Delårsrapport. Jan-mars 2012 Närsjukvården i centrala Östergötland

Transkript

1 Delårsrapport Jan-mars 2012 Närsjukvården i centrala Östergötland

2 Delårsrapport Jan-mars 2012 Närsjukvården i centrala Östergötland

3 Innehållsförteckning Förvaltningsberättelse Produktionsenhetschefens reflektion 1 Medborgar-/ kundperspektivet 2 Processperspektivet 4 Medarbetarperspektivet 6 Ekonomiperspektivet 7 Fördjupad ekonomisk analys 8 Utfall nyckelindikatorer 10 Ekonomisk redovisning Helårsbedömning: Resultaträkning Bilaga 1 Kassaflödesanalys Bilaga 1 Investeringsredovisning Bilaga 1 Balansräkning Bilaga 1 Läkemedelskostnader Bilaga 2 Vårdval Resultaträkning Bilaga 3 Vårdval Sammanställning resultat och eget kapital Bilaga 3

4 Delårsrapport jan-mars Till Landstingsstyrelsen Produktionsenhetschefens reflektion D et ekonomiska utfallet i DÅ 03 är -0,4 mkr vilket skall jämföras med -8,4 mkr för motsvarande period föregående år. Detta utfall skapar förutsättningar för att NSC skall uppnå resultatkravet + 5,0 mkr. Det möjliggör också att den planerade strategiska lönesatsningen kan genomföras. En osäkerhet i prognosen för 2012 är de obrutna och väsentligen ofinansierade produktionsökningar som varit och förutspås fortgå. Glädjen över det ekonomiska utfallet dämpas av vissa tillgänglighetsproblem där 1-4 är det mest bekymmersamma. Våra insatser för att förbättra tillgängligheten på akutmottagningen har hittills inte lyckats. Ansträngningarna kommer att öka med målsättningen att bli ett föredöme i Östergötland. Tillgänglighetsproblem finns även för vissa vårdcentraler vad avser telefontillgänglighet samt neurologmottagningen (främst regionvården där vi dock räknar med att vara i balans efter sommaren). Arbete pågår i hela NSC med krav på produktionsplaner. Andra prioriterade förbättringsområden är vårdhygien och utbildningsinsatser i syfte att stärka ett hälsofrämjande förhållningssätt. För NSC är kompetensförsörjningen ett av de mest prioriterade områdena. Vi har hittills varit lyckligt lottade, men noterar nu exempelvis pensionsavgångar bland psykiatriker där vi inte kan täcka dessa vakanser fullt ut med nya egna specialister. Vi saknar distriktsläkare till vårdcentralen Österbymo och har inte haft framgång vare sig med egna försök till rekrytering eller hjälp från bemanningsföretag. Vi för en dialog med landstingsledningen avseende detta men konstaterar i skrivande stund att vi med lite tur har en lösning. Vi har även svårigheter att hitta specialister i barnmedicin med neurologisk kompetens. Även brist på distriktssköterskor och sekreterare rapporteras på sina håll. Rekryteringen av ST läkare, även i allmän medicin är för närvarande god. Med tanke på NSC:s storlek är beskrivna rekryteringssvårigheter inte alarmerande, men sporrar till en offensivare hållning i HR frågorna kommer annars att präglas av fortsatta LEAN arbeten, arbete på bred front med produktionsplaner samt gradvis övergång till att styra efter målstyrningstavlor. Närsjukvården i centrala Östergötland

