Närsjukvården i Finspång Verksamhetsplan 2012 inklusive årsbudget

Transkript

1 Närsjukvården i Finspång Verksamhetsplan inklusive årsbudget 1

2 Innehållsförteckning 1. Vision (och verksamhetsidé) 3 2. Medborgar - kundperspektivet 5 3. Processperspektivet 8 4. Medarbetarperspektivet Ekonomiperspektivet sbudget Förslag till beslut 17 BILAGOR Bilaga 1 Resultaträkning, kassaflödesanalys och balansräkning Bilaga 2 Investeringsplan Bilaga 3 Förhandlingsprotokoll enl MBL 11 2

3 1. VISION (OCH VERKSAMHETSIDÉ) BRA VD OCH BÄTTRE HÄLSA Detta innebär att östgötarna ska ges bästa möjliga förutsättningar att få uppleva en god hälsa och känna en trygghet i att en effektiv hälso- och sjukvård finns tillgänglig när den behövs. Vår verksamhetsidé Närsjukvården i Finspång Det naturliga och trygga valet för invånarna och ett nationellt föredöme som vårdmodell Produktionsenheten Närsjukvården i Finspång (NiF) har sedan också innefattat VC Skärblacka. Under detta första år har stor kraft lagts på att förbättra ekonomin för denna vårdcentral och att på bästa sätt utveckla samverkan mellan våra olika enheter. Det kommande året kommer att bjuda på en rad utmaningar. Att upprätthålla en ekonomi i balans, samtidigt som vi förbättrar processer och medicinska resultat och därtill utvecklar bemötande och omhändertagande av våra patienter, är en engagerande men också krävande uppgift. Ständigt förändringsarbete utifrån den filosofi som LEAN erbjuder kommer att engagera alla medarbetare. Utveckling av kommunikationstjänster på nätet kommer att förändra patienternas möjligheter att ha kontakt med vården och ställa nya krav på vår organisation och våra medarbetare. Stor uppmärksamhet ska fortsatt ägnas åt att förbättra samverkan över olika organisations - gränser. Speciellt har vi fokuserat på vårdprocesser där personal i kommun och landsting behöver samverka för att patienten ska få så god vård som möjligt. Vi anser att den lilla produktionsenheten, där vi har nära kontakt med varandra och många gånger tycker oss kunna lösa problem på ett enkelt sätt, har fördelar. Vi arbetar för att den ska kunna utvecklas till en experimentverkstad för vidareutveckling av den Nära Närsjukvården. Inom ramen för denna skulle ökande samverkan primärvård sjukhusvård med fördel kunna kombineras med allt mera samverkan landsting - kommun. De speciella utvecklingsområden som framgår av vårt avtal med Hälso- och sjukvårdsnämnden (HSN) medför att påtagliga satsningar behöver göras. Hanterandet av remisser och patientkallelser ska förändras. Cancerpatienter ska ha snabb bedömning och slussas vidare för snabba behandlingsinsatser. För att fortsatt utveckla det hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande arbetet krävs krafttag. Vi behöver i ett tidigt skede identifiera individer med riskfaktorer och riskbeteenden, för att sedan kunna ge stöd till bättre levnadsvanor. En jämlik vård måste ta hänsyn till den enskilda patientens särskilda förutsättningar och ske i nära samråd med vårdgrannar. Strokevårdkedjan kommer att fokuseras. Med tanke på att många av insatserna där sker i akutskedet på akutsjukhusen, kommer vi koncentrera insatser på att åstadkomma rätta initiala bedömningar och att utveckla rehabilitering och uppföljning på bästa sätt. 3

