling som bör bejakas och stärkas. Under året har beslut fattats i RSL om att barnortopedin ska centreras till US. Det är ett bra exempel på hur högspecialiserad vård kan hanteras i ett regionalt perspektiv. Samarbetet mellan offentliga och privata vårdgivare kan utvecklas inom fler områden. Det är ett förhållandevis nytt gränssnitt sett ur ett längre perspektiv och då ligger det i sakens natur att det finns nya möjligheter till ett ökat utbyte av kompetens, tjänster och erfarenheter. Ett välfungerande samarbete förutsätter dessutom transparens och granskning av privat verksamhet. Bl.a. är det en självklarhet att diskussioner förs kring indikationer och kostnader, fortsatt med respekt för de förutsättningar som sjukvård i privat regi innebär. Vill man verka för att privat vård blir en varaktig del i sjukvården är det av stor vikt att spelreglerna är klara vilket bl.a. innebär att den gemensamma ekonomiska ramen hanteras på ett ansvarsfullt sätt. God balans mellan privat och offentlig vård är avgörande liksom respekt för komplexiteten inom respektive verksamhet. 9

10 Vad gäller högspecialiserad vård finns det potential inom CKOC som bör nyttjas på bästa sätt. Flera områden har en stark ställning regionalt och inom enstaka områden kan man se möjligheter till nationell profilering på sikt. Fortsatta satsningar på forskning, forskningstjänster och strategisk rekrytering är en förutsättning för en gynnsam utveckling av verksamheterna. En nyligen genomförd FoUdialog har visat på möjligheter som en arbetsgrupp underställd ledningsgruppen har att arbeta vidare med. Alltsedan CKOC bildades har den ekonomiska utvecklingen stått i fokus. Åtgärder har vidtagits under året och ambitionen är att effektivisera så att målen för ekonomi och tillgängligheten till besök och behandling nås. 10

11 UPPFÖLJNING AV VERKSAMHET OCH RESULTAT MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategimål 1: CKOC ska erbjuda patienterna god vård i rätt tid Måluppfyllelse: Målet är inte uppfyllt Tillgängligheten har förbättrats avsevärt sedan förra året, speciellt vad gäller nybesök, dock kunde inte alla mål uppnås. Tillgänglighet till behandling kommer att behöva lösas med längre perspektiv. Ortopedicentrums treåriga åtgärdsplan med mål att eliminera samtliga ortopedköer, gav stor förbättring men inte full måluppnåelse. Vad gäller tid direkt finns fortfarande stora möjligheter till processförbättringar. Väntetiderna inom cancervården har börjat mätas, vilket är ett framsteg. Definitioner måste dock anpassas så att det blir jämförbarhet i vad som mäts och hur det mäts. Strategimål 2: CKOC:s patienter ska känna sig nöjda, välinformerade och delaktiga i sin vård Måluppfyllelse: Målet är uppfyllt Den nationella patientenkäten utfördes 2010 i nytt format vilket gör att jämförelser med tidigare perioder och målsättningar inte är jämförbara. Delområdena nöjdhet, information och delaktighet renderade goda mätresultat. Väsentliga insatser och resultat Nedan visas utvecklingen av patienter som väntat mer än 90 dagar på bedömning. För samtliga kliniker, med ett undantag, har stora förbättringar uppnåtts de senaste åren och under Totalt fick 90 % av patienterna specialistbedömning inom 90 dagar (dvs. 10 % av patienterna hade väntat mer än 90 dagar). Inför 2011, då målsättningarna höjs ytterligare och vi ska erbjuda nybesök inom 60 dagar till minst 80 % av patienterna, uppnår CKOC redan 73 % med goda förutsättningar att fortsätta tillgänglighetsarbetet. 11

12 Tillgänglighet; antal patienter som väntat mer än 90 dagar på besök * Kir US Kir ViN Lungmedicin Urologen Ort ViN Allmort US Ryggort US Pga Cos mic-införande är mätningen gjord Pga omlä ggning enhe ter inom Ort viss osäke rhet i uppdelning rygg / allmån ort per Tittar man historiskt på köerna inom Urologi, Ortopedi och Kirurgi syns en väsentlig förbättring och vi hoppas kunna behålla förbättringstakten till gagn för bättre patientbemötande hade över patienter väntat i mer än 90 dagar, idag en tiondel! Tillgänglighet; antal patienter som väntat mer än 90 dagar på besök totalt CKOC Besökskön 90+ lägsta nivån sedan mätning startade !!!!! D etta år gjordes eo åtgärder ok t- nov * Pga Cos mic-införande är mätningen gjord