5 Delårsrapport jan-mars Medborgar-/ kundperspektivet Perspektivets måluppfyllelse Strategiskt mål Strategiskt mål 1: Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende Strategiskt mål 2: God och förbättrad hälsa Strategiskt mål 3: Patienten ska ha en stark ställning Strategiskt mål 4: Jämlik och likvärdig vård Måluppfyllelse Bedömning av måluppfyllelse Strategisk mål 1: Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende NSC uppfyller helt villkoren för den målrelaterade ersättningen när det gäller besök till den specialiserade vården inom 30 respektive 60 dagar och har också hög tillgänglighet till besök hos läkare inom 7 dagar på vårdcentralerna. Problemen med måluppfyllelse finns för närvarande vad gäller tillgängligheten 1-4 på akutmottagningen och telefontillgänglighet på fyra vårdcentraler. Målet är att klara detta också under året. Stora svårigheter finns i dagsläget att rekrytera läkare, också från bemanningsföretag, till vårdcentralen i Österbymo samt sjuksköterskevikarier till vårdcentralerna. NSC fortsätter att ha god samverkan med vårdgrannar och antalet utskrivningsklara patienter där betalningsansvar inträtt har minskat under årets första kvartal. Strategiskt mål 2: God och förbättrad hälsa Bedömningen är att NSC fortsätter utveckla arbetet med hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande insatser bland annat genom det hälsoblad som nu införs. Strategiskt mål 3: Patienten ska ha en stark ställning Bedömningen är en fortsatt utveckling av insatserna för en större delaktighet och valfrihet för patienten. Strategiskt mål 4: Jämlik och likvärdig vård Fortsatt utveckling sker inom området. Väsentliga insatser och resultat Strategisk mål 1: Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende Fortsatt systematisk uppföljning, återkoppling och åtgärder för att klara tillgänglighetsmålen på respektive enhet. Ökningen av antalet besökare på akutmottagningen fortsätter samtidigt som mottagningen haft svårigheter att klara ledtiden 1-4. En ny schemamodell för personalen och en bredare struktur med flera parallella team byggs upp. Närsjukvården i hela länet fortsätter det gemensamma analysarbetet när det gäller det ökande patientinflödet till akutmottagningarna. Flera verksamheter klarar att erbjuda patienten datum och klockslag till besök inom 10 dagar efter att remiss bedömts och accepterats, men kartläggningen inte helt klar. Rent logistiskt medför kravet vissa krockar för verksamheter som ska ta emot patienten för besök inom 30 dagar. I den tillgänglighetsmätningen krävs en överenskommen tid, och att det inte alltså är möjligt att enbart erbjuda en tid. Anslutningen av patienter till multimodal rehabilitering sker enligt produktionsplanen. Utvecklingen av samverkan med vårdgrannar fortsätter bland annat genom att vi numera har flera länsdelsgemensamma träffar där alla kommuner deltar samtidigt. Frågor som för närvarande är aktuella är äldrevården och utarbeta ett nytt samverkansavtal inom beroendevård.

6 Delårsrapport jan-mars Strategiskt mål 2 och 3: God och förbättrad hälsa och patienten ska ha en stark ställning NSC har i leanarbetet jobbat fram en värdegrund som alla verksamheter innan årets slut ska ha haft reflekterande möten med samtliga medarbetare kring. NSC värdegrund framhåller, bland annat, patientens ställning. Ett sätt att jobba vidare med dessa möten är att knyta ihop detta med samtal kring hälsofrämjande förhållningssätt och mötets betydelse för att stärka patientens förmåga att ta kontroll över sin hälsa och vara delaktig i vård och behandling. Utveckling sker också av individuella vårdplaner och rehabiliterings/habiliteringsplaner där patienten medverkar och tar sitt ansvar. Strategiskt mål 4: Jämlik och likvärdig vård En särskild sammanställning av åtgärder som främjar jämlik vård har gjorts och kommer att redovisas för HSN. Bland annat pågår arbete med vårdprocessprogram, ökad registrering i kvalitetsregister, utveckling av samverkan med kommunerna i länsdelen och länet och samverkan med närsjukvården över länet.

7 Delårsrapport jan-mars Processperspektivet Perspektivets måluppfyllelse Strategiskt mål Strategiskt mål 1: Kunskapsbaserad och säker vård Måluppfyllelse Strategiskt mål 2: Innovativt och systematiskt utvecklingsarbete Strategiskt mål 3: En stark klinisk och patientnära forskning Bedömning av måluppfyllelse Strategiskt mål 1: Kunskapsbaserad och säker vård Handlingsplanen för patientsäkerhet, baserad på verksamhetsplanen för 2012, är under aktivt genomförande och har ännu inte fått förväntade positiva effekter exempelvis när det gäller VRIförebyggande arbete med kläd- och hygienregler samt inriktningen mot en ökad avvikelserapportering. Strategiskt mål 2: Innovativt och systematiskt utvecklingsarbete NSC har som mål att samtliga medarbetare får reflekterande möten kring NSC värdegrund. Vi har kommit halvvägs och ser en önskan om fortsatt utveckling av detta arbete. Innan årets slut kommer 100 % av verksamheterna ha haft sina reflekterande möten. Struktur för fånga medarbetarnas förbättringsförslag är under planeringsstadium och vi har därför inget mätetal än. Strategiskt mål 3: En stark klinisk och patientnära forskning Målet har delvis uppfyllts, vi ser en ökning av andelen sjukhuskliniker respektive vårdcentraler som har en FoU-plan, antalet docenter ökar och antalet deltagare på FoU-luncherna är större jämfört med Några variabler är oförändrade, delvis beroende på att utvärdering endast görs på helår. Deltagandet i nationella kvalitetsregister, förutom nationella diabetesregistret i primärvården där täckningsgraden är stabil runt 75 %, är svårt att utvärdera löpande under året. Väsentliga insatser och resultat Strategiskt mål 1: Kunskapsbaserad och säker vård Framgångsfaktor: Reducering av vårdrelaterade infektioner Ett mål är att antalet enheter som genomför hygienobservationer ska bli fulltaligt, det vill säga alla verksamheter ska mäta mer än 10 mätningar per månad för att öka medvetenheten hos enskild medarbetare och påminna om rätt beteende. Vi gör också en satsning på införande av körkort via webb baserad utbildning som varje medarbetare ska genomföra och återrapportera till närmsta chef. En patientsäkerhetsvecka är under planering då fokus bland annat kommer att gälla följande områden; VRIförebyggande arbete, patientinvolvering, att använda riskbedömningsinstrument/senior Alert och vad vi kan uppnå genom aktiv avvikelserapportering för att motivera enskild medarbetare att öka sin avvikelserapportering. Strategiskt mål 2: Innovativt och systematiskt utvecklingsarbete Framgångsfaktor: Aktiv verksamhetsutveckling Vi har som mål att samtliga medarbetare har fått reflekterande möten kring NSC värdegrund. Just nu har 57 % av alla medarbetare haft det och återkopplingen har varit att vi vill arbeta mer med att implementera värdegrunden i vårat dagliga arbete kring rekrytering, prioritering, beslut etc. NSC stab kommer under det närmaste halvåret att tillsammans med verksamhetscheferna utveckla detta arbete.