4

5 2. MEDBORGAR - KUNDPERSPEKTIVET Vård i rätt tid, goda medicinska resultat och ett bemötande som uppmuntrar patientens (kundens) delaktighet bedömer vi vara viktiga faktorer för att vården ska uppnå goda resultat på såväl kort som lång sikt. Genom att samverkan med andra vårdgivare utvecklas, förutsätter vi att kunderna i allt större utsträckning kommer uppleva att vårdens samlade resurser används för att åstadkomma bästa möjliga lösning. Utveckling av en mera jämlik vård är ett starkt prioriterat område som kräver betydande utbildningsinsatser för att verkliga förändringar ska kunna åstadkommas. Vid Närsjukvården i Finspång kommer vi också under prioritera utbildning som ger medarbetarna ett tydligt hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande hållningssätt. Vi arbetar för att all personal vid patientmöten ska ta upp frågor om levnadsvanor och vid behov erbjuda stöd för att åstadkomma positiva förändringar. Vården ska utgå från patientens perspektiv och medföra hälsovinster som patienten kan uppleva. För att åstadkomma detta måste patienternas erfarenheter beaktas på ett tydligare sätt än tidigare. En arbetsmetod som vi haft god hjälp av är telefonenkäten. Vi kommer fortsatt använda denna metodik och utveckla systematiken vidare. Vi förutsätter att detta medför att vi får ta del av ett brett register av förbättringsförslag från de patienter som varit i kontakt med oss. Tydlighet då det gäller vem som är ansvarig för en patient och vart denne ska vända sig då problem uppstår är också ett utvecklingsområde som vi kommer att arbeta med. Ett annat är prioriteringsfrågor som i en verksamhet med krav på snabbt omhändertagande för alla naturligtvis inte är helt lätta att lösa. Jämlik vård ställer stora krav på sjukvårdspersonalen. Vi har därför under innevarande år satsat betydande resurser för utbildning i mångfaldsfrågor till alla medarbetare som vi förutsätter kommer få effekter under det kommande år. Att fortsatt kunna leva upp till den goda tillgänglighet vi uppnått kommer att ställa krav men är av stor vikt för att patienterna ska behålla förtroendet för oss. För att förbättra kommunikationen med våra invånare ska kommunikationstjänsterna på nätet utvecklas. 5

6 Strategiskt mål 1: Hälsofrämjande (bra och jämlik hälsa) Möjlighet att ta ansvar för egna hälsan hälsofrämjande arbetet Antal personer rekommenderade rökstopp Antal personer som deltar i rökavvänjningsprogram på VC Andel patienter som vårdas vid närsjukvårds kliniken som riskbedömts enligt Senior Alert Antal patienter som deltar i fysisk aktivitet på recept Antal uppföljda FARpatienter efter 12 månader Aktivt arbete Alla enheter utvecklar sina mål för det Rapporttillfälle 100 % 100 % DÅ DÅ - 50 % 100 % DÅ 03 DÅ DÅ DÅ Strategiskt mål 2: Bra tillgänglighet Rapporttillfälle Tillgänglig vård Telefontillgänglighet > 99 % 100 % 100 % DÅ 03, Rehabilitering Tillgänglighet läkare vid nya medicinska behov Andel patienter som väntat >60 dagar på besök specialiserad vård Besökstillgänglighet (nationell enkät pv, mått 1-100) Andel remisser arbetsterapeutisk bedömning hanterade inom en månad Antal behandlingsfall multimodal rehabilitering 98 % 100 % 100 % DÅ 03, DÅ 03, % 100 % 100 % DÅ 03, DÅ 03, 6

7 Antal förstagångsbesök öppen rådgivning sjukgymnastik Artroskola (antal deltagare) DÅ 03, DÅ 03, Strategiskt mål 3: Stort förtroende och nöjda patienter Patienten väljer vårdcentralen Trygga patienter Information Nöjda patienter Jämlik vård Rapporttillfälle Antal listade patienter DÅ03, Jag rekommenderar vårdcentralen (nationell enkät pv, mått 1-100) Regionenkät anhöriga (Det kändes tryggt inför utskrivningen från avdelningen) Förtroende för läkaren (nationell enkät pv, mått 1-100) Information sluten vård avdelning (närståendeenkät gemensam för regionen, värde 1-5) Jag är nöjd med den vård min närstående fick (närståendeenkät gemensam för regionen, värde 1-5) Helhetsintryck av besöket (nationell enkät pv, mått 1-100) Skulle Du rekommendera den här avdelningen till andra? (nationell somatisk slutenvård) Andel verksamheter som aktivt jobbar för att säkerställa en jämlik vård ,1 4,2 4, ,2 4,4 4,5 4,3 4,5 4, % >95 % >95 % 100 % 100 % 100 % 7

