Hur kan man uppnå tillståndet där Lean/Verksamhetsutveckling är en naturlig del av tillvaron?

Transkript

1 Hur kan man uppnå tillståndet där Lean/Verksamhetsutveckling är en naturlig del av tillvaron? Av Ronny Brandqvist Sida 1 av 19

2 Lean är INTE ett statiskt tillstånd Sida 2 av 19

3 Hur kan det se ut? Attityder, exempel -En närvarande tanke på kundnyttan, värde för den som betalar kalaset -Ifrågasättande av ALLT, varför ser det ut så här, hur kan det bli bättre? -Människor förstår att potentialerna aldrig tar slut, även ifall man inte sett eller förstått alla ännu -En öppenhet präglar verksamheten vad gäller idéer, planer, resultat, beslut -Alla medarbetare ses som viktiga spelare i laget, mindre hierarki-tänk -En medvetenhet om betydelsen av att mäta, mäter vi inte så vet vi inte -Resultatorientering, har vi inget bra resultat betyder det att verksamheten ej är bra -Ansvar, vi är ansvariga och kan påverka, resultaten beror ej på tillfälligheter Sida 3 av 19

4 Hur kan det se ut? Arbetssätt, exempel -Kunders grad av nöjdhet och behov är tydligt och används som styrmedel -Samtliga processer i företaget mäts och visualiseras avseende prestanda, förluster och utfall -Alla avdelningar, stödfunktioner & staber driver förbättringsarbete internt och tvärfunktionellt -Permanenta resurser avsätts för att hela tiden ifrågasätta nuläget och utveckla verksamheten -Aktivt personalarbete med rekrytering, kompetensutveckling, karriärs och utvecklingsplaner -Leverantörer bjuds med i utvecklingen samt får del av kompetens och erfarenheter -Övervägande delen av tiden läggs på förebyggande och utvecklande arbete -Utveckling sker av egna metoder, verktyg, rutiner när man inte hittar saker att kopiera -Tvärfunktionella team styr verksamheten, såväl löpande som tillfälliga process/produktprojekt -Samverkan sker med utbildningsenheter och andra viktiga samhällsaktörer som politiker, föreningar mm. -Målstyrning är en självklarhet -Utbyte av erfarenheter med andra företag Sida 4 av 19

5 Hur kan det se ut? Resultat -Haverier, driftstörningar, olyckor, leverans och kvalitetsproblem blir mer och mer sällsynt -Leveranser sker enligt behov och planer -Stabil ekonomi med goda marginaler -Reklamationer från kunder förekommer sällan -Införande av nya produkter/varianter flyter bättre med färre barnsjukdomar -Flexibiliteten är hög för ändrade volymer och produkter/varianter samt kunders specifika krav -Företaget blir den perfekta leverantören som efterfrågas av många kunder -Verksamheten växer, fler och mer intressanta arbetstillfällen skapas, folk söker sig dit -Företaget är en viktig del av samhället (arbetstillfällen, skatter, utveckling, utbildning, sponsring mm) -En känsla av samhörighet och stolthet upplevs av människor i företaget, detta är vårt företag Sida 5 av 19

6 Vad krävs för att bli riktigt bra? Ifall man vill bli bra på något så Studerar man ämnet, tar reda på vad det är och hur det fungerar Kollar hur andra gör/gjort Funderar på vad det innebär för mig/oss, vad det ska leda till Sätter upp mål Provar olika möjligheter och försöker förstå kopplingar mellan aktiviteter och resultat Tränar Sida 6 av 19

7 Skillnad i ansträngning? Vilken skillnad i ansträngning är det att lära sig köra bil bra och att få ett företag att bli bra på Lean? Sida 7 av 19

8 Vad krävs för att bli riktigt bra? Det räcker alltså inte att Någon ur ledningsgruppen läst en bok, varit på föreläsning eller ett studiebesök Tapetsera väggarna med tavlor fyllda av kloka ord om Lean Kopiera Toyotas produktionssystem, kalla det sitt eget och skriva in allt i verksamhetssystemet ord för ord för att därpå säga att Här kör vi Lean Hänvisa till att allt är sunt förnuft och borde fungera av sig självt Sida 8 av 19

9 Miljön måste vara den rätta Människor behöver Förstå varför och sätta in förbättringar i ett större sammanhang. (vad det ska leda till) Känna delaktighet, förtroende och möjlighet att påverka Resurser i form av kompetens, verktyg och tid Tydlighet i form av mål, struktur, roller och ansvar Uppskattning och efterfrågan Sida 9 av 19

10 Så många som möjligt behöver vara engagerade Det får inte hänga på någon enstaka person att driva förbättringar och utveckla verksamheten! Resursslöseri av stora mått att inte ta vara på många människors erfarenheter, kompetens och kreativitet Det finns så mycket att jobba med att en eller ett fåtal nyckelpersoner snabbt blir flaskhalsar Risk att allt dör ut när eldsjälen/drivningsansvarige försvinner eller byter fokus Det blir enkelspårigt, enstaka personer ser och förstår inte alltid bäst Människor tappar intresset eller blir i värsta fall motståndare när man känner sig utanför Sida 10 av 19

11 Man har olika uppgifter och roller, så också i förbättringsarbetet Exempel på roller och uppgifter för ledare: Kommunicera med ledningsgrupp/koncernledning/styrelse/ägare/medarbetare Tydliggöra företagets kärnvärden, strategier och mål Upprätta planer och strukturer på överordnad nivå Prioritera insatser och resurser Efterfråga planer och aktiviteter som ska leda till uppfyllande av målen Följa upp utfall samt ta del av bakomliggande arbete Uppmuntra till samt stötta och coacha förbättringsaktiviteter Lyfta fram goda exempel Värdera potentialer och genomförda förbättringar Sida 11 av 19

12 Man har olika uppgifter och roller, så också i förbättringsarbetet Exempel på roller och uppgifter för samtliga (ledare och medarbetare): Ifrågasätta arbetssätt och verksamhet Lyfta fram förluster och problem i ljuset Föreslå förbättringar Optimera verksamheten Upprätta planer för utveckling Bistå med erfarenhet och specialistkompetens i tvärfunktionella förbättringsteam samt övrig process/produktutveckling Utveckla kontakter med andra funktioner, leverantörer och kunder Följa upp utfall samt rapportera vidare Coacha in nya medarbetare i arbetssättet Säkerställa att nya processer och produkter införs utan att tappa mark Sida 12 av 19

13 Struktur Varför?, vilket syfte? Skapa engagemang, intresse, vilja, tilltro (få med folk) Resultat vad har det lett till? vad blev bättre? vad tjänade vi på detta? vad har vi lärt oss och hur kan vi utvecklas? 4. Uppföljning 1. Strategi 2. Planering Organisation/planering: vem, vad, hur, när? Resurser: tid, verktyg, kompetens, pengar 3. Handling Få saker gjorda enligt era planer Prioritera utvecklande aktiviteter och släck inte bara bränder! Sida 13 av 19

14 Strategi Ex. Målsättningen är att vi ska vara förstavalet som leverantör i vår nisch Förbättringar ska vara en naturlig del av verksamheten och genomsyra tankar, attityder, handlingar Ingenting är så bra att det inte kan förbättras Samtliga ledare och medarbetare ska involveras i företagets utveckling och ses som avgörande för framgång Styrgrupper för prioritering och planering av kartläggning, utrednings och förbättringsinsatser ska finnas aktiva för hela företaget på samtliga nivåer Förbättringsresurser i form av frigjord personal hela eller delar av arbetstiden ska finnas ständigt och är de som praktiskt utför förbättringsarbete i form av utredningar och genomförande av förbättringar Sida 14 av 19

15 Planering Ex 1. Gap-analyser mellan önskat läge och nuvarande ska genomföras avseende: attityder, arbetssätt, roller, resurser, nyckeltal och resultat för samtliga enheter 2. Utvecklingsbehov ska sammanställas samt prioriteras 3. Tidsplan med nyckeltal och mål ska tas fram där man ser kvartal för kvartal 3 år framåt vad som ska göras, hur man ska mäta och följa utvecklingen 4. Kompetensplan inom Lean/förbättringsarbete för samtliga ledare och medarbetare ska tas fram Sida 15 av 19

16 Handling Ex: Uttalade roller och ansvar för genomförande av planer Resurs-säkring i form av den viktigaste resursen tid men också pengar Efterfrågan, krav på rapportering/redovisning av läge och utfall Sida 16 av 19

17 Uppföljning Ex: Mätningar av nyckeltal samt resultat av samtliga processer Analyser och kopplingar mellan insatser och resultat Klargörande av värdet för genomförda förbättringar i form av säkrare leveranser, nöjdare kunder, högre lönsamhet mm. Sida 17 av 19

18 Några tips på vägen Genomför mindre pilotområden, lär av dessa innan ni sprider förändringen vidare. Bjud med människor i utvecklingen, bestäm ingen färdig detaljerad standard för tidigt. Fira era framgångar! Viktigt att verksamhetsutveckling är något positivt Kom ihåg att ni inte gör detta för att ni är dåliga, de dåliga företagen är redan borta ni gör det för att fortsätta vara bra och finnas kvar i framtiden. Sida 18 av 19

19 Övning Beskriv nuläget för ert företag, ge exempel på områden du anser är viktiga att utveckla Vad kan du göra för att företaget ska utveckla ovanstående potentialer? Hur ser din prioriterade plan ut? Vad är viktigast att börja med? Sida 19 av 19