13 Tillgänglighet till behandling har även den förbättrats avsevärt jämfört med Av naturen släpar den efter vid besöksköavveckling. Det gäller att kunna matcha de ökade behoven med tillräcklig operationskapacitet. Det finns även tillgänglighet som inte inkluderas i vårdgarantimätningarna som t.ex. väntetider till operation inom cancervården. Dessa är f.n. alltför långa och måste reduceras genom processförbättringar men även genom tillgång till nödvändig operationskapacitet. Tillgänglighet; antal patienter som väntat mer än 90 dagar på behandling * Kirurgen Urologen Ortopedi Pga Cosmic-införande gjordes Inge n mä tning CKOC har under året arbetat intensivt med tillgängligheten. Kunskap och medvetenhet har ökat. Väntelisterutiner på mottagningen och operationsplaneringen förbättras. Vi städar, sorterar, sätter upp optimala parametrar i Cosmic och lär ut hur systemet ska hanteras på mest effektiva sätt. Schemaplanering utformas i högre grad efter patientens och verksamhetens behov, bokningsmallar har strukturerats, arbetsuppgifter omfördelats mellan yrkeskategorier och tex. Urologen har utnyttjat alternativa lokaler för mottagning och fördelat belastningen mellan ViN och US. Allt med mål att korta väntetiderna för patienten. Planerade extrasatsningar har genomförts inom Kirurgin enligt 2010 års verksamhetsplan med vårdval för obesitas, inom Ortopedin framförallt för ländryggar samt i slutet av året inom Urologin för Tur-P. Tid direkt ges på Hematologen, Lungmedicin och Onkologen. Av de opererande specialitéerna är det Ortopedkliniken US som hunnit längst och ger tid direkt för mottagning. En förutsättning för tid direkt är korta väntelistor och läkarscheman lagda för längre perioder. Målinriktningen ligger fast, att införa tid direkt för både mottagning och operation, och det kommer förmodligen att ske diagnosgrupp för diagnosgrupp, vartefter snabbt vi uppnår tillgänglighetsmålen. 13

14 De utomregionala intäkterna ökade under året med 13,5% vilket är mycket glädjande och ett bevis för den högspecialiserade vård som bedrivs inom CKOC. Onkologkliniken vann tillsammans med Kvinnokliniken (BKC) Västmanlands/Sörmlands gemensamma upphandling av gynonkologi. Avtalet trädde i kraft 1 sept och en av framgångsfaktorerna var att vi, genom Inka-registren, kunde visa hög nationell kvalitet på behandlingar. Onkologen har sedan tidigare samarbete inom gynonkologi med Västmanland. Ortopedkliniken US har ökat den utomregionala debiteringen, bl.a. till Örebro. Analys och reflektion Tillgängligheten är en viktig strategisk fråga för CKOC. Den var det enskilt sämsta området i den nationella patientenkäten jämfört med de privata vårdgivarna. Framtidens patienter kommer att ställa högre krav på tillgänglighet samtidigt som valfriheten ökar. Kan inte vi erbjuda tillgänglig och högkvalitativ bas- och högspecialiserad vård, kommer andra vårdgivare att göra det. Men - att ändra arbetssätt och tankesätt tar tid! Sjukvården har under så många år reglerat sin ekonomi genom att öka eller minska på köerna. Med långa köer har man kunnat påvisa otillräckliga resurser. Att varje dag tänka tillgänglighet är en stor kulturförändring. Vissa kliniker har arbetat med detta under flera år men det är ändå inte en självklarhet för alla medarbetare. Därför ser vi tillgänglighetsarbetet som en fortlöpande uppgift som kommer att kräva ledningsfokus, från avdelningschefer, klinikchefer, produktionsenhetsledningen till landstingsledning och politiker under ett flertal år framåt. Det går att nå kortsiktiga resultat med snabba aktioner, men långsiktig och hållbar god tillgänglighet kräver samsyn och kontinuerligt dagligt arbete i stort och smått. 14

15 Utfall nyckelindikatorer Strategimål 1: CKOC ska erbjuda patienterna god vård i rätt tid Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde 1 Utfall Senast föreg. utfall 2 Mättidpunkt 2 Tillgänglig vård när det behövs 1) Väntetid till bedömning av specialist % inom 90 dagar OC: Ortopedicentrum 100 % 85 % 85 % KC: Hematologen, 100 % 94 % 79 % Lungmedicin, Onkologen KC: Urologen, 87 % 93 % 74 % Kirurgikliniken 2) Väntetid till behandling % inom 90 dagar OC: Ortopedicentrum 100 % 71 % 75 % KC: Hematologen, Lungmedicin, Onkologen 100 % 100 % 100 % KC: Urologen, Kirurgikliniken 90 % 72 % 80 % Korta ledtider inom cancervården 3) Sammanslagning av medianledtider 3 inom cancervårdens 3 största diagnoser; Bröst (3 ledtidsmätningar) Kolon (1 ledtidsmätning) Prostata (4 ledtidsmätn.) Reduktion 85 dagar 21 dagar 163 dagar Mättes ej 2009 Möjlighet att ge tid direkt för behandling 4) Andel av verksamheten som ger tid direkt för behandling (planeringslista) 50 % 40 % 40 % Enligt enheternas verksamhetsplan Målvärde De f.d. centrumen redovisas separat då olika avtal/målsättningar existerar 2 Tillgänglighet per den (redovisades i DÅ-rapport ) 3 Från Onkologiskt Centrums rapport Fördjupad Analys Cancer i Sydöstra Sverige, utgiven sept Bröstcancer: Första besök för symptom beslut om behandling operation PAD-besked till patient. Koloncancer: Diagnos Operation. Prostatacancer: Remiss Första läkarbesök Provtagning Behandlingsbeslut - Operation 15

