Delårsrapport. Jan augusti 2012 Centrum för Kirurgi, Ortopedi och Cancervård (CKOC) CENTRUM FÖR KIRURGI, DELÅRSRAPPORT

Transkript

1 Delårsrapport Jan augusti 2012 Centrum för Kirurgi, Ortopedi och Cancervård (CKOC) CENTRUM FÖR KIRURGI, ORTOPEDI OCH CANCERVÅRD 060 CKOC DELÅRSRAPPORT

2

3 Innehållsförteckning Förvaltningsberättelse Produktionsenhetschefens reflektion 1 Medborgar / kundperspektivet 2 Processperspektivet 4 Medarbetarperspektivet 6 Ekonomiperspektivet 7 Fördjupad ekonomisk analys 9 Utfall nyckelindikatorer 12 Ekonomisk redovisning: Bilaga 1: Helårsbedömning Resultaträkning Kassaflödesanalys Investeringsredovisning Balansräkning Bilaga 2: Uppföljning av CKOC:s handlingsplaner Bilaga 3: LEAN/förbättringsaktiviteter inom CKOC Bilaga 4: 5 största DRG grupper i slutenvården, nationell jämförelse

4 Produktionsenhetschefens reflektion Till Landstingsstyrelsen CKOC:s ekonomiska resultat förbättrades markant 2011 jämfört med 2010 och var det bästa ekonomiska resultatet sen Arbetet med att hitta åtgärder för ekonomi i balans fortsatte i oförminskad takt inför 2012 men den positiva utvecklingen bröts tidigt under första kvartalet 2012 och innebär för helåret 2012 ett underskott på drygt 60 mkr. De främsta orsakerna till avvikelsen mot budget är att kostnadsutvecklingen för produktion, löner och cancerläkemedel är högre än budgeterat samt att regionintäkter minskat och HSN-viten ökat under året. Men produktiviteten ligger fortsatt på en betydligt högre nivå än tidigare år. Verksamheterna har lyckats med att skapa god tillgänglighet under året och är bättre rustade än tidigare att hantera variation i inflöde genom det förbättringsarbete som pågått under längre tid. Dessutom har man arbetat hårt inom en rad andra områden. Bl.a. handlar det om att implementera bröstprocessen, bygga upp obesitasenheten samt forma barnortopediskt centrum i regionen. Vi ser samtidigt summan av effekterna av ökande behov och möjligheter inom samtliga verksamheter, såväl inom Östergötland som regionalt, för både godartade som elakartade sjukdomar och inom såväl akuta, planerade som patientflöden p.g.a. cancer. CKOC finns längre ut i det snurrande hjulet än andra och mot den bakgrunden kan man nog se kostnadsutvecklingen Inför 2013 handlar det både om att bevara och utveckla som att landa i ekonomi i balans. Det senare är viktigt för långsiktigt arbete med indikationer, processer och kvalitet. Centrum för Kirurgi, Ortopedi och Cancervård Bo Tillander Produktionsenhetschef

5 CKOC 060 Delårsrapport Medborgar / kundperspektivet Perspektivets måluppfyllelse Strategiskt mål CKOC ska erbjuda sina patienter god vård i rätt tid CKOC s patienter ska känna sig nöjda, välinformerade och delaktiga i sin vård Måluppfyllelse Bedömning av måluppfyllelse Tillgängligheten förbättrades under första halvåret till både besök och behandling. Vi kunde stolt konstatera att vi aldrig haft så få väntande. Minskad planerad produktion under sommaren fick i år större effekt än väntat vilket gjorde att vi initierade åtgärder redan under augusti. Från augusti betalar CKOC viten och köerna växer till såväl besök som behandling. Just nu står vi långt från målet men vidtar åtgärder. Därför bedömer vi ändå att målen i verksamhetsplanen kommer att uppnås i slutet av CKOC Utveckling besökskö per 31 maj dgr CKOC Utveckling behandlingskö per 31 maj dgr Ser man några år tillbaks har utvecklingen varit fantastisk. Antalet som väntar 0-60 dagar är relativt stabilt medan de som väntat i mer än 60 dagar har minskat kraftigt sedan 2009, både när vi mäter i maj och augusti. Som en följd av avvecklingen av besökskön har behandlingskön fyllts på. Trots det har CKOC, och framförallt under 2012, även lyckats minska behandlingskön. I maj 2009 väntade totalt patienter hos CKOC på bedömning eller behandling hade antalet reducerats till patienter CKOC Utveckling besökskö per 31 aug dgr CKOC Utveckling behandlingskö per 31 aug dgr Väntetiden till canceroperationer har förbättrats något sedan mätningen i mars, men det är fortfarande lägre andel patienter som opereras inom 21 dagar från behandlingsbeslut än Vi arbetar hårt med operationskapaciteten och tror att den positiva utvecklingen fortsätter men CKOC kommer inte att hinna uppnå målet som är förbättring med %-enheter från föregående år. Patientenkäten genomfördes under februari 2012 men det finns inga publicerade resultat, varvid en bedömning inte kan göras.