8 Delårsrapport jan-mars Framgångsfaktor: Struktur för att fånga medarbetarnas förbättringsförslag Ett sätt att fånga medarbetarnas förbättringsförslag är genom satsningen som görs att alla verksamheter skall ha en målstyrningstavla innan årets slut. Vi erbjuder chefer och leanmotorer visualiseringsworkshops samt möjlighet att utbildas i klinikledningsmodellen, detta i syfte av att lära sig arbeta med målstyrningstavla och ständiga förbättringar (LAH är pilotklinik). Strategiskt mål 3: En stark klinisk och patientnära forskning Framgångsfaktor: Synliggöra och nyttiggöra resultat från forskning och utveckling På samma sätt som under 2011 spelas FoU-luncherna in och läggs ut på landstingets hemsida, nåbara även för allmänheten. Under 2012 görs en satsning på FoU med betoning på F. En arbetsgrupp arbetar med detta uppdrag och flera idéer finns för genomförandet. NSC:s FoU-samordnare fortsätter med besök på varje klinik/vårdcentral under året för att diskutera FoU. FoU-rådet arbetar med att uppdatera NSC:s FoU-strategi och då lägga till konkreta mätbara mål.

9 Delårsrapport jan-mars Medarbetarperspektivet Perspektivets måluppfyllelse Strategiskt mål Måluppfyllelse Strategiskt mål 1: Ett aktivt medarbetarskap Strategiskt mål 2: Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag Strategiskt mål 3: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Bedömning av måluppfyllelse Strategiskt mål 1: Ett aktivt medarbetarskap Medarbetarna inom NSC ska uppleva ett stort medinflytande vilket förutsätter väl fungerande arbetsplatsträffar, kännedom om verksamhetens mål och delaktighet i utveckling. NSC ska vara en hälsofrämjande arbetsplats där medarbetarna inte har besvär på grund av stress och där de är nöjda med resultatet av sitt arbete. Strategiskt mål 2: Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag Alla medarbetare inom NSC ska ha en individuell utvecklingsplan. Medarbetarna ska också känna arbetsglädje och stolthet över att vara en del av verksamheten. Detta är faktorer som kan påverka möjligheten att säkra framtida kompetensförsörjning. Strategiskt mål 3: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Chefsrollen ska vara tydlig och NSC:s chefer ska uppfattas som goda ledare med gott förtroende hos medarbetarna. Alla chefer ska ha individuella utvecklingsplaner och uppleva stöd från närmaste chef. Samtliga nyckelindikatorer följs upp genom den årliga medarbetaruppföljningen i april. Måluppfyllelse kan mätas då årets resultat erhållits. Väsentliga insatser och resultat Strategiskt mål 1: Ett aktivt medarbetarskap Fortsatt arbete med NSC:s gemensamma värdegrund kommer att bedrivas under 2012 avseende såväl implementering som uppföljande insatser. Ett utvecklingsarbete rörande förbättrad schemaläggning av arbetstider pågår. Förhoppningen är att hälsofrämjande faktorer ska få större genomslag för alla yrkeskategorier. Strategiskt mål 2: Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag Varje verksamhet arbetar strategiskt med kompetensutveckling för att möta nuvarande och framtida behov. Arbetet kring verksamhetsförlagd utbildning är ett fokusområde för att ytterligare främja framtida kompetensförsörjning. Utbildning för medarbetare i förändrings- och förbättringskunskap pågår och ytterligare en omgång kommer att starta hösten Arbete rörande lönestrategiska satsningar har påbörjats och kommer att genomföras under året. Strategiskt mål 3: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Fortsatt satsning på chefsutbildning i förändrings- och förbättringskunskap genomförs och nästa utbildningsomgång startar hösten 2012.