8 3. PROCESSPERSPEKTIVET Förbättring av våra vårdprocesser har en central roll i det fortsatta arbetet att systematiskt utveckla en såväl säker som kunskapsbaserad vård. I detta arbete bildar god produktivitet, god hygien, effektiv avvikelsehantering, rätt använda patientregister och en alltmer effektiv läkemedelsanvändning hörnstenar. God egenkontroll av miljön är också av stor vikt. Uppföljning av medicinsk kvalitet och kundens upplevelse av vårdkontakten bildar underlag för ständiga förbättringar. Vi vill undvika vårdskador. För att lyckas med detta arbetar vi förebyggande med riskanalyser men genomför också händelseanalyser och reaktiva åtgärder. Avvikelser analyseras och resultatet används som grund för förbättring. Hygienarbetet är kraftfullt prioriterat för att vi ska kunna undvika onödiga infektioner. Vi vill bedriva förnyelsearbete för att gränsöverskridande förnya hälso- och sjukvården. Vi siktar på att ytterligare stärka samarbetet mellan sjukhusvård och primärvård. Ännu tätare samverkan med Finspångs kommun står också på agendan. En unik möjlighet yppar sig i och med att en ny vårdbyggnad ska uppföras. Där finns möjligheter att lokalisera verksamheter från både kommun och landsting och därmed förbättra förutsättningarna för samverkan. I det systematiska förbättringsarbetet har LEAN en framträdande plats. Att skapa en kultur för ständiga förbättringar utifrån patientens perspektiv har högsta prioritet. Med hjälp av utbildning förutsätter vi att medarbetarna kommer stå bättre rustade inför det fortsatta förändringsarbetet. Vi betonar varje medarbetares dubbla uppdrag, att bedriva vård men parallellt också ta ansvar för att vara med och förbättra vårt arbetssätt. Vi kommer fortsatt internt enhetsvis (vår begränsade verksamhet är uppdelad i fler än trettio enheter) redovisa resultat för det gångna året parallellt med att målsättningar, mätbara mål, planering och tänkta satsningar inför kommande år kort beskrivs. Landstingets gemensamma journalsystem Cosmic ska kunna användas för att åstadkomma en förbättrad vård, både effektivare och säkrare. För att kunna ta hem vinsterna med systemet krävs att användarna behärskar det och kan utnyttja de möjligheter som det ger. Vi kommer därför att satsa på utbildning för samtliga användare. Om denna process ska kunna vara framgångsrik krävs emellertid också att landstinget som kund tar på sig en tydligare roll som kravställare gentemot leverantören. Som användare måste man kunna förutsätta att uppdateringar som införs i den ordinarie vården fungerar och är vältestade. Om detta inte kan garanteras finns påtaglig risk att systemet i stället blir till en betydande patientsäkerhetsrisk och inte alls ger de förväntade vinsterna. Prioriterade områden är tillgänglighet, säker vård, hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande vård samt samordnat omhändertagande av multisjuka patienter. Naturligtvis kommer vi på olika sätt att prioritera förbättring av de vårdprocesser som HSN bestämt (hälsofrämjande, jämlik vård, rehabilitering, barn och ungdomar med depression och ångest, palliativ vård, demens och ångest hos äldre). Ambitionen är också att i allt större utsträckning utveckla den evidensbaserade vården och öka ambitionerna då det gäller forskning och utveckling. 8

9 Strategiskt mål 1: Effektiva vårdprocesser Förbättrade vårdprocesser Produktivitetsmått landstingsinternt Andel diagnosregistrerade läkarbesök Andel diagnosregistrerade besök specialistsköterska Andel diagnosregistrerade besök sjukgymnastik och arbetsterapi Andel återinläggningar inom 30 dagar för patienter >80 år Väntetid utskrift primärvårdsanteckning ar (veckomätning >1 dag) 0,7 öka Öka ytterligare Ökande produktivitet Rapporttillfälle DÅ 03, 98 % 99 % 100 % DÅ 03, 100 % 100 % 100 % DÅ 03, 86 % 92 % 100 % DÅ 03, 13,2 % 11,0 % 9 % DÅ 03, DÅ 03, 9