6 CKOC 060 Delårsrapport Väsentliga insatser och resultat CKOC har sedan två år omvandlat tillgänglighetsmålen till klinikmål, som vi också mäter och följer upp veckovis på hemsidan. Systemet med viten har förts ut till kliniknivå vilket skapar högre grad av medvetenhet. CKOC bildade inför 2012 fem strategiska grupper, varav en tillgänglighetsgrupp som drivs av verksamhetsutvecklare och cheferna för de opererande klinikerna. För att göra det möjligt att erbjuda patienterna god vård i rätt tid, har en stor del av förändringsarbeten och LEAN de sista två åren varit inriktade mot: Att kvalitetssäkra väntelistor Skapa effektiva flöden Skapa möjligheter att styra patientflöden internt inom CKOC men även till våra privata vårdgrannar. Utnyttja operationskapaciteten så optimalt som möjligt Arbetet har omfattat alla patienter som väntar på besök och behandling för benigna och maligna sjukdomar. För att kvalitetssäkra väntelistorna har följande förbättringsarbeten genomförts: Remisshantering (Förbättrat flöden internt och till privata vårdgivare. Tydliggjort sektionsansvar i remissgranskningen) Bokningsrutiner (Skapat standard för hur bokningsunderlag ska skapas, hur avvikelser ska hanteras samt att respektive bokning ska tidsättas enligt beräkningar utifrån kapacitetsarbetet) Vårdtjänster (Skapat detaljerade vårdtjänster utifrån kapacitetsarbetet) Schemamallar (i Cosmic tydliggör arbetet vid bokning. Rätt patient i rätt tid hos rätt resurs säkrar tillgängligheten) Tidböcker (Patienterna bokas i Cosmic i större utsträckning och ger fullständig transparens för samtliga medarbetare) väntat längst oavsett kliniktillhörighet. Samarbetet har bl.a. resulterat i ett genombrottsprojekt sommaren 2012 med att utnyttja operationskapaciteten över hela CKOC till prioriterade patienter. Framförallt var det cancerpatienter och medicinskt prioriterade elektiva patienter, denna sommar ryggpatienter, som bereddes plats på operation. Samarbetet har också varit en förutsättning för att klara flytten av bröstcancerprocessen från ViN till US, där operationskapaciteten inte var planerad för de ökade volymerna. Detta skedde utan att andra patientgrupper fick stå åt sidan. Även väntetider i cancervården mäts regelbundet och publiceras på hemsidan. Dels följer vi måluppfyllelse gentemot krav i HSN-avtalet, dels mäter vi medelväntetid till operation för olika cancertyper. Tid direkt (andel bokat) är ytterligare en parameter som följs och där vi ser förbättringar under året. Ryggkliniken har infört tid direkt, där alla patienter får en tid direkt vid remissbekräftelse i form av e-brev ser vi för första gången att tillgänglighetsarbetet som pågått i många år börjar ge effekt. Inte bara i form av minskade väntetider, utan även i form av förbättrade rutiner och högre grad av medvetenhet hos medarbetare. Otroligt mycket har gjorts, men mycket återstår. För att förbättra sig ytterligare finns inga snabba, enkla åtgärder, utan kräver långsiktigt arbete och är också förknippade med kostnader. Verksamheten inom CKOC är komplex och vi ska med samma resurser hantera akuta flöden, cancerpatienter som kräver korta ledtider, medicinskt prioriterade patienter och den elektiva vården som tillgänglighetsmässigt är kopplade till kömiljardens förutsättningar. Vi har skapat ordning och reda, struktur, standards, skapat vana och trygghet hos våra medarbetare vilket i slutändan innebär bättre patientsäkerhet och - bemötande tog CKOC initiativ till samverkan med AnOp för att bland annat göra en översyn av allt operationsutrymme som CKOC disponerar på US och ViN, Finspång, och våra privata vårdgivare. Samarbetsgruppen har veckovisa möten och utgår då från den aktuella väntelistan och de patienter som

7 CKOC 060 Delårsrapport Processperspektivet Perspektivets måluppfyllelse Strategiskt mål CKOC erbjuder cancerbehandling med bästa möjliga effekt inom ramen för tillgängliga resurser, baserat på vetenskap och beprövad erfarenhet CKOC bedriver kunskapsbaserad och säker vård av hög kvalitet där patienten känner sig trygg CKOC bedriver effektiv sjukvård och är en lärande organisation i ständig utveckling och förbättring CKOC har framgångsrik forskning och utveckling med god konkurrenskraft Måluppfyllelse Bedömning av måluppfyllelse CKOC arbetar hårt med ingående komponenter i processperspektivet och vi känner att vi är på rätt väg även om det är många prioriteringar att driva parallellt. Av fem strategiska fokusområden riktar sig fyra till processperspektivet; Tillgänglighet, Cancerläkemedel, Vårdprocesser samt FoUU. Den största svagheten inom området härrör sig till följsamheten till hygienriktlinjer och nivån på vårdrelaterade infektioner. Ett projekt som Urologen medverkat i gällande kateterhantering hoppas vi kan ge god effekt på sikt. Produktionsplanering utförs på CKOC i samband med tillgänglighetsarbetet (t.ex. schemamallar, tidböcker och tillgänglighetsuppföljning på hemsidan), men inte ännu dokumenterat och strukturerat i ett IT-verktyg. En projektgrupp är nu formerad och startar sitt arbete i november med en pilotklinik, Ortopedkliniken ViN, för att senare rulla ut planeringen till alla opererande kliniker. I första hand implementeras produktionsplanering för elektiv benign och malign vård, såväl mottagning som operation. Forskningsaktiviteten är fortfarande relativt låg i förhållande till den totala omsättningen men brukar öka under hösten. Produktivitetsförbättringsmålet på 1 % nås inte. Produktionen mätt i DRG-vikt ökade med 1,6 % men kostnaderna ökade mer, vilket gör att kostnaden per producerad DRG-poäng ökar med ca 2,1 % vilket är produktivitetsförsämring 2012 i jämförelse med Orsakerna till denna analyseras i ekonomiperspektivet. CKOC har introducerat några nya mått i processperspektivet; Antal nyinförda cancerläkemedel som gått via regionala läkemedelsgruppen i strävan efter ordnat införande. Andel patienter som deltar i forskningsstudier där målet är en ökning Citationsfrekvens av publikationer Andel medarbetare som är aktivt engagerade i FoU-projekt. Dessa mäts nu för första gången 2012 och vi har valt att redovisa resultatet även om det finns behov av skarpare definitioner och rapportering för att få fram en fullt korrekt bild på centrumnivå. Väsentliga insatser och resultat Cancerläkemedel är ett av de prioriterade strategiområdena och en fokusgrupp för cancerläkemedel har bildats. Regionalt cancercentrum sydöst har fått i uppdrag att stötta ordnat införande av nya cancerläkemedel eller nya indikationer i regionen. Ärenden nomineras via strukturerade blanketter, vilka regelbundet (mer frekvent än tidigare) kommer att bedömas av en expertgrupp och sedan behandlas av regionala cancercentrumets ledning. Vi hoppas att med detta skapas en bättre och mer förankrad process för introduktion av nya cancerläkemedel. Frågan om/hur finansiering ska ske kvarstår dock att lösa. Produktionen ökar även 2012 men i lägre grad, då främst inom öppenvården och hos cancerklinikerna. Strålbehandlingen har haft mycket högt tryck i sin verksamhet och ökar med 15 %, framförallt från Östergötland och Jönköping. Slutenvården i form av

