Bilagor Investeringsplan Nyckelindikatorer och frågor Kundperspektivet Nyckelindikatorer och frågor Medarbetarperspektivet

Transkript

1 Delårsrapport jan aug 572, Resurscentrum

2 Innehållsförteckning Förvaltningsberättelse PRODUKTIONSENHETSCHEFENS REFLEKTION... 1 KUNDPERSPEKTIVET... 3 PROCESSPERSPEKTIVET... 5 MEDARBETARPERSPEKTIVET... 7 EKONOMIPERSPEKTIVET... 9 FÖRDJUPAD EKONOMISK ANALYS UTFALL NYCKELINDIKATORER Ekonomisk redovisning Helårsbedömning: Resultaträkning Kassaflödesanalys Investeringsredovisning Balansräkning Bilagor Investeringsplan Nyckelindikatorer och frågor Kundperspektivet Nyckelindikatorer och frågor Medarbetarperspektivet

3 Delårsrapport HÅ08 1 Till Landstingsstyrelsen Produktionsenhetschefens reflektion Året har hittills utmärkts av hög efterfrågan av våra tjänster och funktioner samt igångsättande av flera genomgripande utvecklingsuppdrag inom ramen för Landstingsdirektörens (LD) och Resurscentrums (REC) målbild och verksamhetsplan. Under 2013 genomförs förändringsarbeten (transformationer) i syfte att ytterligare utveckla ett kvalitetssäkrat, tillgängligt och effektivt ekonomi, HR och beslutsstöd med målet att kunna ge ett mer kvalificerat stöd till chefer i deras arbete med att uppfylla verksamhetens mål. De förändringar som genomförs är fortsatt införande av en ny ekonomroll med bland annat gemensam kundtjänst för ekonomi/ patientadministration och ett projekt för etablering av en ny leveransmodell inom HR. Dessa förändringar syftar till att bättre möta kundernas behov och skapa förutsättningar för medarbetare att nyttja den samlade kompetensen inom professionerna. Ytterligare ett omfattande utvecklingsprojekt är uppdraget att leverera Bra Information (BI) som syftar till att enkelt tillgängliggöra beslutsunderlag för styrning och ledning. Kunduppföljning indikerar att vi är på väg mot målen om nöjda kunder och förtroende från centrum och landstingsledning. Nöjd Kund Index (NKI) förbättras med tre enheter från 66 till 69, vilket är en signifikant förbättring jämfört med 2011 och ett resultat som överstiger branschindex. Landstingets chefer bedömer också att det skett en förbättring avseende, tillgängligheten, flexibiliteten och tydligheten. Dialogen upplevs dock ha blivit sämre jämfört med Ett annat exempel på resultat till och med augusti är att redovisnings och löneservicefunktionerna står sig mycket starkt i Capgeminis benchmark av HR och ekonomi i svenska organisationer. Exempelvis kan nämnas att löneavdelningen i LiÖ ligger över medianen avseende produktivitet i administration av lönespecifikationer där avdelningen ökat sin effektivitet mellan 2009 och med 39 %. Vid årsskiftet genomfördes en organisationsförändring i syfte att skapa förutsättningar för ett ledarskap som ligger i linje med lean och landstingets HR strategi. Under året har rekrytering av nya chefer genomförts vilket skapar bättre förutsättningar för medarbetarskap, ledarskap, produktivitet och utveckling. Det ekonomiska resultatet, 1,3 mkr till och med augusti, är något bättre än periodiserad budget (0,3 mkr). Helårsbedömningen för är att vi når ett nollresultat vilket är i linje med budget och helårsbedömning 03. Dock finns fortfarande ekonomiska risker förknippade med helårsbedömningen som bedöms kunna ha negativ inverkan på årsresultatet: Projekten Ny leveransmodell HR och etablering av kundtjänst ekonomi kräver under införandet omfattande utvecklingsresurser/tid (vilket ger lägre debiteringsgrad (intäkt) för involverade medarbetare) Finansiering och styrning av IT objekt är under översyn och lagda förvaltningsplaner och budget för objekteten ekonomi och BI är ännu inte fullt ut överenskomna mellan berörda parter Ett prioriterat förbättringsområde är internkontrollsuppdraget som, dessvärre, uppvisar kvalitetsbrister inom flera områden. Under hösten kommer ett högt prioriterat projekt att startas för att förbättra kvaliteteten inom övergripande redovisnings och lönehantering. Processkartläggningar av verksamheten och en översyn kring införande av ett kvalitetssystem ingår i uppdraget.

4 Delårsrapport HÅ08 2 Behov och efterfrågan på uppföljning av vårdproduktion, kvalitet mm från CI (utdata från Cosmic) har eskalerat de senastee åren och REC har inte lyckats möta den ökade efterfrågan.. Långsiktigt kommer utvecklingenn av ett BI sikt ska en rad aktiviteter i form av konsultstöd och system att lösa problemen. På kort rekryteringar genomföras under hösten för att säkra leverans av nödvändiga och prioriterade uppföljningar och utdata för landstinget. Utvecklingsprojektett Kvalitetssäkrat och tillgängligt HR syftar till att utveckla och implementera en ny leveransmodell för HR inom LiÖ. Projektet innebär en genomlysning av HR processerna samt utveckling av nya produkter och tjänster inom HR. I enlighet uppdraget från HR direktören utvecklas en bred kundtjänst inklusive webb och självservice för att på ett effektivtt sätt frigöra mer tid att leverera merr strategiska och förändringsstödjande tjänster till verksamheternas chefer. Inom affärsområde ekonomi uppnåddes en milstolpe den 28 maj genom öppnandet av en första gemensam kundtjänst för ekonomi och patientadministration. Som ett led i förändrad ekonomroll och en mer processorienterad ekonomi har också stora delar av KPP integrerats med ekonomifunktionerna på centrum. Bra Information (BI) Ett prioriterat utvecklingsområde för landstinget och Resurscentrum är att förbättra beslutsatt skapa bättre förutsättningar för överblick av hela processen från datainsamling till rapportering för att underlag på olika nivåer. I syfte underlätta verksamhetsstyrning,, finns sedann årsskiftet en renodlad BI enhet inom REC. BI enheten ska tillsammans med ledningsstaben och IT centrum bidra till utvecklingen av ett nytt BI system samt förbereda en långsiktig förvaltning av detsamma. Etableringen av ettt BI system kommer att pågå med successiv leverans under fyra år. Genomförandet av omfattande förändringsarbeten förutsätter att det finns en fungerande verksamhetstrategi för lean som bas. Detta innebär fokus på proaktivt och förebyggande arbete genomm att utbilda och informera kunder, men också att förenkla för och återkoppla till t vårdverksamheten. Fortsatt implementering av lean genomförs via insatser med fokus på värdegrund, medarbetar och ledarskap, kunskapsutveckling om metodik och verktyg samt en utvecklad styrning och uppföljning. Till exempel finns målstyrningstavlor inom de flesta enheter och arbetssättet att visulisera resultat och aktiviteter tar form i de 30 tal förbättringsarbeten som genomförs. Under året har samtliga s stödcentrum fått i uppdrag från landstingsdirektören att förbättra kvaliteten och effektivitetenn hos landstingets stöd och servicefunktioner genom samverkan i tillämpliga delar. En ledningsgrupp bestående av centrumcheferna har etablerats och fem initiativ (samordnad kundkommunikation, gemensamt metodstöd och projektmodep ell för landstinget, attraktiv arbetsgivare, samordnad kundtjänst och gemensam tjänstekatalot og) har startat i syfte att förbättra samordningen mellan stöd och servicefunktionerna. Sammantaget ska REC bidra till att centrumens verksamhet effektiviseras genom att kompetens inom, ekonomi, HR, analys, produktions med mera tas planering, förändringsledning tillvara för optimering av vårdverksamhet. Om REC kan bidra till en procents effektivisering av landstingstotalen innebär det 120 mkr att jämföra med 10 procents effektivisering av interna ekonomi och HR processer vilket skulle innebära cirka 14 mkr. Centrumchef, Resurscentrum