10 Delårsrapport jan-mars Ekonomiperspektivet Perspektivets måluppfyllelse Strategiskt mål Måluppfyllelse Strategiskt mål 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet Strategiskt mål 2: Kostnadseffektiv verksamhet Bedömning av måluppfyllelse Strategi mål 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet NSC beräknas vid årets slut uppvisa ett ekonomiskt överskott på 5 mkr och därmed är resultatkravet uppfyllt. Det negativa egna kapitalet minskar från 30,2 till 25,2 mkr. När resultatkravet är uppfyllt vid årets slut förväntas det egna kapitalet nollställas. Strategi mål 2: Kostnadseffektiv verksamhet Utifrån det ekonomiska resultatet i relation till producerad sjukvård, bedöms NSC:s verksamheter bedrivas kostnadseffektivt. Väsentliga insatser och resultat Under 2011 lyckades NSC vända den negativa ekonomiska trenden och för första gången visa ett ekonomsikt överskott med 2,9 mkr. Antalet heltidstjänster minskade med 29. Stort fokus har självklart lagts på att bibehålla och förbättra den positiva trenden. Resursteam har bildats kring de verksamheter som uppvisar negativt resultat. Resultatförbättringen för dessa enheter beräknas till cirka 8 mkr. Kostnaden för läkemedel har totalt minskat med 4,1 % varav allmänläkemedel svarar för 5,9 % och klinikläkemedel för 2,8 %. Vuxen- och barnpsykiatri ersätts med en rörlig ersättning för sin öppenvård. Under första kvartalet 2012 jämfört med samma period 2011 har sjukvårdsproduktionen ökat kraftigt. Dessvärre fortsätter ökningen av antalet besök på akutmottagningen vilket genererar merkostnader för medicinsk service. Generellt inom NSC kan konstateras en fortsatt hög sjukvårdsefterfrågan vilket skapar ett fortsatt tryck på ständiga effektiviseringar. Arbetet har påbörjats med att göra systematiska behovsanalyser inför produktionsplanering av NSC:s verksamheter. Primärvården vände under 2011 ett hotande underskott till ett överskott. Även för 2012 beräknas ett överskott motsvarande 2 mkr.

11 Delårsrapport jan-mars Fördjupad ekonomisk analys Alla NSC:s drygt 30 verksamheter uppnår inte ekonomisk balans. Trots resultatförbättringar jämfört med tidigare år genererar de enheter med i huvudsak akutsjukvård fortfarande ett underskott. Intensivt arbete, både ute i verksamheterna och tillsammans med stabspersonal, pågår för att förbättra och effektivisera processer för att kunna reducera kostnader. Resursteam har bildats kring akutkliniken, medicinska akutkliniken och Neurologen med positivt resultat. Stort fokus riktas mot tillgänglighet. Dessvärre klarade inte akutmottagningen tillgänglighetskravet för 1-4 under första kvartalet. Målsättningen är att under resterande del av året klara tillgängligheten trots en ökning med 19 % av antalet besök under en tvåårsperiod. Helårsbedömningen ligger kring besök vilket rent matematiskt innebär ett besök var 12:e minut dygnet runt under årets alla dagar. En tuff handlingsplan har lagts för Neurologen innebärande en reducering med cirka 5 mkr med bibehållen sjukvårdsproduktion. Handlingsplanen sjösätts successivt under våren. Vuxenpsykiatriska- och barnpsykiatriska klinikerna beräknas ge överskott under 2012 främst beroende på vakanta tjänster och ökade intäkter. Inom habiliteringen beräknas framförallt kostnaden för läkemedel ge ett visst underskott. Primärvården står inför stora utmaningar när det gäller att klara uppsatta tillgänglighetsmål samt att tillgodose de behov som de kroniskt sjuka patienterna genererar. Dock beräknas primärvården totalt ge ett ekonomiskt överskott på 2 mkr, framförallt beroende på reducerade läkemedelskostnader. Tillsammans med närsjukvården i öster och väster pågår diskussioner kring ytterligare ersättning vad gäller akutläkare, neuropsykiatriska utredningar och behandlingar samt tillsammans med öster diskuteras hur vi gemensamt inom psykiatrin ska hantera den kraftiga övervältringen av patienter som avser Capios upptagningsområde. En koagulationsmottagning finns etablerad inom medicinska akutkliniken. Diskussioner pågår att bredda kompetensen samt även omfatta hela länet.