8 CKOC 060 Delårsrapport vårdtillfällen ökar med 1,6 % men effektiviseras genom att medelvårdtiden reduceras från 4,35 till 4,25 dagar (-2,4 %). Flera kliniker arbetar med åtgärder för poliklinisering och förkortade vårdtider. Exempelvis har Hematologen ett projekt där de flyttat Lymfompatienter till dagvård och därigenom startat behandlingsmottagning, något som inte tidigare funnits inom Hematologin. Ryggkliniken har börjat operera vissa diskbråck polikliniskt. Urologen flyttar transuretral kirurgi på ViN till dygnskirurgi och ökar robotkirurgin. Både Kirurgen ViN och Kirurgen US opererar i högre grad laparaskopiskt. Tillgänglighetsmålen har satt tryck på operationstakten, vilken höjts, bl.a. har Urologen och Ryggkliniken opererat 20 % mer än föregående år. Samarbetet med Operation har fördjupats för att hitta möjligheter till kortare bytestider och smartare planering. Målet är att få ut mer operationstid med befintliga resurser. Ett exempel är robotsalen där man i april för första gången genomförde tre operationer på samma dag. Inom området utveckling har nu den 2-åriga utbildningen till NP (Nurse practitioners), avancerade specialistsjuksköterskor, startats på LiU. De första avancerade specialistsjuksköterskorna blir klara I bröstprocessen har bröstenheten flyttat och samlat de kirurgiska och onkologiska resurserna vilket resulterar i bättre samarbete och patientbemötande. Tid direkt (vid tydliga symptom) har utökats från två vårdcentraler till att omfatta hela västra länsdelen. Ledtiderna har ännu inte förbättrats av olika orsaker, bl.a. långa ledtider hos patologen samt brist på mammografiläkare. Den första kommer att lösas medan den sista kvarstår som problem. Det pågår många LEAN-processaktiviteter hos de flesta kliniker, vilket på sikt ska ge utslag i effektivare vårdprocesser. I bilaga 3 beskrivs hur klinikerna har arbetat med LEAN och förbättringsarbete. Arbete med effektivare vårdprocesser med högre kvalitet är (tillsammans med god tillgänglighet) en nyckel till ekonomi i balans. CKOC skulle önska mer momentum i process- och effektiviseringsarbetet, men fokus blir ofta flyttad till mer kortsiktiga aktiviteter (och som begränsar tillgängliga resurser för utvecklingsarbete) p.g.a. CKOC:s ekonomiska situation. Det är en ond cirkel som dessvärre är svår att vända då utvecklings- och förändringsarbetet har längre tidshorisont än personalneddragningar som genomförs över hela verksamheten i så snabb takt som möjligt.

9 CKOC 060 Delårsrapport Medarbetarperspektivet Perspektivets måluppfyllelse Strategiskt mål CKOC har motiverade och delaktiga medarbetare som bidrar till ständiga förbättringar CKOC har goda ledare som skapar förutsättningar för bra verksamhetsresultat CKOC har strategisk kompetensförsörjning som stöder verksamhetens uppdrag Måluppfyllelse Bedömning av måluppfyllelse CKOC ska vara en hälsofrämjande arbetsgivare, en arbetsgivare som attraherar, motiverar, utvecklar och behåller sina medarbetare. Sjukfrånvaron har de senaste åren varit låg inom centrumet och ligger fortfarande på en låg nivå. Arbetet med att ta fram strategiska personalförsörjningsplaner pågår för närvarande på klinikerna. Några kliniker hade dem klara till budgetarbetet 2013 men flertalet jobbar med dem parallellt med budgetläggningen. Att matcha bemanningsbehov med det ekonomiska utrymmet är en stor utmaning som vi står inför. VFU bygger på god handledning baserat på pedagogiken Problembaserat lärande, PBL. Flera av CKOC:s handledare har genomgått PBL baserad handledarutbildning och arbete pågår för att successivt öka antalet PBL utbildade handledare. Förutom att VFU får mycket bra omdöme av studenterna har CKOC innan sommaren fått två utmärkelser. Det nyinstiftade VFU-priset gick till Kirurgkliniken US avd 103 och Lungmedicinska avdelningen fick ett omnämnande. Detta är ytterligare en bekräftelse på det goda arbete alla våra bashandledare, huvudhandledare, kliniska adjunkter och chefer utför i mottagandet av studenter. Årets medarbetaruppföljning visar inte på några större förändringar inom mätta målområden utan ligger på i stort sett samma nivå som föregående år. Uppföljningen av studenters bedömning av VFU, verksamhetsförlagd utbildning ligger på en fortsatt bra nivå. Det har dock uppmärksammats att svarsfrekvensen är låg vilket vi vill jobba med att förbättra framledes. Väsentliga insatser och resultat Den inventering av kompetensutvecklingsbehovet som gjort för olika yrkesgrupper inom CKOC håller nu på att analyseras. Nästa steg är att samordna de utbildningsbehov som är gemensamma för flera verksamheter inom CKOC. Arbetet sker i samarbete mellan HR, klinisk lektor och vårdenhetschefer. Vårdutvecklingsverkstaden är en plattform för att samverka i utbildningsfrågor inom centrumet och kan användas även för detta.

10 CKOC 060 Delårsrapport Ekonomiperspektivet Perspektivets måluppfyllelse Strategiskt mål CKOC har ekonomi som ger handlingsfrihet CKOC har kostnadseffektiv och konkurrenskraftig verksamhet Måluppfyllelse Bedömning av måluppfyllelse Trots att verksamheten fortsätter att vara konkurrenskraftig i nationell jämförelse ökar kostnaderna och underskottet. Kostnad per producerad enhet minskar men volymökningar gör att underskottet inte hämtas hem. CKOC bedömer sig inte kunna hålla måluppfyllelse under ekonomiperspektivet, utan helårsprognosen försämras till -63,2 mkr. Detta är långt ifrån ekonomi som ger handlingsfrihet och begränsar verksamheten i mycket av utvecklingsarbetet som oftast innebär en viss satsning av resurser. Vår grundinställning är att all verksamhet kan utvecklas och bli mer effektiv men kan vi inte se att CKOC i jämförelse med andra verksamheter inom LiÖ eller nationellt är mindre effektiv. Trots det dras centrumet med ett kontinuerligt årsunderskott på mellan 40 och 70 mkr. DRG-kostnad i nationell jämförelse uppdateras i augusti varje år efter det att den nationella KPPdatabasen offentliggörs. Sedan 2008 mäter vi de 5 största DRG-grupperna inom slutenvården och gör jämförelser med nationella medelvärden. Måttet är dynamiskt, där både förändringar i vår egen verksamhet och de andra verksamheterna i Sverige påverkar. Med de 5 största DRG-grupperna per klinik täcks 27 % av den totala verksamheten (SV/ÖV), i varierande grad av klinikernas verksamhet, från 12 % (Onkologen) till 60 % (Ryggkliniken) av. CKOC har visat förbättring varje år sedan vi började mäta Några av klinikerna visar år efter år positiv utveckling. Andra varierar mellan åren. Bilaga 4 visar resultatet totalt och per klinik. Väsentliga insatser och resultat Det ekonomiska resultat når inte målnivå, av orsaker som analyseras under fördjupad analys ekonomi. Helårsprognosen 08 försämras från budgeterat -10 mkr, helårsprognosen 03-43,5 mkr till -63,2 mkr redovisade CKOC positivt resultat gentemot region och utomregionala kunder, vilket innebar att östgötavården gick med större underskott än vad som framgick i redovisningen justerades regionersättningen ned med 10 mkr, vilket inte fanns i förutsättningarna vid budgetläggningen. För att komma i balans mellan östgötavårdens intäkter och kostnader krävs att 5 % av centrumets sjukvårdskostnader tas bort. Det är svårt att uppnå med normala produktivitetsförbättringar utan klinikerna inom CKOC kommer framöver att behöva arbeta med indikationer och prioriteringar i högre grad än tidigare. Därför har samarbete med Prioriteringscentrum inletts. Samtidigt har CKOC ökande patientvolymer som måste omhändertas. Utomregionala intäkter ligger högre än samma period föregående år. Onkologens avtal med Västmanland och Sörmland, där vi såg en minskning i början av året, har nu återhämtats, +4% mot 2011, och landstingen förklarar sig mycket nöjda med den vård som ges. Ryggklinikens utomregionala verksamhet har minskat, vilket kan vara en tillfällig variation men även ett resultat av tillgänglighetsfokus och avveckling av ryggköer. Lönekostnadsutvecklingen har förbättrats under året och ligger nu på 4,2 %. Lönekostnaderna började öka iväg i slutet av 2011 och ett personalreduktionsprogram på 20 heltidstjänster initierades vilket genomförs under året. Full effekt kan ses först mot slutet av året vilket är sämre än vad klinikerna bedömde vid den förra helårsprognosen. Läkemedelskostnadsutvecklingen minskade 2011 och vi förväntade oss fortsatt minskning även Första kvartalet visade att det var en missbedömning och efter 8 månader är den totala ökningen 7,8 % och 22 % specifikt för cancerläkemedel. Vad gäller kostnader för utomlänsvård har CKOC 2012 varit drabbad av enskilda patientfall med mycket höga kostnader. Tillgängligheten förbättrades kraftigt under våren men försämrades under sommaren och vi kommer inte att kunna undvika vårdgarantikostnader. Även valfrihetskostnaderna ökar med sämre tillgänglighet.