5 Delårsrapport HÅ08 3 Kundperspektivet Perspektivets måluppfyllelse Strategiskt mål Med kunskap om våra kunder löser vi tillsammans behov med relevanta och effektiva tjänster (Hög kundnytta) Måluppfyllelse Kundperspektivet är prioriterat eftersom det fokuserar på verksamhetens sluteffekt. Resurscentrum ska skapa mervärde för kärnverksamheten, frigöra resurser samt underlätta för verksamheten att bedriva en god hälso och sjukvård. Huvudmål och framgångsfaktorer inom kundperspektivet är ett högt förtroende hos produktionsenheter och landstingsledning samt nöjda kunder. Bedömning av måluppfyllelse Målen är i huvudsak uppfyllda! Det preliminära resultatet från årets kunduppföljning visar på en mycket tydlig förbättring jämfört med tidigare år. Nöjd Kund Index (NKI) förbättras med hela tre enheter, från 66 69, vilket är en signifikant förbättring och ett resultat över branschindex. Landstingets chefer är nöjda med sitt verksamhetsnära ekonomi och HR stöd samt de tjänster som levereras från HR, Lön och Redovisning. Index för tydlighet uppvisar en förbättring med hela 12 enheter jämfört med 2011 vilket indikerar att genomförda kommunikationsinsatser gett resultat. Resurscentrum presterar även förbättrade och bra resultat när det gäller tillgänglighet, kvalitet och flexibilitet. Inom dessa centrala indikatorer är målen nådda. Dialogen försämrades dock kraftigt från en redan låg nivå (65 till 57). En paradox är att en försämrad dialog generar goda resultatet inom övriga områden Målet för andel chefer som fått strukturerad information om REC:s utbud och tjänster är inte uppnått då vi valt att vänta med insatsen i avvaktan på informations och kommunikationsinsatser för kundtjänst och webbservice. Kundtjänsten följs upp via en rad parametrar avseende tillgänglighet, volym och kvalitet. Exempelvis är tillgängligheten till Kundtjänst för ekonomi och patientfrågor god då svarstiden är 36 sekunder. Antal ärenden ökar och är nu ca 450/vecka vilket är på väg mot målet (2013) med 600 samtal/vecka Målen Andel chefer som känner till REC:s kundtjänst och Nöjdhet med gemensam utdata kommer att följas senare under året. Antal besökande till uppföljningsportalen ligger konstant på cirka 1000 unika besök i månaden (exklusive semesterperiod). Målen avseende utbildning är delvis nådda. 260 chefer har hittills deltagit i utbildningar och prognosen är att 300 chefer utbildats vid årsskiftet vilket är just under mål. De som deltar i utbildningarna är mycket nöjda (93 %) med innehållet vilket överträffar målet på 80 %. Samtliga centrums ledningsgrupper har fått information om REC:s tjänster och utvecklingsprojekt. De förändringsarbeten (BI, Kundtjänst och nya leveransmodeller inom ekonomi och HR) som genomförs bedöms av ledningsgrupperna skapa värde och nytta för vården. Väsentliga insatser och resultat Nya leveransmodeller och kundtjänst Resurscentrum arbetar brett för att stödja verksamhetens övergripande strategi Bra vård och Bättre hälsa genom att utveckla sättet att leverera tjänster inom HR, ekonomi och uppföljning (BI). För att ytterligare förbättra tillgänglighet, kvalitet och effektivitet kommer tjänster och rådgivning levereras på annat sätt än idag, till exempel via webb och en samordnad kundtjänst. Projekten ny ekonomroll och ny leveransmodell inom HR är två stora insatser som intensifierats under första halvåret.