10 Strategiskt mål 2: Kunskapsbaserad och säker vård Utveckla kulturen att avvikelseanmäla Rapporttillfälle Antal avvikelser DÅ 03, Hur många olika anställda har under året avvikelseanmält? Snabb hantering Andel avslutade inom 3 månader Vidtagna åtgärder Reducering av vårdrelaterade infektioner God användning läkemedel Använda kvalitetsregister Riskhantering Antal påtagliga åtgärder via avvikelser Följsamhet hygienregler (handtvätt) DÅ 03, 89 % 90 % 95 % DÅ 03, 115/år 140/år 200/år DÅ 03, 84 % >95 % 100 % DÅ 03, Följsamhet klädregler 95 % 97 % 100 % DÅ 03, Antibiotikaförskrivning Antal recept/1000 invånare Antal läkemedel hos SÄBO-boende regelbunden dosering Antal läkemedel hos SÄBO-boende inklusive vb Antal register vi rapporterar till Genomförd riskanalys på viktiga områden (antal) ,9 7,0 6,5 9,6 8,5 8, DÅ 03, DÅ 03, Strategiskt mål 3: Systematiskt utvecklingsarbete Effektiv uppföljning och analys Gränsöverskridande lösningar Förbättra processer Genomföra forskningsprojekt Verksamheter som rapporterar kvalitetsrapport Antal utvecklingsprojekt tillsammans med kommunen Antal genomförda förbättringsprojekt Antal forskningsprojekt som enheten deltar i 100 % 100 % 100 % Rapporttillfälle

11 Strategiskt mål 4: Miljö Andel verksamheter som arbetar med RHcheck Åtgång färdbränsle för våra bilar God egenkontroll av miljö Rapporttillfälle 100 % 100 % 100 % DÅ 03, 0,634 l/mil 0,610 l/mil 0,590 l/mil DÅ 03, 4. MEDARBETARPERSPEKTIVET Vi arbetar gemensamt för att Närsjukvården i Finspång ska vara en attraktiv arbetsplats. Medarbetarna ska ha reellt inflytande, samarbeta för att nå goda resultat och sträva mot gemensamma mål. Verksamheten ska präglas av ett öppet klimat som ger förutsättning för förtroendeskapande dialoger. Vidareutveckling av arbetsplatsträffar och samverkansgrupper spelar där en viktig roll. Chefer och medarbetare ska tillsammans arbeta för att skapa och behålla arbetsplatser där människor mår bra och tycker det är roligt att arbeta. Förutom sina vanliga arbetsuppgifter ska samtliga medarbetare också aktivt engagera sig i förbättringsarbete för att bidra till fortsatt utveckling. Verksamheten ska organiseras så att såväl produktion som lärande och utveckling främjas. Medarbetarna ska få möjlighet att utbildas så att de på ett fullgott sätt kan utföra sina arbetsuppgifter och medverka i den utveckling som ständigt pågår. Genom återkommande inventeringar av utbildningsbehov och påföljande satsningar ska hela tiden kompetensen hållas på hög nivå. En stor utmaning är att skapa förutsättningar för cheferna att över tid kunna, orka och vilja anta utmaningen att framgångsrikt leda verksamheten mot nya utmaningar. Utifrån detta behov kommer vi under de närmaste åren satsa på gemensam utveckling av chefsgruppen. För att uppnå ovanstående krävs Goda ledare Optimal personalsammansättning Tydliga krav och förväntningar Medarbetaransvar och lojalitet Belöning och uppskattning God fysisk arbetsmiljö 11

12 Strategiskt mål 1: Aktivt medarbetarskap tillfälle Rapport- Ökad delaktighet Delaktig i utveckling (personalenkät) DÅ 8 God kunskap om resultat (personalenkät) DÅ 8 Medarbetare som upplever att man på den egna enheten har ett öppet klimat DÅ 8 Ständigt lärande Bästa möjliga möten På min enhet är vi bra på att lära av varandra (personalenkät) På min enhet ger vi varandra stöd och hjälp (personalenkät) Medarbetare som upplever att man bemöter varandra väl på enheten Medarbetarna upplever att man på egna enheten bemöter patienterna väl DÅ DÅ DÅ > 95 DÅ 8 Strategiskt mål 2: Attraktiv arbetsgivare Hälsofrämjande arbetsplats Stolthet och arbetsglädje Total sjukfrånvaro i procent Medarbetarna är nöjda med arbetssituationen som helhet (personalenkät) Medarbetare som känner stolthet över att vara en del av verksamheten (personalenkät) På min enhet är vi kompetenta inom våra arbetsuppgifter (personalenkät) Attraktiv arbetsgivare Medarbetare som upplever att landstinget är en attraktiv arbetsgivare Rapporttillfälle DÅ 8 3,7 % < 4 % < 3,6 % DÅ DÅ DÅ DÅ 8 12

