Delårsrapport jan-aug , Resurscentrum

Transkript

1 Delårsrapport jan-aug , Resurscentrum

2 sidan 2 av 14 INNEHÅLLSFÖRTECKNING FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE Produktionsenhetschefens reflektion 3 Uppföljning av verksamhet och resultat 5 KUNDPERSPEKTIVET... 5 FÖRNYELSEPERSPEKTIVET... 7 PROCESSPERSPEKTIVET... 9 MEDARBETARPERSPEKTIVET EKONOMIPERSPEKTIVET EKONOMISK REDOVISNING HELÅRSBEDÖMNING: RESULTATRÄKNING KASSAFLÖDESANALYS INVESTERINGSREDOVISNING BALANSRÄKNING BILAGOR BLANKETT B2 BILAGA KUNDPERSPEKTIV STATISTIK VERKSAMHETSSTATISTIK 2

3 sidan 3 av 14 Till Landstingsstyrelsen PRODUKTIONSENHETSCHEFENS REFLEKTION Resurscentrums uppdrag är att behovsanpassa ledningsstöd, administration och tjänster inom ekonomi, HR och uppföljning för landstingsledning och produktionsenheter. Ett samlat ledningsstöd innebär att resurserna kan dimensioneras och kompetensanpassas utifrån vad en förändrad organisation och verksamhet kräver. I en långtgående decentraliserad verksamhet är det viktigt att samordning sker för att säkerställa kvalitet i ledningsstödet och att anpassa detsamma för högsta möjliga effektivitet. Vi blir allt bättre på att leva upp till det övergripande uppdraget. Trots en reducering av verksamheten med cirka 10% under 2009 bedömer jag att vi klarar av att möta huvuddelen av de behov av lednings- och administrativt stöd som finns koncernövergripande och lokalt på centrum. Flexibiliteten är hög och förbättringar sker ständigt av såväl kvalitet som produktivitet. Att Resurscentrum utvecklas i rätt riktning bekräftas av resultaten i de olika perspektiven. Kunderna är till största delen nöjda och vi har uppdragsgivarnas förtroende. Resurscentrum efterfrågas allt mer för uppdrag som är mer komplexa och inte direkt kopplade till HR eller ekonomi. Vi står oss väl resultatmässigt i de jämförelser/benchmarks vi genomför med andra liknande leverantörer av tjänster och såväl produktivitet som kvalitet förbättras inom en rad områden. Mycket glädjande är också att medarbetarna överlag är nöjda. Resultaten från senaste medarbetarmätningen visar på en mycket positiv utveckling med ett stort förtroende för ledning och en resultat- och målorienterad styrning som styrkor. Medarbetarna upplever vidare att möjligheten till delaktighet förbättrats. Även ekonomin är stabil. Vi har sedan flera år en ekonomi i balans och ett positivt eget kapital vilket skapar möjligheter och handlingsfrihet inför framtiden. De goda resultaten ger bättre förutsättningar att hantera identifierade förbättringsområden och framtida utmaningar. Metoden som ska tillämpas för ständigt förbättringsarbete är lean. Under vår och tidig höst har projektledare, chefer och cirka 120 medarbetare utbildats i lean och ett tiotal leanprojekt startats. Även om lean inte är nytt eller särskilt revolutionerande utan mer sunt förnuft i strukturerad form har resan bara börjat. Lean innebär ett förändrat förhållningssätt hos både medarbetare och ledare med fokus på minimering av slöserier och värdeskapande aktiviteter. Kundarbete 2010 Det nya sättet att arbeta samlat mot varje produktionsenhet i kundteam bestående av samtliga funktioner inom Resurscentrum har varit framgångsrikt. Det är dock fortfarande ett alldeles för anonymt Resurscentrum. Många chefer i vården känner inte till vilka tjänster de kan få hjälp med inom HR och ekonomi och därmed finns risk för suboptimering och att chefer inte kan fokusera på vård i önskvärd utsträckning. Under 2010 och 2011 är det därför högsta prioritet att nå ut med information och ha dialog med chefer om vad Resurscentrum kan bidra med. Resultat och helårsbedömning Resultatet för Resurscentrum till och med augusti uppgår till 1,6 mkr (periodiserad budget 0,3 mkr) med en omsättning på ca 140 mkr (helår) i kärnverksamheten. Med anledning av kommande stora utbildningssatsningar (framförallt inom lean), omställningskostnader samt kostnader för två särskilda pensioner görs bedömningen att årsresultatet kommer landa på 0,5 mkr (budget 0,5 mkr). 3

4 sidan 4 av 14 Kunden i centrum uppdragsbeskrivningar, kundtjänst och specialisering I samband med arbetet att ta fram uppdragsbeskrivningar för olika funktioner under våren har en rad frågor och utvecklingsområden om framtida roller, arbetssätt och behov av ledningsstöd initierats: Hur bör ekonomi och HR utvecklas för att bättre möta chefer och medarbetares behov (mer controlling, analys och förändringsarbete)? Kan tillgänglighet och kvalitet förbättras genom inrättande av en kundtjänst för administration? Genom att skapa en väg in, ett telefonnummer för frågor behöver inte vårdens chefer känna vare sig person eller organisation för att få svar. Utveckling av nya tjänsteområden genom specialisering inom HR och ekonomi men också genom att säkerställa och förvärva kompetenser inom organisationsutveckling, produktionsplanering, utredning och utvärdering. En utveckling mot detta tjänsteområde är också en utvecklingsväg för medarbetare inom Resurscentrum. BI Bra Information. En stor utmaning för både landsting och REC är att förbättra beslutsunderlag i form av statistik och rapporter. I syfte att skapa och ge bättre förutsättningar för helhetssyn på hela processen från datainsamling till rapportering ska på kort sikt ett förslag till standardrapportering på kliniknivå presenteras i slutet av året. På lite längre sikt bör en strategi för uppföljning/bi tas fram och kompetens säkerställas. Ovanstående är en del av de utmaningar och utvecklingsområden vi ska ta oss an med start under hösten Målbild 2012 Målbild 2012 slår fast vad vi tillsammans ska uppnå. Målbilden skapar förutsättningar för långsiktighet och att följa effekten av genomförda förbättringsarbeten över tid. Jag tycker att vi är en bra bit på väg mot målen men samtidigt har en rad stimulerande utmaningar framför oss. Jag ser med tillförsikt fram emot att tillsammans, medarbetare och kunder, ta ytterligare ett steg mot vårt övergripande mål, att frigöra tid för vård. Vi har sagt till honom att det är omöjligt, men han lyssnar inte. (Sa en grupp pingviner om pingvinen som flög) Resurscentrum i Östergötland Produktionsenhetschef 4

5 sidan 5 av 14 UPPFÖLJNING AV VERKSAMHET OCH RESULTAT KUNDPERSPEKTIVET Kundperspektivet är prioriterat eftersom det fokuserar på verksamhetens sluteffekt. Resurscentrum ska skapa mervärde för kärnverksamheten, frigöra resurser samt underlätta för verksamheten att bedriva en god hälso- och sjukvård. Huvudmål och framgångsfaktorer inom kundperspektivet är ett högt förtroende hos produktionsenheter och landstingsledning samt nöjda kunder. Bedömning av måluppfyllelse Målen är delvis uppfyllda. Senaste utfall från kundundersökning är dock ett år gamla. Årets kundundersökning genomförs i skrivande stund och utfallet kommer att utgöra underlag för verksamhetsplaneringen för Genomförande av prioriterade aktiviteter inom perspektivet sker enligt plan. Arbetet med samordnade kundteam och kunddialoger har genomförts med hälften av centrumen och är inplanerade med de nya sammanslagna centrumen under hösten. Detta borgar för att vi vid årets slut kommer att ha nått målen med nöjda kunder och förtroende från uppdragsgivarna. Två av tre nöjda med Resurscentrum Majoriteten av Resurscentrums kunder är enligt den senaste undersökningen nöjda med Resurscentrum. Nästan lika många anser att Resurscentrum motsvarar deras förväntningar. Nyckelindikatorer som får högt resultat är tillgänglighet och kvalitet. Kunderna är något mindre nöjda när det gäller dialog och tydlighet. Resultatet av kundundersökning 2010 presenteras i slutet av september och det blir intressant att följa om vi lyckats behålla de höga resultaten och om genomförda insatser resulterat i ytterligare förbättringar. Väsentliga insatser och resultat Samlad kunddialog och kundteam Resultatet av hittills genomförda kundteam och dialoger är bra. Berörda produktionsenheter är överlag positiva till detta nya sätt att ta ett helhetsgrepp kring samverkan mellan beställare och utförare. Interna jämförelser av Resurscentrums prestation och leverans leder till diskussioner och incitament för hur vi tillsammans kan effektivisera ekonomi- och HR-processer. Kundteamsarbetet resulterar i ett närmare samarbete inom processerna men också mellan samtliga resurser som arbetar mot en och samma kund. Arbetet ger balans mellan förbättringar i det landstingsövergripande utvecklingsarbetet och knyter det samman med det lokala, mer verksamhetsnära, arbetet på produktionsenhetsnivå. Aktiviteter mot kund - chefer Andra prioriterade aktiviteter har varit att öka insatser i form av utbildning, information om tjänster och uppföljning av uppdrag till olika målgrupper av kunder (chefer och administratörer som nyttjar Resurscentrums tjänster). Bland annat finns framtaget utbildningar inom ekonomi, information kring internkontroll och lönehantering har utvecklats och inom HR följs varje enskilt uppdrag upp mot kund via en standardiserad utvärdering. Under året har uppdragsbeskrivningar tagits fram som kommer att tydliggöra för både medarbetare och kund vad som kan förväntas av de olika funktionerna inom respektive affärsområde, vilket i förlängning utgör en grund för tydligare överenskommelser (Service Level Agreements, SLA) mellan REC och kunder. 5

6 sidan 6 av 14 Analys och reflektion Trots att systematiskt kundarbete var nedprioriterat under 2009 uppvisade Resurscentrum goda resultat i den senaste kundundersökningen. Fokus på kostnadsreduceringar och omorganisation 2009 innebar dock ett mer introvert beteende än normalt och önskvärt. Att resultaten från kundundersökningen trots detta var positiva är glädjande men något förvånande. När nu verksamheten är normal och kundaktiviteterna återupptagits, via bland annat kundteamsarbete, blir det spännande att se om det sker en positiv utveckling trots redan höga resultat inom flera områden. Utöver kundteam och kunddialoger kommer aktiviteter vad gäller information, utbildning och uppföljning mot landstingets chefer och andra användare av tjänster och funktioner öka ytterligare under hösten och prioriteras även Det är fortfarande många av vårdens chefer som inte känner till vad Resurscentrum är och på vilket sätt nyttjande av tjänster inom ekonomi och HR kan underlätta deras arbete och på så sätt frigöra tid för utveckling och styrning av vården. Sammantaget ska kundaktiviteterna på ett systematiskt sätt involvera kunder och uppdragsgivare i REC:s verksamhet för att tillsammans utveckla och effektivisera tjänster och processer till gagn för såväl lokal som central verksamhet. Lean som metod för förbättringsarbete implementeras brett inom REC och för att nå framgång krävs att HELA processen gås igenom och att ALLA involveras i utvecklingsarbetet. Om var och en fokuserar på sin del optimeras inte helheten och då nås heller inte önskvärda förbättringar. Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Med kunskap om våra kunder löser vi tillsammans behov med relevanta och effektiva tjänster (Hög kundnytta) Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde 1 Utfall 2 Senast föreg. utfall Mättidpunkt Ett högt förtroende Dialog* 67 % 64 % okt 2009 hos produktionsenheter och Tydlighet* 70 % 66 % okt 2009 landstingsledning Tillgänglighet* 80 % 79 % okt 2009 Nöjda kunder Kvalitet på tjänster, REC 78 % 77 % okt 2009 och konsult* Flexibilitet i uppdragsförmedling* 72 % 70 % okt 2009 Nöjd Kund Index; NKI** 67 % 65 % okt 2009 * Se bilaga. Ovanstående nyckelindikatorer är sammanvägda index baserat på ett antal frågeställningar i årligen genomförd kundundersökning. ** NKI är ett sammanvägt värde av de som svarat 4 eller 5 på en skala från 1-5 av nedanstående frågor från kundundersökningen: Hur nöjd är du med Resurscentrum totalt sett? Hur väl motsvarar Resurscentrum dina förväntningar? Föreställ dig att Resurscentrum vore perfekt i alla avseenden. Hur pass nära detta ideal tycker du att Resurscentrum ligger? 1 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 6

7 sidan 7 av 14 FÖRNYELSEPERSPEKTIVET Det är viktigt att på alla nivåer beakta vad som händer i omvärlden och analysera framtiden. Detta för att skapa beredskap för förändringar men också för att fånga upp möjligheter till utveckling och förnyelse. Förnyelse och förändring är ett av Resurscentrums syften och uppdrag. Resurscentrum har skapats för att utveckla det som ska göras imorgon inte primärt för att förvalta det som görs idag Bedömning av måluppfyllelse Målen är delvis uppfyllda. Inom flertalet av nyckelindikatorerna är aktiviteter på gång men dessa är inte slutförda. Målen är satta ur ett helårsperspektiv och kommer att genomföras successivt under året. Utvecklingen ligger i linje med planering och bedömningen är att huvuddelen av målen kommer att uppfyllas. Benchmarking Resultaten från årets externa benchmarks presenterades för REC och landstingsledning under augusti. Inom samtliga områden (lön, resor, rekrytering, samt fyra processer inom redovisningsområdet) har resultaten förbättrats jämfört med föregående år. Jämfört med andra liknande organisationer ligger vi på median eller över. Däremot nås inte målet att vara på övre fjärdedelen inom samtliga processer. Väsentliga insatser och resultat Omvärldsbevakning Benchmarkingaktiviteter generar förutom intressanta jämförelser en värdefull kunskapskälla i form av erfarenhetsutbyte med andra organisationer från både offentlig och privat sektor. Utbyte sker både ad hoc och systematiskt med flera inblandade parter där samverkan kan fördjupas och utvecklas. Även med universitetet fördjupas samverkan framför allt inom HR där utbyte sker inom ramen för det gemensamma projektet HELIX men också genom att tillsammans öppna upp kurser inom HRMD programmet för HR-medarbetare inom landstinget. Kundtjänst, helpdesk och supportcenter I syfte att utveckla service och förbättra tillgängligheten och kvaliteten i tjänster har flera förnyelseprojekt startat för att se över möjligheterna till samordning av service och tjänster i en kundtjänst där frågor från verksamheten besvaras i olika helpdesks. Inom ekonomi ska en kundtjänst skapas för redovisningsfrågor som en del i utvecklingsarbetet kring en utvecklad leveransmodell. Målet är att stärka användarperspektivet och underlätta för kunderna att få det stöd de behöver när de behöver det. Det långsiktiga målet är en gemensam ingång till all stöd och service för kärnverksamheten med övergripande syftet att underlätta för chefer och frigöra tid för vård. Gemensam Utdata Bra Information (BI) En stor utmaning för både landsting och REC är att förbättra beslutsunderlag i form av statistik och rapporter. Förmågan att fatta beslut, baserade på korrekt och konsistent information är avgörande för en organisation och inom landstinget och Resurscentrum finns ett flertal olika IT-system med tillhörande databaser. Det finns en stor potential i att mer systematiskt arbeta med systemövergripande nyckeltal i utveckling och styrning på olika nivåer. Ett ökat fokus på standardrapporter och gemensam utdata tillsammans med en förstärkt kompetens inom produktionsplanering skapar bättre förutsättningar för chefer att styra verksamheten. Detta ska Resurscentrum understödja och bidra till genom att under hösten ta fram förslag på standardrapporter på kliniknivå. 7

8 sidan 8 av 14 Analys och reflektion Eftersom vi inte verkar på en marknad är jämförelser med andra en mycket viktig kunskapskälla för att kunna mäta prestationen och följa upp produktivitet. Benchmark visar hur vi ligger till avseende effektivitet och andra parametrar jämfört med liknande leverantörer. Benchmark inom ekonomi- och HR kan jämföras med hälso- och sjukvårdens arbete med Öppna jämförelser mellan landsting. Benchmark med erfarenhetsutbyten är den enskilt viktigaste indikatorn inom perspektivet. Den stimulerar till lärande och förbättring samt skapar nätverk och motiverar till att öppna ögonen och blicka utanför landstingets väggar. Detta är i sin tur en förutsättning för nya perspektiv och förändrade arbetssätt. Utöver rena jämförelser genererar deltagandet i systematiska benchmarkprojekt nya nätverk, erfarenhetsutbyten och kunskaper inom REC:s ansvarsområden. Att ta del av hur andra gör och arbetar skapar influenser som generar nya förbättringsaktiviteter av verksamhet men också för individ. Fortsatt systematiska benchmarks/jämförelser tillsammans med andra i befintliga nätverk och utvecklingsarbeten är prioriterade Utifrån ett landstingsövergripande perspektiv är en väl utvecklad verksamhets- och produktionsuppföljning högsta prioritet i syfte att skapa beslutsunderlag för en optimal styrning och ledning av landstingets komplexa verksamhet. En långssiktig ambition är att REC ska bli ett Business Intelligence Competence Center (central funktion för utveckling och tillgängliggörande av data för verksamhetsstyrning/utveckling). Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Inhämta ny, förbättra alternativt avveckla gammal kunskap (Möta framtida förändringar) Framgångsfaktor Omvärldsbevakning Antal systematiskt och strukturerat genomförda benchmarkingaktiviteter Antal samverkansprojekt med universitetet eller andra externa aktörer Tillhöra de 25% bästa i genomförda externa jämförelser (benchmark) av ekonomi- och HRprocesser Antal medarbetare som genomgått leanutbildning Förnyelse av tjänsteutbudet Förändringsberedskap/ Projekt- och processkunskap *Påbörjade och pågående benchmarks Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde 4 Utfall 5 Senast föreg. utfall Mättidpunkt 6 10 st 7* 7 aug st (2st per AO) 100% av genomförda benchmarks 1 2 aug % ny för 2010 aug % HR 92% EA 86% ny för 2010 aug st nya 3 3 aug 2010 tjänster** ** Med nya tjänster avses nya produkter/uppdrag inom REC:s tjänsteutbud, exempelvis en tilläggstjänst som rekryteringsadministration. Andra tjänster är exempelvis rekrytering, coachning och utbildningar. 4 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 8

9 sidan 9 av 14 PROCESSPERSPEKTIVET Resurscentrum ska utveckla och erbjuda standardiserade tjänster och arbetssätt inom områdena HR och ekonomi med tillhörande systemstöd. Ledningsstöd inom ekonomi och HR ska generera mervärde för kärnverksamheten. Det förutsätter att tillgängliga resurser utnyttjas optimalt för en effektiv styrning av verksamheten. Bedömning av måluppfyllelse Målet är delvis uppfyllt. Produktiviteten (intäkt/arbetslön) ökar något jämfört med årets början och särskilt märks detta inom de transaktionella processerna. Antalet nedlagda arbetstimmar för Lön och Redovisning minskar med 9% jämfört med motsvarande period (jan-aug) Detta med bibehållen och i flera fall förbättrad kvalitet. Måluppfyllelsen är låg när det gäller det högt satta målet för avsatt tid för utvecklings- och förbättringsarbete. Utvecklingen går dock åt rätt håll då tiden lagd på förbättringsarbete mer än fördubblats sedan i mars vilket är ett resultat av den breda satsningen på lean som implementeras successivt under året. Väsentliga insatser och resultat Arbetet med att ständigt förbättra processer till nytta för kund fortsätter i samma positiva anda som under 2009, nu med hjälp av lean som filosofi och metod. Vi arbetar med såväl interna som externa, kundnära processer för att kvalitetssäkra flöden som är landstingsövergripande och spänner över hela HR- och ekonomiområdena. Produktiviteten fortsätter att öka och allt fler processer och rutiner automatiseras och standardiseras och därmed kan resurskrävande och riskabel manuell hantering undvikas. Lean införs just nu på bred front. Utbildning av projektledare, chefer och medarbetare genomförs enligt beprövade metoder där utbildning varvas med hemarbeten i form av leanprojekt med case från vardagen. Under vår och sommar har ett tiotal leanprojekt startat och cirka 120 medarbetare och chefer har i skrivande stund genomgått utbildning i lean. Ett tiotal projektledare har fått fördjupningsutbildning och driver självständigt leanprojekt som följs upp i ordinarie styrning. Ledning och organisation ställer långsamt om mot mer målstyrning och driftsledning enligt lean och inom flera områden syns konkreta resultat såväl kvalitativt som kvantitativt. Mätning, uppföljning och åtgärd börjar bli ett mer naturligt förhållningsoch arbetssätt för medarbetare inom Resurscentrum. Arbetet med att ta fram uppdragsbeskrivningar för uppdragen som konsult och administratör inom respektive AO är genomfört för samtliga funktioner utom Specialistgrupp och Patientadministration. Arbetet med uppdragsbeskrivningar har inom ekonomiområdet resulterat i ett inriktningsbeslut om att utveckla och specialisera ekonomifunktionerna mot att stärka controllerroll, höja kvaliteten inom redovisning, inrätta kundtjänst för vardagsfrågor, inrätta specialistfunktioner samt att utveckla automatiserade och standardiserade uppföljningsrapporter på olika nivåer. Under hösten påbörjas ovanstående förändringsarbeten. Inom flera områden görs gemensam sak med HR, till exempel ska en gemensam kundtjänst och helpdesk utvecklas. Analys och reflektion Det viktigaste målet i processperspektivet 2010 är att fokusera på och göra verklighet av de förbättringar och effektiviseringspotentialer som identifieras i processer och leanprojekt. Fokus ska vara på de processer/delprocesser där de största vinsterna finns för att optimera nyttan med förändringarna. Som ett led i process- 9

10 sidan 10 av 14 och förbättringsarbetet ska också kapacitetsplanering tillämpas inom samtliga enheter för att på bästa sätt nyttja resurser och kompetenser. Produktiviteten ökar till följd av det utvecklingsarbete som sker tillsammans med föregående års rationaliseringar. Målet med utvecklingstid är optimistiskt, men i en kunskaps- och utvecklingsorganisation är det angeläget att sträva efter att få ut så mycket kvalificerad utvecklingstid från varje medarbetare som möjligt. Minskningen av antalet timmar för basutbudet för Lön och Redovisningen håller i sig och är en tydlig konsekvens av det genomgripande förbättringsarbetet som nu genomförs enligt leanprinciper och med leanmetoder. Lean ska hjälpa oss att stå bättre rustade för att jobba praktiskt och för att verkligen genomföra de förändringar som krävs för att effektivisera verksamheten. Vi ska gå från att kartlägga till att faktiskt förändra vårt arbetssätt genom små (eller större) förändringar i vardagen. Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Rätt saker, på rätt sätt och rätt plats Kvalitetssäkra och effektivisera HR- och ekonomiprocesser Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Väldefinierade och Produktivitet kända arbetsflöden (Intäkt/Arbetslön*) Avsatt tid för utvecklings- Standardisera och och förbättringsarbete förbättra Kapacitetsplanering genomförd och Utnyttja befintliga dokumenterad på system optimalt enhetsnivå Produktionsuppföljning av Effektivare arbetsinnehåll hos kund hantering (produktionsredovisning) Jämföra antalet nedlagda timmar för basutbudet (inom Redovisning och Lön) mellan åren Produktionsstatistik tillgänglig på webben i form av resultattavla Inom varje huvudprocess ska det finnas mätbara mål (Minst två delprocesser per huvudprocess) Minimera känslighet Dokumenterade och sårbarhet uppdragsbeskrivningar Målvärde 7 Utfall 8 Senast föreg. utfall Mättidpunkt 9 1,7 2,2 2,0 1,9 aug % 4,5 % 2,0 % aug % inom enheten JA Timmar < 100% ej mätt ja, till stor del minskning med 9,3 % ny för 2010 ja, till stor del minskning med 10,3% aug 2010 aug 2010 aug 2010 JA JA JA aug 2010 Minst två mätbara mål 7 (leanprojekt en) 100% 71% (5 av 7) 0 aug aug 2010 * Arbetslön = de lönekostnader som ligger till grund för påslag för arbetsgivaravgift. Resurscentrums uppgift är att optimera resursutnyttjande av ekonomi och HR, inte att maximera vår vinst. Därmed anges målvärde för produktivitet i ett intervall som ett tänkt riktvärde. 7 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 10

11 sidan 11 av 14 MEDARBETARPERSPEKTIVET Avgörande för en framgångsrik kunskaps- och kompetensorganisation är engagerade medarbetare. Hur vi tillvaratar och utvecklar kompetens samt stimulerar vilja att utveckla är i sin tur avgörande för hur vi lyckas i övriga perspektiv och skapar en bra verksamhet. Bedömning av måluppfyllelse Målet är delvis uppfyllt i de nyckelindikatorer där utfall kan redovisas. När det gäller tid för kompetensutveckling är målet (5%) ej uppfyllt men trenden pekar åt rätt håll. Total sjukfrånvaro, inom affärsområde Ekonomi och HR, uppgår till 2,27%, målet är < 3%. Inom perspektivet mäts flertalet av framgångsfaktorerna via nyckeltal i medarbetaruppföljning och årets uppföljning (maj 2010) har en ny struktur och indexindelning jämfört med tidigare, vilket gör att vi inte kan jämföra bakåt i tiden. Resurscentrum kunde dock glädjas åt ett mycket bra totalresultat, ett av de bästa inom landstinget. Väsentliga insatser och resultat Kundteam Process- och arbetsgrupper med deltagare från olika enheter ger möjlighet till delaktighet i det utvecklingsarbete som ska omsättas i en samlad dialog med kunden bland annat i form av kundteam. Förutom huvudsyftet, att förbättra för kunden, leder arbetet till att stärka samarbetet inom REC och ger medarbetare från olika professioner möjlighet att få insyn i varandras arbetsområden och att tillsammans utveckla och förbättra. Samtliga genomförda kundteam har resulterat i aktiviteter och handlingsplaner som ska förbättra samverkan inom och mellan olika yrkesgrupper. Kompetensutveckling REC är en av LiÖ:s pilotenheter för införande av lean som arbetsmetod. Då införandet ställer stora krav på förändrat ledarskap och medarbetarskap har ett antal utbildningar och projekt startat och pågår för medarbetare och chefer. Ledarskapsutbildning för framtida ledare i samarbete med FM-centrum har avslutats innan sommaren och några av deltagarna har därefter fungerat som ansvariga för kundteam. Uppdragsbeskrivningar Uppdragsbeskrivningar för medarbetare har processats och arbetet ska slutföras under hösten. Detta är ett första steg i att beskriva arbetsinnehåll för de olika yrkesrollerna inom REC och tydliggör förväntan på roller inom Ekonomi och HR. Arbetsmiljö REC ska arbeta för att bibehålla en hälsofrämjande arbetsmiljö med fortsatt låg sjukfrånvaro. En tredagars arbetsmiljöutbildning har genomförts för samtliga chefer och samverkansgruppens deltagare och vi är nu bättre förberedda än tidigare att arbeta fram en ny policy och struktur och besluta hur det strukturerade arbetsmiljöarbetet ska fungera inom vår organisation. Under året kommer två medarbetaruppföljningar att genomföras för att ta temperaturen på arbetsmiljö och ledar- och medarbetarskap inom REC. Medarbetaruppföljningen 2010 visar ett mycket positivt resultat med förbättringar inom ett antal områden, bland annat delaktighet med 76% positiva (72% LiÖ), förtroende för ledning 76% (73% LiÖ) och 65% som anser att landstinget är en attraktiv arbetsgivare (LiÖ 47%). Hela 88% anger att man är nöjd med sin arbetssituation. 11