16 Strategimål 2: CKOC:s patienter ska känna sig nöjda, välinformerade och delaktiga i sin vård Framgångsfaktor Patienten upplever sig välinformerad och delaktig, vilket skapar trygghet Patienten känner sig nöjd med sin vård Nyckelindikator/annan uppföljning 1) Andel patienter som upplever att man fått bra information och upplever delaktighet (PKU, patientenkät, riket inom parentes) 2) Andel patienter som upplever att man fått ett gott bemötande vid vårdkontakten (PKU, patientenkät, riket inom parentes) 3) Andel patienter som fått ett gott helhetsintryck av sin vård 5 (PKU, patientenkät, riket inom parentes) Målvärde Utfall Senast föreg. utfall 4 80 % SV: 78 (79) ÖV: 83 (83) 80 % SV: 91 (91) ÖV: 94 (93) 80 % SV: 90 (91) ÖV: 90 (90) 73 % (ca) Ej mätt 77 % Mättidpunkt År Ny nationell patientenkät genomfördes 2010, därför är mätetalen ej jämförbara. 5 Medel av patientens upplevda nytta och rekommendation har använts då Dimension Helhetsintryck finns för Centrum men ej som nationellt värde att tillgå som jämförelse. 16

17 FÖRNYELSEPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategimål 1: CKOC har framgångsrik forskning och utveckling med god konkurrenskraft Måluppfyllelse: Målet är delvis uppfyllt Forskningen inom CKOC fortgår och visar för 2010 en ökad produktion i form av antal publikationer och ökad andel av omsättningen. Däremot lyckas inte CKOC fullt ut marknadsföra sin forskning ut mot regionen. Strategimål 2: CKOC är en lärande organisation i ständig utveckling och förbättring Måluppfyllelse: Målet är inte uppfyllt Kapacitetsplaneringen fortgår med hög intensitet och nya enheter. CKOC är ett stort centrum med många enheter och begränsade resurser inom området vilket innebär att en genomgång av hela verksamheten kommer att ta tid. Vi tror oss dock ligga väl till i jämförelse med andra enheter inom landstinget. Arbetet med kvalitetsrapporter har inte prioriterats av klinikerna som resultatet också visar. Väsentliga insatser och resultat Kapacitetsplanering genomförs för närvarande inom Kirurgens mottagningar på ViN och US, mottagning och sekretariat Urologen, samtliga avdelningar på Lungmedicin och planeras inom kort startas upp på Hematologen. CKOC har valt att koppla kapacitetsplaneringen till tillgänglighetsarbetet för att få bättre resultat. Utveckling av metodik och rutiner för väntelistehantering och operationsplanering genomförs inom Urologkliniken och Kirurgkliniken. Ortopedklinikerna har genomfört kapacitetsplaneringen nästan fullt ut och där är nästa steg att införa schemamallar och koppla kapacitetsplaneringens optimering till ett schemaläggningsverktyg. Viss systemutveckling krävs dock för att komma vidare. Alla kliniker arbetar med olika typer av processarbete eller LEAN-projekt. CKOC har inte haft som strategi att breddinföra LEAN utan låtit filosofin växa fram där man haft störst intresse att använda arbetssättet. Ett axplock av LEAN-projekt är Onkologens vårdenhet som genomför ett LEAN-projekt för att effektivisera vårdflödet och eliminera icke-värdeskapande tid för patienten, bl.a. genom att ifrågasätta den traditionella ronden. Ortopedklinikerna har infört vårdprogram för att på ett strukturerat sätt ge återkoppling och remittera tillbaks behandlade patienter med större risk för framtida osteoporos, dvs. benskörhet, till primärvården. Ett exempel på hur specialistvården och primärvården kan samverka i förebyggande syfte och på längre sikt reducera kostnaderna för sjukvården. Ett (oväntat) exempel på ökad samverkan inom centrum mellan kliniker är Onkologens och Ortopeden US jul- och sommarsamverkan på vårdenheterna. Vi kan därmed öka antal ortopediska platser över sommaren till en begränsad kostnad. PM för rökfrihet inför operation har utarbetats av Ortopedklinikerna och är även under införande hos Urologen, Kirurgklinikerna och Onkologen. Samverkansavtal med primärvården som Ortopedin förde in 2009, håller på att utarbetas inom de övriga klinikerna för införande