13 Strategiskt mål 3: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Motivation och utveckling av eget kunnande för medarbetarna Hållbara chefer Min närmaste chef tar tillvara min kapacitet och kompetens Andel verksamheter som konkret arbetar med att kartlägga kompetens - behov och utifrån detta skapa handlingsplan Andel medarbetare som senaste 12-månadersperioden haft utvecklingssamtal (personalenkät) Medarbetare som upplever att de lär sig nya saker i sitt arbete (personalenkät) Upplevelse att man har egen utvecklingsplan (personalenkät) Chefer som är nöjda med sin arbetssituation som helhet Chefer som upplever att närmaste chef är bra på att ge stöd och vägledning i arbetet då det behövs Chefer som upplever att Landstinget i Östergötland har ett öppet klimat Goda ledare Jag har förtroende för min närmaste chefs sätt att leda verksamheten (personalenkät) Rapporttillfälle DÅ DÅ % 100 % 87,6 % 90 % 90 % DÅ DÅ 8 82, DÅ DÅ DÅ DÅ 8 13

14 5. EKONOMIPERSPEKTIVET De ekonomiska förutsättningarna inför ser hyggliga ut för Närsjukvården i Finspång. Vi har under de två år som vi varit egen produktionsenhet haft ett positivt resultat. Detta har skapats genom ett aktivt förbättrings- och effektivitetsarbete som också kommer att pågå under kommande år. Vi kommer då också på ett tydligare sätt arbeta med LEAN konceptet för att nå än längre i vårt utvecklings- och förenklingsarbete. Vår erfarenhet är att de återkommande ekonomigenomgångarna vi har med samtliga chefer ökar förståelsen av sambandet mellan ekonomi och verksamhet och att detta bidrar till att ekonomin lättare kan hanteras. Ekonomi som ska ge handlingsfrihet: För att få en ekonomi som ger handlingsfrihet gäller det att maximera intäkterna samt minimera kostnaderna. Vår ambition är att uppnå full rörlig ersättning samt att öka antalet listade då detta är direkt kopplat till vår ekonomiska ersättning. Det är viktigt att kostnadsutvecklingen på löner hålls inom rimliga ramar då den kostnaden är en betydande del av budgeten. Viktigt är emellertid att beakta att vi under året övertagit vissa verksamheter som tidigare sköttes av annan utförare vilket naturligtvis påverkar den lönekostnadsutveckling som vi redovisar. Också inför kommer verksamheter tillkomma som ökar antalet anställda (men samtidigt innebär att antalet minskar inom andra delar av landstinget). Kostnadseffektiv verksamhet: En kostnadseffektiv verksamhet kännetecknas av hög medicinsk kvalitet, god tillgänglighet och låga kostnader. Mera konsekvent genomfört LEAN arbete under det kommande året bör vara ett stöd i denna utveckling. Genom att fokusera på arbetet med att använda rätt läkemedel i rätt situation räknar vi med oförändrat överskott inom detta område. Strategiskt mål: Verksamheten anpassas fortlöpande till de ersättningar som tillförs från hälso- och sjukvårdsnämnden. Vi planerar fortsatt med målsättningen att vid årets slut kunna redovisa ett ekonomiskt överskott. 14

15 Strategiskt mål 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet Verksamhet som är anpassad till intäktsutvecklingen Balans mellan kostnader och intäkter i produktionsenhetens verksamhet Total lönekostnads - utveckling * Produktionsenhetens resultat Lönebud get 1/1 1,3 mkr (prognos- ) Rapporttillfälle < 3 % < 2,5 % Då 03, > 0 mkr > 0 mkr Då 03, Rörliga ersättningar Maximal ersättning 100 % 100 % 100 % Då 03, Antal listade Ökande antal Då 03, *Förändringen av lönekostnaderna visar förändringen av allas sammanlagda löner, d v s även om lönenivån är oförändrad och antalet anställda ökar, så ökar den totala lönesumman. Strategiskt mål 2: Kostnadseffektiv verksamhet Effektiv läkemedelsanvändning Effektiv läkemedelsanvändning Rapporttillfälle Då 03, Läkemedelskostnadsutveckling, allmänläkemedel Läkemedelskostnadsutveckling, övriga läkemedel 2011 års värde 2011 års värde < -2 % < +4,6 % Max landsting sindex Max landsting sindex Då 03, Kostnadsutveckling per DRG-poäng 2011 års värde Kostnadseffektivitet Rapporttillfälle Minska Minska Då 03, 15