11 CKOC 060 Delårsrapport Det är trots allt förvånande hur snabbt kostnadsutvecklingen (t.ex. löner, läkemedel, operationsmaterial) kan förändras och hur svårt det är att snabbt parera med andra åtgärder med direkt effekt, då verksamhetsbegränsningar inte kan vara ett alternativ. Det önskade läget vore att kunna arbeta med effektiviseringar som ger effekt på lång sikt, men i nuvarande ekonomiskt läge måste kortsiktiga åtgärder prioriteras. Nedan visas CKOC:s rullande årsresultat sedan Förbättringen som skedde 2011 har vänt nedåt men det negativa resultat har ändå just nu planat ut mån rullande ekonomiskt resultat mån rullande res

12 CKOC 060 Delårsrapport Fördjupad ekonomisk analys Aktuell ekonomi DÅ08 Ekonomiskt resultat tom. aug uppgår till -25,4 mkr att jämföra med -15 mkr 2011 och periodiserad budget efter 8 månader på +5 mkr. Mkr Ackumulerat ekonomiskt resultat (Mkr) 20,0 10,0 0,0-10,0-20,0-30,0-40,0-50,0-60,0-70,0-80,0-90,0 Jan Feb mars april maj juni juli aug sept okt nov dec ,9-12,7-26,8-36,9-48,0-67,2-50,8-43,5-55,3-73,0-80,1-72, ,3-4,1-20,9-27,5-40,1-40,8-23,3-15,0-25,9-33,2-45,0-47, prognos -0,7-10,9-23,7-30,3-48,2-50,9-33,9-24,7-35,7-47,7-59,7-63, budget 0,0-3,3-7,9-10,2-16,8-19,5-3,5 6,5 0,2-5,4-10,8-10, utfall -0,7-10,9-23,7-30,3-48,2-50,9-33,9-24,7 De främsta orsakerna till resultatet är: Minskade regionintäkter (se nedan) Ökade läkemedelskostnader +7,8 % Ökade lönekostnader + 4,2 % Högre kostnader för röntgen, operationsmaterial/kirurgiska instrument, implantat och ortopedtekniska hjälpmedel. Läkemedelskostnaderna ökar trots att inga nya läkemedel introducerats, med ett undantag; Zytiga/Abirateron. Volymökningarna är begränsade men prisökningar som bl.a. verkar uppstå vid nya upphandlingar och byte av leverantörer. Det nya försörjningsavtalet med Apoteket ger betydligt högre beredningskostnader som inte kompenseras av lägre distributionskostnad. Även enstaka patienter med särdiagnoser har bidragit till utvecklingen. Ett preliminärt resultat per kundkategori tas fram halvoch helår för regionsjukvården. Den visade att CKOC gått från överskott 2011 till underskott på -10 mkr gentemot regionen trots att kostnaden per DRG samtidigt minskar. Helårsprognos CKOC reviderade ned den förra helårsprognosen till - 43,5 mkr. Efter 8 månader ser vi att även den var alltför optimistisk, framförallt vad gäller möjligheten att vända personalkostnadsutvecklingen. CKOC blir därför tvungna att göra ytterligare en nedrevidering av helårsprognosen 08 till -63,2 mkr. Poster som dras ned respektive upp i förhållande till budgeten är: Minskade regionintäkter -10 mkr Viten för tillgänglighet elektiv vård -7,3 mkr, ej målrelaterad ersättning cancerledtider -1 mkr. Högre läkemedelskostnader -18 mkr Högre personalkostnader -6 mkr Högre produktionskostnader, t.ex.: o Operation, röntgen, lab -6 mkr o Opmtrl/kirurgiska instr. -7,5 mkr o Ryggimplantat, där upphandling dragit ut på tiden -3 mkr o Ortopedtekniska hjälpmedel -3 mkr Poster från 2011 (lagerdifferens som bokfördes fel) -1 mkr CKOC räknade i budgeten med en svag ökning av regionintäkterna. Konsekvensen av förändrad avtalskonstruktion blev dock att intäkterna minskar. Samma metodik har förts ut till kliniknivå och innebär att de ekonomiska förutsättningarna 2012 för varje klinik ändras kraftigt. Effekten beskrivs i tabell 1 nedan. Regionresultatet som tidigare gav ett positivt ekonomiskt tillskott är nu eliminerat och det blir tydligt att resultatet för östgötavården står inför större utmaningar än förväntat. Lönekostnadsökningen har avstannat, men vi klarar inte att kompensera ned till budgetnivå. Personalreduktionsprogrammet är genomfört och ska få effekt under hösten. Det är framförallt ökade kostnader för övertid (+22 %) och jour/beredskap (+19 %) som drar upp lönekostnaderna. Ren lönekostnad har ökat med +2,7 %. Antal arbetade timmar har ökat med 1,5 % från 2011, inklusive övertid. Läkemedelskostnadsutvecklingen felbedömdes i budgeten och måste revideras upp. Produktionskostnaderna ökar bl.a. som till följd av tillgänglighetsfokus, men även till följd av ändrade metoder som ökad laparaskopisk verksamhet. Vårdtiderna har minskat men då beläggningstrycket varit så högt på vårdenheterna får det ingen positiv ekonomiskt effekt. Däremot har det varit en förutsättning att kunna fortsätta driva sjukvården och ta emot patienterna.