18 Utvecklingen mot ökad sjuksköterskeledd mottagning fortgår, tex. genom Lungmedicins effektiva hemrespiratorverksamhet, Urologens sjuksköterskeledda mottagningar för cystoskopier och utredning av nedre urinvägsbesvär samt Onkologens projekt för sjuksköterskeledd kontrollmottagning för patienter med malignt melanom som nu införs permanent. Sedan bildningen av CKOC har den redan framgångsrika forskningsverksamheten inom det forna Kirurgi- och Onkologicentrum fortsatt. Externa medel erhålls från bland annat Cancerfonden och Vetenskapsrådet. Ortopedin har inom strategiområdet Rekonstruktiv medicin etablerat samarbete med cellbiologer om fortsatt forskning kring mesenkymala stamceller. Ytterligare samarbeten inom CKOC ses som en stor möjlighet till fördjupad forskning kring våra kliniskt viktiga sjukvårdsområden. Stereotaxiprojektet inom strålbehandlingen startade kliniskt under oktober. Tekniken gör det möjligt att bestråla mycket små tumörer i bland annat hjärnan och lungorna samtidigt som frisk vävnad utsätts för mindre strålreaktion än tidigare. US kommer att kunna ta emot patienter från hela sydöstra sjukvårdsregionen, som tidigare var tvungna att åka till Stockholm och Umeå. Upphandling av en ny linjäraccelerator pågår för att tas i drift under 2011 och ersätta en av de 14 år gamla linjäracceleratorerna (normal livslängd 10 år). I samband med det investeras i rotationsbehandling som även den är en teknik för att bättre anpassa stråldoser till omgivande organ för mindre biverkningar. Kirurgklinikerna planerar i samarbete med regionen starta ny typ av 2-årig halvfartsutbildning med arbetsnamnet Nurse practitioners, en roll som finns etablerad i USA och som kommer att innebära avlastning för läkarresursen och möjlighet till vidareutveckling inom sjuksköterskeyrket. Analys och reflektion CKOC har många pågående process- och förbättringsarbeten. Det viktiga nu är att få momentum, att öka farten i hela organisationen i att tänka eliminering av slöseri, förbättringar och framförallt - tänka möjligheter! Förändring tar dock tid och risken i det ekonomiska läge som centrumet befinner sig i är att det inte finns tillräckligt med tid och tålamod att invänta resultaten. Vi har upptäckt att kapacitetsplanering är en viktig stöttepelare i tillgänglighetsarbetet och fokus på full tillgänglighet (inom vårdgarantin) är en förutsättning för långsiktig och hållbar ekonomisk balans. 18

19 Utfall nyckelindikatorer Strategimål 1: CKOC har framgångsrik forskning och utveckling med god konkurrenskraft Framgångsfaktor Medel för FoU tydliggörs Aktiv forskningsaktivitet CKOC - regionens centrum för FoU Nyckelindikator/annan uppföljning 1) Avsatta resurser (kr) till forskning (ALF, LFoU, läkemedelsstudier och annan forskningsfinansiering) (forskningsintäkter % av omslutning) 2) Antal publikationer Målvärde Utfall Senast föreg. utfall 6 > 1,5 % 2,0 % 1,5 % > ) Regionens bedömning av US regionvård (skala 1-6) 5 4,4 4, Strategimål 2: CKOC är en lärande organisation i ständig utveckling och förbättring Framgångsfaktor Kapacitets- och produktionsplanering Effektiv uppföljning och analys Nyckelindikator/annan uppföljning 1) Andel avdelningar inom CKOC som genomfört och implementerat kapacitetsplanering 2) Andel kliniker som redovisar kvalitetsrapport över sina kliniska resultat Målvärde Utfall Senast föreg. utfall % 50 % 30 % 100 % 28 % 28 % Mättidpunkt Mättidpunkt Medel för FoU , Publikationer; Regionbedömning; Delårsrapport

