Dnr Årsredovisning Resurscentrum

Transkript

1 Dnr Årsredovisning Resurscentrum

2 Innehållsförteckning Förvaltningsberättelse Produktionsenhetschefens reflektion 1 Presentation av produktionsenheten 3 Uppdrag och vision 5 Omvärldsanalys och framtidsbedömning 7 Kundperspektivet 10 Processperspektivet 13 Medarbetarperspektivet 15 Ekonomiperspektivet 17 Fördjupad ekonomisk analys 19 Utfall nyckelindikatorer 21 Bilagor Bilaga 1 Resultaträkning Kassaflödesanalys Investeringsredovisning Balansräkning Bilaga 2 Investeringssammanställning per objekt Bilaga 3 Statistik HR Bilaga 4 Statistik Ekonomi Bilaga 5 Statistik transaktionell verksamhet Bilaga 6 Organisationsschema

3 Produktionsenhetschefens reflektion De senaste åren har kännetecknats av genomgripande förändringsarbeten, transformationer, som startats i syfte att leverera ett kvalitetssäkrat, tillgängligt och effektivt ekonomi-, HR- och uppföljningsstöd. Förändringsarbetet syftar till att skapa en mer kundorienterad verksamhet med uppsökande verksamhet, utbildning och förenkling vilket innebär nya arbetssätt och krav på medarbetare, chefer och organisation. Exempel på större utvecklingsarbeten utifrån ett kundperspektiv är utveckling av Bra Information (BI) och arbetet med etablering av kundtjänster inom ekonomi och HR. Dessa syftar till att bättre möta kundernas behov och förbättra förutsättningarna för medarbetare att nyttja den samlade kompetensen inom professionerna. I syfte att möta förändringarna har vi under året arbetat med en gemensam värdegrund och tydliga uppdrag för att varje medarbetare ska se sin roll och uppgift i helheten. För att klara förändringen krävs att vi alltid utgår från kundens, vårdverksamhetens, perspektiv, att vi bottnar i gemensamma värderingar och att vi har ett förhållningssätt att vilja förbättra och utveckla såväl verksamhet som kompetens. Med en verksamhetsstrategi enligt lean ligger fokus på att utveckla styrningen genom att ta fram ett lednings- och kvalitetssystem, fortsätta kartlägga och optimera flöden och arbete med ledar- och medarbetarskapet - värderingar. Dessa fokusområden syftar till att ge förutsättningar för att förändra arbetssätt och kultur där ledare ger ansvar och medarbetare tar ansvar. Under 2013 har cirka 200 processer identifierats och kartlagts och ett 20-tal har kvalitetssäkrats. Inom flera enheter har också leanarbetet gått in i en ny fas där lean är en del av vardagen med leantavlor, målstyrda grupper och samordnare för daglig styrning. Ett omfattande utvecklingsarbete är uppdraget att leverera Bra Information (BI). BI syftar till att enkelt tillgängliggöra beslutsunderlag för styrning och ledning. En rad aktiviteter i form av projekt, rekryteringar, prioriteringsregler, processutveckling och externt konsultstöd har genomförts för att säkra leverans av nödvändiga och prioriterade uppföljningar och utdata för Landstinget i Östergötland. Till Landstingsstyrelsen I september uppnåddes en milstolpe inom HR när den nya leveransmodellen Kvalitetssäkrat och tillgängligt HR sjösattes i samband med invigningen av HR-direkt. HR-direkt är en kundtjänst som ska göra HR-stödet mer tillgängligt och effektivt för landstingets medarbetare och chefer. HR-direkt ska även avlasta och frigöra tid för det verksamhetsnära HR-stödet som finns på respektive centrum. Ett viktigt utvecklingsområde för att skapa förtroende i kärnverksamheten är att utveckla samverkan med övriga stödcentrum i syfte att samordna tjänster och leveranser för en mer enhetlig och effektiv stödverksamhet. Flera arbeten och uppdrag pågår just nu där vi tillsammans utvecklar hur vi gemensamt kan stödja verksamheten med lean, produktionsplanering, uppföljning/bi och inte minst IT-system som underlättar vårdens arbete. Kunduppföljningar och dialog med centrumledningar indikerar att vi är på väg mot målen om nöjda kunder och förtroende från centrum och landstingsledning. Nöjd Kund Index (NKI) för 2013 ligger kvar på en hög nivå 70 (av max 100) vilket är ett resultat cirka fem enheter över branschindex. Resurscentrums kunder ger fortsatt mycket höga betyg (cirka 80) gällande nyckelindikatorerna Tillgänglighet, Kvalitet och Flexibilitet. Avseende indikatorn Dialog blev resultatet 68 vilket är förbättring med 11 enheter jämfört med Även i förhållande till omvärlden ligger vi bra till. I en årlig benchmark med andra större svenska organisationer som genomförs av Cap Gemini om löne- och personaladministration samt rese- och utläggshantering ligger vi klart bäst i två av de tre områden. Vi har dessutom en positiv trend som visar stadiga förbättringar genom åren. I en annan benchmark mot andra landstingsorganisationer där Shared Service center (SSC) konceptet jämförs så har vi kommit längst i att uppnå de kriterier som kännetecknar ett väl fungerande och moget SSC. Det ekonomiska resultatet slutade på ett minus med 0,8 mkr. För 2013 budgeterades ett underskott med minus 2,5 mkr, vilket motsvarade kostnader för projekt Kvalitetssäkrat arbetssätt. Projektet kostade 2013 endast 1,3 mkr på grund av förseningar. Bortsett från projektet gjorde verksamheten ett positivt resultat på 0,5 mkr. Uppstartade förändringsprojekt och uthållighet kommer bidra till att landstinget står starkt även 2014 genom att Resurscentrum ser till att synergier i samverkan med andra stödcentrum maximeras.