6 Delårsrapport HÅ08 4 Under året har ett övergripande projekt initierats, att utifrån kundens perspektiv, utveckla sättet att leverera HR stöd. Detta bland annat genom att skapa en första ingång via webb och telefon samt skapa bättre möjligheter till självservice. Arbetet påbörjades i april och ska vara genomfört till april Med en utvecklad kundtjänst via webb och telefon ska tjänster inom ekonomi, HR och BI vara Lätta att nå, Lätta att förstå via En väg in. En viktig effekt är att det frigör tid för ekonomer, HR och systemkonsulter att ge bättre stöd till chefer avseende mer strategiska och komplexa frågor lokalt på centrumen. 28 maj invigdes Resurscentrums första samordnade kundtjänst i och med öppnandet av kundtjänst Ekonomi och Patientadministration. Etableringen är en milstolpe avseende nya kundorienterade och kvalitetssäkra leveranser av HR och ekonomitjänster. Arbetet med nya leveransmodeller leder till ett mer effektivt HRoch ekonomiarbete och att kompetensen inom HR och ekonomi nyttjas på bästa sätt. Detta för att kunna ge ett mer kvalificerat stöd till chefer i deras arbete med att uppfylla verksamhetens mål. BI (Bra information) Ett ökat informationsflöde och ökad förändringstakt inom vården innebär behov av lättillgänglig, standardiserad och användarvänlig statistik för uppföljning. Ett av REC:s viktigaste uppdrag är därmed att förbättra landstingets beslutsunderlag för verksamhetsstyrning med statistik och rapporter. En särskild BI enhet har sedan årsskiftet etablerats inom REC i syfte att utveckla och sedermera förvalta landstingets samlade uppföljning. BI enheten kommer att ha omfattande involvering i landstingets projekt för att utveckla ett BI system som startar under hösten och kommer att pågå med successiv leverans under fyra år. Projektet kommer att bygga en helt ny miljö för att användas i styrning och uppföljning. BI kommer att koordinera utdata i olika perspektiv: Ekonomi (KPP och övrig ekonomiredovisning), Vårdkontakter (Vårddatalager), Öppna jämförelser (medicinsk kvalitet, tillgänglighet, patienterfarenheter mm), Läkemedel samt HR (resurser och kompetens). Sortering och användning kommer att ske på alla ledningsnivåer: landstingsdirektör, centrum (divisioner), klinik och enhet (avdelning). Projektet finns med i landstingets strategiska plan och beslutas av landstingsfullmäktige. Informations och utbildningsinsatser Leansatsningen inom REC har inneburit att behovet av utbildnings och förebyggande insatser har belysts. Insikten innebär att arbetssätt såsom att rätta fel i efterhand måste ersättas med att arbeta proaktivt med återkoppling, utbildning och förenkling. Som ett led i detta har genomförts och utökas utbildningsinsatser inom internkontroll, ITverktyg, arbetsrätt, rehabilitering, ledarskap (Ny chefsmodell) och rekrytering. Samordning stöd och service Ett viktigt utvecklingsområde för att skapa förtroende hos centrumledningar är att utveckla samverkan med övriga stödcentrum i syfte att samordna verksamheten för ett mer enhetligt och effektivt stöd till kärnverksamheten. En ledningsgrupp bestående av stödcentrumens centrumchefer är skapad för bättre samordning och utveckling av stöd och service till verksamheten. Fem utvecklingsinitiativ har tagits fram i syfte att förbättra samordningen mellan landstingets stöd och serviceverksamhet: Samordnad kundtjänst Gemensam tjänstekatalog Samordnad kundkommunikation Samordnat metodstöd och projektmodell för landstinget Attraktiv arbetsgivare avseende stödprofessionerna

7 Delårsrapport HÅ08 5 Processperspektivet Perspektivets måluppfyllelse Strategiskt mål Inhämta ny, förbättra alternativt avveckla gammal kunskap (Möta framtida förändringar) Rätt saker, på rätt sätt och rätt plats och i rätt tid genom innovativt och systematiskt förbättringsarbete lean Måluppfyllelse Resurscentrum har i uppdrag att utveckla och införa nya arbetsmetoder, arbetssätt, tjänster och system. Vidare ska Resurscentrum ta fram likvärdiga och standardiserade arbetsprocesser i syfte att effektivisera och kvalitetssäkra tjänster och arbetssätt inom områdena HR och ekonomi med tillhörande systemstöd. Det ledningsstöd som tillhandahålls ska generera mervärde för kärnverksamheten. Bedömning av måluppfyllelse För de mått som kan mätas i DÅ08 är målen delvis uppfyllda. Målet med 21 förbättringsarbeten som drivs med leanmetodik uppnås och överträffas. Mätning av projekten en utmaning, därför börjar REC att följa antal förbättringsaktiviteter i förhoppningen att, efter hand, kunna ställa om vårt sätt att prioritera, arbeta i och följa upp projekt och därmed även kunna mäta nuläget i projekten för att senare kunna mäta progress, produktivitet och kvalitet i dem. Enligt REC:s uppföljningsmodell sker uppföljningen, i huvudsak, i linjen för att säkerställa att projekten ligger i fas. Därutöver har skapats en RECövergripande utvecklingsgrupp samt ett erfarenhetsforum där projektledare, chefer och utvecklingsgruppen träffas. Målet för andelen enheter som genomfört produktionsplanering är uppfyllt (71,4%, 5 av 7 enheter). För nyckelindikatorn genomförda benchmarks ska förbättras jämfört med föregående år nås inte målet på 80% trots att samtliga mätta processer inom löneadministration har förbättrats, men endast en inom ekonomiadministrationen. I en benchmarkstudie där likvärdiga löneadministrativa enheter i Sverige jämförs ligger REC över medianen avseende produktivitet i administration av lönespecifikationer med 934 lönespecifikationer per löneadministratör och månad (median 802) och enheten har ökat sin effektivitet mellan 2009 och med 39 %. Liknande utveckling har skett avseende kostnadseffektivitet, med kostnad per lönespecifikation på 86 kr (median 104 kr) enheten har minskat kostnaderna sedan 2009 med 21 %. Löneenheten har också ökat produktiviteten på reseräkningshantering med 37 % och samtidigt sänkt kostnaderna med 21 % sedan Väsentliga insatser och resultat Det blir tydligt i ovan nämnda benchmarkingstudie att arbetet med att förbättra de löneadministrativa processerna fortsätter med gott resultat. I våras färdigställdes ett leanprojekt inom rehabiliteringsområdet med deltagare från affärsområdet och från vårdande enheter, målet var att förbättra landstingets processer för medarbetare i behov av rehabilitering samt medarbetare som inte längre kan fortsätta inom sitt yrkesområde. Projektet gav mersmak då det var värdefullt både för verksamheten och HR att driva denna typ av utvecklingsprojekt tillsammans. I projektet Ny leveransmodell HR genomlyses samtliga HR processer, i syfte att säkerställa effektivitet och kvalitetssäkra innehåll och internkontroll. Vi kommer dock inte att fullt ut se resultat av detta arbete under.

