DNR REC Delårsrapport. Jan-aug , Resurscentrum

Transkript

1 DNR REC Delårsrapport Jan-aug , Resurscentrum

2 Innehållsförteckning Förvaltningsberättelse Produktionsenhetschefens reflektion 1 Kundperspektivet 3 Processperspektivet 6 Medarbetarperspektivet 8 Ekonomiperspektivet 10 Fördjupad ekonomisk analys 12 Utfall nyckelindikatorer 13 Ekonomisk redovisning Bilaga 1 Helårsbedömning: Resultaträkning Kassaflödesanalys Investeringsredovisning Balansräkning Bilaga 2 Investeringsplan Bilaga 3 Förklaring index och uppbyggnad kundundersökning Bilaga 4 Förklaring index och uppbyggnad medarbetarenkät

3 Produktionsenhetschefens reflektion Året har hittills utmärkts av en både hög förändringstakt och efterfrågan av tjänster. Vi har fortsatt arbetet mot en ändamålsenlig och uthållig organisation som så effektivt som möjligt stödjer vården att nå sina mål. Till Landstingsstyrelsen aktiviteter i form av projekt, rekryteringar, prioriteringsregler, processutveckling och externt konsultstöd har genomförts för att säkra leverans av nödvändiga och prioriterade uppföljningar och utdata för LiÖ. Medarbetare och chefer inom Resurscentrum befinner sig mitt i en förändring med nya leveransmodeller, arbetssätt och nya roller. Att arbeta med en gemensam värdegrund och tydliga uppdrag är viktigt för att varje medarbetare ska hitta sin plats och se sin roll och uppgift i helheten. För att klara förändringen krävs att vi alltid utgår från kundens, vårdverksamhetens, perspektiv, att vi bottnar i gemensamma värderingar och att vi har ett förhållningssätt att förbättra och utveckla såväl verksamhet som kompetens. Förändring tar tid och bygger på att alla involveras och 2014 kommer att handla om att fokusera och prioritera det vi satt igång och mottot är Håll i, håll fast och håll ut! Med en verksamhetsstrategi med lean som bas har arbetet för ett kvalitetssäkrat, tillgängligt och effektivt ekonomi-, HR- och beslutsstöd intensifierats för att bättre möta vårdverksamhetens behov och för att ta tillvara den breda och djupa kompetensen som finns hos Resurscentrums medarbetare. Under 2009 påbörjade Resurscentrum sitt leanarbete. Senaste året har behovet av att kartlägga och kvalitetssäkra processer och delprocesser blivit tydligare. För att leanarbetet ska fungera fullt ut behöver alla processer kartläggas och kvalitetssäkras, mål och nyckeltal sättas och arbetet med ständiga förbättringar utvecklas. Syftet är att utifrån ett kvalitetssäkrat arbetssätt hålla en hög och jämn kvalitet i arbetssätt och leverenser till kund. Fram tom augusti har hela 160 processer identifierats och kartlagts av de som jobbar i processerna och för ett 10-tal processer är kvalitetssäkring påbörjad eller genomförd. Inom flera enheter har också leanarbetet gått in i en ny fas där lean är en del av vardagen med leantavlor, målstyrda grupper och samordnare för daglig styrning. Ett omfattande och viktigt utvecklingsarbete är uppdraget att leverera Bra Information (BI) till LiÖ. BI syftar till att enkelt tillgängliggöra beslutsunderlag för styrning och ledning. En rad Den 2 sep uppnåddes en milstolpe inom HR när den nya leveransmodellen Kvalitetssäkrat och tillgängligt HR sjösattes i samband med invigningen av HR-direkt. HR-direkt är en kundtjänst som ska göra HR-stödet mer tillgängligt och effektivt för landstingets medarbetare och chefer. HR-direkt ska även avlasta och frigöra tid för det verksamhetsnära HR-stödet som finns på respektive centrum. Ett viktigt utvecklingsområde för att skapa förtroende i kärnverksamheten är att utveckla samverkan med övriga stödcentrum i syfte att samordna tjänster och leveranser för en mer enhetlig och effektiv stödverksamhet. Flera översyner och uppdrag pågår just nu tillsammans med CHV och ITC som handlar om hur vi gemensamt kan stödja verksamheten med lean, produktionsplanering, uppföljning/bi och inte minst IT-system som underlättar vårdens arbete. Kunduppföljningar och dialog med centrumledningar indikerar att vi är på väg mot målen om nöjda kunder och förtroende från centrum och landstingsledning. Nöjd Kund Index (NKI) ligger kvar på en hög nivå 70 (2012 var det också 70). 70 är ett resultat cirka fem enheter över branschindex. Resurscentrums kunder ger fortsatt mycket höga betyg (ca 80 av 100) gällande nyckelindikatorerna Tillgänglighet, Kvalitet och Flexibilitet. Dialog där kunderna senaste åren varit missnöjda uppvisar en tydlig förbättring och ligger nu på 68 vilket är 11 enheter bättre än 2012 och en godkänd nivå. Även i förhållande till omvärlden står vi oss väl. I den årliga benchmarken med andra större Svenska organisationer som genomförs av Cap Gemini om löne- och personaladministration samt rese- och utläggshantering ligger vi klart bäst i två av de tre områdena. Vi har dessutom en positiv trend som visar stadiga förbättringar genom åren. I en annan benchmark mot andra landstingsorganisationer där Shared Service center (SSC) konceptet jämförs så

4 Delårsrapport har vi kommit längst i att uppnå de kriterier som kännetecknar ett väl fungerande och moget SSC. Helårsbedömning för 2013 förbättras med ungefär 1,6 mkr gentemot budget, vilket innebär ett negativt resultat om -0,9 mkr för Resurscentrum. Exkluderat kvalitetssäkringsprojektet på -1,3 mkr beräknas övriga verksamheten göra ett resultat på 0,4 mkr. Huvudorsak till ett förbättrat ekonomisk resultat är att projektet för att kvalitetssäkra processer och arbetssätt är försenat. Det finns ekonomiska risker i helårsbedömningen: Ny leveransmodell HR och etablering av kundtjänst kräver under införandet och uppstarten omfattande investeringar och resurser/tid Vissa enheter har i dagsläget stora ekonomiska underskott som blir svåra att hämta in under 2013 Löneavtalet innebar 2,6 % i löneökning vilket ger ökade kostnader utöver budget med 0,6 % eller ca 0,5 mkr Ombyggnationer av lokaler på Klostergatan Sammanfattande resultat benchmark avseende mognadsgrad som shared service center (SSC) med Region Skåne och Landstinget i Uppsala Uppstartade förändringsprojekt och uthållighet kommer i ökad utsträckning bidra till att landstinget står starkt även i framtiden genom att Resurscentrum ser till att synergier i samverkan med andra stödcentrum maximeras. Hela tiden med landstingets vision om en Bra vård och Bättre Hälsa i åtanke och slutkundens perspektiv, östgöten, för ögonen! Centrumchef, Resurscentrum