4 Årsredovisning Hela tiden med landstingets vision om en Bra vård och Bättre Hälsa i åtanke och slutkundens perspektiv, östgöten, för ögonen! Det är med tillförsikt jag kan konstatera att vi trots förändringstrycket lyckats upprätthålla en god nivå avseende leveranser av tjänster och nöjda kunder under Det ekonomiska resultatet är också tillfredställande liksom det påbörjade arbetet med att kvalitetssäkra arbetsätt, processer och därmed tjänster/funktioner. Parallellt med ovanstående har vi även hanterat en omfattande generationsväxling inom alla områden och enheter kommer att handla om att fokusera på och prioritera det vi har satt igång och mottot är Håll i, håll fast och håll ut! När jag gör en tillbakablick över mina år inom Resurscentrum känner jag en stolthet över den verksamhet och den kompetens vi har och en ödmjukhet inför de utmaningar som ligger framför oss. Inom Resurscentrum finns en bredd men också ett stort djup. Vi ser till exempel till att tiotusentals löner utbetalas felfritt varje månad och vi bidrar med specialistkunnande i svåra, komplexa frågor varje dag till nytta för vården.

5 Årsredovisning Presentation av produktionsenheten Resurscentrum totalt Omsättning, mkr 198,9 Resultat, mkr -0,8 Eget kapital, mkr 3,6 Antal anställda heltidsmått 258,45 Resurscentrum har ett administrativt ansvar för olika områden som inte omfattas av grunduppdraget (till exempel fackliga företrädare). Med anledning av detta redovisas en total samt en för Resurscentrums kärnverksamhet. Resurscentrum ekonomi, HR och BI Omsättning, mkr 165,2 Resultat, mkr -0,8 Eget kapital, mkr 3,6 Antal anställda heltidsmått 218,45 Organisationsschema för REC:s kärnverksamhet Vid årsskiftet 2011/2012 justerades organisationen för att skapa bättre förutsättningar för utveckling, för ledar- och medarbetarskap och för att bättre understödja en ökad kundorientering samt för att bättre möta förändringar i omvärlden i form av krav på bland annat BI. Under 2011 påbörjades ett utvecklingsarbete avseende förbättrad utdata och uppföljning inom landstinget, Bra Information (BI) Detta utvecklingsarbete föranledde tillskapandet av en ny enhet för BI inom Resurscentrum från och med 1 januari BI-enheten är direkt underställd PE-chefen då BI är affärsområdesövergripande och en central och vital landstingsövergripande funktion. BI-enhetens uppdrag är att stödja verksamheterna med analys, uppföljning och statistik. De målgrupper som primärt ska stödjas är landstingets tjänstemannaledning, chefer och andra beslutsfattare, stabs- och lednings-funktioner samt vårdpersonal. Resurscentrum har 2013 även haft ett administrativt ansvar för flera ledningsstödsenheter såsom exempelvis Studierektorskansli, Entreprenörsenhet och Controllerfunktion för Medicinsk Service (CMS). Resurscentrum är även arbetsgivaransvarig för fackliga företrädare inom landstinget. Resurscentrums affärsområden/enheter Resurscentrum erbjuder ett stort antal tjänster inom ekonomi-, HR- och uppföljningsområdet. Det direkta stödet av ekonomer och HR konsulter tjänstgörande i LiÖ:s basverksamhet uppgår till cirka 70 medarbetare som stöttar chefer och medarbetare, främst inom de vårdproducerande enheterna, med ett brett kvalificerat ekonomi- och HR stöd. Resurscentrum ger även stöd i mer specialiserade områden såsom komplexa rehabiliteringsfall, kalkylering och utbildning i KPP (Kostnad per patient) och ABB (Aktivitetsbaserad budgetering) samt utveckling av utdata och rapporter från ekonomi, HR-, läkemedel-, vårdalager och cosmic. Inom Resurscentrum bedrivs löne- och redovisningsproduktion som också tillhandahåller specialistkompetens inom sina områden. I uppdraget ingår att utveckla bättre arbetssätt och rutiner inför framtiden. Sammantaget finns cirka 220 personer inom Resurscentrum som på olika sätt strävar och arbetar för att göra det lite bättre varje dag. Resurscentrum är en produktionsenhet vars kostnader, inklusive utveckling och avveckling täcks via försäljning av tjänster till landstingets produktionsenheter och till landstingsledningen. Affärsområde HR Antal medarbetare i heltidsmått 86,1 Omsättning (mkr) 71,3 Chef Mikael Romu Affärsområdets uppdrag är att utveckla, standardisera och implementera inom de fem HR-områdena, strategisk personalförsörjning, hälsa och arbetsmiljö, arbetsgivarfrågor, ledarutveckling samt kompetensstyrning. De tjänster som levereras ska motsvara de behov och den efterfrågan av HR-stöd som finns hos landstingets produktionsenheter och landstingsledningen. Detta kan antingen innebära att konsulten arbetar på längre uppdrag som HR-ansvarig eller HR-konsult och är placerad hos kund eller arbetar som specialiststöd med kortare eller längre uppdrag utifrån paketerade tjänster och produkter inom de olika HR-områdena. Inom affärsområdet utvecklas, genomförs och utvärderas även tjänster inom löneadministration, systemförvaltning av Heroma, utbildning, utveckling, kurs- och konferensverksamhet Dessa tjänster avropas dels från landstingets ledningsstab, men framförallt från landstingets produktionsenheter.