20 PROCESSPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategimål 1: CKOC bedriver högkvalitativ vård Måluppfyllelse: Målet är inte uppfyllt Öppna Jämförelser 2010 (utfall 2009) visade en försämring gentemot riket, 2008 var 60 % av indikatorerna bättre än nationellt genomsnitt medan motsvarande mättning 2009 visade 52 %. Strategimål 2: CKOC erbjuder kunskapsbaserad och säker vård där patienten känner sig trygg och säker Måluppfyllelse: Målet är delvis uppfyllt Klädregler följs bra. Hygienriktlinjer fortsätter att ligga på en alltför låg nivå. Postoperativa infektioner mäts men ännu inte på konsoliderad basis. Strategimål 3: CKOC bedriver effektiv sjukvård Måluppfyllelse: Målet är delvis uppfyllt Nyttjandegraden för operation är fortsatt hög (vilket också slår igenom i resultatet i form av högre operationskostnader än budgeterat) och medelvårdtiden har reducerats ytterligare från redan låg nivå. Produktiviteten har gått ned något både mätt med personal- och totalkostnad. Återbesöken har ökat, framförallt inom Ortopedin pga. vintervädret, Hematologin som en följd av ökningen av allogena transplantationer. Även rutinändringar vid Cosmicarbetet påverkar negativt. Väsentliga insatser och resultat I Öppna jämförelser 2010 (utfall 2009) förbättras hälften av indikatorerna från 2009 (utfall 2008) (som redovisas i detalj i bilaga 7). Trots det försämras andelen där CKOC ligger över nationell nivå från 60 % av indikatorerna till 52 %. Några av de försämrade indikatorerna är relaterade till Kirurgins tillgänglighet som dock åter förbättrats under 2010 och där vi i nästa mätning förväntar oss bättre resultat. Vi kan konstatera att ortopedins kvalitet för knä- och höftproteser, där LiÖ ett antal år legat topp 3, fortfarande ligger över nationellt snitt men avståndet krymper snabbt. På den positiva sidan kan konstateras att överlevnaden vid cancerdiagnoser ökar. Indikatorn för överlevnaden vid tjocktarmscancer är 2009 den bästa i Sverige. Restriktivitet med artroskopier i knäleden vid artros och meniskskada når 3:e plats. I övrigt hamnar ingen indikator inom topp 3, däremot 8 av 25 stycken återfinns inom topp 7 i Sverige. Följsamheten till klädregler har etablerat sig på en rimligt hög nivå medan hygienriktlinjerna inte följs på ett önskvärt sätt. Förnyad diskussion måste föras i ledningsgruppen för beslut om hur CKOC ska kunna komma upp i målnivåer. 20

21 Processperspektivet: CKOC Följsamhet kläd- och hygienriktlinjer 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% Kl äd Hygien 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Klädregler 95,3% 95,3% 97,3% 93,9% 96,1 % 97,2% 97,0% 97,6% 96,1% 95,6% 97,3% 96,4% Hygienregler 79,2% 74,5% 75,4% 72,0% 71,3 % 77,9% 75,6% 74,3% 79,2% 83,6% 76,6% 80,9% Antal obs Mätande kliniker Mätande en heter Kirurgklinikerna har en mycket utvecklad och väl fungerande komplikationsregistrering via systemet Kvillo. Ortopedklinikerna har under året utvecklat komplikationsregistrering och Urologen startat arbetet. Produktiviteten mätt med totalkostnad har minskat med -2,9 % (föregående år ökning 3 %). En bidragande orsak är den kraftiga ökningen av vissa kostnader, några exempel: rekvisitionsläkemedel + 9,4 %, ortopedtekniska hjälpmedel +12 %, stamceller +184% samt stomimaterial inklusive momspåslag som inte motsvaras av ökning i DRG-produktion. CKOC utveckling ackumulerade vårdtillfällen (exkl LiM) Vårdtillfällen har ökat med 2%, varav elektiva med 8% (nov 2% och 8%) Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Ökning 09/08 % totalt 4% 3% 4% 5% 6% 6% 7% 6% 6% 5% 5% 5% Ökning 10/09% totalt -7% -4% -1% -1% -1% 1% 2% 2% 2% 2% 2% 2% Ökning 10/09% elektivt -13% -5% 1% 3% 4% 7% 9% 10% 8% 8% 8% 8% 21

22 Volymen av vårdtillfällen har under året ökat med 2 % (2009 ökning 5 %). Trenden är att det som vi kategoriserar som planerade vårdtillfällen ökar och oplanerade minskar. Det kan finnas flera förklaringsposter till trenden; med kortare väntetider till elektiv vård blir inte vissa problem akuta och vissa akuta fall som inte längre läggs in utan får möjlighet att invänta på operation i hemmet. Förändrade registreringsmönster i Cosmic kan påverka (det blev en markant förändring vid Cosmic-införandet 2008). Vi noterar samtidigt att akutbesöken ökar, framförallt inom Ortopedin, vilket satt press på ekonomin för röntgen och lab och krävt fler återbesök. Trots ökande antal vårdtillfällen har vårdtiden varit stabil de senaste åren. Orsaken är att medelvårdtiderna kortats och nu är på den lägsta nivån sedan vi kunnat börja mäta motsvarande CKOC. Strukturerat processarbete med vårdprogram, t.ex. Kirurgens fast track har medfört snabbare vårdflöde, men det är också så att hög beläggningsgrad och högt vårdtryck påverkar. CKOC 12-månaders rullande trend, vårdtillfälle och vårdtid Vårdtillfällen totalt Vårdtillfällen ökar sedan 2008, v årdtiden har gått ned -> 4,5 dagar 2004/ Dec 2005 /Jun 2005/Dec 20 06/J un 200 6/ Dec 200 7/Jun 2007/Dec 200 8/Jun 2008/Dec 2009/Jun 20 09/Dec 2010/Juni 2010/Dec Vårdtid totalt 5,4 5,2 Medelvårdtid , ,6 4, , /Dec 2005/Jun 2005/Dec 2006/Jun 2 06/Dec 2007/Jun 2007/Dec 2008/Jun 2008/Dec 2009/Jun 2009/Dec 2010/ Juni 2010/Dec 2004/Dec 200 5/ Ju n 2005/Dec 2006/ Jun 200 6/Dec 2007/Jun 2007/Dec 2008/Jun 2008/Dec 2009 /Jun 2009/Dec 2010/Juni 2010/Dec Beläggningen på vårdenheterna har under 2010 varit hög; 93 %, främst inom cancervården med 99 % genomsnittlig beläggning (vissa månader över 100%) och ViN-enheterna 96 %. Därutöver har CKOC på US haft fler satellitpatienter än tidigare. En bidragande orsak till den höga beläggningen uppges vara ITA-stängningen på US, högre vårdbehov än förväntat inom Hematologin och Onkologin samt tidvis vinter(o)vädret som påverkade Ortopedin. Hematologen hade under våren problem med calici/rota/adenovirus, vilket innebar stor belastning på vårdenheten med isolering av patienter, skärpta hygienrutiner och högre kostnader för bl.a. städ och provtagningar. Klinikerna har trots hindren upprätthållit hög produktion och fortsatt köavveckling. 22

23 Analys och reflektion CKOC har 2010 inte kunnat implementera och därmed utvärdera alla nyckelindikatorer inom Processperspektivet, men målet är att kunna redovisa ett fullt styrkort from Att uppföljningen av vårdrelaterade infektioner och komplikationer kan visualiseras bättre är av yttersta vikt både för att ge patienten mervärde och begränsa icke-värdeskapande kostnader. Med mätningen av återbesök vill CKOC tydliggöra möjligheter att ifrågasätta frekvens, förekomst och vilken vårdgivare som kan utföra återbesöket. Målet är att frigöra mer läkartid till bedömning och behandling. 23

24 Utfall nyckelindikatorer Strategimål 1: CKOC bedriver högkvalitativ vård Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Medicinsk kvalitet i 1) Andel medicinska resultat paritet eller bättre med i Öppna Jämförelser som nationell jämförelse ligger över nationell medelnivå 9 Målvärde Utfall Senast föreg. utfall 8 > 59 % 52 % 60 % Öppna jämförelser 2010 (utfall 2009) Strategimål 2: CKOC erbjuder kunskapsbaserad och säker vård där patienten känner sig trygg och säker Framgångsfaktor Färre vårdrelaterade infektioner Nyckelindikator/annan uppföljning 1) Följsamhet hygienriktlinjer 2) Antal postoperativa infektioner Målvärde Utfall Senast föreg. utfall 10 > 90 % > 90 % Minskning 96 % kläd 81 % hygien Mäts av respektive klinik dock ej konsoliderat 96 % 75 % Strategimål 3: CKOC bedriver effektiv sjukvård Framgångsfaktor Kontinuerliga produktivitetsökningar Effektiv operationsprocess Resurser till mesta möjliga patientnytta Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall Senast föreg. utfall 11 1) Produktivitetsökning ökning - 1,2 % (pers) 2) Nyttjandegrad av beställd operationstid (beställd = av AnOp budgeterad och periodiserad tid) 3) Utnyttjandegrad elektiv operationsverksamhet (antal optid i förhållande till total tid) 4) Reducerad medelvårdtid (rullande 12 mån) 5) Reduktion av återbesök till läkare - 2,9 % (tot) 100 % + 101,5 % +0,6 % (pers) 0,6 % (totalt) ökning Mäts ej ännu Mättes ej reduktion - 1,5 % - 4 % reduktion + 6 % + 5 % Mättidpunkt Mättidpunkt Mättidpunkt ,4 % Öppna jämförelser 2009 (utfall 2008) 9 Gäller relevanta indikatorer för CKOC inom områdena: cancersjukvård, rörelseorganens sjukdomar, kirurgisk behandling 10 Delårsrapport Delårsrapport

