Sammanfattning Solna

Transkript

1 NCC HR - Förstudie HR organisation, processer och IT-stöd Sammanfattning Solna

2 Nuläge NCCs verksamhet bygger till största delen på lokalt utförande av arbetet och en decentraliserad beslutsmodell. Den nuvarande leveransmodellen för HR speglar på många sätt den lokala strukturen i produktionen. NCC befinner sig i en tuff marknadssituation och det är sannolikt att samtliga funktioner måste bidra till besparingar. HR-cheferna i gruppen har gemensamt tittat på möjligheter att effektivisera arbetet och samtidigt förbättra stödet för affärsverksamhetens framtida behov. Intervjuer och enkäter visar att affärsverksamheten framöver kommer att behöva hantera stora utmaningar avseende kompetensförsörjning och -utveckling. NCCs chefer upplever att det stöd de får inom detta område idag (ledarutveckling, kompetensutveckling, rekrytering och långsiktig resursplanering) inte täcker verksamhetens behov. Detta bekräftas av att NCC lägger ner förhållandevis lite resurser på dessa processer, jämfört med andra organisationer. Jämförelserna visar även att NCC spenderar ungefär lika mycket resurser totalt på HR-området, som den genomsnittliga organisationen. Däremot läggs oproportionerligt mycket resurser på administrativt arbete, i storleksordningen 45% av tiden. Vidare spenderar NCC förhållandevis lite resurser på koncerngemensamma HR-frågor. Konsekvensen av mycket administrativt arbete är att fokus flyttas från NCCs långsiktiga utveckling inom HR, till det mer kortsiktiga perspektivet att klara av dagens operativa arbete. Vidare finns stora skillnader i effektivitet såväl inom som mellan affärsområdena. Sammantaget finns en effektiviseringspotential inom de transaktionsorienterade och administrativa delarna av HRområdet. Den höga andelen administrativt arbete förklaras av att HR-processerna idag utförs på en mängd olika platser och sätt vilket innebär att NCC går miste om stordriftsfördelar och synergier, samt ett bristfälligt IT-stöd. Nuvarande val av arbetssätt ger få möjligheter till spridning av intern best practice eller ett effektivt resursutnyttjande. Låg grad av standardiserade processer ger dessutom upphov till spridda definitioner på processerna, vilket försvårar arbete med att ta fram relevanta jämförelser samt gemensam grund för diskussion kring utveckling. Jämfört med andra organisationer mäter NCC relativt lite både på koncernnivå och lokalt. Den uppföljning som sker lokalt är inte samordnad över affärsområden. Koncernstyrningen inom HR-området har traditionellt varit relativt svag och det har tillåtits att göra många lokala anpassningar, vilket t.ex. kan åskådliggöras genom mycket lokala tillämpningar av fastställda ramar i bonusmodellen. På senare tid har koncerngemensamma modeller för t.ex ledarinventering och ledarprofiler fått ett allt större genomslag. Förutom egna HR-resurser i leverans av HR-tjänster använder NCC ett stort antal olika underleverantörer. Det stora antalet leverantörer av HR-tjänster ger ökade kostnader samt driver tid för såväl HR som Ekonomi. Det är samtidigt svårt att få en kontroll /överblick över såväl kostnader som kvalitet. Systemstödet inom HR-området består till stora delar av gamla och/eller lokala system som utvecklats eller anpassats för att passa den lokala verksamheten. Det bristande stödet i struktur och IT-system orsakar effektivitetstapp i den administrativa hanteringen och rapporteringen. Då IT-stödet upplevs bristfälligt och det är svårt att extrahera data för sammanställning och analys sjunker nyttjandegraden av systemen, vilket i sin tur leder till låg kvalitet på informationen. Resultatet blir bristfälliga beslutsunderlag.

3 Rekommendation Arbetet i projektet har identifierat tre områden där NCC har en tydlig förbättringspotential; 1) förstärkning av förmåga och kapacitet för att säkra kompetensförsörjningen de kommande åren, 2) effektivisering av de administrativa processerna, 3) uppgradering av systemstöd och processer för att möjliggöra pålitlig rapportering och förutsägbara och effektiva sätt att arbeta. Projektet har även utformat en målbild för arbetet inom HR-verksamheten. Målet är att skapa En attraktiv arbetsgivare med kompetent arbetskraft som stärker NCCs konkurrenskraft. Detta mål avses uppnås genom de tre delmålen, proaktivitet, kostnadseffektivitet och transparens. Kostnadseffektivitet - Genom en anpassad organisation av HR leverera kostnadseffektiv HR arbete med god nytta per nedlagd krona. Organisationen skall utnyttja NCCs storlek och säkerställs synergier genom fokusering och gemensamma processer på lämplig nivå. Proaktivitet - En ökad förmåga att på ett proaktivt sätt arbeta för att säkerställa kompetensförsörjningen på såväl lång som kort sikt. Detta innebär att NCC i större utsträckning har rätt kompetenser för att hantera dagens och morgondagens krav vilket leder till en ökad konkurrenskraft för NCC. Transparens - Genom att etablera gemensamma arbetssätt och enhetliga styrverktyg ökar effektiviteten ytterligare i transaktionsorienterade processer och det blir möjligt med tydligare styrning av prioriterade HR-processer För att uppnå denna målbild och del mål föreslås tre åtgärder: Konsolidera HR organisationen Enhetlig organisation inom HR o Effektiv administrativ hantering genom gemensamma administrativa funktioner (ett HR SSC per land), vilket ger möjlighet till 15-25% effektivisering inom området o Enhetliga processer för kompetensförsörjning med koncerngemensam expertcenter o Koordinerat inköpsarbete avseende externt köpta HR-tjänster möjlighet att ingå samlade avtal med färre leverantörer till en lägre total kostnad. Tydliga roller och ansvar inom HR samt mellan HR och verksamhet Effektiva inköp från HR leverantörer Förbättra kompetensförsörjningen Modernisera, utveckla och verksamhetsanpassa sättet att arbeta med competence genom att använda: o Gemensam metod, verktyg och ansats att bedöma framtida kompetensbehov o Metod och verktyg för att kartlägga befintlig kompetens- och resurstillgång o Gemensamma verktyg och metoder för att kompetensväxla och -utveckla i linje med affärsplan Införa gemensamma arbetssätt och enhetliga styrverktyg.för full effekt av konsoliderad leverans av HR förutsätts gemensamma processer. Genom gemensamma definitioner och benämningar inom HR-området möjliggörs även en kvalitativ, snabb och transparent rapportering av HR-relaterad information till chefer.. Utifrån gemensamma definitioner sätts ett antal standardiserade nyckeltal (KPI:er) som både utvärderar HRs interna mål samt måluppfyllnad gällande verksamhetens kort- och långsiktiga behov.

4 En konsoliderad styrning av koncerngemensamma HR processer ger bättre förutsättningar för gemensamma processer och enhetligt HR-stöd till verksamheten oavsett affärsområde eller enhet/region. Gemensamt definierade HR-processer och benämningar är en förutsättning för ett framtida gemensamt IT-stöd. Ett effektivt IT-stöd krävs för att nå önskade effekter inom dessa förändringsområden och bidrar till ytterligare besparingar, samt ger NCC ytterligare möjligheter att dra nytta av sin storlek. För att nå målen rekommenderas ett tillvägagångssätt där man först konsoliderar styrningen av prioriterade områden varefter geografiska förflyttningar och standardiserade arbetssätt följer. En förändring kan genomföras under två år med fokus på fem huvudmilstolpar. Uppdaterad HR leverans Styrning Koncernstyrning av HR etablerad Pilot konsolidering Administrativt HR-center etablerat för första geografin Expertcenter etablerat Pilot kompetensförsörjning Kompetensförsörjningsmodell etablerad för första medarbetarkategorin HR IT Gemensam IT-lösning i drift Transparent HRrapportering Administrativa HR-center etablerade fullt ut Kompetensförsörjningsmodell etablerad fullt ut Tid 30/4-10 Q Q Q Q Detaljerad design, verifiering av business case och konsekvenser utreds dock först i en designfas innan beslut fattas om att genomföra de olika stegen. Nyttokalkyl De största positiva finansiella effekten av föreslagna förändringar kommer verksamheten till godo genom stärkt kompetensförsörjning och ingår inte i beräkningarna över potentiella besparingar inom HRverksamheten. De årliga nettobesparingarna inom HR-processerna beräknas uppgå till 4-13 MSEK. Det mest sannolika sceneriet visar på en årlig nettobesparing på 8 MSEK. Besparingarna är beräknade på de mätbara komponenterna förändring av antal FTE inom HR, lägre kostnader för HR tjänster genom effektivare leverantörshantering samt förändrade drift och licenskostnader vid förändrat IT-stöd. Utöver ovanstående tillkommer förbättringar i form av tjänster som är bättre anpassade till verksamhetens behov, jämnare kvalitet, kortare ledtider samt transparent, korrekt och snabb rapportering. Därtill ökar möjligheten till att kontinuerligt ta ut synergier tvärs NCC gruppen. Den stora spridningen i beräkningen av de finansiella effekterna ligger i effekterna av IT förändringarna. Ett nytt IT system kommer med största sannolikhet att medföra totalt sett ökade kostnader. Detta är dock kostnader som kommer att komma, oaktat detta initiativ, då många system måste bytas ut av åldersskäl, eller nyinskaffas, då systemstöd sakas helt. Exempel på detta är att ett par AO redan planerat och/eller budgeterat för HR IT stöd.

5 Investeringar för genomföra föreslagna förändringar beräknas uppgå till MSEK. Investeringarna för HR IT beräknas uppgår till MSEK, inkluderande licenser och implementering. Denna investering beräknas ha en återbetalningstid på omkring tre år Nettoeffekt per år Investeringar och besparingar scenario "Mest sannolikt" Investeringar och implementeringskostnader Förslag till beslut av KL Etablera ett design projekt för att skapa förutsättningar att: Införa gemensamma HR processer, definitioner och nyckeltal i koncernen inom prioriterade områden Utvärdera lämplig organisation av HR för att stödja gemensamma processer och IT stöd samt en effektiviserad administration. Förstudiens rekommendation med ett SSC per land för HR administration och koncerngemensamt HR Expertcenter skall konkretiseras och konsekvensbedömas Införa koncerngemensam kompetensförsörjningsmodell för definierade personalgrupper Införa gemensamma HR IT stöd Genomföra arbete för att skapa gemensamma avtal för HR leverantörer Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 H1 H2 Projektetablering Designfas Utveckla kompetensförsörjningsmodell för målgrupp 1 Utrullning kompetensförsörjningsmodell för övriga målgrupper Etablering av Expertcenter Etablering av första Adm. centret Utrullning av övriga adm center Implementering av gemensamma processer (adm och competence) Implementering av gemensamma KPI och styrverktyg Systemval Implementering av HR IT stöd Utrullning HR IT-stöd Koncernavtal HR tjänsteleverantörer Beslutspunkter