8 Delårsrapport HÅ08 6 Inom affärsområde ekonomi kommer projekt för kvalitetssäkring av basprocesser i första hand och övriga processer i andra hand att startas under hösten med anledning av att vårt internkontrollsuppdrag uppvisar kvalitetsbrister inom flera områden. Omvärldsbevakning är naturlig del av arbetet inom REC i syfte att vara förberedda och till och med föregå förändringar som sker i omvärlden men också för att fånga upp möjligheter till utveckling och förnyelse. I syfte att utveckla vårt arbetssätt för att kunna stödja kunderna på ett optimalt sätt pågår sedan 2010 ett arbete med att förändra ekonomrollen. Utvecklingen av ekonomens roll, från redovisare och historieberättare till analytiker, pedagog och rådgivare, innebär att inte bara arbetssätt måste förändras utan även beteenden, vilket, förutom ökat kundvärde, ska leda till högre effektivitet i ekonomiprocesserna. Bådekundtjänst och BI ger ytterligare förutsättningar för controllern att verka då dessa kommer att bidra till att tid frigörs för mer analys och möjlighet till att kunna skapa bättre beslutsunderlag till klinik och produktionsenhetsledningar. Även inom KPP är leveransmodellen ändrad i och med implementering av ny ekonomroll. Produktionsredovisningen är ändrad för att följa upp och styra mot ny ekonomroll med målen: Verksamhetskunskap 3 % Redovisningsarbete max 6 % KPP 10 % Hittills har timmarna som verksamhetsekonomer med controllerinriktning har lagt ned på redovisningsarbete minskat med 61% i jämförelse med föregående år. Insatser inom nätverket för processtyrd ekonomi och utbildningsinsatser inom KPP området syftar till att ge våra controllers bättre stöd i utvecklingen mot ny ekonomroll. Även inom HR pågår projekt för att utveckla HRrollen och för att skapa en kvalitetssäkrad och tillgänglig HR organisation. Ny leveransmodell HR skapar förutsättning för en mer effektiv HRleverans. Tillskapandet av en kundtjänst är en del i detta arbete som delvis kommer att underlätta omställningen att gå från ett reaktivt arbetssätt till att arbeta proaktivt och ha mer tid till att ge det stöd som cheferna behöver. Kundtjänsten kommer att innebära vissa processmässiga fördelar i form av kvalitetssäkring och standardisering av det operativa arbetet och renodling av roller sker. Ytterligare en positiv effekt är att frågor och svar samordnas och loggas vilket i sin tur ger en viktig input för utveckling och förbättring av processerna. Lean är den filosofi som REC tillämpar för att kunna genomföra de förändringar i arbetssätt som krävs för att ytterligare effektivisera verksamheten genom att öka produktiviteten, kundnöjdheten, kvaliteten och arbetsglädjen. Arbetet med att utveckla styrningen, arbeta med ledarskap, medarbetarskap och värdegrunden samt arbete med optimera flöden har pågår kontinuerligt. Specifika insatser av dignitet vad gäller att utveckla styrningen som nu genomförs: integrera lean i målsättningsarbetet fullt ut i verksamhetsplan 2013 inhämta mer fakta genom projektet Koll på läget i syfte att mer frekvent mäta progress, måluppfyllelse och effekt i verksamheten och för skalbar mätning avseende organisation och tid. I detta projekt ingår även att arbeta med visualisering både via målstyrningstavlor och Sharepoint. Satsningen på ledarskap och medarbetarskap inriktas på att möjliggöra en kultur där chefer ges förutsättningar för att vara mer synliga i verksamheten och för att medarbetarna ska känna sig motiverade att utvecklas i sin roll och utveckla sina arbetsuppgifter. Insatserna omfattar bland annat skapandet av ett klimat för ständiga förbättringar där ambitionen är att göra rätt från början, det vill säga att agera mer proaktivt, och på så sätt minska antalet nedlagda timmar på att rätta fel. Förhållningssättet att det som görs idag görs ännu bättre i morgon tillsammans med en ambition att alltid söka rotorsaken till avvikelser och problem samt att eliminera slöserier ger förutsättningar för att bygga och optimera flöden. Med lean som utgångspunkt ska ytterligare tid och resurser kunna frigöras för vården.

9 Delårsrapport HÅ08 7 Medarbetarperspektivet Perspektivets måluppfyllelse Strategiskt mål Vi är en attraktiv arbetsgivare med ett positivt utvecklings och arbetsklimat med fokus på uppdrag och resultat Måluppfyllelse Avgörande för en framgångsrik kunskaps och kompetensorganisation är engagerade medarbetare. Hur chefer och medarbetare tillvaratar och utvecklar kompetens samt stimulerar vilja att utvecklas är i sin tur avgörande för hur vi lyckas i övriga perspektiv och skapar en bra verksamhet. Bedömning av måluppfyllelse Målen är delvis uppfyllda för de nyckelindikatorer där vi kan redovisa utfall. Både tid för kompetensutveckling (mål 4 %) samt utvecklingstid (mål 7 %) når inte upp till målen vid mätningen i augusti även om en förbättring har skett jämfört med HÅ03. Väsentliga insatser och resultat I landstinget sker det förändringar med anledning av införande av nya leveransmodeller inom HR och ekonomi samtidigt som Resurscentrum är mitt i en pågående generationsväxling där flera medarbetare väljer att gå i förtida pension. Det är därför av vikt att vi beaktar och planerar för de kompetenser som behövs för den framtida verksamheten, säkrar kompetensförsörjningen. Samtliga enheter har i uppdrag att ta fram kompetensförsörjningsplaner där den årliga kompetensplanen är en del i kommande verksamhetsplaner. Några av enheterna inom Resurscentrum har tagit fram en kompetensförsörjningsplan, dock inte samtliga, viket innebär att vi inte når ända fram enligt uppsatt mål. Arbetet kommer att fortsätta under hösten. Cheferna har i uppdrag att verka för att inplanerade kompetensutvecklingsinsatser genomförs för att säkra kompetensförsörjningen och att vi verkligen nyttjar mer av den tid som finns avsatt för kompetensutveckling jämfört med tidigare år (max 4 %). Under de två första kvartalen ser vi att chefer och medarbetare har verkat för att tillse och möjliggöra kompetensutvecklingsinsatser då drygt hälften av tiden har nyttjats. Vi behöver dock bli ännu bättre på att genomföra kompetensutvecklingsinsatser där kompetensgap har identifierats både på individ och på gruppnivå. Vid införande av lean ställs nya krav på såväl chefer som medarbetare. Det krävs således ett chef och ledarskap som kännetecknas av förmåga att leda och motivera medarbetare genom coachning. Vidare ställer lean krav på ett aktivt medarbetarskap där medarbetarna inom Resurscentrum har ett gott bemötande mot kunder och kollegor, ansvarar för sin egen och verksamhetens utveckling, är engagerade samt både efterfrågar och ger återkoppling. Den 4 juni samlades chefer och medarbetare och tolkade Resurscentrums värdegrund. Därefter fick chefer och medarbetare i uppdrag att ta fram en handlingsplan i syfte att beskriva hur man avser att levande göra värdegrunden. Arbetet genomfördes enhetsvis. Samtliga enheters tolkning mynnade ut i en Resurscentrumgemensam tolkning av värdegrunden. Under hösten fortsätter arbetet med att skapa förutsättningar för ett lean ledarskap och medarbetarskap i syfte att tydliggöra respekt för individen, samarbete och kundorientering. Samtliga medarbetare inom Resurscentrum kommer att bjudas in till två föreläsningar, lean ledarskap och medarbetarskap samt feedback. Medarbetaruppföljningen i april visade, i jämförelse med 2011 års