6 Årsredovisning Affärsområde Ekonomi Antal medarbetare i heltidsmått 110,35 Omsättning (mkr) 73,3 Chef Magnus Sjöberg Affärsområdets uppdrag är att erbjuda tjänster inom ekonomiområdet med ett tydligt helhetsperspektiv på ledningsstöd. Det innebär samverkan i arbetet med affärsområde HR och systemstöd, men också andra professioner som bildar en produktionsenhets ledningsfunktion. Affärsområdets tre viktigaste uppgifter kan sammanfattas i tre punkter: Optimering av bemanning och tjänsteutbud, samt hög tillgänglighet och flexibilitet Kompetensutveckling Utveckling av ekonomiprocesserna och ledningsstöd Konceptet ny ekonomroll är affärsområdets leveransmodell som tydligt visar den inriktning som finns inom ekonomiområdet, där portaldelarna är: Rätt och högkvalitativ redovisning Levande internkontroll Ledningsstöd till vårdens chefer som bygger på processorienterad ekonomi. Ständig förbättring och utveckling av de ekonomiska processerna och prestationerna inom dem Affärsområdet ska förutom att bedriva det fortlöpande ekonomiarbetet i landstinget också ta initiativ genom att initiera, genomföra och följa upp utvecklingsarbete inom ekonomiprocesserna. Över tiden har affärsområdets arbete med processtyrd ekonomi ökat i betydelse genom våra produktionsanalytikers tydliga roll runt Kostnad Per Patient, prissättning, Aktivitets Baserad Budgetering och landstingets produktionsplanering. BI-enheten Antal medarbetare i heltidsmått 15,0 Omsättning (mkr) 19,8 Chef Therese Peterson BI-enhetens uppdrag är att stödja verksamheterna med analys, uppföljning och statistik. De målgrupper som primärt ska stödjas är landstingets tjänstemannaledning, chefer och andra beslutsfattare, stabs- och ledningsfunktioner samt vårdpersonal. Dessutom tar enheten fram statistik som rapporteras bl a till SKL och Socialstyrelsen, forskare m fl. BI-enheten arbetar med statistik och utdata inom många områden där det största behovet från verksamheterna berör data kring landstingets kärnverksamhet, dvs informations- och statistikuttag från de datalager som samlar data från bl a Cosmic. Övriga områden är bl a ekonomi, läkemedel, Kostnad Per Patient och HR. BIenheten förvaltar också Uppföljningsportalen på Landstingets intranät, där en stor del av statistik och utdata görs tillgänglig för medarbetare inom Landstinget i Östergötland genom färdigdefinierade rapporter och analyskuber. På Uppföljningsportalen finns också tillgänglig en beslutsstödsrapport för kliniker och vårdcentraler där särskilda nyckeltal inom olika uppföljningsområden samlas i en och samma rapport.

7 Årsredovisning Uppdrag och Vision Resurscentrum är en enhet inom Landstinget i Östergötland. Landstinget i Östergötland har följande vision: BRA VÅRD OCH BÄTTRE HÄLSA Detta innebär att östgötarna ska ges bästa möjliga förutsättningar att få uppleva en god hälsa och känna en trygghet i att en effektiv hälso- och sjukvård finns tillgänglig när den behövs. För att finansiera landstingets uppgifter betalar östgötarna landstingsskatt. Den uppgår till 10,92 % av den beskattningsbara inkomsten (2013). Landstinget lämnar uppdrag till egna eller externa utförare/producenter, som genomför den verksamhet som landstinget tillhandahåller östgötarna. Landstingets egen produktionsorganisation omfattar ca helårsarbetare. Bruttoomslutningen år 2013 var ca 14 miljarder kronor. Verksamhetsidé Resurscentrum VI GÖR DET BÄTTRE Genom en samlad kompetens skapar vi gemensamma och effektiva HR-, ekonomioch uppföljningsprocesser med hög kvalitet inom Landstinget i Östergötland. Vi utvecklar tjänster och kompetens i nära samarbete med produktionsenheterna och landstingsledningen för att på bästa sätt stödja kärnverksamheten. Resurscentrums uppdrag Resurscentrums uppdrag är att förvalta och att tillsammans med produktionsenheter och landstingsledning ta initiativ till och driva utvecklingsarbete inom ekonomi-, HR-och BI området. Resurscentrums uppdrag kan konkretiseras i fem punkter: att utveckla och införa nya arbetsmetoder, arbetssätt, tjänster och system att upprätthålla och utveckla hög kompetens att samordna och tillhandahålla kompetens- och ledningsstöd för produktionsenheter och landstingsledning att ta fram likvärdiga och standardiserade arbetsprocesser i syfte att effektivisera och kvalitetssäkra inom landstinget att se till att stödprocesserna fungerar i enlighet med gällande riktlinjer och att standardiserade arbetssätt följs samt att samtliga enheter i landstinget lever upp till dessa I en komplex verksamhet som Landstinget i Östergötland är det viktigt att vi tydliggör sambandet mellan det vi gör varje dag med de mål som Landstinget i Östergötland har satt upp. För att säkerställa detta länkar vi mål på olika nivåer med målsättningen att ha mål på individnivå som på olika vis kan relateras till mer övergripande mål. Målbild och strategier Strategier 2018 Anpassning och flexibilitet (inför omvärldsförändringar, t ex regionbildning) Nya leveransmodeller inom Ekonomi och HR (med kundtjänst som en komponent) Bredare tjänsteutbud (helhet avseende ledningsstöd) BI-plattform och BI kompetenscentrum Strategier för att nå ovanstående: Verksamhetsstrategi enligt lean med ett implementerat lednings- och kvalitetssystem Ledar- och medarbetarskap enligt lean Metodstyrning och arbetssätt som baseras på värdegrund och principer. Målbild 2016 kundens perspektiv 2016 vill jag som kund till Resurscentrum Tillgänglighet via webben hitta svar på mina frågor när det passar mig kunna ringa ett nummer oavsett vad jag har för problem få svar snabbt veta var kan jag se kostnaden för läkemedel senaste kvartalet? ha direkt och nära tillgång till verksamhetskunniga ekonomer och HRkonsulter få ut standardrapporter för min avdelning när jag behöver det Delaktighet få utbildning/information om riktlinjer, regler, lagar mm få kunskap om hur jag praktiskt ska göra kunna vara med och påverka utformning av beslutsunderlag, rapporter, mm kunna vara med och påverka IT-system

