Dnr NIF Närsjukvården i Finspång Vårdcentralen Finspång Verksamhetsplan 2013

Transkript

1 11 09 Dnr NIF Dnr NIF 74 Närsjukvården i Finspång Vårdcentralen Finspång Verksamhetsplan

2 Innehållsförteckning Vision (och verksamhetsidé) 1 Medborgar kundperspektivet 3 Processperspektivet 4 Medarbetarperspektivet 5 Ekonomiperspektivet 6 sbudget 7 Förslag till beslut 8 Nyckelindikatorer 9 BILAGOR Bilaga 1 Resultaträkning

3 Verksamhetsplan 1 1. Vision och verksamhetsidé BRA VD OCH BÄTTRE HÄLSA Detta innebär att östgötarna ska ges bästa möjliga förutsättningar att få uppleva en god hälsa och känna en trygghet i att en effektiv hälso- och sjukvård med ett hälsofrämjande synsätt finns tillgänglig när den behövs. Vi har lokalt tagit fram en verksamhetsidé för att kunna ha en stabil grund för fortsatt utvecklingsarbete. V VERKSAMHETSIDÉ: Närsjukvården i Finspång: Det naturliga och trygga valet för invånarna och ett nationellt föredöme som vårdmodell Vårdcentralen i Finspång är en av två vårdcentraler som ingår i Närsjukvården i Finspång (NIF). Utveckling av vår samverkan, såväl internt inom NIF som externt i Finspångs kommun, har under de sista åren varit ett prioriterat område. Också inför är det i högsta grad aktuellt. Det kommande året kommer att bjuda på en rad utmaningar. Att upprätthålla en ekonomi i balans, samtidigt som vi förbättrar processer och medicinska resultat och därtill utvecklar bemötande och omhändertagande av våra patienter, är en engagerande men också krävande uppgift. Ständigt förbättringsarbete utifrån den filosofi som LEAN erbjuder engagerar alla medarbetare och medför utvecklingsmöjligheter. Kommunikationstjänster på nätet kommer att förändra patienternas möjligheter att ha kontakt med vården och ställa nya krav på vår organisation och våra medarbetare. Vår ansträngning att göra vården mera flexibel och synlig, samt anpassad till våra kunders behov kommer under det kommande året medföra att vi satsar vidare på den vaccinationsmottagning som öppnade i september. Vi kommer att fortsätta erbjuda våra listade kvällsmottagning en gång i veckan, för tidsbeställda besök till läkare och andra vårdgivare. Successivt kommer vi att vidare - utveckla mottagningsverksamheten på dessa tisdagskvällar, så att fler av våra patienter kan komma till oss, utan att behöva ta ledigt från arbete eller skola. Stor uppmärksamhet ska fortsatt ägnas åt att förbättra samverkan över olika organisations - gränser. Vi anser att den lilla produktionsenheten, där vi har nära kontakt med varandra, och många gånger tycker oss kunna lösa problem på ett enkelt sätt, har fördelar. Vi arbetar fortsatt för att den ska kunna utvecklas till en experimentverkstad för vidareutveckling av den Nära Närsjukvården. Vi har sedan ett flertal år tillbaka tydligt fokuserat på vårdprocesser där personal i kommun och landsting behöver samverka, för att patienten ska få så god vård som möjligt. Inom ramen för detta arbete skulle vår samverkan primärvård sjukhusvård med fördel kunna kombineras med allt mera samverkan landsting kommun. För att fortsatt utveckla det hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande arbetet krävs ytterligare krafttag. Vi behöver i ett tidigt skede identifiera individer med riskfaktorer och riskbeteenden, för att sedan kunna ge stöd till bättre levnadsvanor. En jämlik vård måste ta hänsyn till den enskilda patientens särskilda förutsättningar och ske i nära samråd med vårdgrannar. När snart går mot sitt slut utkristalliseras fem stora övergripande utmaningar för Närsjukvården i Finspång under. Vårdcentralen i Finspång kommer att vara ytterst involverad i detta. 1. Hemsjukvårdsreformen 1 jan 2014, där flera av våra medarbetare troligen kommer att övergå till kommunal anställning. Distriktssköterskemottagningen kommer att integreras med övrig mottagning på vårdcentralen, på ett mer påtagligt sätt än idag. Reformen ger oss också möjlighet att utveckla nya former för samverkan med