13 CKOC 060 Delårsrapport Tabell 1: förklaring av effekten av ändrade regionintäkter per klinik (mkr) NYTT FÖRÄNDRADE REGIONAVTALS- INTÄKTER (FAST OCH RÖRLIG) MÅL- RESULTAT BUDGET MÅLRESULTAT PROGNOS (inkl förändringar regionavtal) Radiofysik 0,2 0,2 Lungmedicin -2,3 0,0-2,3 Hematologen -3,2 1,0-2,2 Onkologen * -19,5 2,0-17,5 Dagkirurgi Finspång 0,5 0,5 Urologen 0,0 1,0 1,0 Kirurgen FoU 0,0 0,0 0,0 Kirurg-kliniken US 9,2-12,0-2,8 Kirurgen ViN 0,0 0,0 Ortoped-kliniken US 0,7 1,0 1,7 Ryggkliniken 3,2 1,0 4,2 Ortopeden ViN 1,0 1,0 Stab/gemensamt -5,7-5,7 Totalt -11,7-10,0-21,7 inklusive hemtagning av patienter till Kalmar enligt Avtal 2012 (- 5 mkr Onkologen och +1 mkr Ortopedkliniken US) Tabell 2: specifikation resultat per klinik (mkr) Verksamhetsområde/Klinik Diff Bokslut 2011 Budget 2012 Helårsprognos 03 Helårsprognos 08 Radiofysik 0,2 0,4-0,2 0,2 0,2 0,5 0,2 Lungmedicin -2,8-1,6-1,2-6,2 0,0-3,3-5,3 Hematologen -3,6-5,5 1,9-4,9 1,0-4,6-5,9 Onkologen -9,2 9,1-18,3 10,4 2,0-15,2-16,5 Dagkirurgen i Finspång -0,2 0,3-0,5-0,1 0,5 0,5 0,4 Urologen 2,1-0,1 2,2-4,3 1,0-1,9-1,5 Kirurgkliniken US -5,9-14,5 8,6-23,1-12,0-5,6-9,5 Kirurgkliniken ViN -10,2-3,0-7,2-8,7 0,0-5,6-14,7 Ortopedkliniken US 1,2 1,6-0,4-2,4 1,0 0,1-3,7 Ryggkliniken -4,2 0,6-4,8-1,5 1,0-1,3-9,0 Ortopedkliniken ViN * 0,9-2,9 3,8-5,6 1,0-2,5-2,1 Övrigt/stab/gemensamt 7,2 0,6 6,6-1,0-5,7-4,9 4,6 CKOC totalt 24,7 15,0 9,3 47,4 10,2 44,3 63,2 * Resultatet inkluderar en post på 1 mkr som bokfördes fel 2011 När man utvärderar respektive kliniks nya helårsbedömning måste båda tabellerna ovan vägas in, dvs. målresultatet blir utgångspunkten för jämförelse. Lungmedicin: Avvikelse mot målresultat, -3 mkr, består av ökade kostnader för läkemedel inkl kraftig höjning av beredningskostnaden, diagnostik i form av PET/CT och CT samt strålbehandlingar. Detta vägs upp av att delar av läkemedelskostnaden härrör sig till öppenvårdspatienter från Kalmar som därmed kan faktureras samt färre lungtransplantationer än vad som är avsatt i budget. Personalkostnaderna blir lägre än budgeterat, framförallt p.g.a. brist på lungläkare. Hematologen: Hematologens avvikelse består till största delan av ökade läkemedelskostnader inkl kraftig höjning av beredningskostnaden. Onkologen: Onkologen är kliniken med det största underskottet, men avviker trots det minst från budgeten (om hänsyn tas till minskade regionintäkter enligt ny avtalskonstruktion). Även Onkologen har högre läkemedelskostnader än budgeterat, förmodligen gjordes en felbedömning i budgeten. Kliniken har inte introducerat nya läkemedel eller nya indikationer men har en negativ effekt av prisförändringar av befintliga cancerläkemedel. Viss volymökning och högre beredningskostnad som en följd av nya Apoteksavtalet. På den positiva sidan finns lägre labkostnader, lägre kostnader för

14 CKOC 060 Delårsrapport utomlänsvård samt att budgeten för driftsavbrott/reservdelar för strålutrustningen inte har eller tros behöva tas i anspråk. Strålbehandlingen har personalvakanser vilket reducerar lönekostnaden jämfört med budget. Urologen: Urologens utfall mot budget, en försämring med 2,7 mkr, inkluderar kostnader för Zytiga (som flaggades som risk i verksamhetsplanen), en förskrivning som nu stoppas efter TLV:s utlåtande. Dessutom ökar operationsmaterial kopplade till roboten, då utnyttjandet varit högre än planerat. Kirurgen US: Försämrar budget med ca 7 mkr. Resultatet är dock en förbättring från mkr beror på viten, -2 mkr p.g.a. ökat köp av externa operationssalar för att förbättra tillgängligheten. För övrigt högre personalkostnad, då vi i budget la in ett extra beting utöver klinikens egna personalbudget. Kirurgen ViN: Försämrar med 15 mkr. 1,2 mkr hänför sig till viten och 2 mkr till höga utomlänskostnader där några extremt dyra patienter drar upp kostnaden. I övrigt planerades att 100 vårdvalspatienter obesitas skulle opereras, vilket bara blir 27. Istället har fler komplicerade obesitas opererats. Kliniken har inte riktigt lyckats ställa om resurserna från flytten av bröstcancerpatienter till att starta obesitasenheten i full skala. Ortopeden US: Försämrar med -5 mkr från budget efter regionförändring. -1,9 mkr är tillgänglighetsviten, -1,7 ökning av kostnad för ortopedtekniska hjälpmedel och slutligen -1,1 mkr ökade diagnostikkostnader. Ryggkliniken: Försämrar resultatet kraftigt med -13 mkr. -4,5 mkr tillgänglighetsviten, -3 mkr upphandlingen av ryggimplantat som efter 2 år, ännu inte är avslutad. Köavveckling av 50 pat har skett med interna resurser och gör att operationskostnader och diagnostik ökar med 3 mkr. Slutligen har de utomregionala intäkterna minskat, kanske som en följd av prioritering av köavveckling. Kliniken är den klinik med störst problem med tillgänglighet och köer som återkommer trots avvecklingsaktiviteter. Inför framtiden är införande av strukturerad produktionsplanering ett måste. Ortopeden ViN: Orsaker till försämring är -3,1 mkr p.g.a. tillgänglighetsviten -2,5 mkr och -1 mkr som hänför sig till en felbokad inventeringsdifferens från Tar man det i beaktande levererar kliniken ett bättre resultat än budget.

15 CKOC 060 Delårsrapport Utfall nyckelindikatorer Medborgarperspektivet Strategiskt mål 1: CKOC ska erbjuda sina patienter god vård i rätt tid Framgångsfaktor Bra tillgänglighet inom elektiv vård Nyckelindikator Antal patienter som väntar på specialistbedömning mer än 60 dagar Antal patienter som väntar på behandling mer än 60 dagar (exkl. julisept) 250 patienter 2 (exkl. julisept.) Utfall 830 (36 %) (maj: 95, 7 %) 636 (40 %) (maj: 255, 24 %) Målvärde 0 patienter Föregående utfall (8 %) 327 (24 %) Mättidpunkt Måluppfyllelse Korta ledtider inom Väntetid mellan behandlingsbeslut cancervård och operationsbehandling cancervård 3. % inom 21 kalenderdagar 85 % 32 % 26 % procentenhetsnivåförbättring från % 10 % 18 % Strategiskt mål 2: CKOC s patienter ska känna sig nöjda, välinformerade och delaktiga i sin vård Patienten upplever sig välinformerad och delaktig, vilket skapar trygghet Patienten känner sig nöjd med sin vård Patientupplevd information och delaktighet (PUK, patientenkät, riket inom parentes) Patientupplevt bemötande (PUK, patientenkät, riket inom parentes) Patienternas helhetsintryck av sin vård (PUK, patientenkät, riket inom parentes) Bättre än nationellt genomsnitt Bättre än nationellt genomsnitt Bättre än nationellt genomsnitt SV:78(79) ÖV: 83 (83) SV: 91 (91) ÖV: 94 (93) 73 % (ca) Ej mätt SV: 90 (91) ÖV: 90 (90) 77 % Patientenkät Tillgänglighetsmålen varierar över året från 28% i januari till 18% i maj och november. 250 patienter motsvarar ca 18% av en totalkö på 1400 pat. Dagens totalkö ligger på mellan pat 3 C-diagnoser

16 CKOC 060 Delårsrapport Processperspektivet Strategiskt mål 1: CKOC erbjuder cancerbehandling med bästa möjliga effekt inom ramen för tillgängliga resurser, baserat på vetenskap och beprövad erfarenhet Framgångsfaktor Ordnat införande av nya läkemedel och förändrade indikationer Nyttjande av kvalitetsregister Nyckelindikator Antal nyinförda cancerläkemedel som går via regionala expertgruppen Täckningsgrad INCA 5 läkemedelsmoduler 100 % Täckningsgrad övriga INCAregistermoduler 90 % 6 Utfall Målvärde 100 % Föregående utfall % 100 % 90 % 90 % 83 % 88 % Nya behandlingsmetoder Andel av patienter som deltar i Ökning som resultat av kliniska forskningsstudier forskningsstudier 3,4 % 1,6 % Strategiskt mål 2: CKOC bedriver kunskapsbaserad och säker vård av hög kvalitet där patienten känner sig trygg Medicinsk kvalitet i paritet eller bättre i nationell jämförelse Nyttjande av resultat från kvalitetsregister Andel medicinska resultat i Öppna Jämförelser som ligger över nationell medelnivå: Cancer Ortopedisk och kirurgisk vård Andel av verksamheten inom kliniker som aktivt utarbetar utvecklingsplaner utifrån resultaten från kvalitetsregistren Följsamhet hygienriktlinjer >50 % > 57 % 100 % 50 % 57 % 60 % 44 % Ny rapport 2011 (2010 års resultat) 43 % Färre vårdrelaterade Kläd: infektioner och >98 % Kläd: 98 % Kläd: 97% komplikationer Hygien: Hygien: 76% Hygien: 74 % >90% Strategiskt mål 3: CKOC bedriver effektiv sjukvård och är en lärande organisation i ständig utveckling och förbättring Kontinuerliga produktivitetsökningar Kapacitets och produktionsplanering Produktivitet + 1 % 3,5% (pers) 2,1% (tot) Andel avdelningar inom CKOC som 100 % genomfört och använder kapacitetsplaneringen 92 % i sitt utvecklingsarbete Andel av opererande kliniker som infört och använder sig kontinuerligt av produktionsplanering 67 % (4 av 6 kliniker) 3,1 % (pers) 2,6 % (tot) Mättidpunkt Måluppfyllelse % % 0 % INCA = Informationsnätverk för cancervården, dvs. cancerregistren. 6 Mäts tertialvis, täckningsgrad för 12-månadersperiod tom föregående tertial

17 CKOC 060 Delårsrapport Strategiskt mål 4: CKOC har framgångsrik forskning och utveckling med god konkurrenskraft Framgångsfaktor Medel för FoU görs tillgängliga Effektivt resultat av FoUsatsade medel Nyckelindikator Använda resurser (kr) till forskning (i % av omsättning) (ALF, LFoU, FORSS, läkemedelsstudier och övriga studier) Citeringsfrekvens Antal publicerade vetenskapliga artiklar Utfall Målvärde Föregående utfall 7 Mättidpunkt Måluppfyllelse Ska öka God konkurrenskraft genom hög forskningsaktivitet Andel medarbetare som är aktivt engagerade i FoU projekt Ska öka % 10 % Medarbetarperspektivet Strategiskt mål 1: CKOC har motiverade och delaktiga medarbetare som bidrar till ständiga förbättringar Framgångsfaktor Hälsofrämjande arbetsplats Nyckelindikator Sjukfrånvaro >2% 1,3 % 1,3 % Ska öka Nytt ,08 mätetal 2010 Målvärde Utfall Föregående utfall Mättidpunkt Måluppfyllelse < 3,5 % 3,2 3, Hög grad av delaktighet Medarbetarnas upplevelse av och medinflytande medinflytande , Strategiskt mål 2: CKOC har goda ledare som skapar förutsättningar för bra verksamhetsresultat Bra chefer som utvecklar Ledarskapsindex 9 verksamhet och medarbetare Andel medarbetare som har god kunskap om den egna enhetens resultat 10 Strategiskt mål 3: CKOC har strategisk kompetensförsörjning som stöder verksamhetens uppdrag CKOC är en attraktiv arbetsgivare för studenter CKOC har god strategisk kompetensförsörjning Studenters bedömning av VFU 11 > 4,2 Andel kliniker som har försörjningsplan för samtliga yrkesgrupper 100 % 4,29 4, Under Under arbete arbete =101,3, 2009=95,6, 2010=93,9 8 Sammanvägda frågor i medarbetarenkäten delaktighet i utveckling, Vågar uttrycka mina åsikter och Bidrar till vi-känsla 9 Sammanvägt index av ledning i medarbetarenkäten 10 Fråga i medarbetarenkäten 11 Genomsnitt 12 klinikrelaterade frågor i utvärderingen - KURT