12 Delårsrapport jan-mars Tabell specifikation resultat (mkr) Verksamhetsområde/klinik Helårsbedömning 2012 (mkr) Budget 2012 (mkr) Bokslut 2011 (mkr) Akutkliniken -2,0 0,8-3,2 Medicinska akutkliniken -1,0 0,4-2,3 Neurologiska kliniken -5,0-5,0-10,4 Geriatriska kliniken -0,2 0,4 0,0 Psykiatriska kliniken 2,6 0,8 3,2 Barn- och ungdomspsykiatriska kliniken 1,0 0,4 4,2 Beroendekliniken 0,0 0,2 0,5 Landstingets habilitering i centrala Östergötland -0,5 0,3-0,1 Rehabgruppen NSC 0,0 0,0 0,4 Bemanningsenheten 0,0 0,0 0,0 LAH 0,3 0,3 0,7 Rörelse & Hälsa 1,8 0,5 2,8 Ungdomsmottagningen, Unga vuxna samt Råd stöd och hälsa 0,0 0,0 1,9 Vårdcentraler 2,0 0,0 3,7 NSC gemensamt 6,0 5,9 1,5 Summa 5,0 5,0 2,9

13 Delårsrapport jan-mars Utfall nyckelindikatorer Medborgarperspektivet Strategiskt mål 1: Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende Framgångsfaktor Hälso- och sjukvård som är tillgänglig när den behövs God samverkan mellan egna och andra vårdgrannars verksamheter Nyckelindikator Ander patienter som ringer vårdcentralen och får svar samma dag. Andel patienter med nya medicinska problem eller kraftig försämring av känd sjukdom som får besöka läkare vid vårdcentralen inom 7 dagar. Andel patienter med nya medicinska problem eller kraftig försämring av känd sjukdom som får besöka sjuksköterska vid vårdcentralen inom 7 dagar. Andel patienter som får tid för besök hos den specialiserade vården inom 60 dagar. Andel patienter som är bedömda av läkare inom 1 timme på akutmottagningen. Andel patienter som är medicinskt färdigbehandlade på akutmottagningen inom 4 timmar. Antal patienter/vardag som handläggs av Almateamet/motsv. Andel patienter som får tid för besök och bedömning till VUP och BUP inom 30 dagar Andel patienter som får tid för fördjupad utredning, behandling till VUP och BUP inom 30 dagar. Andel enheter som erbjuder patienten datum och klockslag till besök eller undersökning inom 14 kalenderdagar(10 arbetsdagar) efter remiss mottagits och accepterats. Antal patienter som erhåller multimodal rehabilitering enligt produktionsplan. Antal utskrivningsklara patienter som väntar på utskrivning och där betalningsansvar inträtt. Vårdprocessprogram för vuxna med neuropsykiatriska funktionshinder. 1:a linjens mottagning för barn 6-12 år med psykisk ohälsa. Strategiskt mål 2: God och förbättrad hälsa Ett hälsofrämjande förhållningssätt Andel enheter som genomför utbildning i hälsofrämjande förhållningssätt för medarbetarna. Målvärde Utfall Föregående utfall Mättidpunkt Måluppfyllelse 100 % 88% 93% % 98% 97% % Uppgift saknas Saknas 100 % 95% 95% % 48% 51% % 61% 64% ,0 5,5 4, % 100% 100% % 100% 100% % Kartläggning pågår Saknas 43 inkluderade 133/år och 16 (2011) avslutade Minska 141/år ytterligar (2011) e Ska finnas Arbetet pågår Ska finnas Finns % Mäts årsvis

14 Delårsrapport jan-mars Aktivt hälsofrämjande sjukdomförebyggande arbete Antal patienter som erbjuds egenvård Fysisk aktivitet på recept(far). Antal patienter som erbjuds tobaksavvänjning. Strategiskt mål 3: Patienten ska ha en stark ställning God delaktighet för östgöten som medborgare och patient Stor valfrihet för patienten Genomsnittet av Pukvärden för sju indikatorer (bemötande, information, tillgänglighet, delaktighet, förtroende, upplevd nytta och rekommendera andra). Antal ärenden i Mina vårdkontakter. Strategiskt mål 4: Jämlik och likvärdig vård Insatser och utbud utifrån konstaterade behov Andel av befolkningen över 65 år med diagnostiserad demenssjukdom. Använda framtagna strukturer/mallar för att jämföra verksamheter. (klinikledningsrapporter) Ska öka 422 Ska öka 108 Öka med minst två enheter upp till målvärde t 80 % Ska öka under året Ska finnas Mäts årsvis Mäts årsvis Mäts årsvis (Se redovisning till HSN.) 1281/år (2011) 535/år (2011) % Mäts årsvis Processperspektivet Strategiskt mål 1: Kunskapsbaserad och säker vård Framgångsfaktor Nyckelindikator Mål-värde Utfall Följsamhet till hygien- och klädregler ska mätas genom observationer. Reducering av vårdrelaterade infektioner God samverkan mellan egna verksamheter och andra välfärdsaktörer Förbättra avvikelserapporter och hanteringen Antal mätande enheter med registrerat resultat (över 10 mätningar/månad). Föregående utfall Mättidpunkt Måluppfyllelse 100 % Mäts årsvis 81 % Följsamhet till handhygien. 95 % 72 % 72 % (201103) Följsamhet till klädregler. 95 % 92 % 88 % (201103) Reducering av Ska minska Mäts årsvis antibiotikaförskrivning, antal recept. med 10 % TIN Saknas 7 Reducering av avvikelser gällande Ska minska 5 (2011 janmars) samordnad vårdplanering. (22) Antal rapporterade 3,0 avvikelser/medarbetare Andel avvikelserapporter som är hanterade och åtgärdade inom 90 dagar. > 75 % 51 % 69 % Andel allvarliga avvikelser ska minska < 5 % i förhållande till samtliga avvikelser. 7.2 % 7.9 %