4

5 Verksamhetsplan 3 2. Medborgare kundperspektivet Under det kommande året kommer vi göra en strategisk satsning för att utveckla vår information till patienterna, och även till andra samverkande vårdgivare. Vi bedömer att vi därmed kan skapa en god vårdsituation, som gynnar såväl patient som närstående och vårdgivare. Upplevelsen av nära samverkan medför en känsla av att vårdens samlade resurser används för att åstadkomma bästa möjliga lösning och inger därmed trygghet. För att fungera som en god sjukvårdsorganisation fokuserar vi på god tillgänglighet, vård i rätt tid, kontinuitet och goda medicinska resultat. Samtliga dessa utvecklingsområden ser i dagsläget positiva ut, men ytterligare förbättring kommer att eftersträvas. Ett bemötande från vårdpersonal som uppmuntrar patientens (kundens) delaktighet, bedömer vi vara en viktig faktor för att vården ska uppnå goda resultat, på såväl kort som lång sikt. Vid Vårdcentralen i Finspång kommer vi också under prioritera utbildning som ger medarbetarna ett tydligt hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande förhållningssätt. Vi arbetar för att all personal vid patientmöten ska ta upp frågor om levnadsvanor och vid behov erbjuda stöd för att åstadkomma positiva förändringar. Vården ska utgå från patientens perspektiv och medföra hälsovinster som patienten kan uppleva. Utifrån boendeadress har vi sedan många år ett system, där varje listad invånare har en namngiven distriktsläkare som sin fasta vårdkontakt. Patienterna har möjlighet till omlistning internt på vårdcentralen. Våra distriktssköterskor och BVC- sköterskor arbetar också utifrån ett geografiskt områdesansvar, vilket gynnar kontinuitet och är därmed också en fast vårdkontakt. Under början av kommer vi att utveckla en modell som ska gynna kontinuitet till den egna läkare, även vid enstaka akuta snabba besök Att åstadkomma jämlik vård ställer stora krav på sjukvårdspersonalen. Vi har satsat betydande resurser för utbildning i mångfaldsfrågor till alla medarbetare. Detta tror vi ger bättre förutsättningar att förstå frågans komplexitet och att hantera ovana och främmande situationer. För våra äldre är läkemedelsbehandlingen ofta en svår fråga. Under året kommer vi att arbeta med att utveckla läkemedelgenomgångar enligt den nya författningen. Detta omfattar våra SÄBO, men även patienter äldre än 75 år i eget boende med mer än fem läkemedel. Att fortsatt kunna leva upp till den goda tillgänglighet vi uppnått kommer att ställa krav, men är av stor vikt för att patienterna ska behålla förtroendet för oss. Vi håller tillsammans med vårdcentralen i Skärblacka på att utveckla ett koncept på Service Recovery. Vi kommer att göra en handlingsplan som omfattar hur vi på olika nivåer i organisationen ska hantera klagomål i stort och smått. Handlingsplanen kommer också att innehålla utbildningsinsatser och en plan för hur vi ska utvärdera konceptet.

6 Verksamhetsplan 4 3. Processperspektivet Förbättring av våra vårdprocesser har en central roll i det fortsatta arbetet att systematiskt utveckla en såväl säker som kunskapsbaserad vård med goda medicinska resultat. Vi är på väg in i en fas där LEAN filosofin än mer ska genomsyra vårt arbete. I detta arbete är även effektiv avvikelsehantering, rätt använda patientregister, god hygien och korrekt läkemedelshantering andra viktiga hörnstenar. Uppföljning av medicinsk kvalitet och patienternas upplevelse av vårdkontakten bildar underlag för ständiga förbättringar. Vi vill undvika vårdskador. För att lyckas med detta arbetar vi förebyggande med riskanalyser, men genomför också händelseanalyser och reaktiva åtgärder. Avvikelser analyseras och resultatet används som grund för förbättring. Hygienarbetet prioriteras för att vi ska kunna undvika onödiga infektioner. I det systematiska förbättringsarbetet har LEAN en framträdande plats. Att skapa en kultur för ständiga förbättringar utifrån patientens perspektiv har högsta prioritet. Vi kommer fortsatt internt att enhetsvis redovisa resultat för det gångna året parallellt med att målsättningar, mätbara mål, planering och tänkta satsningar inför kommande år kort beskrivs. Ambitionen är också att i allt större utsträckning utveckla den evidensbaserade vården. Att på ett bra sätt använda möjligheten att registrera i olika nationella patientregister medför möjlighet att jämföra våra resultat med andras och använda utfallet för att förbättra våra metoder.. Vi vill bedriva förnyelsearbete för att gränsöverskridande förnya hälso- och sjukvården. Vi siktar på att ytterligare stärka samarbetet mellan sjukhusvård och primärvård. Ännu tätare samverkan med Finspångs kommun står också på agendan. En unik möjlighet yppar sig i och med att en ny vårdbyggnad ska uppföras. Där finns möjligheter att lokalisera verksamheter från både kommun och landsting, och därmed förbättra förutsättningarna för samverkan.