5 Delårsrapport Kundperspektivet Strategiskt mål Med kunskap om kunden löser vi tillsammans behov med relevanta och effektiva tjänster (hög kundnytta) Måluppfyllelse Kundperspektivet är prioriterat eftersom det fokuserar på verksamhetens sluteffekt. Här definieras vad vi som organisation behöver leverera för att kunder ska vara nöjda och kunna öka sin förmåga att i sin tur leverera. Resurscentrum ska skapa mervärde för kärnverksamheten, frigöra resurser samt underlätta för verksamheten att bedriva en god hälso- och sjukvård. Framgångsfaktorer inom kundperspektivet är ett högt förtroende hos produktionsenheter och landstingsledning, nöjda kunder, en verksamhet som stödjer kundens behov samt utveckling av tjänster. Resurscentrum har under perioden arbetat brett och djupt för att stödja verksamhetens övergripande strategi Bra vård och Bättre hälsa genom att leverera ett stort antal tjänster inom ekonomi-, HR- och uppföljningsområdet. Det direkta stödet av ekonomer och HR konsulter tjänstgörande i LiÖ:s basverksamhet uppgår till cirka 65 personer som stöttar HR- och ekonomichefer, chefer och medarbetare främst i våra vårdproducerande enheter med ett brett kvalificerat ekonomi- och HR stöd. Resurscentrum ger även stöd i mer specialiserade områden inom både ekonomi, HR och uppföljning såsom komplexa rehabiliteringsfall, kalkylering och utbildning i KPP (Kostnad per patient) och ABB (Aktivitetsbaserad budgetering) samt utveckling av utdata och rapporter från cosmic. Inom Resurscentrum bedrivs en effektiv löne- och redovisningsproduktion som också tillhandahåller specialistkompetens inom sina områden. Sammantaget finns 200 personer inom REC som på olika sätt ständigt strävar och arbetar för att göra det lite bättre varje dag. Bedömning av måluppfyllelse Måluppfyllelse inom kund mäts dels strategiskt en gång per år via årlig kundundersökning och dels månadsvis via nyutvecklade mått för operativ kundnöjdhet. Uppföljning av Resurscentrums leverans med vårdens chefer samt dialoger med uppdragsgivaren indikerar att Resurscentrum lyckats väl inom framgångsfaktorerna nöjda kunder och förtroende från centrum och landstingsledning. Nöjd kund index ligger på en stabilt hög nivå (70 av 100), vilket jämfört med andra liknande SSC/ leverantörer är högt och cirka fem enheter högre än branschindex. Kunderna är väldigt nöjda med tillgängligheten, kvaliteten (kompetensen) och flexibiliteten avseende Resurscentrums tjänsteutbud vilket är lika med att man är nöjd med kompetensen och flexibiliteten hos medarbetarna inom Resurscentrum som är och levererar tjänsterna. Dialog som kunderna senaste åren pekat ut som ett utvecklingsområde uppvisar en klar förbättring och uppnår en godkänd nivå 68, vilket är 11 enheter bättre jämfört med Även avseende Tydlighet, att kunderna vet vad de kan förvänta sig och vilket stöd de kan få, har resultatet stabiliserats på en godkänd nivå. Sammantaget är resultatet positivt, att Resurscentrum lyckas bibehålla en hög nivå av kundnöjdhet då förtroende och tillit är en förutsättning för att kunna genomföra de genomgripande förändringar som påbörjats. De mer operativa målen för att mäta Resurscentrums effekt gentemot kund är delvis uppfyllda. För nyckelindikatorerna avseende effektiviteten i kundtjänst nås målen delvis. Kundtjänsten inom patient och ekonomi har en hög lösningsgrad med 77 % men når inte riktigt målet då lösningsgraden för ekonomifrågor är något låg. Antalet ärenden ligger på en stabil nivå och