15 Delårsrapport jan-mars Förhindra trycksår, undernäring och fallskador Utveckla och stödja ett systematiskt miljöarbete Antal relevanta* verksamheter som riskbedömt 5 % av alla patienter > 70 år i registret Senior Alert. * LAH, Geriatrik, Primärvård, Neurologen och MAVA Andel verksamheter som genomför RH-check Miljö. Strategiskt mål 2: Innovativt och systematiskt utvecklingsarbete Aktiv verksamhetsutveckling Samtliga medarbetare ska innan mars 2012 ha haft en gemensam reflekterande diskussion om innehållet i NSC:s värdekompass. Struktur och metod finns för att fånga medarbetarnas förbättringsförslag. Strategiskt mål 3: En stark klinisk och patientnära forskning Klinikledningars stöd genom konkret FoU-plan och LFoU-budget Forskningsutbildning ska vara en merit Tid till forskning och utveckling Kvalitetsutveckling genom att delta i tillämpliga nationella kvalitetsregister Synliggöra och nyttiggöra resultat från forskning och utveckling 100 % 75 % Saknas % Mäts årsvis Saknas 100 % 57 % Saknas 75 % Mäts årsvis Saknas Andel sjukhuskliniker som har en FoUplan. 100 % Mäts årsvis 73 % Andel VC som har en FoU-plan. 100 % Mäts årsvis 31 % Antal docenter. Ökning Mäts årsvis Antal disputerade. Ökning Mäts årsvis Antal med magisterkompetens. Ökning Mäts årsvis Antal verksamhetschefer med forskningskompetens (magister, licentiat, disputerad) Ökning Mäts årsvis Tilldelade antal ALF-veckor. Ökning Mäts årsvis Använda beviljade ALF-medel. 100 % Mäts årsvis 100 % Andel patienter som registreras i 75 % Nationella Diabetesregistret. Mäts årsvis 77 % Andel patienter som registreras i Ökning Strokeregistret. Mäts årsvis Saknas Andel patienter som registreras i Ökning Palliativregistret. Mäts årsvis Saknas Andel VC som registrerar i RiksSår. Ökning Mäts årsvis Saknas Antal deltagare vid NSC:s FoU-luncher. 300 Mäts årsvis

16 Delårsrapport jan-mars Medarbetarperspektivet Strategiskt mål 1: Ett aktivt medarbetarskap Framgångsfaktor Stort medinflytande En hälsofrämjande arbetsplats Nyckelindikator Medarbetare inom NSC ska uppleva ett stort medinfytande. Fråga i medarbetaruppföljningen: Väl fungerande arbetsplatsträffar(apt) Medarbetare inom NSC ska uppleva ett stort medinfytande. Fråga i medarbetaruppföljningen: Medarbetare ska känna till målen för verksamheten Medarbetare inom NSC ska uppleva ett stort medinfytande. Fråga i medarbetaruppföljningen: Delaktighet i utveckling Medarbetare inom NSC ska inte ha besvär pga stress och ska vara nöjd med resultatet sitt arbete. Följs upp i medarbetarenkäten genom index av frågorna 48, 49 och ) Inga besvär av stress 49)Tillräckligt med tid 50) Kan koppla av på fritiden Målvärde Utfall Föregående utfall Mättidpunkt Måluppfyllelse Index: 75 Mäts årsvis Index: Index: 78 Mäts årsvis Saknas Index: 75 Mäts årsvis Index: Index: 60 Mäts årsvis Index: Strategiskt mål 2: Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag Strategisk kompetensförsörjning Medarbetarna känner stolthet och arbetsglädje Alla medarbetare inom NSC ska ha en individuell utvecklingsplan. Fråga: Individuell utvecklingsplan Medarbetare som är stolta över att vara en del av verksamheten. Fråga: Stolt att vara en del av verksamheten 82 % Mäts årsvis 80 % Index: 83 Mäts årsvis Index: Strategiskt mål 3: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Tydlig chefsroll Cheferna ska uppfattas som goda ledare. Fråga: Förtroende för närmaste chef Cheferna ska uppleva stöd från sin chef. Fråga 7: Chefens chef ger stöd och hjälp Alla chefer ska ha en individuell utvecklingsplan Index: 76 Mäts årsvis Index: Index: 79 Mäts årsvis Index: % Mäts årsvis Saknas