16 6. SBUDGET sbudgeten för slutar på noll, vilket vi ser som ett realistiskt resultat. Vårt arbete att utveckla samverkan inom produktionsenheten fortsätter. Att på bästa sätt utnyttja de möjligheter som övertagandet av VC Skärblacka skapat finns i fokus. Vi räknar med att inför nästa år också ha övertagit personalansvaret för den lokala laboratoriemedicinska verksamheten från diagnostikcentrum och ansvaret för rehabverksamheten VC Skärblacka från Rehab Öst. Slutförhandlingar pågår i skrivande stund. Den allra största utmaningen är ju annars planeringen för en ny vårdbyggnad centralt i Finspång. De stora möjligheter detta arbete skapar för att ytterligare utveckla samarbetet med Finspångs kommun och kunna få tillgång till moderna anpassbara lokaler känns enormt stimulerande. 16

17

18 Blankett 1 Kör rapport 206 Närsjukvården i Finspång Startsida Resultaträkning (tkr) Budget Helårsbedömn 2011 Bokslut 2010 Intäkter Koncernbidrag Patientavg sjukvård/tandvård Försäljning sjukvård/tandvård Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter Finansiella kostnader Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter ets resultat ) Sedan 2011 ingår VC Skärblacka i Närsjukvården Finspång, och budgeten utökades med 29 milj. 2) Den stora löneökningen på 5,4% beror bland annat på att kostnaden 2011 för VC Skärblackas hyrläkare (1,3milj) ligger under köpta tjänster samt att Finspång har utökat med 1,0 sjukgymnast, 1,0 dietist och 0,8 logoped. Dessa utökade tjänster speglar övertagande av uppgifter från andra delar av landstinget och är ingen utökningav landstingets verksamhet. 3) Prognosen i helårsbedömningen för hyrläkare är 1,3 milj för 2011 men budgeten för är 0. 4) Ers för läkemedel minskar med 1,2 milj 5) Ökade kostnader pga utbyte av datorer, fler leasade bilar, dyrare adm.tj (recurscentrum)

19 Blankett Närsjukvården i Finspång Kassaflödesanalys Budget DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN ets resultat 0 Justering för av- och nedskrivningar 273 Justering för gjorda avsättningar pensioner Justering för övriga avsättningar Justering för ianspråktagna avsättningar Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital 273 Ökning/minskning kortfristiga fordringar 0 Ökning/minskning förråd och varulager 0 Ökning/minskning kortfristiga skulder 0 Kassaflöde från den löpande verksamheten 273 INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i immateriella anläggningstillgångar Försäljning av immateriella anläggningstillgångar Investering i materiella anläggningstillgångar -450 Försäljning av materiella anläggningstillgångar Investering i finansiella anläggningstillgångar Försäljning av finansiella anläggningstillgångar Kassaflöde från investeringsverksamheten -450 FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Nyupptagna lån Amortering av skuld Ökning långfristiga fordringar Minskning av långfristiga fordringar Kassaflöde från finansieringsverksamheten 0 Justering av ingående eget kapital ets kassaflöde -177 Likvida medel vid årets början 9 0 Likvida medel vid årets slut Sedan 2011 ingår VC Skärblacka i NIF

20 Investeringsredovisning Blankett 1 Nettoinvestering Budget Helårsbedömn 2011 Bokslut 2010 Immateriella tillgångar Byggnader Mark Inventarier Datorutrustning Medicinteknisk apparatur Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Summa Sedan 2011 ingår VC Skärblacka i NIF

21 Blankett Närsjukvården i Finspång Balansräkning (tkr) Budget Helårsbedömn 2011 Bokslut 2010 TILLGÅNGAR Inventarier Medicinteknisk apparatur Summa Anläggningstillgångar Förråd mm Förutbet kostn upplupna intäkt Kassa och bank Summa Omsättningstillgångar SUMMA TILLGÅNGAR EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Balanserat eget kapital ets resultat Summa Verksamhetens eget kapital Semlöneskuld okomp övertid mm Upplupna kostn förutbet intäkt Summa Skulder SUMMA EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER IB 2011 är korrigerad pga tillkomsten av VC Skärblacka

22 Bilaga 2 Ledningsstaben Josefin Bjäresten INVESTERINGPLAN (tkr) Produktionsenhet: 206 Uppgiftslämnare: Eva-Britt Andersson Objekt >1000 tkr: Objekt Nettoinvestering Kommentarer per objekt Övriga objekt <1000 tkr Reinvesteringar Tidigare beslutade objekt: Summa _NIF_investeringsplan_ NIF.xls\Investeringsplan utskriven:_

23