10 Delårsrapport HÅ08 8 medarbetaruppföljning, att det totala resultatet för Resurscentrum inte har förbättrats utan ligger kvar på ungefär samma nivå. På vissa enheter har resultatet förbättrats medan andra har klart försämrade resultat. Samtliga enheter har börjat, eller kommer att påbörja, sitt arbete med att diskutera och identifiera förbättringsaktiviteter. Vid årsskiftet 2011/ genomfördes en vidareutveckling av organisationen i syfte att skapa förutsättningar för ett ledarskap som ligger i linje med landstingets HR strategi. Under de två första kvartalen har rekrytering av nya chefer varit i fokus och på sikt ska medarbetarnas upplevelse av Resurscentrum som en attraktiv arbetsgivare med positivt utvecklings och arbetsklimat samt fokus på uppdrag och resultat komma att öka.

11 Delårsrapport HÅ08 9 Ekonomiperspektivet Perspektivets måluppfyllelse Strategiskt mål Verksamheten ska vara kostnadseffektiv och ekonomin ska ge handlingsfrihet Måluppfyllelse REC ska ha en ekonomi i balans och bidra till att bromsa kostnadsutvecklingen inom landstinget. Det ska vi i huvudsak göra genom vårt ordinarie uppdrag att kvalitetssäkra, optimera och effektivisera ekonomi och HR arbetet. Med tydligt controlleransvar inom området ska vi i dialog med produktionsenheter och landstingsledning diskutera hur vi på bästa sätt använder resurser för ledningsstöd inom Ekonomi och HR och effektiviserar såväl verksamhet som egna processer. Bedömning av måluppfyllelse Målen är delvis uppfyllda där det går att bedöma efter att åtta månader av året passerat. REC:s resultat uppgår till cirka 1,3 mkr med fortsatt höga debiteringsgrader; 76,3% för konsult och 83,1% för administration, dessa sjunker dock något jämfört med HÅ03 gällande administrationen. Produktivitetsmåttet arbetad tid inom REC/ årsarbetare LiÖ förbättras (sjunker) jämfört med senaste mätningen, främst på grund av semestereffekten (färre antal arbetade timmar under sommarperioden). Lönekostnadsutvecklingen är 8,6% för kärnverksamheten och förklaras främst av övertagande av personal från andra verksamheter. Vi befinner oss inom önskat intervall gällande OH kostnad i relation till omsättning även om inte samtliga enheter uppnår balans i ekonomin. Väsentliga insatser och resultat En genomgång av REC:s prismodell inför nästkommande år genomfördes under våren. Även om nuvarande prismodell behöver utvecklas (på grund av förändrad verksamhet över tid) beslutades vid prismötet att nuvarande modell håller även över 2013 och att ett projekt bör tillsättas under höst/vinter för att ha en ny prismodell att ta i bruk från och med verksamhetsåret 2014 (i 2013 års prisärende). Det är framförallt möjliggörande av mer tid för utveckling som behöver åstadkommas inom Resurscentrums ansvarsområden. Kanske kan utvecklingstiden nyttjas annorlunda under en given tidsperiod för att skapa utvecklingskraft och möjlighet att kvalitetssäkra ekonomi och HRfunktionerna inom LiÖ i samband med implementering av nya roller inom ekonomi och HR. Under genomförs en rad satsningar av större dignitet. För att bibehålla en ekonomi i balans krävs att finansiering säkras framför allt inom de nya förvaltningsobjekten för IT system inom BI, HR samt Ekonomi & Upphandling, men också i den övriga verksamheten då utvecklingsinsatser inom kundtjänst och lean ökar. REC räknade initialt med en hemtagning av vinsterna av satsningar inom lean och kundtjänst under 2013 och 2014 med rationaliseringskrav på 10%. Bedömningen är att effektiviseringspotentialen består, men att effekten av genomförda projekt och satsningar troligen kan göras synlig först från För att realisera de uppställda rationaliseringskraven krävs förutom framgångsrika implementeringsprocesser också noggrann uppföljning av besparingseffekten över tidsperioden.

12 Delårsrapport HÅ08 10 Till och med augusti uppvisar REC ett överskott på 1,3 mkr, vilket är bättre än periodiserad budget (0,3 mkr). Det positiva egna kapitalett uppgår till ca 5,1 mkr (efter korrigering/återbetalning på 1,1 mkr med anledning av outnyttjade medel för IT (både offentliga och privata) som vi finansiering i bokslut 2011). I jämförelse med andra organisationer träffar i olika sammanhang (exempelvis benchmarks och studiebesök) förefaller LiÖ ha enförhållandevis låg bemanning (kostnad) gällande administration. Resurscentrums intäkter är landstinget kostnad för administration och ledningsstöd. Kostnaden för REC i ett landstingsperspektiv uppgick 2011 till ca 1,5 % av landstingets totala omsättning, en siffra som håller sig intakt även i augusti.

13 Delårsrapport HÅ08 11 Fördjupad ekonomisk analys Resultatet till och med augusti uppgår till cirka 1,3 mkr. Dock uppvisar inte samtliga enheter en ekonomi i balans, vilket är något som analyseras i det förberedande arbetet inför budget Etableringarna av förvaltningsobjekten för Ekonomi & Upphandling samt BI har finansieringsmässigt delvis varit problematiska. Genom analysarbete och överenskommelser (samt tillskjutande av medel) tillsammans med ledningsstab och ITC är dock finansieringen nu löst för. Projektet kring införande av ny HR roll ställer krav på ytterligare utvecklingsresurser och mer utvecklingstid jämfört med tidigare års förbrukning, vilket i sin tur kan få effekt på debiteringsgraden. Om den planerade införandetakten ska hållas finns risk för att prismodellens utvecklingstid inte räcker till och eventuellt behöver täckning för utökningen sökas. Efter genomförd internrevision, vilken mynnade ut i en granskningsrapport gällande LiÖ:s internkontroll (avseende främst redovisning och lön), kommer ett omfattande arbete med avseende på att kvalitetssäkra internkontrollen att initieras under hösten. Detta kommer att vara ett genomgripande arbete och spänna över hela REC och båda affärsområdena. Arbetet kommer att genomföras av medarbetare inom berörda ansvarsområden samt med stöd av externa experter på kvalitetsarbete. Detta medför ökade kostnader under hösten avseende bemanningskonsulter för att täcka de medarbetare som arbetar med kvalitetssäkringen samt för externt konsultstöd. Detta är inte budgeterat. Helårsbedömningen i HÅ08 för ligger kvar på samma nivå som för HÅ03 och budget, det vill säga ett nollresultat.

14 Delårsrapport HÅ08 12 Utfall nyckelindikatorer Kundperspektivet Strategiskt mål: Med kunskap om våra kunder löser vi tillsammans behov med relevanta och effektiva tjänster (Hög kundnytta) Framgångsfaktor Nöjda kunder Ett högt förtroende hos landstingsledning Nyckelindikator Målvärde Utfall Föregående utfall Mättidpunkt Måluppfyllelse Dialog* 70% 57% 65% sep Tydlighet* 65% 72% 60% sep Tillgänglighet* 80% 83% 80% sep Kvalitet på tjänster, REC och konsult* 80% 80% 79% sep Flexibilitet i uppdragsförmedling* 78% 80% 77% sep Nöjd Kund Index; NKI* 67% 69% 66% sep NKI, sammanvägt resultat av minienkät 80% 80 98% nytt månad 1. Andel chefer som känner till REC:s kundtjänst 2. Via kunduppföljning löpande följa upp våra kundtjänster** 1) 75% 2) Uppföljn. görs EJ MÄTT JA nytt 1) nov 2) kvartal Nöjdhet med gemensam utdata*** 65% EJ MÄTT 59% kvartal Antal chefer som deltagit i utbildningar (2011) 300 kvartal Nöjdhet med innehåll i utbildningar**** 80% EJ MÄTT nytt kvartal Andel chefer som fått strukturerad information om REC:s utbud och tjänster ***** 90% EJ GENOMFÖRT kvartal * Bilaga med förklaringar och frågeställningar index kundundersökning. **Kundtjänst följs i två steg 1 Andel chefer som känner till 2 Separat uppföljning görs av kundtjänst avseende tillgänglighet och lösningsgrad *** Målvärden är i skrivande stund under utredning och en enkät kommer inom kort att gå ut för utvalda system. Målvärden kommer att fastställas till officiell verksamhetsplan. ****Avser 80 % av de två bra resultaten 4 och 5 på femgradig skala eller 3 4 på fyrgradig skala. *****Information till centrumens chefer från ekonomer och HR konsulter på PE enligt framtaget och standardiserat infomaterial. ---

15 Delårsrapport HÅ08 13 Processperspektivet Strategiskt mål 1 Inhämta ny, förbättra alternativt avveckla gammal kunskap (Möta framtida förändringar) Framgångsfaktor Omvärldsbevakning Nyckelindikator Genomförda benchmarks ska förbättras jämfört med föregående år Föregående utfall Målvärde Mättid Utfall punkt 80% 62,5% () nytt ÅR Måluppfyllelse Strategiskt mål 2 Rätt saker, på rätt sätt och rätt plats och i rätt tid genom innovativt och systematiskt förbättringsarbete lean Sätta mål för aktiviteter Strukturerad uppföljning Tidsatta och planerade aktiviteter Väldefinierade och kända arbetsflöden mätning och uppföljning Standardisering och ständig förbättring som naturlig del i arbetet (lean) Införande av kundtjänst för utvalda områden Minsta antal förbättringsaktiviteter enligt lean* Antal enheter och befintliga supportfunktioner som införlivats i gemensam kundtjänst Effektiviteten ska öka inom de leanprojekt som genomförs Antalet avvikelser/fel ska minska inom genomförda leanprojekt Andel verksamhetsenheter som genomför RH check Miljö Andel enheter där varje delprocess har en produktionsplan 9 EA, 9 HR 3 BI 15 EA 5 HR 4 BI 24 månad 9 nytt ÅR 10% EJ MÄTT saknas 2 ggr/år 50% EJ MÄTT saknas 2 ggr/år 100% 100% ÅR 70% 71,4% nytt HÅ *Enligt lean innebär att leanmetodiken tillämpas i någon form, i form av analyser, principer, lösningsdesign, implementering och projektuppföljning, tillämpas.

16 Delårsrapport HÅ08 14 Medarbetarperspektivet Strategiskt mål Vi är en attraktiv arbetsgivare med ett positivt utvecklings och arbetsklimat med fokus på uppdrag och resultat Framgångsfaktor Bra ledarskap Rätt kompetens Engagerade, aktiva och stolta medarbetare En hälsofrämjande arbetsplats Nyckelindikator Målvärde Utfall Föregående utfall Mättidpunkt Måluppfyllelse Ledningsindex* maj Företag* (hur medarbetaren ser på LiÖ maj och REC) Kompetensindex* maj 77 Tid för kompetensutveckling 4% 1,8% augusti 2,4% (HÅ03) Situation* (medarbetarens syn på sin maj egen situation på arbetsplatsen) Grupp* (medarbetarens syn på grupp maj och kollegor) Avsatt tid för utvecklings och 7% 3,4% augusti förbättringsarbete 4,0% (HÅ03) Andel kliniker/motsv. som har en handlingsplan för kompetensförsörjning** Medarbetare som tycker det är roligt att gå till jobbet* *Se bilaga. **Avser samtliga enheter inom REC (7 st). *** Samtliga respondenters upplevelse om Företaget (medarbetarens syn på Landstinget i Östergötland), Ledning (medarbetarens syn på närmaste chef), Grupp (medarbetarens syn på gruppdynamiken och sina kollegor) och Situation (medarbetarnas syn på sin egen situation på arbetsplatsen) 100% Totalindex medarbetaruppföljning*** nytt årsvis 79 maj 75 maj

17 Delårsrapport HÅ08 15 Ekonomiperspektivet Strategiskt mål Verksamheten ska vara kostnadseffektiv och ekonomin ska ge handlingsfrihet Framgångsfaktor Resultat i balans Verksamheten är anpassad till intäktsutvecklingen. Konkurrenskraftig verksamhet och prissättning. Resurscentrum är kostnadseffektiva när det gäller egna lednings och stabsresurser. Debiteringsgrad Produktivitet (Arbetad tid inom REC/ årsarbetare LiÖ) & AO Lönekostnadsutveckling i % jämfört med motsvarande period föregående år Lönekostnadsutveckling identiska individer REC s OH kostnad i relation till intäkterna 75,2% för konsult, 83% för adm Utfall 1,3 mkr 76,3% för konsult, 83,1% för adm Måluppfyllelse oförändrat 1,96 lönemål lönemål mellan 5,5 6,0%*** 6,1%, 8,6%** 5,4% 76,0% för konsult, 84,5% för adm (HÅ03)* 2,28 (HÅ03) 3,7%, 8,0% (HÅ03) 2,4% (2011) 5,4% (HÅ03) månad månad årsvis månad * Föregående utfall för konsulterna är en justerad sammanvägning från inrapporterad produktionsredovisning (rörliga avtal rörlig intäkt) och fasta avtal fast intäkt. Under är målet att öka tid för utveckling och kompetensutveckling, målen för debiteringsgraderna är således något lägre. ** 6,1 % avser REC totalt, 8,6 % avser REC:s konsultverksamhet och administration (den totala lönekostnadsutvecklingen beror framförallt på att REC:s hantering av administrativa ledningsenheter inom Resurscentrum). Detta innebär att vi redovisar två resultat, totalt respektive vår kärnverksamhet. *** Resurscentrums uppgift är att optimera resursutnyttjande av ekonomi och HR, inte att maximera vår vinst. Därmed anges målvärde för OH i ett intervall som ett tänkt riktvärde. Målvärde Nyckelindikator Årsresultat 0 Föregående utfall 400 tkr (HÅ03) Mättidpunkt HÅ03, 08, 10 samt ÅR månad Färgsättning för måluppfyllse sker enligt: Målet uppfyllt Målet ej uppfyllt men utfallet förbättras Målet ej uppfyllt

18 Bilaga Resurscentrum i Österg Helårsbedömning 08 Resultaträkning (tkr) Aktuell helårsbedömning Föregående helårsbedömning Ack utfall 08 Budget Bokslut 2011 Not Intäkter Koncernbidrag Patientavg sjukvård/tandvård Försäljning utbildning Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter Finansiella kostnader Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Årets resultat Noter till resultaträkningen:

19 Bilaga Resurscentrum i Österg Kassaflödesanalys Aktuell helårsbedömning DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Årets resultat 0 Justering för av- och nedskrivningar 521 Justering för gjorda avsättningar pensioner Justering för övriga avsättningar Justering för ianspråktagna avsättningar Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital 521 Ökning/minskning kortfristiga fordringar 508 Ökning/minskning förråd och varulager 0 Ökning/minskning kortfristiga skulder -508 Kassaflöde från den löpande verksamheten 521 INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i immateriella anläggningstillgångar Försäljning av immateriella anläggningstillgångar Investering i materiella anläggningstillgångar -375 Försäljning av materiella anläggningstillgångar Bidrag materiell anläggningstillgång (långfristig skuld) Investering i finansiella anläggningstillgångar Försäljning av finansiella anläggningstillgångar Kassaflöde från investeringsverksamheten -375 FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Nyupptagna lån Amortering av skuld Ökning långfristiga fordringar Minskning av långfristiga fordringar Kassaflöde från finansieringsverksamheten 0 Justering av ingående eget kapital Årets kassaflöde 146 Likvida medel vid årets början Likvida medel vid årets slut Noter till kassaflödesanalysen:

20 Investeringsredovisning Bilaga 1 Föregående Investeringar Aktuell helårsbedömning helårsbedömning Budget Bokslut 2011 Immateriella tillgångar Byggnader Mark Inventarier Datorutrustning Medicinteknisk apparatur Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Summa Noter till investeringsredovisning: Agresso flyttat från 551 till 572 då REC tagit över ansvaret för IT-finansieringen för verksamhetsnära system.

21 Bilaga Resurscentrum i Österg Balansräkning (tkr) UB Aktuell helårsbed IB Bokslut 2011 Not TILLGÅNGAR Immateriella Inventarier Datautrustning Summa Anläggningstillgångar Övriga kortfristiga fordringar 0 0 Förutbet kostn upplupna intäkt Kassa och bank Summa Omsättningstillgångar SUMMA TILLGÅNGAR EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Balanserat eget kapital Årets resultat 0 0 Summa Verksamhetens eget kapital Semlöneskuld okomp övertid mm Upplupna kostn förutbet intäkt Summa Skulder SUMMA EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Noter till balansräkningen: Agresso flyttat från 551 till 572 då REC tagit över ansvaret för IT-finansieringen för verksamhetsnära system.

22 LiÖ -040 Landstingsstyrelsen Investeringsplan , Resurscentrum Resurscentrum föreslår landstingsstyrelsen besluta - att godkänna investeringar med sammantaget 375 tkr år 2013, 375 tkr år 2014 och 375 tkr år 2015 Resurscentrum Robert Ring Produktionsenhetschef

23 INVESTERINGPLAN (tkr) Produktionsenhet: 572, Resurscentrum Uppgiftslämnare: Daniel Wäster Objekt >1000 tkr: Objekt Nettoinvestering Kommentarer per objekt Övriga objekt <1000 tkr Div mindre objekt övriga REC Tidigare beslutade objekt: Summa

24 Modell för kundnöjdhet Uppbyggnad av NKI Bilaga 3 Besvaras av alla Tre frågor om helheten 1) Hur nöjd är du med Resurscentrum totalt sett? 2) Hur väl motsvarar Resurscentrum dina förväntningar? 3) Föreställ dig att Resurscentrum vore perfekt i alla avseenden. Hur pass nära detta ideal tycker du att REC ligger? Övergripande kundnöjdhet: NKI Frågorna används av svenskt kvalitetsindex (SKI) och skapar möjlighet till jämförelser med andra organisationer

25 Modell för kundnöjdhet Uppbyggnad av nyckelindikatorer Bilaga 3 Frågor i enkäten: Orsaker till kundnöjdhet (nyckelindikatorer): Endast till PE, PC och EC Endast till PC och EC med konsult för respektive konsult, samt till ledare Endast till PC och EC för respektive tjänsteområden, samt till ledare Frågor om Resurscentrums övergripande tillgänglighet, kvalitet, tydlighet, dialog och flexibilitet Frågor om HRkonsulter Frågor om ekonomikonsulter Frågor om lönetjänster Frågor om redovisningstjänster Frågor om övriga HR-tjänster Dialog Kvalitet Flexibilitet Tillgänglighet Tydlighet

26 Bilaga 4 Medarbetarperspektiv Nyckelindikator och frågor i medarbetarenkät 2011 Ledningsindex Jag har förtroende för min närmaste chefs sätt att leda verksamheten Min närmaste chef är bra på att ge stöd och vägledning i arbetet när det behövs Min närmaste chef tar tillvara min kapacitet och kompetens Min närmaste chef stimulerar till kompetensutveckling Min närmaste chef strävar efter lika behandling och ickediskriminering på min enhet/avdelning Min närmaste chef driver aktivt förbättrings- och utvecklingsarbete Min närmaste chef skapar delaktighet genom att informera på ett bra sätt Min närmaste chef ger återkoppling/feedback om hur jag har presterat i förhållande till enheten/ avdelningens mål Min närmaste chef kommunicerar enhetens/avdelningens mål på ett tydligt sätt Min närmaste chef ger regelbunden återkoppling/feedback över enhetens/avdelningens resultat i förhållande till uppsatta mål Företag Landstinget i Östergötland är en attraktiv arbetsgivare Inom Landstinget i Östergötland har vi ett öppet klimat - "högt i tak" Landstinget i Östergötland har bra metoder för att tillvarata vår samlade kunskap och föra den vidare ut i organisationen Landstinget i Östergötland har ett positivt forsknings- och utvecklingsklimat Landstinget i Östergötland har väl fungerande interna informationskanaler Inom Resurscentrum sker kontinuerliga förbättringar Resurscentrum bedriver ett bra arbete med kompetensutveckling Samarbetet inom Resurscentrum fungerar bra mellan yrkesgrupper Kompetensindex Min närmaste chef är tar tillvara min kapacitet och kompetens Min närmaste chef stimulerar till kompetensutveckling På min enhet/avdelning är vi kunniga/kompetenta inom våra arbetsuppgifter Jag har den kompetens som jag behöver för att kunna utföra mina arbetsuppgifter I mitt arbete får jag möjlighet att nyttja hela min kompetens Situation (Medarbetarens syn på sin egen situation på arbetsplatsen) Jag är delaktig i min enhets/avdelnings utveckling Jag vågar alltid uttrycka mina åsikter på min arbetsplats Jag bidrar till att skapa en bra vi-känsla på min arbetsplats Jag lär mig nya saker i mitt arbete Jag har den kompetens som jag behöver för att kunna utföra mina arbetsuppgifter I mitt arbete får jag möjlighet att nyttja hela min kompetens Jag har god kunskap om den egna enhetens/avdelningens resultat Jag känner till Resurscentrums och affärsområdets strategier och resultat Jag är nöjd med Resurscentrums sätt att sprida information och arrangera arbetsplatsmöten/ konsultmöten Jag frågar efter återkoppling/feedback på hur jag genomfört mina arbetsinsatser Jag får erkännande för det jag har presterat Jag bemöter min arbetskamrater väl Jag bemöter mina patienter/kunder väl Jag känner till vilka kriterier som ligger till grund för min lön Jag söker själv efter den information jag behöver för att lösa mina arbetsuppgifter Jag vill ta ökat ansvar i mitt arbete

27 Bilaga 4 Jag vill vara nöjd med det jag presterar i mitt arbete Jag får ta ökat ansvar i mitt arbete Jag satsar extra kraft för att göra min enhet/avdelning framgångsrik Jag har inte besvärats av stress eller oro orsakad av mitt arbete under de senaste 12 månaderna Jag har tillräckligt med tid att utföra mina uppgifter på ett sätt som jag är nöjd med Jag känner att jag kan koppla av från mitt arbete när jag är ledig I allmänhet skulle jag vilja säga att min hälsa är utmärkt Jag är stolt över att vara en del av verksamheten där jag arbetar Det är roligt att gå till jobbet Jag känner att mina arbetsuppgifter är viktiga Jag är nöjd med min arbetssituation som helhet Grupp (Medarbetarnas syn på grupp och kollegor) På min enhet/avdelning är vi kunniga/kompetenta inom våra arbetsuppgifter På min enhet/avdelning är vi bra på att lära av varandra På min enhet/avdelning ger vi varandra hjälp och stöd På min enhet/avdelning har vi väl fungerande arbetsplatsträffar På min enhet/avdelning används forksningsresultat för att utveckla verksamheten På min enhet/avdelning har vi goda möjligheter att medverka i förbättrings- och utvecklingsprojekt På min enhet/avdelning har vi ett öppet klimat - "högt i tak" På min enhet/avdelning bemöter vi varandra väl På min enhet/avdelning bemöter vi våra patienter/kunder väl På min enhet/avdelning bemöter vi alla lika oavsett kön, etnisk tillhörighet, religion, eller annan trosuppfattning, funktionshinder, sexuell läggning, ålder samt könsöverskridande indentitet eller uttryck På min enhet/avdelning känner vi stolhet över det vi presterar På min enhet/avdelning är vi bra på att ta tillvara patienters/kunders synpunkter På min enhet/avdelning arbetar vi mot samma mål Andel medarbetare som tycker det är roligt att gå till jobbet Det är roligt att gå till jobbet Nöjd medarbetarindex (NMI) Stapeln Total