17 Delårsrapport jan-mars Ekonomiperspektivet Strategiskt mål 1: En ekonomi som ska ge handlingsfrihet Framgångsfaktor Balans mellan kostnader och intäkter Andel uppfyllda mål mot HSN för rörlig ersättning Nyckelindikator NSC:s resultat NSC:s egna kapital NSC:s totala lönekostnadsutveckling 1) Ökning utöver 1 % avser Bemanningsenhet och akutläkare(övertagande av kirurg- och ortopedjour) Läkemedelskostnadsutveckling Strategiskt mål 2: Kostnadseffektiv verksamhet Kostnadsmedvetna verksamheter Processorienterad ekonomisk planering och uppföljning Effektivisera processer, produktionsanalys Resurser som omsätts till mesta möjliga patientnytta Regelbunden verksamhetsuppföljning på alla enheter. Andel enheter som använder KPPinformation. Produktionsuppföljning rörlig ersättning inom Vuxen- och Barn- och ungdomspsykiatri. Varje enhet ska ha slutfört minst ett Lean-projekt. Andel verksamhetsenheter som genomför systematisk behovsanalys inför kapacitetsplanering 2) Vid årets slut ska samtliga enheter ha genomfört sin behovsanalys Resultat > 0 kr Eget kapital > 0 kr < 1% < -2 % allm läkem, 0% övriga läkem Målvärde Föregående utfall Mättidpunkt Utfall 5,0 mkr 2,9 mkr Måluppfyllelse -25,2 mkr -30,2 mkr %(3,2 %) 1) 1,0 % ,1 % 2,2 % % 100 % 100 % % 100 % 100 % % 100 % 100 % % 100 % 100 % % 100 % 25 % Färgsättning för måluppfyllse sker enligt: Målet uppfyllt Målet ej uppfyllt men utfallet förbättras Målet ej uppfyllt Målet är inte bedömt i aktuell period

18 Delårsrapport jan-mars Bilaga Närsjukvård i centrala Österg Helårsbedömning 03 Resultaträkning (tkr) Aktuell helårsbedömning Föregående helårsbedömning Ack utfall 03 Budget 2012 Bokslut 2011 Not Intäkter Koncernbidrag Patientavg sjukvård/tandvård Försäljning sjukvård/tandvård Försäljning utbildning Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter Finansiella kostnader Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Årets resultat Noter till resultaträkningen:

19 Delårsrapport jan-mars Närsjukvård i centrala Österg Bilaga 1 Kassaflödesanalys Aktuell helårsbedömning DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Årets resultat Justering för av- och nedskrivningar Justering för gjorda avsättningar pensioner Justering för övriga avsättningar Justering för ianspråktagna avsättningar Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital Ökning/minskning kortfristiga fordringar 0 Ökning/minskning förråd och varulager 0 Ökning/minskning kortfristiga skulder 0 Kassaflöde från den löpande verksamheten INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i immateriella anläggningstillgångar Försäljning av immateriella anläggningstillgångar Investering i materiella anläggningstillgångar Försäljning av materiella anläggningstillgångar Bidrag materiell anläggningstillgång (långfristig skuld) Investering i finansiella anläggningstillgångar Försäljning av finansiella anläggningstillgångar Kassaflöde från investeringsverksamheten FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Nyupptagna lån Amortering av skuld Ökning långfristiga fordringar Minskning av långfristiga fordringar Kassaflöde från finansieringsverksamheten 0 Justering av ingående eget kapital Årets kassaflöde Likvida medel vid årets början 62 Likvida medel vid årets slut Noter till kassaflödesanalysen:

20 Delårsrapport jan-mars Investeringsredovisning Bilaga 1 Föregående Investeringar Aktuell helårsbedömning helårsbedömning Budget 2012 Bokslut 2011 Immateriella tillgångar Byggnader Mark Inventarier Datorutrustning Medicinteknisk apparatur Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Summa Noter till investeringsredovisning: 207 Närsjukvård i centrala Österg Bilaga 1 Balansräkning (tkr) UB Aktuell helårsbed 2012 IB Bokslut 2011 Not TILLGÅNGAR Inventarier Medicinteknisk apparatur Summa Anläggningstillgångar Förråd mm Övriga kortfristiga fordringar 3 3 Förutbet kostn upplupna intäkt Kassa och bank Summa Omsättningstillgångar SUMMA TILLGÅNGAR EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Balanserat eget kapital Årets resultat Summa Verksamhetens eget kapital Leverantörsskulder Semlöneskuld okomp övertid mm Upplupna kostn förutbet intäkt Övriga kortfristiga skulder Summa Skulder SUMMA EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Noter till balansräkningen:

21 Delårsrapport jan-mars Rapportering av helårsbedömning samtliga läkemedelskostnader i syfte att ge god kännedom om kostnadsutvecklingen samt underlag till kvalitetsarbete rörande läkemedel Bilaga 2 Tidpunkt för rapportering: Period 03 Rapporteringssätt: enligt fastställd tidplan som bilaga till delårsrapport Produktionsenhet: 207 Närsjukvården i centrala Östergötland Bedömningen gjord av: Ekonomichef Jan-Erik Rösth Helårsbedömn av kostn exkl regl PV Utfall kostn per 03 Utfall kostn per 08 över-/underskott (tkr) 5) (tkr) 5) (tkr) Helårsbedömning över-/underskott allmänläkemedel Helårsbedömning av kostn inkl regl PV över/ underskott (tkr) Allmänläkemedel 1) Klinikläkemedel 2) Fokusläkemedel 3) Övriga läkemedel 4) PE totalt ) Primärvårdens konto (hanteringskostnad Apodos) samt läkemedelskonto och I kolumnen för helårsbedömning av reglering över/underskott allmänläkemedel anges den del av konto 56131, som avser primärvård. 2) Sjukhusens receptläkemedel på konto och I kolumnen för helårsbedömning av reglering över/underskott allmänläkemedel anges den del av konto 56131, som avser sjukhusvård. 3) Primärvårdens och sjukhusens fokusläkemedel på konto ) Avser läkemedel via rekvisition, läkemedel med landstingssubvention och övriga läkemedel konto 56110, 56111, 56112, 56113, 56114, 56125, samt ) Utfall exkl reglering över-/underskott allmänläkemedel

22 Delårsrapport jan-mars Ledningsstaben Bilaga 3 HELÅRSBEDÖMNING , VÅRDVAL PRIMÄRVÅRD Resultat och eget kapital per vårdcentral och vårdcentralsområde Primärdsområde centrala länsdelen (mkr) PEOE/alt PEVE Helårsbedömning Eget kapital * Resultat 2011 Resultat 2010 Resultat 2009 Vårdcentraler Vårdcentralen Ljungsbro ,0 1,6 0,6 0,0 1,0 Vårdcentralen Skäggetorp ,0-13,7-2,6-4,3-6,8 Vårdcentralen Kärna ,0 0,6 0,6-0,3 0,3 Vårdcentralen Ryd ,0 1,8 1,1 0,7 0,0 Vårdcentralen Lambohov ,0-1,3-0,1-1,3 0,1 Vårdcentralen Kungsgatan ,0 2,9 0,8 0,6 1,5 Vårdcentralen Valla ,0-3,3-0,6-1,7-1,0 Vårdcentralen Tannefors ,0 0,9 0,2 0,2 0,5 Vårdcentralen Linghem ,0-0,7-0,3-0,8 0,4 Vårdcentralen Ekholmen ,0 2,1 0,2 0,4 1,5 Vårdcentralen Nygatan ,0 0,1 0,1 0,2-0,2 Vårdcentralen Åtvidaberg ,0 0,0-0,3 0,3 0,0 Vårdcentralen Kisa ,0 1,0 0,0 0,8 0,2 Vårdcentralen Österbymo ,0-0,3 0,0-0,6 0,3 Jourcentralen ,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Primärvårdsdietister ,0 0,0 0,0 0,0 Gemensamt PV-område ,0 12,0 4,0 4,2 3,8 Summa primärvårdsområde 2,0 3,6 3,7-1,6 1,5 Avgår del utanför vårdvalsuppdrag (ange vad och för vilken VC) Vårdcentralen Skäggetorp Utbildningsmottagning -2,0-1,0-1,0 Vårdcentralen Åtvidaberg PAH uppdrag ,0-1,0 Summa Vårdval primärvårdsområde 2,0 6,6 4,7-0,6 2,5 * Eget kapital motsvarar resultat från år , enligt specifikation nedan: Eget kapital Ej vårdvalsuppdrag Hela PVverksamheten vårdval Summa (inkl ej primärvårdsom vårdvalsuppdra råde g) Resultat Primärvårdsområde ,0 1,5 2,5 Resultat Primärvårdsområde ,0-1,6-0,6 Resultat Primärvårdsområde ,0 3,7 4,7 UB Eget kapital ,0 3,6 6,6

23 Delårsrapport jan-mars Närsjukvård i centrala Österg Primärvårdsrapport Bilaga 3 Helårsbedömning 03 Resultaträkning (tkr) Helårsbedömning 2012 Budget 2012 Bokslut 2011 Not Intäkter Patientavg sjukvård/tandvård Försäljning sjukvård/tandvård Försäljning utbildning Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella kostnader Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Årets resultat Noter till resultaträkningen: