Delårsrapport jan-mars , Resurscentrum L E A N

Transkript

1 Delårsrapport jan-mars , Resurscentrum L E A N

2 sidan 2 av 14 INNEHÅLLSFÖRTECKNING FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE Produktionsenhetschefens reflektion 3 Uppföljning av verksamhet och resultat 5 KUNDPERSPEKTIVET... 5 PROCESSPERSPEKTIVET... 8 MEDARBETARPERSPEKTIVET EKONOMIPERSPEKTIVET EKONOMISK REDOVISNING HELÅRSBEDÖMNING: RESULTATRÄKNING KASSAFLÖDESANALYS INVESTERINGSREDOVISNING BALANSRÄKNING STATISTIK VERKSAMHETSSTATISTIK 2

3 sidan 3 av 14 Till Landstingsstyrelsen PRODUKTIONSENHETSCHEFENS REFLEKTION Kundens perspektiv är och ska vara i fokus. Resurscentrum ska bli ännu lite bättre genom att ytterligare utveckla arbets- och förhållningssätt utifrån kundens behov och situation. Vad vill och behöver vårdens chefer, Resurscentrums slutkund, för stöd för att kunna fokusera på vård och vårdutveckling? Hur kan vi utveckla administration, beslutsunderlag, rapporter och arbetssätt för generera mervärde och frigöra tid för ytterligare vård? Detta är frågeställningar som är fortsatt vägledande för verksamhetsåret 211. Resultaten för 21 och inledningen av 211 är genomgående goda men det mesta är ännu ogjort! (Ingvar Kamprad) En av grundtankarna i lean är att det alltid går att förbättra lite till. Under första kvartalet har den satsning på lean som inleddes 21 och gav goda resultat för både verksamhet och individ fortsatt. Lean innebär ett förändrat förhållnings- och arbetssätt hos både medarbetare och ledare med fokus på flöden och kundvärde. Lean under 211 omfattar bland annat fortsättningsutbildning för samtliga medarbetare, uppstart av nya leanprojekt, en särskild satsning på chefer som ska leda förändring samt en helhetslösning för Specialistgruppen. En annan del i att förbättra för kund är att vi under första kvartalet startat flera delprojekt för att etablera kundtjänst (-er) inom ekonomi och HR. Kunderna ska kunna få hjälp via en ingång, ett nummer där de inte behöver känna till person/organisation eller vänta länge på svar. Visionen är ett 2288 för administrativa frågor motsvarande vårdens En stor utmaning för landstinget och Resurscentrum är att förbättra beslutsunderlag på olika nivåer. I syfte att skapa bättre förutsättningar för helhetssyn på hela processen från datainsamling till rapportering för att underlätta verksamhetsstyrning har beslut fattats i landstingsledningen om att skapa en BI (Bra Information)-organisation samt att månatligen leverera en klinikledningsrapport. I syfte att ytterligare förbättra verksamhetsstyrning ur kundens perspektiv kommer ekonomfunktionen att förändras under 211. Renodlig och specialisering av olika roller ska frigöra tid för mer analys och bättre beslutsunderlag till klinik- och produktionsenhetsledningar samtidigt som tillgängligheten ska öka och kvaliteten i redovisning och internkontroll stärkas. Arbetet är mitt i implementeringsfasen och har så här långt fungerat mycket väl. Många chefer i vården känner inte till vilka tjänster de kan få hjälp med inom HR och ekonomi och därmed finns risk för suboptimering och att chefer inte får tillräckligt med tid för att leda och utveckla vårdverksamheten. Genom att informera och diskutera Resurscentrums roll, tjänster och aktuella frågor i samtliga centrums ledningsgrupper och genom information till chefer via HR-konsulter och ekonomer ska detta tydliggöras och förbättras. Kundteamsarbetet utvecklas genom att ansvaret för att driva och hålla samman teamen flyttas till ekonomi- och HR-chef med REC mer som administrativ support. 3

4 sidan 4 av 14 Under de närmaste fem åren kommer cirka 25% eller cirka 45 medarbetare att lämna landstinget och Resurscentrum. I syfte att möta denna generationsväxling och samtidigt ta in nya resurser med andra kompetenser har vi tillsammans med centrumen och ledningsstaben startat ett traineeprogram. Ekonomiskt resultat 211 har inletts med ett högt tryck på inkommande uppdrag, framför allt på HRsidan. Men trots detta är utfallet till och med mars 211 plus minus noll, vilket främst förklaras av kostnader för kompetensutveckling under perioden samtidigt som några av våra enheter med rörliga debitering (främst Lön och HR-konsulter) genomfört flera aktiviteter av intern karaktär vilket genererar ett intäktsbortfall för första kvartalet. Det förväntade årsresultatet 211 för Resurscentrum är + 8 tkr, vilket är något bättre jämfört med budget (+ 5 tkr). Utvecklat ledningsstöd Utvecklat ledningsstöd för HR och ekonomi, fritt efter Dave Ulrich (University of Michigan) och Nils-Göran Olve (LiU) Framtidens HR- och ekonomifunktion inom LiÖ ska lägga mindre tid på transaktionshantering och reaktiv rapportering och mer tid på analys och kvalificerat verksamhetsstöd. Den statiska rollen går mot en mer allsidig och aktiv roll som samarbetspartner till ledningen och organisationens chefer. En förutsättning för denna rörelse är att det operativa arbetet ska standardiseras (exempelvis via en kundtjänst). Det krävs ett helt nytt sätt att tänka för att lösa de problem vi skapat med det gamla sättet att tänka sa Albert Einstein. Resurscentrum i Östergötland Produktionsenhetschef 4

5 sidan 5 av 14 UPPFÖLJNING AV VERKSAMHET OCH RESULTAT KUNDPERSPEKTIVET Kundperspektivet är prioriterat eftersom det fokuserar på verksamhetens sluteffekt. Resurscentrum skapar mervärde för kärnverksamheten, frigör resurser samt underlättar för verksamheten att bedriva en god hälso- och sjukvård. Huvudmål och framgångsfaktorer inom kundperspektivet är ett högt förtroende hos produktionsenheter och landstingsledning samt nöjda kunder. Bedömning av måluppfyllelse Målen i kundperspektivet är framför allt baserade på upplevd kundnytta vilken fångas i årlig kundundersökning. Denna genomförs i augusti och är underlag för analys i helårsbedömning 8 samt för verksamhetsplan 212. I övrigt är målen kopplade till olika typer av kommunikationsaktiviteter som ännu inte startat. Väsentliga insatser och resultat Resultatet från senaste kundundersökningen (hösten 21) visar att två tredjedelar är totalt sett nöjda med Resurscentrum vilket är ett resultat i nivå med liknande organisationer internt och externt. Nyckelindikatorer med mycket höga resultat finns inom områdena tillgänglighet, flexibilitet och kvalitet. En klar förbättring har skett inom dialog. Kunderna vet dock alldeles för lite om vad Resurscentrum har för tjänster och utbud. Tydlighet är den enda indikatorn där det skett försämring jämfört med 29. Sammantaget är resultaten en klar förbättring jämfört med tidigare år. Informationsinsatser För att optimera nyttjandet av det stöd och service Resurscentrum erbjuder måste cheferna känna till vad de kan få och förvänta sig. I syfte att öka tydligheten kommer samtliga centrums ledningsgrupper att besökas under våren och alla chefer kommer att få information om innehåll och utbud via ekonomer och HR-konsulter som finns på centrumen. Under årets första er har ett intensivt arbete med information om REC:s tjänster och funktioner genomförts i samband med informationsmöten inom utbildningar/träffar för chefer (hittills cirka 2 chefer). Konsultverksamhet I Resurscentrums uppdrag ligger att möjliggöra en flexibel bemanning efter kundbehov. Mycket av Resurscentrums vardagsproduktion ligger i att hitta olika lösningar utifrån de förändrade behov som uppstår i verksamheten. Detta är ett uppdrag som trots knappa marginaler flyter på bra. Ytterligare förbättring sker i och med att implementering av en ny ekonomifunktion genomförs under våren. Kundteam Första kvartalet har en utvärdering av REC:s nya sätt att arbeta samlat mot kund i så kallade kundteam inletts och denna slutförs tillsammans med ekonomi- och HRchefer under juni. Resurscentrums roll i det fortsatta arbetet blir mer av process- och administrativt stöd åt Ekonomi- och HR-chefer som kommer att leda kundteamsarbetet. BI För att förbättra och underlätta för klinikledningar har ett utvecklingsarbete pågått kring att ta fram ett förslag på klinikledningsrapport. Denna presenterades för landstingsledningen i februari och det beslutades där om att fortsätta arbetet. Under första halvåret pågår ett arbete med att rekrytera och säkra befintliga resurser som kan tillhandahålla en månatlig klinikledningsrapport från och med september

6 sidan 6 av 14 Kundtjänst För att ytterligare förbättra tillgänglighet, kvalitet och effektivitet bör vissa tjänster och rådgivning levereras via en samordnad kundtjänst. Under första kvartalet har flera delprojekt startat där förutsättningar för kundtjänster inom ekonomi och HR undersöks bland annat genom att identifiera vilka frågor som är lämpliga att besvaras via en kundtjänst. Analys och reflektion Det nya sättet att arbeta samlat mot varje produktionsenhet i kundteam har varit framgångsrikt. Kunderna är nöjda med det REC levererar, men det är fortfarande ett alldeles för anonymt Resurscentrum. Många av vårdens chefer som inte känner till vad Resurscentrum är och på vilket sätt nyttjande av tjänster inom ekonomi och HR kan underlätta deras arbete och på så sätt frigöra tid för utveckling och styrning av vården. Under 211 är det prioriterat att möta chefer för att diskutera kring behov och vad Resurscentrum kan bidra med. Dessutom ska ekonomens och HR:s roll utvecklas i syfte att generera bättre beslutsunderlag för chefernas verksamhetsstyrning och förändringsledning. Det samordnade kundarbetet med systematisk involvering av chefer/kunden leder till diskussioner och incitament för hur ekonomi- och HRprocesser kan effektiviseras. Arbetet ger balans mellan förbättringar i det landstingsövergripande utvecklingsarbetet och knyter det samman med det lokala, mer verksamhetsnära, arbetet på produktionsenhetsnivå. Ett annat viktigt uppdrag för att utveckla utifrån kundens perspektiv är att tillhandahålla standardiserade rapporter och statistik på kliniknivå (BI). Inom landstinget finns idag förbättringspotential avseende samordning av kontaktvägar till (och inom) ekonomi- och HR-funktioner. Kontaktvägarna är enhetsspecifika, personliga eller begränsade till ekonomi- och HR-professionen och därmed svårtillgängliga för slutkunden, vårdens chefer. Detta ställer stora krav på chefer att kunna såväl organisation som person för att hitta rätt när stöd och hjälp inom ekonomi och HR behövs, vilket är krångligt, tidsödande och ineffektivt. Genom utveckling av en väl fungerande information och självservice på webben och en professionell kundtjänst via telefon skapas möjligheter till bättre tillgänglighet och ökad kvalitet via samordnade och konsekventa svar på ofta förekommande frågor. Ytterligare en effekt är att det frigör tid för ekonomer och HR-konsulter att ge bättre stöd till chefer avseende mer strategiska och komplexa frågor lokalt på produktionsenheter. 6

7 sidan 7 av 14 Utfall nyckelindikatorer Strategiskt mål: Med kunskap om våra kunder löser vi tillsammans behov med relevanta och effektiva tjänster (Hög kundnytta) Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde 1 Utfall 2 Senast föreg. utfall Mättidpunkt Ett högt förtroende Dialog* 72% 7% höst 211 hos landstingsledning Tydlighet* 7% 64% höst 211 Tillgänglighet* 81% 81% höst 211 Nöjda kunder Kvalitet på tjänster, REC 8% 79% höst 211 och konsult* Flexibilitet i 77% 75% höst 211 uppdragsförmedling* Nöjd Kund Index; NKI* 67% 64% höst 211 Andel chefer som fått 9% nytt mar 211 strukturerad information om REC:s utbud och tjänster Andel chefer som känner till REC:s kundtjänst /helpdesk 75% nytt mar 211 Nöjdhet med gemensam 65% nytt höst 211 utdata (EA och HR) * Ovanstående nyckelindikatorer är sammanvägda index baserat på årligen genomförd kundundersökning. Se Resurscentrums webbplats för mer utförlig information. NKI återspeglar inte det aggregerade resultatet av ovanstående nyckelindikatorer utan är ett sammanvägt värde av de som svarat 4 eller 5 på en skala från 1-5 av nedanstående frågor från kundundersökningen: - Hur nöjd är du med Resurscentrum totalt sett? - Hur väl motsvarar Resurscentrum dina förväntningar? - Föreställ dig att Resurscentrum vore perfekt i alla avseenden. Hur pass nära detta ideal tycker du att REC ligger? 1 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och för mätning av senaste utfall 7

8 sidan 8 av 14 PROCESSPERSPEKTIVET Resurscentrum ska utveckla och erbjuda standardiserade tjänster och arbetssätt inom områdena HR och ekonomi med tillhörande systemstöd. Ledningsstöd inom ekonomi och HR ska generera mervärde för kärnverksamheten. Det förutsätter att tillgängliga resurser utnyttjas optimalt för en effektiv styrning av verksamheten. Bedömning av måluppfyllelse Målen är delvis uppfyllda. Produktivitetsmåttet Arbetad tid inom REC/årsarbetare LiÖ ligger efter mars på 2,2 vilket är en minskning med 2% från december 21. Antal nedlagda arbetstimmar för löne- respektive fakturahantering inom Lön och Redovisning fortsätter att minska under första kvartalet 211. Övriga nyckeltal mäts i augusti eller december. Väsentliga insatser och resultat Inom samtliga områden som ingått i benchmark gentemot andra organisationer (lön, sjukresor, rekrytering, huvudbok, kundreskontra, leverantörsreskontra samt planering och uppföljning) har resultaten förbättrats jämfört med föregående år. Jämfört med andra liknande organisationer ligger REC på median eller över. Däremot nås inte målet att vara på övre fjärdedelen inom samtliga processer. I syfte att utveckla kvaliteten och förbättra tillgängligheten, men även för att renodla roller och effektivisera arbetssättet pågår flera delprojekt för att se över möjligheterna till samordning av service och tjänster i en kundtjänst. Inom ekonomiområdet finns två helpdesks i drift, en inom patientadministrationen och en inom redovisningen. Inom HR-området pågår arbete med att definiera delprocesser och att utifrån dessa identifiera vilka typer av frågor som är lämpliga att hanteras i en kundtjänst. Insatser genomförs för att säkra och förbättra kvaliteten i internkontrollen både inom HR- och ekonomiområdet bland annat genom utbildning och informationsinsatser. Ekonomens roll ska utvecklas i riktning från redovisare och historieberättare, till analytiker, pedagog och rådgivare i syfte att generera bättre beslutsunderlag för verksamhetsstyrning. Under 211 fortsätter utvecklingen av ekonomifunktionen och arbetssättet vilket, förutom ökat kundvärde, ska leda till högre effektivitet i ekonomiprocesserna. Även inom HR har ett utvecklingsarbete påbörjats med samma ambition som inom ekonomiområdet, det vill säga att gå från ett reaktivt arbetssätt till att arbeta proaktivt genom att vara ett förändringsstöd för chefer. Arbetet tar sin utgångspunkt i landstingets HR-strategi. BI är en av förutsättningarna för att denna typ av förändring ska vara fullt ut möjlig. Analys och reflektion Benchmark med erfarenhetsutbyten stimulerar till lärande och förbättring samt skapar nätverk och motiverar till att blicka utanför landstinget. Detta är i sin tur en förutsättning för nya perspektiv och förändrade arbetssätt. Genom att betrakta den egna verksamheten i ett omvärldsperspektiv framställs förutom intressanta jämförelser en värdefull kunskapskälla. Det övergripande syftet med en kundtjänst är att underlätta för chefer och frigöra tid för vård men tillskapandet av en eller flera kundtjänster har även processmässiga fördelar genom standardisering av det operativa arbetet och renodling av roller. 8

9 sidan 9 av 14 Ännu en positiv effekt är att frågor och svar samordnas och loggas vilket i sin tur ger en viktig input för utveckling och förbättring av processerna. Produktiviteten har ökat delvis till följd av föregående års rationaliseringar, men även med anledning av det utvecklingsarbete med att automatisera och standardisera allt fler processer och rutiner som kontinuerligt genomförs. Det innebär, i sin tur, att resurskrävande manuell hantering undviks och frekvent förekommande fel elimineras. Lean ska hjälpa oss att genomföra de förändringar som krävs för att ytterligare effektivisera verksamheten genom att öka produktiviteten, kundnöjdheten och kvaliteten. Ledning och organisation ska ställas om mot mer målstyrning och driftsledning enligt lean. Mätning, uppföljning och åtgärd ska vara ett naturligt förhållnings- och arbetssätt för medarbetare och ledare. Utfall nyckelindikatorer Strategiskt mål 1: Inhämta ny, förbättra alternativt avveckla gammal kunskap (Möta framtida förändringar) Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde 1 Utfall 2 Senast föreg. Mättidpunkt Omvärldsbevakning Tillhöra 25% av de bästa organisationerna i genomförda externa benchmark av ekonomioch HR-processer (externa jämförelser av 7 utvalda delprocesser inom Ekonomi och HR, samordnat av Cap Gemini) Genomförda benchmarks enligt ovan ska förbättras jämfört med föregående år 1% av genomförda benchmarks utfall ej mätt 28% aug 211 8% ej mätt nytt aug Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och för mätning av senaste utfall 9

10 sidan 1 av 14 Strategiskt mål 2: Rätt saker, på rätt sätt och rätt plats och i rätt tid genom innovativt och systematiskt förbättringsarbete lean Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde 1 Utfall 2 Senast föreg. Mättidpunkt Sätta mål för aktiviteter Strukturerad uppföljning Tidsatta och planerade aktiviteter Väldefinierade och kända arbetsflöden mätning och uppföljning Standardisering och ständig förbättring som naturlig del i arbetet (lean) Införande av kundtjänst/helpdesk för utvalda områden Produktivitet (Arbetad tid inom REC/årsarbetare LiÖ) Antal förbättringsaktiviteter som drivs med leanmetodik Kundtjänst/Helpdesk ska införas inom respektive ekonomi och HR till Andel enheter som genomför systematisk efterfrågeanalys inför kapacitetsplanering - Antal lönespecar/ timma inom Lön** - Antal fakturor inom kund- och leverantörsreskontra/ timma inom Redovisningen** Produktiviteten ska öka inom de leanprojekt som genomförs Antalet avvikelser/fel ska minska inom genomförda leanprojekt Andel verksamhetsenheter som uppfyller landstingets minimikrav för miljöarbetet (RHcheck miljö) Index 98 (minskning 2%) 2,2 (= index 98) utfall 2,6* (= index 1) mar mar 211 Ja ej mätt nytt dec 211 1% ej mätt ej mätt dec 211 Öka med 1% Öka med 1% 5,2 59,1 5,7 56 feb 211 mar 211 1% ej mätt nytt dec 211 5% ej mätt nytt dec 211 1% ej mätt nytt dec 211 * Ändrat ingångsvärde jämfört med Verksamhetsplan 211 på grund av felräkning. ** Ändrad beräkningsbas jämfört med Verksamhetsplan 211 från årsarbetare till timmar. Genomförs för att ge en bättre uppföljning och mer operativ styrning, detta leder också till ändrade ingångsvärden. 1 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och för mätning av senaste utfall 1

11 sidan 11 av 14 MEDARBETARPERSPEKTIVET Avgörande för en framgångsrik kunskaps- och kompetensorganisation är engagerade medarbetare. Hur vi tillvaratar och utvecklar kompetens samt stimulerar vilja att utveckla är i sin tur avgörande för hur vi lyckas i övriga perspektiv och skapar en bra verksamhet. Bedömning av måluppfyllelse Målen är delvis uppfyllda för de nyckelindikatorer där utfall kan redovisas. När det gäller tid för kompetensutveckling (mål 4%) samt utvecklingstid (mål 7%) där målen är satta i helårsperspektiv når vi under första kvartalet inte fram. Total frisknärvaro (för kärnverksamheten) uppgår till 97,6% (mål 98%). Flertalet av framgångsfaktorerna mäts via nyckeltal i medarbetaruppföljning och den senaste uppföljningen (nov 21) hade ny struktur jämfört med tidigare, vilket gör att vi inte kan jämföra bakåt i tiden. REC kan dock glädjas åt ett mycket bra totalresultat, ett av de bästa inom landstinget. Väsentliga insatser och resultat Medarbetaruppföljningen i maj 21 visade ett mycket positivt resultat med förbättringar inom ett antal områden, bland annat förtroende för ledning och 65% som anser att landstinget är en attraktiv arbetsgivare (LiÖ 47%). Hela 88% anger en nöjdhet med sin arbetssituation. I november genomfördes en miniuppföljning och sammantaget ligger resultatet på ungefär samma nivå för REC men vissa enheter har förbättrats medan andra har klart försämrade resultat. Åtgärder genomförs för att utveckla de områden där resultaten försämrats. Liksom samhället i stort står även landstingets ekonomi- och HR-funktion inför stora pensionsavgångar de närmaste åren. Redan nu känns kommande generationsväxling av då flera medarbetare väljer att gå i förtida pension. Samtidigt sker förändringar med anledning av ny ekonomifunktion och en ökad efterfrågan inom HR som måste mötas med rekryteringar. Som ytterligare ett led i att möta kommande generationsväxling genomförs ett traineeprogram under 211. I syfte att koppla den dagliga prestationen närmare verksamhetsstyrningen utarbetades under 21 mer kvantitativa och tydliga prestationsbaserade lönekriterier. Dessa har nu prövats i samband med löneöversyn 211 med gott resultat. Såväl medarbetare, chefer som fackliga företrädare är nöjda med både process och kriterier som upplevs att på ett mer objektivt sätt värdera prestation kopplat till verksamhetens mål. Under 211 kommer en utvärdering av kriterierna att genomföras med både medarbetare och chefer. Landstinget i Östergötland har beslutat att arbeta med lean som metod för förbättringsarbete inom hela sjukvården och det är därför viktigt att REC:s medarbetare har kompetens inom området både för att kunna utveckla egna processer och för att vara ett stöd till verksamheten. Då efterfrågan på utredningsoch utvärderingsuppdrag av olika karaktär har ökat har en utbildning i utredningsmetodik och rapportskrivande startats för de som genomför eller kommer att genomföra utredningsuppdrag. Analys och reflektion I medarbetaruppföljningen syns generellt sett mycket goda resultat, det finns dock ett par områden som kräver förbättring, dit hör förmågan att lära av och stödja varandra samt hur vi gemensamt kan förstärka uppfattningen av LiÖ som en attraktiv 11

12 sidan 12 av 14 arbetsgivare. Affärsområdena ska arbeta för delaktighet och medinflytande av verksamhetens mål och utveckling samt kring förändrade arbetssätt. Vi ska öka delaktighet och engagemang genom nytt tankesätt och ändrat arbetssätt i enlighet med leanfilosofin till värdeskapande aktiviteter och minimering av slöserier. Delaktighet, samarbete och lärande inom och mellan yrkesgrupper är områden som ständigt måste fördjupas, förbättras, och utvecklas. Tillsammans måste ledare och medarbetare ha en kontinuerlig dialog kring uppdraget - vem vi är till för och vad vi ska prestera, då kan REC lyckas att addera värde till verksamheten. Ledarskapet ska anpassas till att medarbetare driver utveckling och chefer fungerar mer som coacher och resurshushållare. Förutom huvudsyftet, att förbättra för kunden, leder kundteamsarbetet till att stärka samarbetet inom REC och ger medarbetare från olika professioner möjlighet att få insyn i varandras arbetsområden och att tillsammans utveckla och förbättra. Genomförda kundteam har förutom aktiviteter och handlingsplaner som ska förbättra samverkan inom och mellan de olika yrkesgrupperna resulterat i förståelsen av behovet av att samverka för att nå bra resultat. Resurscentrum är en kunskaps- och tjänsteorganisation där medarbetarna är produkten och tjänsten. Resurscentrum måste ta ansvar för att säkra, uppdatera och utveckla kompetens, vilket innebär att det för den tid som finns avsatt för kompetensutveckling (5%) planeras kompetensaktiviteter som beskrivs i en årlig kompetensplan kopplad till verksamhetsplanen. Utfall nyckelindikatorer Strategiskt mål: Vi är en attraktiv arbetsgivare med ett positivt utvecklings- och arbetsklimat med fokus på uppdrag och resultat. Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Målvärde 1 Utfall 2 Senast Mättidpunkt uppföljning 3 föreg. utfall Bra ledarskap Ledningsindex* 8 % 76 % maj 211 Företag* (hur medarbetaren ser 7 % 64 % maj 211 på LiÖ och REC) Rätt kompetens Kompetensindex* 75 % 75 % maj 211 Tid för kompetensutveckling 4 % 1,3 % 2 % mar 211 Engagerade, aktiva Situation* (medarbetarens syn 8 % 8 % maj 211 och stolta medarbetare på sin egen situation på arbetsplatsen) Grupp* (medarbetarens syn på grupp och kollegor) 8 % 79 % maj 211 Avsatt tid för utvecklings- och 7 % 2,7 % 4,4 % mar 211 En hälsofrämjande arbetsplats förbättringsarbete Frisknärvaro 98, % 97,6 % 98, % mar 211 Andel medarbetare som har en 1 % ej mätt 93 % individuell utvecklingsplan Nöjd medarbetarindex (NMI)* 8 % 77 % maj 211 * Se sammanställning av REC:s medarbetarenkät på webben ** Frisknärvaron avser Resurscentrums kärnverksamhet (administration och konsult). REC administrerar olika enheter åt landstingsledningen vilka vi inte kan påverka resultatmässigt, dessa inkluderas inte i nyckelindikatorn. 1 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och för mätning av senaste utfall 12

13 sidan 13 av 14 EKONOMIPERSPEKTIVET REC ska ha en ekonomi i balans och bidra till att bromsa kostnadsutvecklingen inom landstinget. Det ska i huvudsak göras genom det ordinarie uppdraget att kvalitetssäkra, optimera och effektivisera ekonomi- och HR-arbetet. Med controlleransvar inom området ska REC i dialog med produktionsenheter och landstingsledning diskutera hur landstinget på bästa sätt använder resurser för ledningsstöd inom ekonomi och HR och effektiviserar såväl verksamhet som egna processer. Bedömning av måluppfyllelse Målen är delvis uppfyllda. Resurscentrums resultat är cirka till och med mars, med en totalt sett hög debiteringsgrad på 8,5 %. Lönekostnadsutvecklingen är negativ (-,7 %) för kärnverksamheten. Väsentliga insatser och resultat Inledningen av 211 har visat på ett högt tryck på inkommande uppdrag, framför allt på HR-sidan. Organisationen förbereder sig dessutom för att dra igång det planerade traineeprogrammet. Programmet, som har finansiering med 3 mkr från ledningsstaben, spänner över både affärsområde HR och Ekonomi. BI-uppdraget, som numera ligger i REC:s linje (hos Specialistgruppen) fortsätter, klinikledningsrapporten har fått godkänt och utveckling av denna samt BI-portalen pågår. Detta innebär att förutom de resurser som tidigare fokuserat på uppdraget tillkommer under 211 kostnader på cirka 7 tkr. En process gällande övertagande av budgetansvar för verksamhetsnära system (ekonomi och HR) inleddes under 21 och har mynnat ut i att REC från och med kommer att ta fullt ansvar för budgeten (cirka 3 mkr) för HR- och ekonomisystem från ledningsstaben (utfall hittills korrigeras bakåt). Organisatoriskt kommer detta att ligga under Specialistgruppen. I HÅ3 ligger dessa medel ekonomiskt kvar hos ledningsstaben. Analys och reflektion Kostnaden för Resurscentrum ur ett landstingsperspektiv uppgår till ca 1,2 % av landstingets totala omsättning. Resurscentrums viktigaste uppgift är att frigöra mer tid för vård, vilket konkret ska genomföras genom bättre beslutsunderlag och analys som bidrar till förbättrad tillgänglighet och ekonomisk hushållning för resterande 98,8 % inom landstinget. Ledarutveckling, lean, KPP och produktionsplanering är exempel på aktiviteter som skulle kunna bidra till en ökad tillgänglighet och minskad resursåtgång. Totalt sett har REC:s intäkter minskat mellan 29 och 21 med 5,2 mkr (4,2%). Resurscentrums intäkter = den kostnad som landstinget betalar för administration och ledningsstöd. Trots hög efterfrågan uppvisar REC ett nollresultat till och med mars vilket är sämre än såväl föregående års utfall (1, mkr) som periodiserad budget (1,2 mkr). Detta förklaras främst av en del stora kostnader för kompetensutveckling under Q1 samtidigt som några av våra enheter med rörlig debitering (främst Lön och HRkonsulter) genomfört flera aktiviteter av intern karaktär vilket genererar ett intäktsbortfall för perioden. Det förväntade årsresultatet 211 för Resurscentrum är + 8 tkr, vilket är något bättre jämfört med budget (+ 5 tkr). 13

14 sidan 14 av 14 Inom perspektivet är bland annat följande aktiviteter prioriterade: Stabil debiteringsgrad (måltal beroende på prismodell) - kostnadstäckning Effektivisering (kostnadsreducering 2%) Prisjämförelse med externa leverantörer för motsvarande grupper av produkter/tjänster Ytterligare utveckla verksamhetsstyrning genom strukturerad uppföljning och målstyrning Utfall nyckelindikatorer Strategiskt mål: Verksamheten ska vara kostnadseffektiv och ekonomin ska ge handlingsfrihet. Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde 1 Utfall 2 Senast föreg. utfall Resultat i balans Årsresultat 5 tkr 1,8 mkr Verksamheten är (21) anpassad till Debiteringsgrad 75,2 % för 77,2 % för 76,9 % för intäktsutvecklingen. konsulter, konsulter, konsulter, 83% för 85,4 % för 85,8 % för adm adm* adm Konkurrenskraftig verksamhet och prissättning. Lönekostnadsutveckling i % jämfört med motsvarande period föregående år -,5 % ** -9,7 % -,7 % *** (21) -2,3 % -2,3% (21) Mättidpunkt 3 mar - 11 mar - 11 mar - 11 Resurscentrum är kostnadseffektiva när det gäller egna lednings- och stabsresurser. Lönekostnadsutveckling identiska individer Rationalisering 2,% kostnadsreducering Respektive AO och enhet skall vara i balans REC s OH-kostnad i relation till intäkterna Lönemål mäts årsvis 2,8 % 1,79 %**** (21) ännu ej mätt 3,3% (21) dec - 11 Budget nej nej mar - 11 mellan 5,5 6,%***** 6, % 5,8 % (21) mar - 11 * Värdet för konsulterna är en justerad sammanvägning från faktiskt inrapporterad produktionsredovisning (rörliga avtal rörlig intäkt) och fasta avtal fast intäkt. Under 211 är målet att öka tid för utveckling och kompetensutveckling, målen för debiteringsgraderna är således något lägre än värdena från senast föregående utfall. ** Målvärdet för lönekostnadsutveckling är LT-index 1,5 % minus egen kostnadsreducering 2 %. *** -9,7 % avser REC totalt -,7 % avser REC:s konsultverksamhet och administration (den totala lönekostnadsutvecklingen beror framförallt på hantering av administrativa ledningsenheter inom Resurscentrum). Detta innebär att vi redovisar två resultat, totalt respektive vår kärnverksamhet. ****2,8 avser hela REC, utfall lönekostnadsutveckling identiska individer för konsultverksamheten är 1,79%. ***** Resurscentrums uppgift är att optimera resursutnyttjande av ekonomi och HR, inte att maximera vår vinst. Därmed anges målvärde för OH i ett intervall som ett tänkt riktvärde. 1 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och för mätning av senaste utfall 14

15 Blankett Resurscentrum i Österg Helårsbedömning 3 Resultaträkning (tkr) Aktuell helårsbedömning Föregående helårsbedömning Ack utfall 3 Budget 211 Bokslut 21 Not Intäkter Koncernbidrag 4 45 Försäljning utbildning Försäljning övriga tjänster Statsbidrag 4 7 Bidrag för personal Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter Finansiella kostnader Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Årets resultat Noter till resultaträkningen: Koncernbidraget 21 avser ersättning för massvaccination mot AH1N1. 21 fanns Clinicum hos Resurscentrum, den verksamheten är från årsskiftet flyttad till PE 57 CHV.

16 Blankett Resurscentrum i Österg Kassaflödesanalys Aktuell helårsbedömning DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Årets resultat 8 Justering för av- och nedskrivningar 162 Justering för gjorda avsättningar pensioner Justering för övriga avsättningar Justering för ianspråktagna avsättningar Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital 962 Ökning/minskning kortfristiga fordringar 65 Ökning/minskning förråd och varulager Ökning/minskning kortfristiga skulder -65 Kassaflöde från den löpande verksamheten 962 INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i immateriella anläggningstillgångar Försäljning av immateriella anläggningstillgångar Investering i materiella anläggningstillgångar -375 Försäljning av materiella anläggningstillgångar Bidrag materiell anläggningstillgång (långfristig skuld) Investering i finansiella anläggningstillgångar Försäljning av finansiella anläggningstillgångar Kassaflöde från investeringsverksamheten -375 FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Nyupptagna lån Amortering av skuld Ökning långfristiga fordringar Minskning av långfristiga fordringar Kassaflöde från finansieringsverksamheten Justering av ingående eget kapital Årets kassaflöde 587 Likvida medel vid årets början Likvida medel vid årets slut Noter till kassaflödesanalysen:

17 Investeringsredovisning Blankett 1 Föregående Nettoinvestering Aktuell helårsbedömning helårsbedömning Budget 211 Bokslut 21 Immateriella tillgångar Byggnader Mark Inventarier Datorutrustning 275 Medicinteknisk apparatur 54 Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Summa Noter till investeringsredovisning: 21 fanns Clinicum hos Resurscentrum, den verksamheten är från årsskiftet flyttad till PE 57 CHV.