12 sidan 12 av 14 Analys och reflektion REC ska fortsätta att förbättra dialog och samarbete med kunden kring tjänster och uppdrag. Form och innehåll i det kundteamsarbete som pågår ska utvecklas ytterligare för att ge ännu bättre underlag till arbetet med förbättringar av tjänster och uppdrag som utförs inom HR och ekonomi. Under året har bland annat sammanslagningen av vårdens centrum ställt krav på att lösa bemanning av heltids- som deltidsuppdrag på produktionsenheternas staber och korta uppdrag för olika kunder. Det ställer krav på REC att tillvarata och utveckla kompetens hos medarbetare för att kunna möta kundens behov av ledningsstöd. Planering av personal- och kompetensförsörjning blir allt viktigare för att kunna hantera både rationalisering på grund av effektivare arbetssätt och behov av nya medarbetare. Medarbetaruppföljningen visar på mycket goda resultat där enheternas resultat självklart varierar. En utmaning är att bibehålla de goda resultaten på vissa enheter, identifiera och jobba med förbättringsområden på andra. Vi kommer att genomföra ytterligare en medarbetaruppföljning i november Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Vi är en attraktiv arbetsgivare med ett positivt utvecklings- och arbetsklimat med fokus på uppdrag och resultat. Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde 10 Utfall 11 Senast föreg. utfall Mättidpunkt Nöjd medarbetarindex 77 % maj 2010 (NMI)* Bra ledarskap Företag* (hur medarbetaren ser på LiÖ och REC) 64 % maj 2010 Ledningssindex* 76 % maj 2010 Rätt kompetens Kompetensindex* 75 % 75 % 74% maj 2010 Tid för 5 % 2,0 % 1,2 % aug 2010 kompetensutveckling Engagerade, aktiva och stolta medarbetare Grupp* (medarbetarens syn på grupp och kollegor) Situation* (medarbetarens syn på sin egen situation 79 % 80 % maj 2010 maj 2010 En hälsofrämjande arbetsplats på arbetsplatsen) Total sjukfrånvaro < 3,0** % 3,05% (2,27%)** Handlingsplan för återgång i arbete efter 1 månads sjukskrivning 3,42% (2,25%) aug % 100% 100% aug 2010 * Sammanvägt värde av frågeställningar i medarbetarenkät, se REC:s webbplats för mer information. Index har ändrats under året med anledning av landstingets nya medarbetarenkät. ** 3,05 % avser Resurscentrum totalt. 2,27 % avser Resurscentrums kärnverksamhet (administration och konsult). REC administrerar olika enheter åt landstingsledningen vilka vi inte kan påverka resultatmässigt. Detta innebär att vi redovisar två resultat, totalt respektive vår kärnverksamhet. Målvärdet 3,0 % avser REC:s konsultverksamhet. 10 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 12

13 sidan 13 av 14 EKONOMIPERSPEKTIVET REC ska ha en ekonomi i balans och bidra till att bromsa kostnadsutvecklingen inom landstinget. Det ska i huvudsak göras genom det ordinarie uppdraget att kvalitetssäkra, optimera och effektivisera ekonomi- och HR-arbetet. Med controlleransvar inom området ska REC i dialog med produktionsenheter och landstingsledning diskutera hur landstinget på bästa sätt använder resurser för ledningsstöd inom ekonomi och HR och effektiviserar såväl verksamhet som egna processer. Bedömning av måluppfyllelse Målet är delvis uppfyllt. Resurscentrum visar ett positivt resultat på 1,6 mkr till och med augusti månad och en totalt sett hög debiteringsgrad på 85,5%. OH-kostnaden ligger inom önskat intervall. Lönekostnadsutvecklingen är som väntat (med anledning av det stora rationaliseringsbetinget 2009) negativ för kärnverksamheten. Väsentliga insatser och resultat Under 2010 ska fortsatt effektivisering av verksamheten ske, därför har ett sparbeting på 2% (kostnadsreducering) lagts på respektive affärsområde, dock i nuläget utan synbara effekter, utväxlingen beräknas komma under höst/vinter. Kostnaden för OH ökar procentuellt på grund av minskade intäkter. Vi arbetar kontinuerligt med att hålla de kostnader som vi själva kan påverka på en så låg nivå som möjligt och 2010 finns även ett definierat sparbeting på staben. REC:s debiteringsgrad är viktig för att säkerställa en ekonomi i balans och ha full kostnadstäckning. Debiteringsgraden följs upp på individnivå och aggregeras uppåt och agerar som en värdemätare på produktiviteten och det ekonomiska resultatet. Nivån är fortsatt mycket hög men kommer under hösten att sjunka när mer kompetens- och utvecklingsarbete, som implementeringen av lean accelererar. Lönekostnadsutvecklingen beror på tillfälliga anställningar med anledning av massvaccination mot AH1N1 (under Q1) samt de enheter som REC enbart har administrativt ansvar för. Lönekostnadsutvecklingen i kärnverksamheten är negativ (-2,5%). Analys och reflektion Det positiva resultatet kommer från båda affärsområdena. Minskningen av antalet medarbetare ger minskade intäkter. Debiteringsgraden är fortsatt hög och för närvarande finns ett högt tryck på framförallt utbildningssidan inom HR. Många medarbetare har jobbat ännu lite mer vilket syns mest vid rörlig debitering som tillfullo tillämpas inom administrationen och inom stora delar av affärsområde HR. Till resultatdialog och prisdiskussion med REC:s controllergrupp i maj presenterades en rapport gällande ny prismodell, främst med justerade nivåer för disponering av kundtid och tid för övergripande utvecklingsarbete samt kompetensutveckling. Vi vill ha en gemensam prismodell utan avkastningskrav som skapar incitament för effektivisering, utveckling, kvalitetssäkring av tjänster, ökad rörlighet, högre grad av specialisering samt optimalt användande av ledningsstöd (Ekonomi och HR) inom landstinget. Inga större förändringar kommer att ske till 2011, REC startar istället en större översyn för att ha en uppdaterad prismodell klar till ingången av Resultatet för Resurscentrum till och med augusti uppgår till 1,6 mkr (periodiserad budget 0,3 mkr). Med anledning av kommande stora utbildningssatsningar 13