6 Delårsrapport kommer att öka i och med starten av kundtjänst inom HR. Bedömningen är trots det att målet inte kommer att nås då antalet ärenden är färre än planerat. Orsaken är att kundtjänsterna inte har marknadsförts ännu. Tillgängligheten har försämrats under året och målet med 90 % svar inom 30 sek nås inte. Svarstiden har dock förbättrats under hösten efter en sommar med lägre tillgänglighet. Avseende målet operativ kundnöjdhet överträffas målen inom de områden där uppföljning genomförs, dock saknas mätningar från flera enheter vilket drar ner totalresultatet. Antal besök till webbsidor ökar något och bedömningen är att målet kommer att nås under året. Väsentliga insatser och resultat Under 2013 har arbetet med införande av ny ekonomroll mot processtyrd ekonomi, införandet av ny leveransmodell, kvalitetssäkrat och tillgängligt HR samt arbetet inom BI (Bra Information) fortsatt. Kunddialoger på olika nivåer har genomförts och en översyn i samband med utvecklandet av nya leveransmodeller har startats för att se över vilka dialogforum som ska finnas på vilka nivåer. En tydlig ambition med uppdraget är att enhetschefer inom Resurscentrum ska få ett större ansvar för dialogen med kund. Resurscentrums enheter, redovisning, lön och patientadministration kommer att öka utbytet med sina kunder (enhetschefer m fl)och erbjuda mer riktad och anpassad information. Enheterna har lagt en grundstruktur och planerar för kundmöten med alla produktionsenheter under hösten/vintern. En viktig del är dialogen och möjligheten för enhetschefer ute i vården att ställa frågor. Nya leveransmodeller och kundtjänst För att möta nuvarande och framtida krav av Ekonomi-, HR- och uppföljningsstöd präglas 2013 av de förändringsprojekt som syftar till att leverera ett kvalificerat ekonomi- och HR-stöd nära verksamheten samtidigt som tillgängligheten till basstöd inom ekonomi och HR, uppföljning via statistik/rapporter förbättras genom etablering av kundtjänst, BI/ uppföljning och kvalitetssäkring av arbetssätt och processer. En viktig förutsättning för effektiva leveransmodeller inom Resurscentrums tre områden är etableringen av kundtjänster (omfattar ett självservicegränssnitt via webb och en direktservice via telefon). Kundtjänsten ska öka tillgängligheten och tydligheten samt förenkla för Resurscentrums kunder. Genom att kundtjänsten tar hand om vanligt förekommande frågor frigörs tid för mer kvalificerat ledningsstöd för ekonomer och HR-konsulter som finns på centrum. Den etablerade kundtjänsten inom ekonomi och patient är stabil och fungerar väl, under året har fokus varit på att ta emot nya tjänster kring spärrhantering och loggutdrag från journaler. Det har handlat om att skapa stabila processer och kompetensöverföring. Nya kompetenser lägger grunden för en både breddad och fördjupad kunskap inom ekonomiområdet för att kunna ta emot fler ekonomiärenden då kundtjänsten idag, i huvudsak, hanterar patient- och avgiftsärenden. Tillgängligheten har försämrats något och åtgärder i form av kompetensöverföring och nyrekrytering genomförs under hösten. Inom HR uppnåddes en milstolpe den 2 september 2013 genom öppnandet av HR-direkt, en kundtjänst inom HR som är ett steg i att göra HR-stödet mer tillgängligt och effektivt för landstingets medarbetare och chefer. HR-direktören Mats Uddin beskriver HR-direkts start så här på LISA den 4 sep Förhoppningen är att vi inom HR ska bli bättre på att nyttja varandras kompetenser och införandet av HR-direkt frigör tid för det verksamhetsnära HR-stödet som sker inne i respektive verksamhet. Att vara chef i landstinget är en rolig men tuff uppgift och förhoppningsvis kan det nära HR-stödet efter HR-direkts införande ännu mer koncentreras till att vara ett effektivt ledningsstöd till våra chefer Vi kan också se att HR-direkt kommer att knyta affärsområde HR närmare affärsområde Ekonomi, då den bakomliggande infrastrukturen, metodiken och processerna för kundtjänsterna är gemensam. Under hösten genomförs ett arbete för att se hur olika kundtjänster och supportfunktioner inom Resurscentrum kan samordnas och samverka för att i första hand göra det enklare och bättre för kunden men också i syfte att öka effektiviteten. Aktiviteter såsom att flytta ägandet av kostnad per patient (KPP)-kalkylerna närmare verksamheten, har genomförts i syfte att öka verksamhetskopplingen för controllers för att ge ett mer kvalificerat stöd till chefer i deras arbete med att uppfylla verksamhetens mål. En pilot har initierats tillsammans med Centrum för hälsa- och vårdutveckling (CHV) för att komplettera centrumens produktionsplaner med aktivitetbaserad budget (ABB). Med samma syfte kommer HR-transformationen öka HR-konsulters verksamhetskoppling och ge mer utrymme för att arbeta med organisationsutveckling och förändringsledning. En översyn kring hur vi tillsammans med CHV kan stödja vården genomförs för att se hur HR och verksamhetsutvecklare lokalt och centralt bättre kan samverka kring förändringsledning, utbildning, verktyg och metoder för fortsatt utveckling av lean som verksamhetsstrategi inom LiÖ. Som ett resultat av förändrat fokus med anledning av nya leveransmodeller kan ses att controllers lägger

7 Delårsrapport mer tid på KPP och HR-konsulter lägger mer tid på förändringsledning. Sammantaget innebär det att mer tid läggs på arbete nära verksamhetens chefer. Utöver ett mer kvalificerat stöd till verksamhetens chefer är grunderna för nya leveransmodeller hög kvalitet i redovisnings- och lönehantering för att säkerställa rätt och tillförlitlig redovisning och löneadministration. Arbetet och ambitionen med förbättrad kvalitet genom förenkling och förebyggande insatser fortsätter genom systematisk kvalitetssäkring av arbetssätt och processer med etablering av avvikelsehantering för att säkerställa att det blir rätt från början och rätt från mig. BI (Bra information) Ett ökat informationsflöde och ökad förändringstakt inom vården innebär behov av lättillgänglig, standardiserad och användarvänlig statistik för uppföljning. Bättre beslutsunderlag till verksamheten genom fortsatt utveckling av utdata, statistik och rapporter utifrån behov på olika ledningsnivåer pågår. För att möta den mycket höga och ökande efterfrågan på utdata och rapporter genomförs en rad olika aktiviteter och projekt. På lång sikt utvecklas ett nytt BI-system via Sveriges största BI-projekt i samverkan med ledningsstab och IT-centrum. Ekonomidata är det första utdataområdet som under hösten kommer att finnas i det nya systemet. Parallellt fortlöper en hög vardagsproduktion med att ställa om verksamheten till framtidens BI-system vilket kräver delvis annan kompetens och organisering. Insatser som genomförs är bl a processutveckling och nyrekryteringar men också ett arbete med regler för vilka rapporter som ska prioriteras. Ett särskilt CI (utdata från Cosmic/patientjournalen) projekt genomförs för att kunna hantera den stora mängd ärenden som väntar på slutförande samtidigt genomförs en översyn tillsammans med CHV avseende samordning och samverkan kring uppföljning och statistik. Samordnat stöd och service 4S I syfte att samordna landstingets stöd och serviceverksamhet för ett mer enhetligt stöd till kärnverksamheten har stödcentrumen initierat ett projekt för att se över möjligheterna till en gemensam kundtjänst, tjänstekatalog och vad för tjänster vi kan leverera gemensamt. Ambitionen är att förenkla för vården genom att stöd och service ska vara lätt att hitta, lätt att nå och ge svar snabbt via en väg in till tjänster och funktioner inom stöd och service. Långsiktigt ska initierade förändringsinitiativ och samordning/samverkan bidra till att Östergötland i kommande regionbildning blir regionens självklara nav avseende utveckling och administration. Sammantaget ska Resurscentrum bidra till att centrumens verksamhet effektiviseras genom att kompetens inom analys, produktionsplanering, förändringsledning med mera tas tillvara för optimering av vårdverksamhet. Om Resurscentrum kan bidra till en procents effektivisering av landstingstotalen innebär det cirka 140 mkr att jämföra med 10 procents effektivisering av interna ekonomi- och HR-processer vilket skulle innebära cirka 14 mkr. NKI * 2010* 2009* Utveckling Nöjd Kund Index, NKI för Resurscentrum

8 Delårsrapport Processperspektivet Strategiskt mål Inhämta ny, förbättra alternativt avveckla gammal kunskap (Möta framtida förändringar) Rätt saker, på rätt sätt och rätt plats och i rätt tid genom innovativt och systematiskt förbättringsarbete lean Måluppfyllelse För att säkerställa kvalitetssäkrade leveranser till Resurscentrums kunder är utveckling och standardisering av tjänster, arbetssätt och systemstöd inom HR, Ekonomi och BI viktiga delar. Projektet kvalitetssäkrat arbetssätt startade hösten 2012 och löper över hela Under våren 2013 kvalitetssäkrade Resurscentrum de första processerna och ytterliga processer kvalitetssäkras under hösten. Kvalitetssäkringsarbetet är avgörande för att hålla en hög kvalitet i arbetet, så att Resurscentrum kan leverara tjänster som genererar mervärde åt kunderna. Bedömning av måluppfyllelse Inför HÅ08 har delar av Resurscentrums mått justeras, för att bättre kunna mäta verksamhetens verkningsgrad. Framgångsfaktorn ständiga förbättringar mäts kvartals- och enhetsvis utifrån uppsatta kriterier, även framgångsfaktorn proaktivitet mäts kvartals- och enhetsvis. De mått som mäts inom processperspektivet i HÅ08 är delvis uppfyllda. För strategiskt mål 1, Inhämta ny, förbättra alternativt avveckla gammal kunskap, är målen delvis uppfyllda. Måttet, tid för auskultation i verksamheten för verksamhetskonsulter ligger vid HÅ08 på 2,5 %, jämfört med målet på 3 %. För strategiskt mål 2, Rätt saker, på rätt sätt och rätt plats och i rätt tid genom innovativt och systematiskt förbättringsarbete lean, är målen delvis uppfyllda. Andel kvalitetssäkrade transaktionella processer uppnår vid HÅ08 till 2 %, vilket betyder att två av 95 transaktionella processer kvalitetssäkrats. Under hösten fortsätter arbetet med kvalitetssäkring av Resurscentrums transaktionella processer. I tid för KPP, förändringsledning och ökat antal ärenden i kundtjänst nås målen delvis. Antal enheter som har fungerande arbetssätt för ständiga förbättringar mäts enligt kriterierna: På enheten finns ett inflöde av avvikelser och förbättringsförslag Inkomna ärenden leder till hantering och förbättringsarbeten Enhetens medarbetare har kännedom om förbättringsprocessen Målen nås då sex av sju enheter har ett fungerande arbete med ständiga förbättringar. För mätetalet proaktivitet, med antal enheter som produktionsplanerar nås målet delvis då fyra av sju enheter produktionsplanerar. Väsentliga insatser och resultat Det pågående kvalitetssäkringsarbetet kräver tid för reflektion och utveckling. Fram till augusti har ca 50 % av Resurscentrum medarbetare varit delaktiga i kvalitetssäkringsarbetet. Under året kommer ytterligare medarbetare att engageras och målet är att alla deltar. Idag finns utbildade processkartläggare i Resurscentrums alla verksamheter, vilket leder till att arbetet kan ske brett och proceskartläggning och implementering sker parallellt. Ett antal av Resurscentrums processer löper över flera verksamhetsområden, både internt och externt vilket möjliggör diskussioner mellan enheter, vilket leder till synergier i verksamheten. I takt med att Resurscentrums medarbetare får en allt högre delaktighet i processkartläggningen ökar engagemanget och förståelsen för betydelsen av att utveckla och förbättra verksamheten. Under årets åtta första månader har kvalitetssäkringsarbetet inom ekonomi-, HR- och BI- processerna, liksom Resurscentrums interna processer kommit en god bit på väg. I dagsläget är två processer kvalitetssäkrade och i 160 processer pågår kartläggningsarbetet, av dessa är 95 transaktionella. Kopplat till kvalitetssäkringsarbetet finns ett dokumenthanteringssystem. På detta sätt säkerställer Resurscentrum att endast aktuella dokument är tillgängliga samt att dessa kopplas till respektive process eller aktivitet.

9 Delårsrapport För att en process ska anses vara kvalitetssäkrad ställer Resurscentrum följande krav: 1. Processen ska vara kartlagd och dokumenterad 2. Mål och nyckeltal ska vara satta 3. Relevanta dokument ska vara kopplade till processen 4. Relevant internkontroll ska finnas inbyggd i varje process 5. En intressent- och kravanalys ska vara genomförd 6. Närmaste chef, redovisningsstrateg och kvalitetsansvarig ska ha godkänt processkartläggningen, kopplade dokument, intressent- och kravanalysen, mål och nyckeltal utifrån innehåll och struktur Under hösten 2013 kommer fokus att ligga på kvalitetssäkring av verksamhetens processer, med målet inställt på en verksamhet med engagerade medarbetare och leveranser med hög kvalitet. En förutsättning för detta är ett fungerande arbete med ständiga förbättringar i de målstyrda grupperna, vilket naturligt blir ett viktigt utvecklingsområde. Resurscentrum har under första halvåret tagit fram egna miljödokument som presenteras i verksamheten under hösten. Hela utvecklingsarbetet drivs i linje med beslutade leveransmodeller inom HR, BI och ekonomi. Den 2 september startade HR direkt sin verksamhet, ett viktigt steg i HR leveransmodell. Ett aktivt arbete med ständiga förbättringar är en förutsättning för att processerna ska vara kvalitetssäkrade över tid. Då Resurscentrum under 2012 och början av 2013 satt ramarna för detta arbete, sker implementering under hösten I förbättringsarbetet är medarbetarnas engagemang och delaktighet grundläggande. Resurscentrums förbättringsarbete initieras och följs vid leantavlan. Arbetet vid tavlan sker i den målstyrda gruppen. Dokumentation och uppföljning av avvikelser, förbättringsförslag och det följande förbättringsarbetet gör det enkelt att följa arbetet med ständiga förbättringar samt koppla avvikelser och förbättringsförslag till respektive process. På detta sätt säkerställs att såväl processer som leveranser håller en hög och jämn kvalitet. Den målstyrda gruppen är sammansatt så att dess medlemmar har gemensamma mål, som visuliseras via leantavlan. Målstyrda grupper är ett komplement till linjeorganisationen men de innebär inte en ny hierarkisk nivå. Under hösten fortsätter utveckling och implementering av de målstyrda grupperna på enhetsnivå. På sikt ska den målstyrda gruppen arbeta mera aktivt och via leantavlan med ständiga förbättringar styra mot enhetens mål, bibehålla en hög kvalitet i processer och arbetssätt samt säkerställa en hög kvalitet i verksamhetens leveranser. Under 2013 sker inga större utbildningsinsatser inom lean och projektledarutbildning. Resurscentrum satsar i stället på att omsätta tidigare utbildningar och inspirationsinsatser till praktiskt arbete inom lean- och förbättringsarbete. Lean för nya medarbetare kommer att genomföras löpande och så även utbildningsinsatser där det finns behov och önskemål. Detta arbete hänger tätt samman med den målstyrda gruppens utvecklingsarbete kring leantavlan. Till hjälp i detta arbete finns Resurscentrums utvecklingsgrupp.

10 Delårsrapport Medarbetarperspektivet Strategiskt mål Vi är en attraktiv arbetsgivare med ett positivt utvecklings- och arbetsklimat med fokus på uppdrag och resultat Måluppfyllelse Avgörande för en framgångsrik kunskaps- och kompetensorganisation är hur chefer och medarbetare tillvaratar och utvecklar kompetens samt stimulerar viljan att utvecklas. Förutsättningar är ett chef- och ledarskap som öppnar upp för delaktighet, ett ledarskap av mer konsultativ karaktär, det vill säga ett chef- och ledarskap som uppmuntrar, vägleder och stödjer medarbetarna i de processer som ständigt pågår i organisationen. Vidare förutsättningar är ett aktivt medarbetarskap där medarbetarna inom Resurscentrum har ett gott bemötande mot kunder och kollegor, ansvarar för sin egen och verksamhetens utveckling, är engagerade samt både efterfrågar och ger återkoppling. Bedömning av måluppfyllelse Målen är delvis uppfyllda. Beträffande indikatorerna Tid för kompetensutveckling, Avsatt tid för utvecklings- och förbättringsarbete, Medarbetare som tycker det är roligt att gå till jobbet och Antal genomförda uppföljningssamtal chef medarbetare är målen satta i helårsperspektiv. Bedömningen efter åtta månader är att målen kommer att nås under året, då utfallet på samtliga indikatorer har förbättrats sedan HÅ03. Flera av framgångsfaktorerna mäts även via nyckeltal i medarbetaruppföljningen. Utifrån att denna mätning endast görs en gång per år blir bedömningen att målen inte nås. Utfallet för respektive nyckeltal är bra resultat i sig, dock kan en svag negativ trend påvisas i jämförelse med tidigare år, vilken är av vikt att verka för att vända under hösten 2013 och våren Väsentliga insatser och resultat Resurscentrums uppdrag är att leverera tjänster inom områdena HR, ekonomi och uppföljning (BI). Arbetet med att införa Ny ekonomroll mot processtyrd ekonomi, Ny leveransmodell inom HR samt arbetet inom BI med att organisera sitt arbete enligt givet uppdrag har fortsatt och kommer att fortsätta under hösten 2013 och nästkommande år. Dessa förändringsarbeten får genomslag i nyckelindikatorn Avsatt tid för utvecklings- och förbättringsarbete, vilken förhoppnings kommer att öka under året och därmed nå uppsatt mål på 7 %. Flera enheter inom Resurscentrum har under första halvåret arbetat intensivt med att hantera kompetensförsörjningsbehovet. Samtliga enheter har utifrån sina respektive strategiska kompetensförsörjningsplaner rekryterat in önskvärda profiler utifrån definierade kompetensbehov, t ex BI-enheten BI-konsult med verksamhetsinriktning, Enheten Redovisning med Redovisningsekonomer samt inom HR-direkt en mix av Löneadministratörer och HR-konsulter med erfarenhet från både lön och HR. Cheferna har lagt ner mycket tid på att rekrytera in medarbetare under våren och nu börjar nästa intensiva del, att ge nya medarbetare en bra introduktion och förutsättningar att utföra sina uppdrag på bästa möjliga sätt. Samtliga chefer har i uppdrag att upprätthålla och vidareutveckla framtagna kompetensförsörjningsplaner. Både chefer och medarbetare har i uppdrag att verka för att den tid som finns avsatt för kompetensutveckling (4 %) nyttjas och därmed säkrar såväl den kortsiktiga som den långsiktiga kompetensförsörjningen. Under första halvåret har både chefer och medarbetare verkat för att planera in och genomföra kompetensutvecklingsinsatser då drygt hälften av tiden har nyttjas, 2,8 %. Samtliga medarbetare inom Resurscentrum har under första halvåret erbjudits en endagsutbildning i Personlig effektivitet. Totalt har fem utbildningstillfällen genomförts, tre på grundnivå och två på avancerad nivå i syfte att anpassa utbildningsinnehållet till medarbetarnas olika kompetenser. Övervägande delen av medarbetarna har givit positiva omdömen av utbildningen. Syftet med utbildningen har varit att ge medarbetarna kunskap om modeller och verktyg för att kunna planera, prioritera och strukturera sitt arbete och därmed möjlighet att bli effektivare utan stress. Att vara personligt effektiv handlar om att ta ett personligt ledarskap i sitt eget liv och därmed en större tillfredsställelse och upplevelse av minskad stress. Vidareutvecklingen av organisationen, i syfte att skapa förutsättningar för ett ledarskap som ligger i linje med landstingets HR-strategi och med målsättningen att medarbetarnas upplevelse av Resurscentrum som en attraktiv arbetsgivare med positivt utvecklings- och arbetsklimat samt fokus på uppdrag och resultat ska öka, har nu varit i drift ett och ett halvt år. Medarbetaruppföljningen i april 2013 i

11 Delårsrapport jämförelse med tidigare år pekar dock på en svag negativ trend. Resultatet mellan enheterna varierar från mindre bra till mycket bra, vilket innebär att olika insatser planeras utifrån respektive enhets handlingsplan för att verka för en positiv utveckling eller behålla redan bra resultat. Under hösten kommer Resurscentrums samverkansgrupp att genomföra en workshop med temat Hur vänder vi trenden? Värderingar definierar hur en organisation ska vara och Resurscentrums gemensamma värdegrund kommer att följas upp på olika sätt till exempel vid tavelmöten, arbetsplatsträffar och vid utvecklingsoch uppföljningssamtal. Arbetet med att skapa förutsättningar för chefer och medarbetare i linje med ett lean ledarskap och medarbetarskap i syfte att tydliggöra respekt för individen, samarbete och kundorientering kommer att fortsätt under hösten. Målsättningen är att skapa en kultur där öppenhet råder och medarbetarna känner trygghet och därmed vågar ifrågasätta när något känns fel och vågar fråga varför. Under hösten kommer de första enheterna att påbörja satsningen Aktivt medarbetarskap. Denna satsning kommer att fortsätta under Vidare under hösten kommer planering för fortsatt utveckling för chefer i ledning och styrning genom temaworkshop och chefsprogram samt fortsatt utveckling för medarbetare genom tillskapande av forum för erfarenhetsutbyte och nätverk att planeras.

12 Delårsrapport Ekonomiperspektivet Strategiskt mål Verksamheten ska vara kostandseffektiv och ekonomin ska ge handlingsfrihet Måluppfyllelse Resurscentrum ska ha en ekonomi i balans och bidra till att bromsa kostnadsutvecklingen inom landstinget. Det ska i huvudsak göras genom ordinarie uppdrag att kvalitetssäkra, optimera och effektivisera ekonomioch HR-arbetet. Med tydligt controlleransvar inom området ska Resurscentrum i dialog med produktionsenheter och landstingsledning diskutera hur vi på bästa sätt använder resurser för ledningsstöd inom ekonomi och HR och effektiviserar såväl verksamhet som egna processer. Bedömning av måluppfyllelse Målen är att betrakta som delvis uppfyllda. Resultatet ligger på 2,5 mkr efter åtta månader, varav drygt 2 mkr kommer från ej utnyttjade medel i de olika objekten. Budgeterat resultat ligger för samma period på -1,4 mkr. Debiteringsgraden ligger på 75,2 % för konsulter och 83,7 % för medarbetare inom lön, redovisning och patientkontoret, vilket är i nivå för att nå uppsatta mål på helåret. Resurscentrum mäter produktivitet via arbetad tid inom Resurscentrum genom årsarbetare för hela landstinget. Under 2013 har värdet ökat något gentemot tidigare år och beräknas bli något högre på helåret. Främst beror detta på att Resurscentrum fått ta emot nya uppdrag och därmed behövt öka antalet anställda. Ökade antalet anställningar på grund av fler uppdrag gör också att vi inte beräknas nå vår uppsatta lönekostnadsutveckling. Verksamhetens OH-kostnader i relation till omsättning visar på en viss ökning gentemot samma period förra året, men bör hamna inom prognostiserat intervall för Dock innebär den senarelagda rekryteringen av webredaktör att uttaget OH genererar ett visst överskott på staben. Tidsperioder under året utan tillsatta tjänster bidrar också till att kostnaden blir något lägre. Likaså bidrar ej fullt genomförda ombyggnationer av Klostergatans lokaler ett visst överskott av OH på staben. Gällande köp av avtalsbundna parter är Resurscentrum en av de centrum i landstinget som har lägst andel sett till totalt antal köp. Till viss del beror detta på att de tjänster och produkter Resurscentrum köper är av sådan karaktär att det främst är vår verksamhet som använder dem. Fortsatt arbete sker med att kunna öka vår andel köp av avtalsbundna partners. Efter åtta månader visar de allra flesta enheter en ekonomi i balans, det är framförallt inom enheten för kompetensförsörjning och ledarskap (-800 tkr från budget efter augusti månad) och redovisningsenheten (-400 tkr från budget efter augusti månad) som det inte är balans i ekonomin. Inom affärsområdet ekonomi dras dock resultaten upp av övriga enheter så att affärsområdet bör lämna ett positivt resultat i sin helhet. BI visar på ett visst överskott, men inom HR är affärsområdet ej i balans. Totalt sett är dock ekonomin i balans för Resurscentrum som helhet. Väsentliga insatser och resultat Resurscentrum har under 2013 flera pågående utvecklingsprojekt som kräver en säkrad ekonomi i balans för att kunna genomföras i tid och med önskvärd kvalitet. Likaså görs en del organisatoriska förändringar under året. Störst är transformationsprojektet inom HR. Kostnadsmässigt sköts transformationsprojektet inom den totala kostnadsramen som affärsområdet redan har. Utifrån önskvärda uppföljningsmöjligheter innebär transformationsprojektet en del förändringar gällande ny ekonomisk struktur för att i framtiden varje enhetschef enkelt ska kunna följa sina verksamheter på bästa möjliga sätt. Resurscentrums verksamhet förändras över tid och prismodellen måste således löpande uppdateras och korrigeras utifrån förändrade förutsättningar. För pris 2014 så är modellen likvärdig som tidigare, men med en ökad debiteringsgrad på verksamhetsekonomer och HR-konsulter ute i verksamheten. Andemeningen är dock att ha rimligare mål gällande kompetens- och utvecklingstid än tidigare. Under året har Resurscentrum också påbörjat ett utredningsarbete om framtida styr- och prismodell, med utgångspunkt från att detta ska kunna vara klart till pris Inom BI-enheten har under sommaren pågått fortsatt arbete med rekryteringar. I dagsläget får Resurscentrum hyra in externa konsulter för att täcka det behov som efterfrågas, men som det inte finns tillräckligt med interna resurser till. Under året har också tagits beslut om 2014 utöka objektets budget med 3,2 mkr. Detta är en del av de estimerade extra 5 mkr som

13 Delårsrapport objektet beräknas kosta för löpande förvaltning efter att BI-systemet är fullt implementerat En annan viktig del för Resurscentrum under 2013 är att kvalitetssäkra arbetssätt genom uppbyggnad av ett kvalitets- och ledningssystem. Till detta har avsatts 2,5 mkr från eget kapital för kostnader för konsulter och utbildning, samt bemanningskonsulter som till viss grad ska täcka upp för medarbetare som arbetar med kvalitetssäkring. Övrig tid går under medarbetarnas ordinarie utvecklingstid, dvs tid som inte debiteras. Projektet är försenat och till sista augusti är enbart ca 400 tkr upparbetat av dessa pengar. Dock beräknas arbetet eskalera under hösten med beräknad prognos på att totalt sett kosta som mest 1,3 mkr under Det beräknade underskottet kommer med anledning av detta att bli betydligt lägre än budgeterat. Främst är det personalkostnader som inte upparbetats i den grad som var planerat. Men även utbildningskostnader likväl som tekniska kostander blev betydligt lägre än beräknat, då effektiviserings och rationaliseringsåtgärder gjorts löpande utifrån vilket behov som projektet haft. Fortsatt arbete med kvalitetssäkring fortsätter under 2014, men inom ramen av ordinarie utvecklingstid. Även om personalkostnaderna i form av investerad tid tas under ordinarie utvecklingstid, innebär det dock att det tar längre tid att få ut förväntade effektiviseringseffekter av kvalitetssäkringen, vilket ur ett ekonomiskt perspektiv främst påverkar resultatet under Resurscentrum har en stabil ekonomisk situation med balans mellan intäkter och kostnader, dock med viss variation mellan affärsområden och enheter. Fokus ur ett ekonomiperspektiv under året har och kommer fortsatt att ligga på ökad möjlighet för uppföljning och nyckeltalsstyrning för verksamhetens chefer, med utgångspunkt i att få alla enheter i ekonomisk balans och undvika oväntade svängningar. Fokus ligger här mer på balanserade intäktsströmningar än kostnader, där verksamheterna totalt sett ligger mer jämnt efter plan med undantag av vissa planerade eller ofrånkomliga avvikelser. Fortsatt vikt ligger även på att transformationsprojektet inom HR sköts väl ur ett ekonomiskt perspektiv. Här ligger vikt på både en kostnadseffektiv omställning samt en balans i ekonomin på längre sikt. *det högre värdet för Resurscentrums omsättning 2009 berodde på medtagande av sjukresor

14 Delårsrapport Fördjupad ekonomisk analys Under 2012 gjorde Resurscentrum ett negativt resultat på -700 tkr. Framförallt var debiteringsgraden betydligt lägre under årets sista månader. Till och med augusti månad har Resurscentrum en god nivå på debiteringsgraden, med någon enstaka enhet som avviker negativt. Trots bra debiteringsgrad har de transaktionella verksamheterna svårare att nå upp till förväntat resultat och framförallt redovisningsensenheten kommer inte att nå en ekonomi i balans under Främst beror detta på ökade kostnader i form av högre lönenivåer, som inte täcks av det pris Resurscentrum tar för dessa tjänster. Till 2014 är det främst för de transaktionella tjänsterna som det blir en högre prishöjning, för att framöver få en full kostnadstäckning samt en balans mellan enheter. Inom vissa konsultdelar finns dock under 2013 bättre marginaler. Genom detta håller Resurscentrum fortfarande ihop sitt totala resultat. På dessa konsulter blir det inte lika höga prishöjningar och i viss grad även prissänkningar för 2014, varpå marginalerna minskar nästkommande år. Gällande utbildningsdelarna inom enheten för kompetensförsörjning och ledarskap, som är den del tillsammans med redovisningsensenheten med sämst prognostiserat resultat för 2013, har fokus varit på att finna och korrigera de orsaker som bidragit till det negativta resultatet. Likaså har arbete påbörjats för att i framtiden kunna följa verksamhetens ekonomi på ett enklare sätt Införandet av HR-direkt är ur ett landstings-perspektiv kostnadsneutralt, och ska bidra till ökad service för kund. Genom att kostnaderna för HR-direkt kommer att nycklas ut baserat på antalet anställda, gentemot tidigare timdebiteringar inom löneenheten och HRkonsultverksamheten, så kan priset både variera uppåt och nedåt för olika kunder. Dock blir totalkostnaden i stort sett densamma för landstinget. Under 2013 tar även ledningsstaben viss del av kostnaderna, vilket bör leda till att vare sig kund eller Resurscentrums resultat påverkas negativt av de uppstarts- och intrimnings-kostnader som uppstår års löneökning på 2,6 % var högre än budgeterat, vilket gjort att samtliga enheter haft svårare att nå sina nollresultat, då pris 2013 byggt på löneökningar på 2,0 %. Detta gör drygt 500 tkr spritt på de olika enheterna. Inför kommande års prissättning och budget kommer det vara enklare att hitta en mer korrekt nivå sett till lönekostnadsutvecklingen, då nivåerna att förhålla sig till redan är kända. Resurscentrums totala omsättning ökar då antalet uppdrag ökar. Dels tillsätts tidigare obemannade tjänster inom HR och delar av verksamheten har fått fler uppdrag och har därmed behov av fler arbetstimmar. Satsningen på ökad kvalitet gällande redovisning har inneburit rekrytering av redovisningsstrateger, roller som tidigare inte funnits inom Resurscentrum. Även BI-enheten nyrekryterar och beräknas att fortsätta växa framöver. Till helårsbedömningen har lagts en mer detaljerad prognos för BI- och CI-projekt samt för BI-objekt, som under 2013 haft en gemensam budget att följa upp mot i ekonomisystemet. Där bedöms personalkostnaden bli lägre än budgeterat då någon förvaltningsledare inte anställts och att fler resurser i form av externa konsulter använts istället för egna anställda. Helårsbedömning för 2013 förbättras med 1,6 mkr gentemot budget, vilket innebär ett negativt resultat om -0,9 mkr för Resurscentrum. Exkluderat kvalitetssäkringsprojektet på -1,3 mkr beräknas övriga verksamheten göra ett resultat på 400 tkr. *decembers resultat försämras pga förväntad återlämning av överskott från objekten

15 Delårsrapport Utfall nyckelindikatorer Kundperspektivet Strategiskt mål: Med kunskap om våra kunder löser vi tillsammans behov med relevanta och effektiva tjänster (Hög kundnytta) Strategiska indikatorer Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Högt förtroende hos produktionsenheter och landstingsledning Utfall Föregående utfall (ÅR) Mättidpunkt Måluppfyllelse Nöjd kund index (NKI)* Kvalitet* Nöjda kunder Tillgänglighet* Tydlighet* Flexibilitet* Dialog* Andel chefer som känner till REC:s kundtjänst Andel chefer som är nöjda med rapporter och utdata från BI 60 - Nytt Nytt *Se bilaga. Index från årlig kundundersökning

16 Delårsrapport Operativa indikatorer En verksamhet som stödjer kundens behov Förändring/utveckling av sättet att leverera tjänster Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Föregåendpunkupp- Mättid- Mål- Utfall utfall fyllelse (ÅR) Tillgänglighet till kundtjänst** 90 % 71 % Nytt Lösningsgrad** 80 % 77 % 82 % (ej helår) Antal ärenden** (ett kvartal) Kundnöjdhet*** Kvalitet Tid Kostnad Nytt Antal unika besök på kundtjänst/webb per månad (HR, Ekonomi och uppföljningsportal **Parametrar som följer hur kundtjänsten fungerar och uppfattas. Tillgänglighet genom svarstid 90 % inom 30 sek, ökning av antal ärenden samt lösningsgraden. ***Kundnöjdhet är ett operativt mått som mäts genom ett sammalagt index. Mätetalet aggregerar kunders och uppdragsgivares nöjdhet över Resurscentrums samlade leverans. Genom indexet mäts leverans från individ, grupp, enheter, affärsområden till resurscentrumnivå. Måttet utvecklas successivt i och med att processer kvalitetssäkras och följs upp. Från och med ingår följande kunduppföljningar i indexet: utbildningsutvärderingar, uppföljning av korta uppdrag. Indexet är en förutsägande (lead) indikator till det strategiska måttet NKI och syftar till att säkerställa att kontinuerliga åtgärder kan vidtas under året om kundnöjdheten försämras. Målet är 70 % för 2013 och skalan är: > 80 = mycket bra sammanlagd kundnöjdhet > = bra sammanlagd kundnöjdhet = ansträngd sammanlagd kundnöjdhet < 30 = undermålig kundnöjdhet ****Mäts genom sammanställda tester/utvärderingar av deltagarens upplevda förmåga efter genomförd utbildning (urval av relevanta utbildningar) Uppföljnings- och utvärderingsmall utvecklas och implementeras inom affärsområde HR under hösten 2012 och börjar användas från 1 januari Målvärdet är den relativa förbättringen utifrån etablerat basläge första kvartalet 2013

17 Delårsrapport Processperspektivet Strategiskt mål 1: Inhämta ny, förbättra alternativt avveckla gammal kunskap (Möta framtida förändringar) Strategiska indikatorer Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Utfall Föregående utfall Mättidpunkt Måluppfyllelse Inom 90:e percentilen (lön) 70 % - Nytt Omvärldsbevakning Antal genomförda benchmarks (ekonomi) 3 - Nytt Operativa indikatorer Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Utfall Föregående utfall Mättidpunkt Måluppfyllelse Verksamhetskännedom Tid för auskultation 3 % 2,5 % Nytt

18 Delårsrapport Strategiskt mål 2: Rätt saker, på rätt sätt och rätt plats och i rätt tid genom innovativt och systematiskt förbättringsarbete lean Strategiska indikatorer Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Proaktivitet Miljö Fungerande avvikelsehantering (mäts enhetsvis)* Andel enheter som genomför RH-check-Miljö Andel medarbetare som känner till REC:s miljöåtagande Utfall Föregående utfall Mättidpunkt Måluppfyllelse 75 % - Nytt % % % - Nytt * Rapportering och återkoppling av uppkomna avvikelser (initialt månadsvis) i avvaktan på systematisk avvikelsehantering i och med kvalitetssäkringsarbetet av REC:s processer Operativa indikatorer Kvalitetssäkrade processer Andel kvalitetssäkrade transaktionella processer Måluppfyllelse för rollförflyttning i önskvärd riktning (nedlagd tid för): Nya leveransmodeller KPP Förändringsledning Ökat antal ärenden i kundtjänst Andel enheter som har rutiner/arbetssätt enligt fastställda kriterier för att Ständiga förbättringar hantera avvikelser och förbättringsarbete på enhetsnivå* Andel enheter som Proaktivitet produktionsplanerar enligt fastställda kriterier* * Avser samtliga enheter inom REC (7st) Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Utfall Föregående utfall Mättidpunkt Måluppfyllelse 100 % 2 % Nytt % 5 % % 4 % Nytt % Nytt % 86 % Nytt % i sept

19 Delårsrapport Medarbetarperspektivet Strategiskt mål: Vi är en attraktiv arbetsgivare med ett positivt utvecklings- och arbetsklimat med fokus på uppdrag och resultat Strategiska indikatorer Bra ledarskap Proaktiva, kompetenta och utvecklingsorienterade medarbetare Rätt kompetens Engagerade, aktiva och stolta medarbetare En hälsofrämjande arbetsplats Utfall Ledningsindex* Företag* (hur medarbetaren ser på LiÖ och REC) Kompetensindex* Situation* (medarbetarens syn på sin egen situation på arbetsplatsen) Grupp* (medarbetarens syn på grupp och kollegor) Andel kliniker/motsv. som har en handlingsplan för kompetensförsörjning** Totalindex medarbetaruppföljning*** % 100 % 100 % *Se bilaga **Avser samtliga enheter inom REC (7 st) *** Samtliga respondenters upplevelse om Företaget (medarbetarens syn på Landstinget i Östergötland), Ledning (medarbetarens syn på närmaste chef), Grupp (medarbetarens syn på gruppdynamiken och sina kollegor) och Situation (medarbetarnas syn på sin egen situation på arbetsplatsen) Operativa indikatorer Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Föregående utfall Mättidpunkt Måluppfyllelse Bra ledarskap Rätt kompetens Engagerade, aktiva och stolta medarbetare En hälsofrämjande arbetsplats Utfall Tid för kompetensutveckling 4 % 2,8 % 2,5 % Avsatt tid för utvecklings- och förbättringsarbete Medarbetare som tycker det är roligt att gå till jobbet: Betydelsefull Arbetssituation Arbetsglädje Antal genomförda uppföljningssamtal chef medarbetare 7 % 4,1 % 4,1 % % 80 % 80 % 80 % 68 % 79 % 57 % 67 % 62 % 74 % 49 % 62 % % 47 % 16 % Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Föregående utfall Mättidpunk Måluppfyllelse

20 Delårsrapport Ekonomiperspektivet Strategiskt mål: Verksamheten ska vara kostnadseffektiv och ekonomin ska ge handlingsfrihet Strategiska indikatorer Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Utfall Föregående utfall (2012) Resultat i balans Verksamheten är anpassad till intäktsutvecklingen Konkurrenskraftig verksamhet och prissättning Resurscentrum är kostnadseffektiva när det gäller egna ledningsoch stabsresurser Visualisering av regnmätare bidrag till LiÖ AO och enheter i ekonomisk balans Lönekostnadsutveckling i % jämfört med motsvarande period föregående år Lönekostnadsutveckling identiska individer Andel köp från avtalsbundna leverantörer REC:s OH-kostnad i relation till intäkterna JA NEJ NEJ Lönemål 5,3 % 7,3 %* 5,5 % 9,4 % Lönemål - 3,0 % % 56 % Nytt ,5 6,0 %** 6,2 %*** 5,2 % *5,3 % avser REC totalt, 7,3 % avser REC:s konsultverksamhet och administration. **Resurscentrums uppgift är att optimera resursutnyttjande av ekonomi och HR, inte att maximera vår vinst. Därmed anges målvärde för OH i ett intervall som riktvärde. ***Beräknat helårsvärde efter augusti är 5,6 % varpå ett högre utfall än intervall för målvärde efter åtta månader ändå anses vara måluppfyllande Operativa indikatorer Mättidpunkt Måluppfyllelse Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Utfall Föregående utfall (2012) Resultat i balans Verksamheten är anpassad till intäktsutvecklingen Årsresultat tkr tkr -700 tkr Debiteringsgrad 75 % konsult, 83 % adm* Produktivitet (Arbetad tid inom REC/ årsarbetare LiÖ) & AO mellan 1,95-2,05 75,2 % konsult, 83,7 % adm* 75,6 % konsult, 82 % adm* ,11** 2, *Värdet för konsulterna är en justerad sammanvägning från inrapporterad produktionsredovisning (rörliga avtal rörlig intäkt) och fasta avtal fast intäkt. **Produktivitetsmåttet tar ej hänsyn till ökade antal uppdrag varpå målvärde ej nås Mättidpunkt Måluppfyllelse

21 Bilaga Resurscentrum i Österg Helårsbedömning 08 Resultaträkning (tkr) Aktuell helårsbedömning Föregående helårsbedömning Ack utfall 08 Budget 2013 Bokslut 2012 Not Intäkter Patientavg sjukvård/tandvård Försäljning utbildning Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter Finansiella kostnader Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Årets resultat Noter till resultaträkningen: 1) Helårsbedömning förändrad gentemot budget då vi får intäkter som bidrag via BI- och CI-projekt samt BI-objekt istället för att BI-enheten säljer tjänster direkt till kund. Enheten interndebiterar sedan projekt och objekt. Flera planerade tillsättningar av tjänster ersätts också under året med externa konsulter.