25 MEDARBETARPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Mål 1: CKOC har motiverade och delaktiga medarbetare som bidrar till ständig förbättring Måluppfyllelse: Målet är delvis uppfyllt Sjukfrånvaron för 2010 ligger på en fortsatt låg nivå. Medarbetarnas uppfattning om sin delaktighet får en relativt hög bedömning i medarbetarenkäten. Däremot fungerar inte rutinerna för dokumentation av handlingsplaner för sjukskrivna medarbetare i Adato. Mål 2: CKOC har goda ledare som skapar förutsättningar för bra verksamhetsresultat Måluppfyllelse: Målet är uppfyllt Medarbetarnas uppfattning om ledarskapet och kunskap om resultatet överstiger målvärdena. Mål 3: CKOC har strategisk kompetensförsörjnings om stöder verksamhetens uppdrag Måluppfyllelse: Målet är delvis uppfyllt Andel medarbetare som haft utvecklingssamtal med medföljande utvecklingsplan når inte det ambitiösa målet på 100 %, men vår bedömning är att andelen ökar. Studenternas bedömning av VFU ligger precis på målvärdet. Väsentliga insatser och resultat CKOC ska vara en hälsofrämjande arbetsgivare, en arbetsgivare som attraherar, motiverar, utvecklar och behåller sina medarbetare. Sjukfrånvaron har de senaste åren varit låg inom centrumet och har sjunkit ytterligare sedan föregående år, från 3,3 % till 3,1 %. Sjukfrånvaron för 2010 hamnar en bit under målvärdet vilket är positivt. Förändringsarbete pågår kontinuerligt inom verksamheterna i en strävan att hela tiden utnyttja resurserna på bästa sätt. Detta ställer naturligtvis stora krav på medarbetarna med risk för en pressad arbetssituation. Att bibehålla en god arbetsmiljö är dock av största vikt för välmående medarbetare och goda resultat. Rätt man på rätt plats är en förutsättning för effektiv verksamhet och trivsel. IT-stödet Reach Mee har införts under året och nu har vi möjlighet att förfina rekryteringsprocessen ytterligare. En repetitionsutbildning i kompetensbaserad rekrytering planeras till våren Från vårterminen 2010 infördes ett LiÖ-HU gemensamt IT-verktyg, KURT, för att fånga studenternas bedömning av den vårdförlagda utbildningen inom LiÖ. Vårens resultat var något högre än hösten men för hela året hamnar vi mitt på målvärdet vilket får bedömas tillfredställande. 25

26 Medelantal anställda och rullande årstotaler arbetade timmar Medelantal heltidsanst (12 mån) Rullande medelantal anställda visar en 2% ökning jmfr dec 2009 Rullande årstotal arbetade timmar en + 0,8% ökning jmfr dec Arbetade timmar /Dec 2010/Jan 2010 /Feb 2010/Mar 2010 /Apr 2010/May 2010/Jun 2010/Jul 2010/Aug 2010/Sept 2010/Okt 2010/Nov 2010/Dec Antal anst Arbe tade timm ar Antal anställda enligt den vedertagna mätningen ökade med 2 % (i heltidsmått men utan att ta hänsyn till frånvaro), medan arbetade timmar visade en ökning med 0,8 % vilket bättre stämmer överens med lönekostnadsökningen. Det som de flesta kliniker lyfter fram för 2010 är stolthet att ha kunnat förbättra tillgängligheten och bibehålla de medicinskt goda resultaten i en mycket pressad situation. Högt vårdtryck, många överbeläggningar och samtidig press på att hitta åtgärder för att förbättra det ekonomiska resultatet har ställt höga krav på chefer och medarbetare som ändå gjort ett fantastiskt arbete. Analys och reflektion Trots att ett välfungerande rehabiliteringsarbete sker på klinikerna har vi inom CKOC ett stort förbättringsområde när det gäller dokumentationen av rehabiliteringsprocessen i IT-stödet Adato. Att ha bra dokumentation är avgörande ur arbetsrättsligt perspektiv. Här behöver utbildningssatsning ske under Medarbetaruppföljningen visar på ett gott medarbetarskap och ledarskap inom centrumet. Det hindrar dock inte att det kan förbättras ytterligare. Ett gott ledarskap och medarbetarskap är grunden för medarbetares trivsel och upplevelsen av delaktighet är inte minst viktig i tider med förändring. Vi har ett samverkansavtal som har delaktighet som ledord och här gäller det att sträva efter att få väl fungerande arbetsplatsträffar och samverkansgrupper. En reflektion när det gäller medarbetaruppföljningen gäller svarsfrekvensen som endast ligger på 70 % vilket är ett gränsvärde för hur tillförlitligt resultatet är. Genomgång av resultatet har gjorts inom varje enhet som även upprättat handlingsplaner utifrån sina specifika behov. Genom att aktivt arbeta med resultatet av medarbetarundersökningen hoppas vi förutom att förbättra delar av resultatet att även att öka intresset för själva undersökningen och därmed öka svarsfrekvensen till medarbetaruppföljningen maj