18 Blankett Resurscentrum i Österg Balansräkning (tkr) UB Aktuell helårsbed 211 IB Bokslut 21 Not TILLGÅNGAR Inventarier Datautrustning Summa Anläggningstillgångar Förutbet kostn upplupna intäkt 65 Kassa och bank Summa Omsättningstillgångar SUMMA TILLGÅNGAR EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Balanserat eget kapital Årets resultat 8 Summa Verksamhetens eget kapital Semlöneskuld okomp övertid mm Upplupna kostn förutbet intäkt 784 Summa Skulder SUMMA EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Noter till balansräkningen 21 fanns Clinicum hos Resurscentrum, den verksamheten är från årsskiftet flyttad till PE 57 CHV.

19 Ledningsstaben Josefin Bjäresten INVESTERINGPLAN (tkr) Produktionsenhet: 572, Resurscentrum Uppgiftslämnare: Daniel Wäster Objekt >1 tkr: Objekt Nettoinvestering Kommentarer per objekt Övriga objekt <1 tkr Div mindre objekt övriga REC Tidigare beslutade objekt: Summa

20 Verksamhetsstatistik REC - antal nedlagda timmar för basutbudet Redovisningen Mått Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Summa Deb tim Red Bas Deb tim Red Bas Förändring Ackumulerat Ackumulerat Timmar Redovisningen Bas Timmar Redovisningen Bas ackumulerat timmar 2 timmar Deb tim Red Bas 21 Deb tim Red Bas 211 Ackumulerat 21 Ackumulerat 211

21 Verksamhetsstatistik REC - antal nedlagda timmar för tilläggstjänster Redovisningen Mått Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Summa Deb tim Red tillägg Deb tim Red tillägg Förändring Ackumulerat Ackumulerat Timmar Redovisningen Tillägg Timmar Redovisningen Tillägg ackumulerat timmar 15 timmar Deb tim Red tillägg 21 Deb tim Red tillägg 211 Ackumulerat 21 Ackumulerat 211

22 Verksamhetsstatistik REC - antal manuella kundunderlag Mått Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Summa Antal manuella transaktioner Antal manuella transaktioner Förändring Ackumulerat Ackumulerat Antal manuella transaktioner Antal manuella transaktioner ackumulerat antal 6 antal Antal manuella transaktioner 21 Antal manuella transaktioner 211 Ackumulerat 21 Ackumulerat 211

23 Verksamhetsstatistik REC - antal kundunderlag via fil Mått Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Summa Antal transaktioner via fil Antal transaktioner via fil Förändring Ackumulerat Ackumulerat Antal transaktioner via fil Antal transaktioner via fil ackumulerat antal 3 antal Antal transaktioner via fil 21 Antal transaktioner via fil 211 Ackumulerat 21 Ackumulerat 211

24 Verksamhetsstatistik REC - antal scannade leverantörsfakturor Mått Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Summa Antal scannade fakturor Antal scannade fakturor Förändring Ackumulerat Ackumulerat Antal scannade fakturor Antal scannade fakturor ackumulerat antal 15 1 antal Antal scannade fakturor 21 Antal scannade fakturor 211 Ackumulerat 21 Ackumulerat 211

25 Verksamhetsstatistik REC - antal elektroniska fakturor Mått Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Summa Antal EDI-fakturor Antal EDI-fakturor Förändring Ackumulerat Ackumulerat Antal EDI-fakturor Antal EDI-fakturor ackumulerat antal 6 antal Antal EDI-fakturor 21 Antal EDI-fakturor 211 Ackumulerat 21 Ackumulerat 211

26 Verksamhetsstatistik REC - antal nedlagda timmar för basutbudet Lön Mått Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Summa Deb tim Lön Bas Deb tim Lön Bas Förändring Ackumulerat Ackumulerat Timmar Lön Bas Timmar Lön Bas ackumulerat timmar timmar Deb tim Lön Bas 21 Deb tim Lön Bas 211 Ackumulerat 21 Ackumulerat 211

27 Verksamhetsstatistik REC - antal nedlagda timmar för tilläggstjänster Lön Mått Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Summa Deb tim Lön tillägg Deb tim Lön tillägg Förändring Ackumulerat Ackumulerat Timmar Lön Tillägg Timmar Lön Tillägg ackumulerat timmar 3 timmar Deb tim Lön tillägg 21 Deb tim Lön tillägg 211 Ackumulerat 21 Ackumulerat 211