7 Verksamhetsplan 5 4. Medarbetarperspektivet Vårdcentralen i Finspång är NIF:s största enhet. Närsjukvården i Finspång står inför en tid av stora utmaningar, vilket kommer att prägla medarbetarskapet såväl som chefs/ledarskapet de närmaste åren. Det är därför viktigt att NIF och vårdcentralen i Finspång fortsätter att vara en attraktiv arbetsplats. Dessa utmaningar kommer att kräva ett stort engagemang men ger också en möjlighet till stor delaktighet. Både anställda och patienter ska känna att det positiva klimatet inspirerar till dialog, utveckling och positiva förändringar. Verksamheten ska organiseras så att såväl produktion som lärande och utveckling främjas. Den ska också präglas av ett öppet klimat, som ger förutsättning för förtroendeskapande dialoger, nytänkande och utveckling. Medarbetarna är vår största resurs. De ska ha reellt inflytande och ges förutsättningar att nå goda resultat samt sträva mot tydliga gemensamma mål. En viktig förutsättning är rätt kompetens och kompetensutveckling. Medarbetarna ska få möjlighet att utbildas så att de på ett fullgott sätt kan utföra sina arbetsuppgifter och medverka i den utveckling som ständigt pågår. Förutom sina ordinarie arbetsuppgifter ska samtliga medarbetare aktivt delta i det förändringsarbete utifrån LEAN - filosofin som kommer att tillämpas inom verksamheten. Ett problem är att personalen ständigt utsätts för stress och påfrestningar. Detta tror vi kan vara en delförklaring till utfallet i årets personalenkät. Resultatet visar sjunkande skattning på att vi i personalgruppen bemöter varandra väl och därtill förhöjda värden angående hot och kränkande särbehandling. Insatser för att stärka samverkan i personalgrupperna har redan inletts, men kommer att följas upp med ytterligare åtgärder under nästa år, för att bidra till bättre arbetsklimat. Vidareutveckling av arbetsplatsträffar och samverkansgrupp bedömer vi också spela en viktig roll. Ett öppet klimat ger förutsättning för förtroendeskapande dialoger som på sikt skapar en arbetsplats där både chefer och medarbetare mår bra och tycker att det är roligt att gå till jobbet. En stor utmaning är att skapa förutsättningar för cheferna så att de över tid ska vilja, orka och framgångsrikt kunna leda verksamheten mot nya mål. Utifrån dessa behov kommer vi under de närmaste åren att fortsatt satsa på gemensam utveckling av chefsgruppen. Vi planerar att under de närmaste åren fortsatt utveckla vårt LEAN - arbete. Sannolikt kommer detta att medföra en positiv utveckling av det aktiva medarbetarskapet och möjliggöra ökad motivation, samt ökande engagemang och delaktighet. Detta bör i sin tur bidra till minskning av den upplevda stressen och därmed bidra till ett positivt arbetsklimat som säkert också medför positiva effekter för våra patienter. För att uppnå ovanstående krävs: Goda ledare Optimal personalsammansättning Tydliga krav och förväntningar Medarbetaransvar Belöning och uppskattning God fysisk arbetsmiljö

8 Verksamhetsplan 6 5. Ekonomiperspektivet De ekonomiska förutsättningarna inför ser stabila ut för Närsjukvården i Finspång, såväl som för vårdcentralen i Finspång. Vi räknar med en budget i balans. Detta sker inte utan ansträngningar, så arbetet med att skapa förståelse för sambandet mellan verksamhet och ekonomi fortsätter. Då NIF är en relativt liten produktionsenhet är det förhållandevis lätt att ha kunskap om varandras verksamheter. Det leder till större förståelse för varandras problem och skapar möjlighet för ökat samarbete och ansvarstagande i sidled. För att få en ekonomi som ger handlingsfrihet gäller det att maximera intäkterna, samt att minimera kostnaderna. De områden där vi kan öka intäkterna är framför allt en hög grad av måluppfyllelse inom Mål och Mått, samt ökat antal listade. Löner är vår största kostnadspost och måste därför följa vår intäktsutveckling. Lönekostnaderna kan inte öka mer än den uppräkning landstingsindex ger, om vi inte ökar antalet listade eller minskar andra kostnader i verksamheten. För att fortsätta ha en ekonomi i balans, krävs god kontroll av enheternas lönekostnader. Läkemedel är vår näst största kostnadspost. Genom att kontinuerligt följa läkemedelsförskrivning till våra listade samt aktivt byta till mer kostnads - effektiva läkemedel, kan vi minska onödiga kostnader och öka vårt läkemedelsöverskott. Inkluderar även andra läkares förskrivningar utanför NIF. Kostnaderna för medicinsk service är en relativt stor del av en vårdcentrals budget och det är därför viktigt att ha en fungerande uppföljning. Det är viktigt att stävja extensiv diagnostik med osäker nytta för patienten, indikationsglidning eller felaktig övervältring av utredningsansvar/kostnader från specialistkliniker på sjukhusen.