27 Utfall nyckelindikatorer Strategimål 1: CKOC har motiverade och delaktiga medarbetare som bidrar till ständig förbättring Framgångsfaktor Hälsofrämjande arbetsplats Hög grad av delaktighet och medinflytande Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde 12 Utfall Senast föreg. utfall 13 1) Sjukfrånvaro 3,5 % 3,1 % 3,1 % 2) Andel sjukskrivna medarbetare som efter 1 månads sjukskrivning har en handlingsplan för återgång till arbetet 3) Medarbetarnas upplevelse av medinflytande (enl. medarbetarenkät) 100 % 39 % 46,3 % Ny typ av mätning Vår 2010 Strategimål 2: CKOC har goda ledare som skapar förutsättningar för bra verksamhetsresultat Framgångsfaktor Bra chefer som utvecklar verksamhet och medarbetare Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall Senast föreg. utfall 14 1) Ledarskapsindex Ny typ av mätning Vår ) Andel medarbetare som har god kunskap om den egna enhetens resultat Ny typ av mätning Vår 2010 Strategimål 3: CKOC har strategisk kompetensförsörjning som stöder verksamhetens uppdrag Framgångsfaktor Strukturerad strategisk kompetensförsörjning CKOC är en attraktiv arbetsgivare för studenter Nyckelindikator/annan uppföljning 1) Andel medarbetare som genomfört utvecklingssamtal de senaste 18 mån och undertecknat en individuell utvecklingsplan. 2) Studenters bedömning av VFU (genomsnitt 12 klinikrelaterade frågor) Målvärde Utfall Senast föreg. utfall % 81 % 79 % 4,0 4,0 4,2 Mättidpunkt Mättidpunkt Mättidpunkt Vår Enligt enheternas verksamhetsplan Målvärde Delårsrapport Delårsrapport Delårsrapport

28 EKONOMIPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Mål: CKOC har ekonomi som ger handlingsfrihet Måluppfyllelse: Målet är inte uppfyllt Med CKOCs underskott uppnås självklart inte något av nyckelindikatorerna inom strategiområdet. Ett undantag: kostnaderna för utomlänsvård har reducerats. Strategimål 2: CKOC har kostnadseffektiv och konkurrenskraftig verksamhet Måluppfyllelse: Målet är uppfyllt Via den nationella KPP-databasen kan vi mäta kostnad per kontakt för vårdtillfällen. Med 7 kliniker och de 5 största DRG-grupperna inom slutenvården per klinik täcker vi 35 DRGgrupper som motsvarar ca 20-25% av den totala CKOC-verksamheten. I mätningen för 2009 kan vi se att CKOC jämfört med riket gått från att ha en 0,8 % högre genomsnittskostnad till 3,5 % under nationellt medel. Det enskilt största bidraget till förbättringen (40 %) står Ortopedkliniken ViN för, men kostnadsreduktioner har också uppnåtts inom Urologin, Kirurgin, Hematologin samt Ortopedkliniken US. Resultat 2010 Bokslutsresultatet 2010 uppgick till -72 mkr, vilket är -29,4 mkr jämfört med godkänd budget. Det innebär även en försämring med 18,7 mkr från CKOC ekonomiperspektivet; ackumulerat resultat per månad Utfall Utfall Budget helår = - 72 mkr = - 53,3 mkr = - 42,6 mkr 0-10 Jan Feb mars april maj juni juli aug sept okt nov dec -20 Mkr Resultatet -18,7 mkr sämre än 2009: Målrelaterade ersättningar 14 mkr OC+KC Lim resultat 7,3 mkr Jämförbar försä mring +2,6 m kr (-15,2 mkr föregående mån) (se resultaträ kning) 28

29 Den främsta orsaken till att budgeten inte nåddes var att den inkluderade åtgärder som kraftig minskning av främst cancerläkemedelskostnader där utvecklingen, som tidigare år, gick i motsatt riktning. Därutöver skulle röntgenkostnaderna och operationskostnaderna minskas väsentligt enligt budgeten, vilket varit en omöjlighet med hänsyn tagen till behov, inflöde av remisser och akuta patienter samt fokus på tillgänglighet. Personalkostnaderna hölls på budgetnivå tack vare hög reduktion av arbetsgivaravgifter för ungdom. Hjälpmedelskostnader låg på en mycket högre nivå liksom materialkostnader av olika slag. Den stora negativa differensen kompenserades till del av lägre avskrivningar än planerat samt högre intäkter (trots att alla målrelaterade ersättningar inte uppfylldes), bl.a. från region och utomregion. Mkr Budgeterat resultat - 42,6 % över bu Intäkter 78,9 5,4% Läkemedel - 29,6-20,1% Operation - 9,8-4,7% Röntgen - 17,8-19,1% Lab - 5,4-9,1% Övrigt material - 8,7-12,7% Personalkostnad - 0,8-0,1% Utomlänskostnader - 5,7-8,0% Övrigt (mtrl, ortpedtekn hjälpm, tappnkatet, robotmtrl, övr köpt vård/omvårdn etc) - 34,4-18,0% Avskrivningar 3,9 18,0% Bokslut ,0 *(varav Lönekostnad -7,3 mkr, 2%) Från 2009 beror försämringen dels på att CKOC till stor del inte uppnådde de målrelaterade ersättningarna 2010 med -14 mkr, dels att resultatet 2009 inkluderade LiM som hade positivt resultat. Detta ska ha omvandlats i vård, dvs. bidrar för närvarande till att korta köerna men inte det ekonomiska resultatet. 29