18 CKOC 060 Delårsrapport Ekonomiperspektivet Strategiskt mål 1: CKOC har ekonomi som ger handlingsfrihet Framgångsfaktor Balans mellan intäkter och kostnader Ökade utomregionala intäkter Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen Målvärde Föregående utfall 12 Nyckelindikator Utfall Operativt resultat 10 mkr 13 25,4 mkr 23,7 mkr Utomregionala intäkter Ökning med 2 % Lönekostnadsutveckling +2,4 % Läkemedelskostnadsutveckling 3,8 % + 2,3 % + 9 % +4,3 % +5 % +7,8 % + 9 % Låga utomlänsvårdkostnader (exkl. (valfrihet, vårdgaranti) tion med Utomlänsvårdkostnad Reduk 3,9 mkr ( 32 %) rikssjukvård) 3,2 mkr Strategiskt mål 2: CKOC har kostnadseffektiv och konkurrenskraftig verksamhet Kostnad per patient (KPP) används som verktyg vid ekonomisk uppföljning DRG kostnad för de 5 största DRGgrupperna hos varje klinik i nationell jämförelse 1,2 mkr ( 75 %) < 93,9 93,6 93, Mättidpunkt Måluppfyllelse Färgsättning för måluppfyllelse sker enligt: Målet uppfyllt Målet ej uppfyllt men utfallet förbättras Målet ej uppfyllt Kostnad för satellitpatienter US. Ingen effekt LiÖ, men däremot ny kostnadspost CKOC.

19 Bilaga Centrum Kirurgi Ortopedi Cancervård Helårsbedömning 08 Resultaträkning (tkr) Aktuell helårsbedömning Ack utfall 08 Föregående helårsbedömning Budget 2012 Bokslut 2011 Not Intäkter Koncernbidrag Patientavg sjukvård/tandvård Försäljning sjukvård/tandvård Försäljning utbildning Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter ) 2) Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader ) Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader ) Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter Finansiella kostnader Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Årets resultat Noter till resultaträkningen: 1) Lämnade bidrag består i budget 2012 av sparbeting Kirurgklinikerna som ej kunnat definieras. 2)Ökningen i utfall och HÅ 2012 består av förändringar i konteringsregler, för köpta/sålda resurstjänster och omvårdnad

20 Bilaga Centrum Kirurgi Ortopedi Cancervård Kassaflödesanalys Aktuell helårsbedömning Föregående helårsbedömning DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Årets resultat Justering för av- och nedskrivningar Justering för gjorda avsättningar pensioner Justering för övriga avsättningar Justering för ianspråktagna avsättningar Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital Ökning/minskning kortfristiga fordringar Ökning/minskning förråd och varulager Ökning/minskning kortfristiga skulder Kassaflöde från den löpande verksamheten INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i immateriella anläggningstillgångar Försäljning av immateriella anläggningstillgångar Investering i materiella anläggningstillgångar Försäljning av materiella anläggningstillgångar Bidrag materiell anläggningstillgång (långfristig skuld) Investering i finansiella anläggningstillgångar Försäljning av finansiella anläggningstillgångar Kassaflöde från investeringsverksamheten FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Nyupptagna lån Amortering av skuld Ökning långfristiga fordringar Minskning av långfristiga fordringar Kassaflöde från finansieringsverksamheten 0 0 Justering av ingående eget kapital Årets kassaflöde Likvida medel vid årets början Likvida medel vid årets slut 5 5 Noter till kassaflödesanalysen:

21 Investeringsredovisning Bilaga 1 Nettoinvestering Aktuell helårsbedömning Budget 2012 (1) Budget 2011 Bokslut 2011 Immateriella tillgångar Byggnader Mark Inventarier Datorutrustning Medicinteknisk apparatur Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Summa Noter till investeringsredovisning: Not 1) Investeringar till ett värde av totalt tkr fördes vidare från 2011 till 2012.

22 Bilaga Centrum Kirurgi Ortopedi Cancervård Balansräkning (tkr) UB Aktuell helårsbedömning 2012 IB Bokslut 2011 Not # TILLGÅNGAR # Pågående arbeten, maskiner och inventarier # Inventarier # Datautrustning # Medicinteknisk apparatur # Summa Anläggningstillgångar # Förråd mm # Kundfordringar 0 0 # Övriga kortfristiga fordringar 0 0 # Förutbet kostn upplupna intäkt # Kassa och bank 5 15 # Summa Omsättningstillgångar ) 2) # SUMMA TILLGÅNGAR # EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER # Balanserat eget kapital # Årets resultat # Summa Verksamhetens eget kapital ) # Leverantörsskulder 0-38 # Semlöneskuld okomp övertid mm # Upplupna kostn förutbet intäkt # Övriga kortfristiga skulder # Summa Skulder ) # SUMMA EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Noter till balansräkningen Not 1) Balanserat eget kapital IB Bokslut 2011 har justerats enligt ekonomistyrningsprinciper med tkr Not 2) Alla negativa bankkonton på enheterna har flyttats över till skuldkontot Not 3) 2011 bokades regiondebiteringen som upplupen och fakturerades först i kvartal sker faktureringen månatligen. Not 4) Relaterar sig till Agresso inköpsmodulen och Centrallagret

23 Bilaga 2 CKOC delårsrapport , uppföljning av handlingsplaner 2012 Medborgarperspektivet Verka för att alla chefer och medarbetare vid arbetsplatsträffar under året arbetar med utbildningsmaterialet för Hälsofrämjande möten i vården. Det kopplas till arbetet med förbättrad information och patientens delaktighet i sin behandling. Inom sjukdomsförebyggande arbetssätt fortsätter vi de startade aktiviteterna med rökfrihet inför och efter operation, arbeta med att fånga upp riskgrupper för osteoporos, införande av samverkansdokument med primärvården för alla kliniker samt att understödja införande av artrosskolor. Snabb och regelbunden tillgänglighetsåterkoppling till verksamheten, vecko- och månadsvis. Arbeta för att mätningar etableras under året för väntetider i cancervården, t.ex. mellan remiss till specialistbedömning (inom 14 kalenderdagar) samt behandlingsbeslut till alla cancerbehandlingar (operation, strålbehandling, cytostatika-behandling) (inom 21 kalenderdagar). Dessutom ska patienten som blir slutbedömd hos opererande klinik få ett första omhändertagande på Onkologisk klinik inom 14 kalenderdagar. Börja mäta tillgänglighet till återbesök. Rapport behöver sättas upp samt översyn av riktlinjer och rutiner för återbesök. För närvarande finns potential till att rensa väntelistorna. Fortsatt arbete med väntelistor för att säkerställa att rätt patienter väntar på bedömning, behandling och återbesök samt fastställa centrumövergripande policy för hantering av väntelistor och patientbeslut. Förändringar i arbetssätt i Cosmic effektiviserar och frigör kapacitet, t.ex. genom skapandet av vårdtjänster, schemamallar och tidbok. Utbildningar för medarbetare i väntetidsuppföljning och regler för vårdgaranti. Alla kliniker ska arbeta med att patienten erbjuds tid direkt till specialistbedömning och behandling. I många fall kan inskrivningsprocessen elimineras för opererande enheter. Detta kan t.ex. ske genom att införa direktinskrivning vid nybesök, närmre samarbete med anestesi och drop-in. Förutsättning är kortare väntetider. Schemalägga efter patientbehovet och koppla till produktions- och kapacitetsplanering. Förbättra kvaliteten på sjukintyg till Försäkringskassan med mål att landstinget ska få del av riktade statsbidrag. CKOC ska arbeta med hjälpmedelsprocessen så att patienten får hjälpmedel som är anpassade till deras behov, gynnar delaktighet och kunskap om vilka hjälpmedel som finansieras av landstinget. Hjälpmedelskostnaden är en starkt ökande kostnad sedan några år, där CKOC inför 2012 får visst resurstillskott för ortopedtekniska hjälpmedel. CKOC delårsrapport , bilaga 2; uppföljning av handlingsplaner 2012

24 Processperspektivet Utveckling av INCA, framförallt vad gäller läkemedelsmodulen och livskvalitet. Skapa samsyn och gemensamma rutiner för registerhantering. Att vi använder våra kvalitetsregister mer aktivt och skapar handlingsplaner utifrån den största förbättringspotentialen. Verka för att få kopplingar mellan kvalitetsregister och Cosmic för att minska behov av manuella dubbelregistreringar i kvalitetsregister (samarbete med regionalt cancercentrum sydöst). Handlingsplan avseende cancerläkemedel och indikationer ska skrivas av centrumchef och läkemedelsgrupp och sedan förankras på klinik. Policy tas fram för second opinion (calm-gruppen). Multidisciplinära tumörmottagningar. Patienterna får i ett tidigt skede en multidisciplinär bedömning, informeras i närvaro av samtliga berörda läkare vid ett och samma tillfälle vilket undanröjer behovet av flera mottagningsbesök och med det associerat arbete och stärker handläggning/samsyn av patientens behandling. Ett exempel är ny utredningsenhet för koloncancer. Utökning av läkemedelsstudier så att de kommer fler patienter tillgodo. Registrering i kvalitetsregistret Senior Alert genom att ha gjort minst en riskbedömning per månad på varje relevant enhet. Verka för att rutiner skapas för registrering av vårdrelaterade infektioner, komplikationer och skador, företrädesvis via Cosmic. CKOC vill kunna följa infektioner och komplikationer både som volym och kostnad, vilket idag inte är möjligt. Fortsätta medverka i införande av förbättrade processer inom cancervården i samverkan med regionalt cancercentrum sydöst. Fortsätta arbetet med att ta fram vårdprogram för att kvalitetssäkra patientprocessen. Nationella riktlinjer måste översättas i regionala vårdprogram som sedan bryts ned till lokala vårdprogram. Många åtgärder ovan handlar om strukturerade vårdprogram. Ett område som är oerhört viktigt ur perspektivet Jämlik vård är vård i livets slutskede, där CKOC ska ta fram en handlingsplan i samverkan med Palliativt kompetenscentrum för ett mer jämlikt och förbättrat omhändertagande över länet. Strukturerat förbättringsarbete i form av LEAN. En grundförutsättning är kapacitetsanalys med reflektion av behov och kapacitet. Analysen visar på möjliga förbättringsområden där utvecklingsarbetet sedan drivs enligt LEAN. Produktionsplanering ligger till grund för behovsstyrd schemaläggning och ska införas för att löpande identifiera kommande behov av besök och behandlingar samt optimera kapacitet inom mottagning och operation. Det innebär dock en utmaning i och med att det är ett nytt arbetssätt för verksamheten och där vi tidigare inte haft full kontroll på flödena. Nya rutiner kommer att behöva införas. Utveckla IT-stöd genom att överföra best practice-rutiner mellan kliniker och skapa standards inom centrum. Samverka mer inom centrum runt vårdplatser och belastningstoppar. Översyn av återbesök med fortsatt överföring av läkarbesök till sjuksköterskor och paramedicinare. Fler sjuksköterskeledda mottagningar. Utöka samarbetet med andra kliniker i patientens process, t.ex. involvera AnOp i ansvaret för väntelistor till behandling och samverka runt rutinförbättringar och effektiviseringar på operation. Kapacitetsplanera operationskapaciteten och styra mot där behoven är som störst. Dagkirurgen i Finspång ska nyttjas på mest effektiva sätt. Målet är att uppnå optimal behandlingseffekt med hög evidens på rätt indikation. Där ingår att ta fram riktlinjer för indikationer. Verksamhetscheferna kommer att ta en frågeställning till Prioriteringscentrum under 2012, dvs. var tror vi att prioriteringar kan göras för att frigöra resurser. Samverkansdokument och information till primärvården för alla kliniker. Det kommer att leda till bättre kvalitet på remisserna och bättre patientbemötande. Synliggöra pågående och planerad FoUU via CKOC s hemsida och i respektive kliniks verksamhetsplan och FoUU-bokslut. Aktivt verka för akademisk karriärutveckling inom CKOC s samtliga discipliner, bl.a. genom LiU/LiÖ s program från student till docent. CKOC delårsrapport , bilaga 2; uppföljning av handlingsplaner 2012

25 Medarbetarperspektivet Följa utvecklingen i medarbetaruppföljningen och utifrån medarbetarenkätens resultat upprätta handlingsplaner. Insamlande av handlingsplaner från medarbetaruppföljningen på centrumnivå för att finna ev centrumgemensamma utvecklingsområden. Att verksamheterna möjliggör för de huvudhandledare för verksamhetsförlagd utbildning som ej redan genomgått handledarutbildning att få tid att utbilda sig. Samordna sommarrekrytering inom centrumet. Fortsatt samarbete mellan verksamheterna inom centrumet när det gäller kompetensutveckling och lära av varandra. Upprätta försörjningsplan för samtliga yrkesgrupper. Planen bör vara på 15 år för läkare, 10 år för specialistläkare och 5 år för övriga yrkesgrupper. CKOC delårsrapport , bilaga 2; uppföljning av handlingsplaner 2012