9

10 Verksamhetsplan 8 7. Nyckelindikatorer Medborgar Kundperspektivet Strategiskt mål 1: Hälsofrämjande (bra och jämlik hälsa) 188 Aktivt arbete (CI rapport, Mål och Mått) Antal personer rekommenderade rökstopp 2015 Tillfälle DÅ 08 Antal personer som deltar i rökavvänjningsprogram på VC DÅ 08 Möjlighet att ta ansvar för den egna hälsan (CI rapport, Mål och Mått) Antal patienter som deltar i fysisk aktivitet på recept DÅ 08 Antal uppföljda FARpatienter efter 12 månader DÅ 08 Strategiskt mål 2: Bra tillgänglighet Tillgänglig vård Telefontillgänglighet > 99 % (Kvalitetsrapport Primärvård) 99,5 99 % 99 % DÅ 03, 08 Tillgänglighet läkare vid nya medicinska behov 98 % 98 % 99 % DÅ 03, 08 Besökstillgänglighet 82* 85* 88* *Nationella Patientenkäten för primärvård. Maxvärde 100.

11 Verksamhetsplan 9 Strategiskt mål 2: Bra tillgänglighet, fortsättning Rehabilitering (Enligt uppdrag från HSN) Antal behandlingsfall multimodal rehabilitering Målvärde Målvärde 2015 Rapporttillfälle DÅ 03, 08 Stor valfrihet för patienterna (Lanstingswebben) Antal svar i Mina vårdkontakter 362 (100% svar) DÅ 08 Strategiskt mål 3: Stort förtroende och nöjda patienter Patienten väljer Antal listade patienter vårdcentralen (Kvalitetsrapport Primärvård) Okt DÅ03, 08 Jag rekommenderar vårdcentralen 80* 83* 86* Förtroende för läkaren 84* 85* 87* Nöjda patienter Helhetsintryck av besöket 67* 2009 >75* 80* *Nationella Patientenkäten för primärvård. Maxvärde 100.

12 Verksamhetsplan 10 Processperspektivet Strategiskt mål 1: Effektiva vårdprocesser 98 % Förbättrade vårdprocesser (CI rapport, Mål och Mått) Andel diagnosregistrerade läkarbesök 99 % 99 % DÅ 03, 08 Andel diagnosregistrerade besök sjukvårdande behandling 94 % Sept 99 % 99 % DÅ 03, 08 (Manuell statistik per vecka) Väntetid utskrift primärvårdsanteckning, antal >1 dag DÅ 03, 08 Strategiskt mål 2: Kunskapsbaserad och säker vård Utveckla kulturen att Antal avvikelser 307 avvikelseanmäla (Kvalitetsrapport Primärvård) DÅ 03, 08 Reducering av vårdrelaterade infektioner (Kvalitetsrapport Primärvård) Följsamhet hygienregler (handtvätt) 88 % 92% 95% DÅ 03, 08 Reducering av vårdrelaterade infektioner (Kvalitetsrapport Primärvård) Följsamhet klädregler 97 % 97 % 99 % DÅ 03, 08 God användning läkemedel (Kvalitetsrapport Primärvård) Antibiotikaförskrivning Antal recept/1000 invånare 195 Minska 10 % jmf med Minska 25 % jmf med (Finspångs kommun, årsrapport) Antal läkemedel hos SÄBO boende, regelbunden dosering 7,9 7,0 6,5

13 Verksamhetsplan 11 Strategiskt mål 2: Kunskapsbaserad och säker vård, fortsättning (Finspångs kommun, Antal läkemedel hos 9,6 årsrapport) SÄBO boende, inklusive vårdboende Målvärde ,5 8,0 Målvärde Rapporttillfälle Använda kvalitetsregister (Kvalitetsrapport Primärvård) Antal register vi rapporterar till DÅ 08