14 sidan 14 av 14 (framförallt inom LEAN), omställningskostnader samt kostnader för två särskilda pensioner (AO Ekonomi) görs bedömningen att årsresultatet kommer landa på 0,5 mkr (budget 0,5 mkr). Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Verksamheten ska vara kostnadseffektiv och ekonomin ska ge handlingsfrihet. Framgångsfaktor Resultat i balans Verksamheten är anpassad till intäktsutvecklingen. Resurscentrum är kostnadseffektiva när det gäller egna lednings- och stabsresurser. Konkurrenskraftig verksamhet och prissättning. Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde 13 Utfall 14 Senast föreg. utfall Mättidpunkt 15 Årsresultat 500 tkr tkr 992 tkr aug 2010 Debiteringsgrad Lönekostnadsutveckling i % jämfört med motsvarande period föregående år Beroende på prismodell* (kostnadstäckning) -8,0% ** 2,7 % (-2,5%)*** 85,5 % 86,5 % aug ,3 % (-4,8 %) aug 2010 Lönekostnadsutveckling Lönemål 3,08 % dec 2010 identiska individer Rationalisering 2,0% kostnadsreducering har ej fått effekt ännu ca 11,0 mkr aug 2010 Respektive AO och enhet Budget nej nej aug 2010 skall vara i balans REC s OH-kostnad i mellan 6,0 % 5,5 % aug 2010 relation till intäkterna 5,5 6,0%**** Prisjämförelse med externa leverantörer för motsvarande grupper av produkter/tjänster REC pris lägre jfrt med externa leverantörer ej ännu genomförd REC har lägre pris jfrt utvärd. externa lev***** under 2010 * Resurscentrum har under 2010 genomfört en översyn av prismodellerna. Målet är att en ny, uppdaterad prismodell, ska lanseras till Under hösten 2010 startas detta arbete som kommer att pågå även ** Målvärdet för lönekostnadsutveckling är LT-index 2% minus egen kostnadsreducering 2%. På grund av genomfört rationaliseringsbeting 2009 är målet för lönekostnadsutvecklingen (inom REC:s kärnverksamhet) negativ för verksamhetsåret *** 2,7 % avser REC totalt -2,5 % avser REC:s konsultverksamhet och administration, inkluderat övertagen verksamhet från VPC CIgruppen (den totala lönekostnadsutvecklingen beror framförallt på tillfälliga anställningar med anledning av massvaccination mot AH1N1 men också hantering av administrativa ledningsenheter inom Resurscentrum). Detta innebär att vi redovisar två resultat, totalt respektive vår kärnverksamhet. **** Resurscentrums uppgift är att optimera resursutnyttjande av ekonomi och HR, inte att maximera vår vinst. Därmed anges målvärde för OH i ett intervall som ett tänkt riktvärde. ***** Jämförelse med två bemanningsföretag (Proffice och Cojn) för att jämföra priser på liknande tjänster som REC erbjuder. 13 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 14

15 Blankett Resurscentrum i Österg Resultaträkning (tkr) Helårsbedömn Helårsbedömn Budget 2010 Bokslut 2009 Intäkter Koncernbidrag Försäljning utbildning Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter Finansiella kostnader Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Årets resultat Noter till resultaträkningen: Koncernbidraget avser ersättning för massvaccination mot AH1N1 (kostnad och intäkt ej med i budget).

16 Blankett Resurscentrum i Österg Kassaflödesanalys DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Helårsbedömn Helårsbedömn Årets resultat Justering för av- och nedskrivningar Justering för gjorda avsättningar pensioner Justering för övriga avsättningar Justering för ianspråktagna avsättningar Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital Ökning/minskning kortfristiga fordringar Ökning/minskning förråd och varulager 0 0 Ökning/minskning kortfristiga skulder Kassaflöde från den löpande verksamheten INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i immateriella anläggningstillgångar Försäljning av immateriella anläggningstillgångar Investering i materiella anläggningstillgångar Försäljning av materiella anläggningstillgångar Investering i finansiella anläggningstillgångar Försäljning av finansiella anläggningstillgångar Kassaflöde från investeringsverksamheten FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Nyupptagna lån Amortering av skuld Ökning långfristiga fordringar Minskning av långfristiga fordringar Kassaflöde från finansieringsverksamheten 0 0 Justering av ingående eget kapital Årets kassaflöde Likvida medel vid årets början Likvida medel vid årets slut

17 Investeringsredovisning Blankett 1 Helårsbedömn Helårsbedömn Nettoinvestering Budget 2010 Bokslut 2009 Immateriella tillgångar Byggnader Mark Inventarier Datorutrustning Medicinteknisk apparatur Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Summa Noter till Investeringsredovisning: Investering medicinteknisk utrustning 2010 (600 tkr) avser Clinicum inom ST-AT kansliet (flyttad från 2009)

18 Blankett Resurscentrum i Österg Balansräkning (tkr) Helårsbedömn Helårsbedömn Budget 2010 Bokslut 2009 TILLGÅNGAR Inventarier Datautrustning Medicinteknisk apparatur Summa Anläggningstillgångar Förutbet kostn upplupna intäkt Kassa och bank Summa Omsättningstillgångar SUMMA TILLGÅNGAR EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Balanserat eget kapital Årets resultat Summa Verksamhetens eget kapital Semlöneskuld okomp övertid mm Upplupna kostn förutbet intäkt Summa Skulder SUMMA EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER

19 Ledningsstaben Josefin Bjäresten INVESTERINGPLAN (tkr) Produktionsenhet: 572 Resurscentrum Uppgiftslämnare: Robert Ring Objekt >500 tkr: Objekt Nettoinvestering Kommentarer per objekt Övriga objekt <500 tkr Utrustning datalokaler årligt utbyte/nyinköp REC Möbler, kontorsutrustning årligt utbyte/nyinköp REC Projektorer m dukar mm sammanträdesrum Projektorer, kopieringsmsk, skrivare övriga verksamheter Möbler, kontorsutrustning övriga verksamheter Tidigare beslutade objekt: Simulator Clinicum 600 beslut LiÖ , flyttad från 2009 Summa

20 Bilaga Kundperspektiv Kundperspektiv Nyckelindikator och frågor i kundenkät 2009 Mål Nöjd Kund Index; NKI 67% Hur nöjd är du med Resurscentrum totalt sett? Hur väl motsvarar Resurscentrum dina förväntningar? Föreställ dig att Resurscentrum vore perfekt i alla avseenden. Hur pass nära detta ideal tycker du att Resurscentrum ligger? Dialog 67% Det förs en konstruktiv dialog angående uppdragen mellan Dig och Resurscentrum Dialogen med Resurscentrum sker tillräckligt ofta Tydlighet 70% Det finns tydliga överenskommelser för uppdragen mellan Dig och Resurscentrum. Innehållet i Resurscentrums tjänster är tydligt för Dig. Du vet vilket stöd Du kan få av din Ekonom/HR-konsult Resurscentrum är bra på att informera om sina tjänster Det är tydligt vad tjänsterna innehåller Du vet vilka tjänster Du kan få hjälp med Tillgänglighet 80% Det är lätt att få kontakt med Resurscentrum Det är lätt att få kontakt med din Ekonom/HR-konsult/Löneassistent/Redovisningsavdelning Konsulten är bra på att återkoppla när du önskar det Resurscentrums tjänsteutbud är lätt att hitta Kvalitet på tjänster, REC och konsult 78% Övergripande REC Uppdragen genomförs i enlighet med Dina förväntningar Resurscentrum håller överenskommna leverenstider Kvaliteten på Resurscentrums tjänster motsvarar Dina förväntningar De tjänster som Du köper från Resurscentrum skapar mervärde i Din verksamhet Resurscentrums utbud täcker dina behov inom Ekonomi och HR Resurscentrum ger ett enhetligt ledningsstöd Konsulter (Din HR-konsult/Ekonom ) har ett trevligt bemötande kompetens för sitt uppdrag levererar sitt arbete på utsatt tid presenterar material som är rätt presenterar sitt material på ett förståeligt sätt...har tillräcklig verksamhetskunskap för att bidra med råd...har bra omvärldskunskap...är aktiv i diskussion kring verksamhet och ekonomi...har analyserat det ekonomiska resultatet (ställs enbart till Ekonom) HR-tjänster/Lön/Redovisning Dina tjänster blir rätt utförda Dina tjänster blir blir levererade på utsatt tid Personalen har ett trevligt bemötande Personalen hjälper dig att lösa problem Flexibilitet i uppdragsförmedling 72% Övergripande REC Resurscentrum är flexibla avseende att utveckla/anpassa nya tjänster efter dina behov Resurscentrum är flexibla avseende att ta nya uppdrag Resurscentrum är flexibla avseende att avsluta/förändra uppdrag HR-konsult/Ekonom (Din HR-konsult/Ekonom anpassar sitt arbetssätt efter situation kan ta på sig extra uppgifter när det behövs HR-tjänster/Lön/Redovisning anpassar sitt utförande efter Dina önskemål är flexibla när det gäller att ta till sig nya uppdrag

21 Verksamhetsstatistik REC - antal nedlagda timmar för basutbudet Redovisningen Mått Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Summa Deb tim Red Bas Deb tim Red Bas Förändring Ackumulerat Ackumulerat Timmar Redovisningen Bas Timmar Redovisningen Bas ackumulerat timmar timmar månad Deb tim Red Bas 2010 Deb tim Red Bas månad Ackumulerat 2010 Ackumulerat 2009

22 Verksamhetsstatistik REC - antal nedlagda timmar för basutbudet Lön Mått Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Summa Deb tim Lön Bas Deb tim Lön Bas Förändring Ackumulerat Ackumulerat Timmar Lön Bas Timmar Lön Bas ackumulerat timmar timmar månad Deb tim Lön Bas 2010 Deb tim Lön Bas månad Ackumulerat 2010 Ackumulerat 2009

23 Verksamhetsstatistik REC - antal bokföringsordrar Mått Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Summa Antal bokföringsorder Antal bokföringsorder Förändring Ackumulerat Ackumulerat Antal bokföringsordrar Antal bokföringsordrar ackumulerat antal 600 antal månad Antal bokföringsorder 2010 Antal bokföringsorder månad Ackumulerat 2010 Ackumulerat 2009

24 Verksamhetsstatistik REC - antal lönespecifikationer Mått Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Summa Antal lönespecar Antal lönespecar Förändring Ackumulerat Ackumulerat Antal lönespecar Antal lönespecar ackumulerat antal antal månad Antal lönespecar 2010 Antal lönespecar månad Ackumulerat 2010 Ackumulerat 2009