8 Årsredovisning Kvalitet att det är lätt att göra rätt (webbformulär, blanketter, regler) få samma svar oavsett källa kunna få ut enkla uppföljningsrapporter för min enhet och servas med lättillgänglig och uppdaterad statistik ha tillgång till kompetent HR- och ekonomistöd som kan min verksamhet och har tid att vara ett bollplank och analys- och förändringsstöd fokusera på vård, inte administration! Genomförandet av Målbild förutsätter att det finns en fungerande verksamhetstrategi. Lean är landstingets och Resurscentrums verksamhetsstrategi. Lean är en styrmodell/managementsystem som består av ett antal principer för hur en verksamhet kan bedrivas på ett kostnadseffektivt, hållbart, kvalitativt och kundorienterat sätt. organisationen har till uppgift att uträtta, vad vi ska uppnå, för att kunna utföra arbetet effektivt. Arbetet måste standardiseras, annars kan inte bästa praxis säkerställas eller ständiga förbättringar genomföras. Rätt information, i rätt mängd och till rätt målgrupp måste visualiseras för att kunna genomföra daglig styrning. Ansvar måste tydliggöras för att skapa flöde och undvika slöserier såsom dubbelarbete eller att saker missas. Utifrån det ansvar man har kan man planera sin tid och ta hänsyn till kringliggande ansvarsområden och åstadkomma smidiga överlämningar. Processerna måste urskiljas och mål måste sättas upp för att se om det går bra eller dåligt, för att i tid kunna vända utvecklingen om det behövs. Om resultat inte efterfrågas minskar motivation att prestera de resultat som för oss mot de gemensamma målen. Husväggarna symboliserar flöde och kvalitet. Flöde handlar om att uppdrag flyter snabbare genom HELA organisationen genom att stuprören försetts med hängrännor som kopplar ihop flödet till en helhet. Alla uppkomna fel måste utredas och åtgärdas för att skapa lärande. Förebyggande av fel kan göras genom förenkling, utbildning, information, avsändarkontroll. Förutsättningar för arbetet grundläggs av ledarskapet och medarbetarskapet som baseras på en gemensam värdegrund. Leanhuset är en visuell beskrivning av de beståndsdelar som lean står för och visar på att de olika delarna måste byggas i en viss ordning. Resurscentrums leanhus bygger på principer och symboliken i huset berättar hur dessa hänger ihop. Huset är en vägledning för hur vi ska arbeta och vara, för medarbetarskap och förhållningssätt hur vi verkar. Husets tak symboliserar det vi vill uppnå med verksamheten (och lean) det vill säga kundnytta. En gedigen grund ger förutsättning för en stabil organisation. Det måste finnas förståelse för vad Husets interiör består av ständiga förbättringar som engagerar alla medarbetare och chefer i organisationen. De största effekterna av ständiga förbättringar, husets hjärta, realiseras först när alla delar i huset är färdigbyggt.

9 Årsredovisning Omvärldsanalys och framtidsbedömning Om vi vidhåller de attityder och uppfattningar vi hittills haft och fortsätter att göra det vi hittills gjort, måste vi förvänta oss att även fortsättningsvis få de resultat vi hittills fått. (Paul Batalden) För att kunna utvecklas och förbättras krävs att vi är medvetna om och söker kunskap i vår omvärld. Att se saker ur andras perspektiv, att tänka i nya banor och att inhämta kunskaper från litteratur, andra branscher, forskning och kollegor är grunden för utveckling. Framtiden för Ekonomi-, HR- och BI området är direkt sammankopplat med den utveckling som hela landstinget står inför. Resurscentrums roll är i huvudsak fokuserad till de som arbetar eller kommer att arbeta inom landstinget och regionen våra nuvarande och framtida medarbetare och chefer. Patientkontorets verksamhet omfattar även service och stöd till patienter. De främsta utmaningarna för Resurscentrum är direkt länkade till ökade krav på landstingets organisation, att producera mer med begränsade resurser. Samtidigt sker stora pensionsavgångar i hela landet vilket kommer att leda till ökad konkurrens om resurser, både lokalt, regionalt och nationellt. Nedanstående tendenser ställer krav på organisationen att hitta nya, mer effektiva och innovativa, sätt att arbeta och organiseras. krav på mer vård och hälsoinsatser, begränsade resurser (begränsat skatteunderlag) brist på tillgängliga kompetenser Regionbildning En annan viktig omvärldsfaktor är att landstingets uppdrag från 2015 förändras i och med bildandet av en region. Regionaliseringen innebär ett utökat ansvar för den regionala utvecklingen och innebär ett vidgat perspektiv på uppdraget för landstinget vilket kommer att påverka Resurscentrum. Detta ställer ökade krav på Resurscentrum att tillsammans med övriga stödcentrum och funktioner att: på en strategisk nivå fungera som kunnig samtalspartner för att utveckla effektiva organisationsformer, styrmodeller, flödes- och processmodeller och säkra nyckelkompetens inte bara internt inom hälso- och sjukvård (landstinget) utan också i ett makroperspektiv för regionen. assistera i förändringsarbeten av organisationer och arbetsformer På en strategisk nivå ska Resurscentrum positioneras för att stödja attraktion, säkra rekryteringskanaler, skapa förutsättningar för kompetenssäkring, stödja en processorienterad uppföljning av ekonomi, bistå med analys av verksamheten samt säkra tillgång till kvalitetssäkrade och lättillgängliga beslutsunderlag i form av utdata via ett BI-system så att regionen framgångsrikt kan möta framtida utmaningar. För BI kan uppdraget att tillhandahålla utdata, statistik och beslutsunderlag drastiskt förändras till att omfatta utdata, statistik, rapporter för alla branscher i regionen. För Resurscentrum ställer det stora krav på att sätta upp effektiva system och processer för att med begränsade resurser få maximal effekt och därmed ge bästa möjliga stöd till regionledningen och fortsatt till hälso- och sjukvårdsverksamheten. Resurscentrum och omvärlds- och organisationsförändringar Resurscentrum har skapats för att kunna behovsanpassa ledningsstöd, administration och tjänster inom ekonomi, HR och uppföljning, vilket innebär att resurserna kan dimensioneras och kompetens anpassas utifrån vad en förändrad organisation och omvärld kräver. I en stor koncern med en långtgående decentraliserad verksamhet är det viktigt att samordning sker för att säkerställa kvalitet i ledningsstödet och att anpassa för högsta möjliga effektivitet. På så sätt finns en beredskap för att hantera och tillsammans med Östsam anpassa organisationen utifrån regionbildandet Omvärld Hur gör andra? Trenden i omvärlden är tydlig. Många, såväl privata som offentliga organisationer, väljer gemensamma serviceenheter som modell för leverans av administrativa tjänster och processer. Syfte och mål är detsamma oavsett bransch en ökad kostnadseffektivitet och kvalitet genom samordning av kompetenser, stordriftsfördelar och specialisering genom tjänsteutveckling för att effektivt och professionellt möta kunder, interna såväl som externa. Resurscentrum ska stödja verksamheten med framåtriktad verksamhet. Ekonomi-, HR- och uppföljningsfunktionerna inom Landstinget i Östergötland/Regionen ska lägga mindre tid på transaktionshantering och reaktivt arbete och rapportering till förmån för mer tid på framtåsyftande analys och kvalificerat verksamhetsstöd. Den mer statiska redovisarrollen går mot en mer allsidig och aktiv roll som samarbets-partner till ledningen och organisationens chefer. Samma rörelse ska ske inom HR där delar av det operativa arbetet ska förflyttas till HR direkt och specialister i syfte att frigöra tid för verksamhetens HR att vara en strategisk partner.

10 Årsredovisning beslutsunderlag ökar samtidigt som komplexiteten blir större. Ett av Resurscentrums viktigaste uppdrag är att förbättra landstingets beslutsunderlag för verksamhetsstyrning med statistik och rapporter. I och med att resurser och system för utdata och information har samlats i BI-enheten inom Resurscentrum skapas förutsättningar för utveckling och samordning av hela processen från datainsamling och rapportering till uppföljning och analys. Utvecklat ledningsstöd för HR och ekonomi, fritt efter Dave Ulrich (University of Michigan) och Nils-Göran Olve (LiU) Tecken på att Landstinget i Östergötland valt rätt väg syns vid en granskning av omvärlden. (KPMG, Ekonomistyrningsverket och Kairos Future). Huvudtrenderna inom ekonomi är fortfarande att gå från kamrer till business partner genom stärkt fokus på uppföljning, analys och beslutsunderlag, det vill säga strategisk rådgivning och framåtblickande analyser. Fortsatt etablering och utveckling av gemensamma serviceenheter (SSC) alternativt outsourcing av ekonomifunktioner med syftet att genom koncentration, standardisering och automatisering åstadkomma effektivare ekonomifunktioner är en tydlig trend i omvärlden. Även inom HR är trenderna relativt konstanta. HRfunktionens strategiska och proaktiva roll i organisationer stärks. Allt fler anammar den HRtransformation som David Ulrich förespråkar med organisering i gemensamma serviceenheter och kundtjänst i syfte att skapa tid för mer kvalificerat ledningsstöd inom HR. De tydligaste trenderna inom HR redovisas nedan. Här framgår att identifiering av framtida ledare, värderingsstyrning och strategisk kompetensförsörjning är viktiga utvecklingsområden. Under kommer utveckling av ett helt nytt BI-system för landstinget att genomföras. Projektet kommer successivt att utveckla styrning och uppföljning inom landstinget genom nya kompetenser och verktyg för rapportering och uppföljning. Ett långsiktigt mål är att skapa ett Business Intelligence Competence Centre (BICC = central funktion för utveckling och tillgängliggörande av data för verksamhetsstyrning/-utveckling) i en framtida region. Samordning av stöd- och serviceverksamheten Det finns en stor potential i att samordna och koordinera den samlade stöd- och serviceverksamheten inom landstinget och på sikt regionen tillsammans med kommunerna. Utvecklad samverkan med övriga stödcentrum ska ske i syfte att samordna verksamheten för ett mer enhetligt stöd till verksamheten, som i sin tur ska leda till ökad effektivitet och mer tid för regional utveckling och vård. Under 2014 kommer stödcentrumen att ta initiativ till en mer samlad kompetens, kapacitet och gemensamt arbete när det gäller landstings-/regionövergripande stödverksamhet såsom, projekt, utredningar IT, upphandlingar, organisationsförändringar, produktionsplanering, BI och kundtjänst med mera. Sammanfattningsvis Sammantaget tyder omvärldsanalys och en framtidsbedömning på att Resurscentrum som organisation och koncept har en roll i en föränderlig omvärld och i en framtida regionbildning. Verksamhetsförändringar inom landsting, region och omvärld kommer att förändra behovet och ställa krav på ett väl utvecklat och kvalitetssäkrat lednings- och administrativt stöd. De nya leveransmodellerna inom ekonomi- och HR samt etableringen av ett BI system som utvecklats under de senaste åren är ett steg i att anpassa ekonomi- HR- och BI-professionerna till de framtida utmaningarna för såväl landstinget som en ny region. Bra Information (BI) För snabbare, bättre och smartare beslut Ett ökat informationsflöde och ökad förändringstakt inom vården innebär att möjligheterna till bra Resurscentrum är därmed väl rustat för att möta regionens utmaningar. Detta genom vara en organisation som kan anpassas till omvärldens, Regionledningens och hälso- och sjukvårdens sätt att organisera sig samt till deras krav på kompetens och behov av resurser.

11 Årsredovisning LÄSANVISNINGAR - REDOVISNING AV RESULTAT I de följande avsnitten finns återkommande inslag där resultat redovisas för strategiska mål, framgångsfaktorer och nyckelindikatorer. Strategiska mål markerar vad som är strategiskt önskvärt att uppnå för att på sikt även leva upp till visionen. Framgångsfaktorerna visar vilka utvecklingsområden som bedöms nödvändiga att satsa på för att uppnå de strategiska målen. Nyckelindikatorerna har funktionen att målsätta och bidra till värderingen av utfallet för framgångsfaktorer/utvecklingsområden. Bedömningen av måluppfyllelsen för ett strategiskt mål är en samlad bedömning varför utfallet för en enskild framgångsfaktor/nyckelindikator inte nödvändigtvis får avgörande genomslag på måluppfyllelsen för det strategiska målet. BEDÖMNING Strategiska mål Framgångsfaktorer Tillfredsställande måluppfyllelse Inte helt tillfredsställande måluppfyllelse Otillfredsställande måluppfyllelse Nyckelindikatorer Tillfredsställande resultat Inte helt tillfredsställande resultat Otillfredsställande resultat Uppgift saknas/ Ej möjligt att värdera

12 Årsredovisning Kundperspektivet Strategiskt mål Med kunskap om kunden löser vi tillsammans behov med relevanta och effektiva tjänster (hög kundnytta) Framgångsfaktor Högt förtroende hos produktionsenheter och landstingsledning Nöjda kunder En verksamhet som stödjer kundens behov Måluppfyllelse Måluppfyllelse Förändring/utveckling av sättet att leverera tjänster Kundperspektivet är prioriterat eftersom det fokuserar på verksamhetens sluteffekt. Här definieras vad vi som organisation behöver leverera för att kunder ska vara nöjda och kunna öka sin förmåga att i sin tur leverera. Resurscentrum ska skapa mervärde för kärnverksamheten, frigöra resurser samt underlätta för verksamheten att bedriva en god hälso- och sjukvård. Framgångsfaktorer inom kundperspektivet är ett högt förtroende hos produktionsenheter och landstingsledning, nöjda kunder, en verksamhet som stödjer kundens behov samt utveckling av tjänster. Under 2013 har Resurscentrum fortsatt leverera tjänster med det huvudsakliga syftet att stödja verksamhetens övergripande strategi Bra vård och Bättre hälsa. Cirka 70 medarbetare stöttar chefer och medarbetare med ett kvalificerat ekonomi- och HRstöd direkt ute i vårdverksamheten. Resurscentrum ger även stöd i mer specialiserade områden såsom komplexa rehabiliteringsfall, arbetsrätt, KPP (Kostnad per patient) samt utveckling av utdata och rapporter från Cosmic. Dessutom bedrivs en effektiv löne- och redovisningsproduktion. Uppföljning av Resurscentrums leverans med vårdens chefer samt dialoger med uppdragsgivaren indikerar att Resurscentrum lyckats väl med det strategiska målet och inom framgångs-faktorerna nöjda kunder, förtroende från centrum och landstingsledning och utveckling av sättet att leverera tjänster. Nöjd kund index ligger på en stabilt hög nivå (70 av 100), vilket jämfört med andra liknande SSC/leverantörer är cirka fem enheter högre än branschindex. Verksamheten (kunderna) är nöjda med tillgänglighet, kvalitet (kompetensen) och flexibilitet avseende Resurscentrums tjänsteutbud vilket är lika med att man är nöjd med den kompetens medarbetarna inom Resurscentrum har eftersom medarbetarna både är och levererar tjänsterna. Måluppfyllelse och resultatanalys Måluppfyllelse inom kund mäts strategiskt bland annat via en årlig kundundersökning och dels månadsvis via nyutvecklade mått för operativ kundnöjdhet.

13 Årsredovisning Dialog, som senaste åren varit ett förbättringsområde, uppvisar en klar förbättring och uppnår en godkänd nivå 68, vilket är 11 enheter bättre jämfört med Även avseende Tydlighet, att kunderna vet vad de kan förvänta sig och vilket stöd de kan få, har resultatet stabiliserats på en godkänd nivå. Sammantaget är resultatet mycket positivt. Nöjda kunder är en grund för förtroende och tillit vilket i sin tur är en förutsättning för få förtroende att genomföra förändringar av till exempel nya leveransmodeller. De mer operativa målen för att mäta Resurscentrums effekt gentemot kund är delvis uppfyllda. För målet operativ kundnöjdhet överträffas målen. Antal besök till webbsidor ökar konstant och målet är nått med råge. Avseende effektivitet i kundtjänster nås målen delvis. Kundtjänsten inom patient och ekonomi har en hög lösningsgrad med 77 %, men når inte riktigt målet då lösningsgraden för ekonomifrågor är något låg. Antalet ärenden ökar och når mål inom ekonomi/patient och är högre än förväntat inom HR- Direkt. Målet med 90 % svar inom 30 sek nås inte. Svarstiden nås för 72 % av alla inkommande samtal. Mätningen avser kundtjänsten inom ekonomi och patient Uppstarten av HR-direkt har gått bra. HR-direkt har hanterat höga volymer av ärenden (ca 3000 ärenden per månad) med relativt hög tillgänglighet (60 % svar inom 30 sekunder) och lösningsgrad (67 % i första svarslinjen, målet under uppstarten var 50 %) har gjort att HR-direkt på kort tid blivit en etablerad del av HR:s tjänsteportfölj. Väsentliga insatser och resultat Under 2013 har arbetet med införande av ny ekonomroll mot processtyrd ekonomi, införandet av ny leveransmodell, kvalitetssäkrat och tillgängligt HR samt arbetet inom BI (Bra Information) fortsatt. Kunddialoger på olika nivåer har genomförts och en översyn har initierats för att se över vilka dialogforum som ska finnas på vilka nivåer. En tydlig ambition är att enhetschefer inom Resurscentrum ska få ett större ansvar för dialogen med verksamheten/kunden. Resurscentrums enheter, redovisning, lön och patientadministration har och kommer fortsatt att utöka utbytet med verksamheten/kunden (enhetschefer m fl) och erbjuda mer riktad och anpassad information. Enheterna har lagt en grundstruktur och planerar för kundmöten med alla produktionsenheter. En viktig del är dialogen och möjligheten för enhetschefer ute i vården att ställa frågor. Nya leveransmodeller och kundtjänst För att möta nuvarande och framtida krav av Ekonomi-, HR- och uppföljningsstöd har 2013 präglats av de förändringsprojekt som syftar till att leverera ett kvalificerat ekonomi- och HR-stöd nära verksamheten, samtidigt som tillgängligheten till basstöd inom ekonomi och HR, uppföljning via statistik/rapporter förbättras genom etablering av kundtjänst, BI/uppföljning och kvalitetssäkring av arbetssätt och processer. En viktig förutsättning för effektiva leveransmodeller inom Resurscentrums tre områden är etableringen av kundtjänster som omfattar ett självservicegränssnitt via webb och en direktservice via telefon. Kundtjänsten ökar tillgängligheten och förenklar för verksamheten (chefer och medarbetare)att snabbt få svar på enkla frågor. Genom att kundtjänsten tar hand om vanligt förekommande frågor har tid frigjorts för mer kvalificerat ledningsstöd för ekonomer och HRkonsulter som finns på centrum. Inom HR uppnåddes en milstolpe den 2 september 2013 genom öppnandet av HR-direkt, en kundtjänst inom HR som är ett steg i att göra HR-stödet mer tillgängligt och effektivt för landstingets medarbetare och chefer. Den etablerade kundtjänsten inom ekonomi och patient är stabil och fungerar väl, under året har fokus varit på att ta emot nya tjänster kring spärrhantering och loggutdrag från journaler. Det har handlat om att skapa stabila processer och kompetensöverföring. Vi kan också se att HR-direkt har knutit HR närmare Ekonomi då metodik och processer för kundtjänster är gemensam. Under 2014 genomförs ett arbete för att se hur olika kundtjänster och supportfunktioner inom alla stödcentrum kan samordnas och samverka för att göra det enklare och bättre för vårdverksamheten. Aktiviteter såsom att flytta ägandet av kostnad per patient (KPP)-kalkylerna närmare verksamheten, har genomförts i syfte att öka verksamhetskopplingen för controllers för att ge ett mer kvalificerat stöd till chefer i deras arbete med att uppfylla verksamhetens mål. En pilot har initierats tillsammans med Centrum för hälsa- och vårdutveckling (CHV) för att komplettera centrumens produktionsplaner med aktivitetbaserad budget (ABB). Projektet med att skapa en ny leveransmodell inom HR har och kommer ytterligare att öka HR-konsulters verksamhetskoppling och ge mer utrymme för att arbeta med organisationsutveckling och förändringsledning. Ett utvecklingsarbete har genomförts med CHV för att se hur HR och verksamhetsutvecklare gemensamt bättre kan stödja vårdverksamheten med inom lean och förändringsledning. Som ett resultat av förändrat fokus med anledning av nya leveransmodeller kan ses att controllers lägger mer tid på KPP och HR-konsulter lägger mer tid på