14 Verksamhetsplan 12 Medarbetarperspektivet Strategiskt mål 1: Aktivt medarbetarskap Ökad delaktighet Delaktig i utveckling 78* 80* 81* DÅ 8 Ständigt lärande På min enhet är vi bra på att lära av varandra 79* 80* 81* DÅ 8 Bästa möjliga möten Medarbetare som upplever att man bemöter varandra väl på enheten 80* 86* 93* DÅ 8 Bästa möjliga möten Medarbetarna upplever att man på egna enheten bemöter patienterna väl 89* 92* > 95* DÅ 8 Strategiskt mål 2: Attraktiv arbetsgivare Attraktiv arbetsgivare Medarbetare som 55* upplever att landstinget är en attraktiv arbetsgivare 58* 58* DÅ 8 Hälsofrämjande arbetsplats (Ledningsrapporten) Total sjukfrånvaro i procent 3,4 %* 12 < 3,6 %* < 3,6* % DÅ 8 Medarbetarna är nöjda med arbetssituationen som helhet 73* 77* 80* DÅ 8 Stolthet och arbetsglädje Medarbetare som känner stolthet över att vara en del av verksamheten 81* 84* 88* DÅ 8 *Medarbetarenkäten LiÖ. Maxvärde 100

15 Verksamhetsplan 13 Strategiskt mål 3: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Goda ledare Jag har förtroende 70* för min närmaste chefs sätt att leda verksamheten 74* 74* DÅ 8 Motivation och utveckling av eget kunnande för medarbetarna Andel medarbetare som senaste 12 månadersperioden haft utvecklingssamtal 94,6 %* >95 %* >95 %* DÅ 8 Motivation och utveckling av eget kunnande för medarbetarna Medarbetare som upplever att de lär sig nya saker i sitt arbete 85* 86* 88* DÅ 8 Strategiskt mål 4: Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag. Kompetensutveckling Andel medarbetare 93 %* som senaste perioden har en individuell utvecklingsplan 95 %* 95 %* DÅ 8 *Medarbetarenkäten LiÖ. Maxvärde 100.

16 Verksamhetsplan 14 Ekonomiperspektivet Strategiskt mål 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet Verksamhet som är anpassad till intäktsutvecklingen Total lönekostnads utveckling Bokslut lönekostnader < 3 % < 2,5 % Då 03, 08 Balans mellan kostnader och intäkter i produktionsenhetens verksamhet Produktions enhetens resultat Bokslut resultat > 0 mkr > 0 mkr Då 03, 08 Rörliga ersättningar Maximal ersättning sbudget 100 % 100 % Då 03, 08 Antal listade (Kvalitetsrapport Primärvård) Ökande antal okt Då 03, 08 Strategiskt mål 2: Kostnadseffektiv verksamhet Effektiv Läkemedelskostnadsutveckling, Överskott läkemedelsanvändning 09 (Ledningsrapporten) allmänläkemedel 1,59 milj Målvärde Överskott helår 2,5 milj Målvärde 2015 Överskott helår 3,0 milj Rapporttillfälle Då 03, 08 (ca 2,13 milj helår) Effektiv användning av diagnostik (Ledningsrapporten) Kostnad för lab.prover och röntgen Kostnad bokslut Ska inte öka Ska inte öka DÅ 8

17 Primärvårdsrapport Bilaga Närsjukvården i Finspång VC Finspång Budget Resultaträkning (tkr) Budget HÅ08 Bokslut Not Intäkter Patientavg sjukvård/tandvård ) Försäljning sjukvård/tandvård Försäljning övriga tjänster ) Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter Personalkostnader Lönekostnader ) Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader ) Summa Personalkostnader Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet ) Verksamhnära material o varor ) Övriga verksamhetskostnader ) Summa Övriga kostnader Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella kostnader Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter ets resultat Noter till resultaträkningen: From 1/1 ingår Klinisk Kemi i Närsjukvården i Finspång RR innefattar orgenheter , , , I VC Finspång ingår ersättning för jour (5 427 tkr) samt specialistmott (6 847 tkr) 1) Ökade intäkter genom Klinisk Kemi:s övergång till NIF 2) Den stora löneökningen jämfört med föregående bokslut beror på övertagande av ny verksamhet, viss tillfällig utökning av tjänst (läkare) 2) De centralt finansierade vidarutbildningar till dsk är klara hösten 4) Byte av prislista på Klinisk Kemi, från PV-prislista till Sjukhusprislista 5) Ers för läkemedel har minskat 6) Ökad pc-kostnad samt ökad driftkostnad pga överflyttad verksamhet