14 Årsredovisning förändringsledning. Sammantaget innebär det att mer tid läggs på arbete nära verksamhetens chefer. BI (Bra information) Ett ökat informationsflöde och ökad förändringstakt inom vården innebär behov av lättillgänglig, standardiserad och användarvänlig statistik för uppföljning. Bättre beslutsunderlag till verksamheten genom fortsatt utveckling av utdata, statistik och rapporter utifrån behov på olika ledningsnivåer har utvecklats under året och fortsätter tillsammans med BI-projektet kommande år. För att möta den höga och ökande efterfrågan på utdata och rapporter har under året genomförs en rad olika aktiviteter. På lång sikt utvecklas ett nytt BIsystem via Sveriges största BI-projekt som på ett modernt och användarorienterat sätt kommer att möta behoven. Ekonomidata är det första utdataområdet som under våren 2014 kommer att finnas i det nya systemet. Parallellt har en hög vardagsproduktion kombinerats med att ställa om verksamheten till att möta framtidens BI-system vilket kräver en annan kompetens och organisering. Olika aktiviteter och projekt inom BI-enheten, däribland ett särskilt projekt (CIA) för utveckling av utdata från Cosmic har bidragit till nya arbetssätt, processkartläggningar, arbete med regler för vilka rapporter som ska prioriteras, mätningar och resurstillskott, vilket har gett nya och förbättrade förutsättningar att ta emot och leverera den ökande mängden beställningar till BI-enheten. Ärendehanteringen har utvecklats för att kunna understödja ett mer kundorienterat arbetssätt. Arbete med detta fortsätter 2014 i ett pilotprojekt tillsammans med ledningsstaben i syfte att förbättra beställnings- och kravspecifikationsprocessen. Parallellt genomförs en översyn tillsammans med CHV avseende samordning och samverkan kring uppföljning och statistik i syfte att skapa bättre effektivitet avseende landstingets samlade uppföljnings- och analysverksamhet. Samordnat stöd och service 4S (Samordning och Samverkan inom Stöd och Service) I syfte att samordna landstingets stöd och serviceverksamhet för ett mer enhetligt stöd till kärnverksamheten har stödcentrumen initierat ett projekt för att se över möjligheterna till en gemensam kundtjänst, tjänstekatalog och vad för tjänster som kan levereras gemensamt. Ambitionen är att förenkla för vården genom att stöd och service ska vara lätt att hitta, lätt att nå och ge svar snabbt via en väg in till tjänster och funktioner inom stöd och service. Stödcentrumen har under 2013 haft en första gemensam stödcentrumdag för 650 medarbetare samt etablerat en gemensam ledningsgrupp. Långsiktigt ska initierade förändringsinitiativ och samverkan bidra till att Östergötland i kommande regionbildning blir regionens självklara nav avseende utveckling och administration. Sammanfattningsvis ska Resurscentrum bidra till att centrumens verksamhet effektiviseras genom att kompetens inom analys, produktionsplanering, förändringsledning, HR, ekonomi och utveckling tas tillvara för optimering av vårdverksamhet. Om Resurscentrum kan bidra till en procents effektivisering av landstingstotalen innebär det cirka 140 mkr att jämföra med 10 procents effektivisering av interna ekonomi- och HR-processer vilket skulle innebära cirka 14 mkr. NKI * 2010* 2009* Utveckling Nöjd Kund Index, NKI för Resurscentrum

15 Årsredovisning Processperspektivet Strategiskt mål Inhämta ny, förbättra alternativt avveckla gammal kunskap (Möta framtida förändringar) Rätt saker, på rätt sätt och rätt plats och i rätt tid genom innovativt och systematiskt förbättringsarbete lean En avgörande faktor för att fokusera verksamheten mot kundnytta och kvalitetssäkrade leveranser är Resurscentrums pågående kvalitetssäkringsarbete, vilket innebär standardisering av tjänster, arbetssätt och systemstöd inom HR, Ekonomi och BI. Projektet kvalitetssäkrat arbetssätt har varit i gång under hela 2013, med målet att kvalitetssäkra Resurscentrums samtliga processer. I årsredovisningen mäts dock endast de transaktionella processerna. Under 2013 har ca 200 processer identifierats och kartläggningen av 38 processer är helt klar, ytterligare 90 processer är delvis klara. Måluppfyllelse och resultatanalys De mått som mäts inom processperspektivet i årsredovisningen är delvis uppfyllda. För strategiskt mål 1, Inhämta ny, förbättra alternativt avveckla gammal kunskap, är målen delvis uppfyllda. Måttet omvärldsbevakning där benchmarks inom lön och ekonomi mäts nås målen delvis, vilket beror på att Resurscentrum under året förändrat benchmarksamarbete. Måttet, tid för auskultation i verksamheten för verksamhetskonsulter ligger vid årsredovisningen på 2 %, jämfört med målet på 3 %. För strategiskt mål Framgångsfaktor Omvärldsbevakning Verksamhetskännedom Proaktivitet Miljö Kvalitetssäkrade processer Nya leveransmodeller Ständiga förbättringar Måluppfyllelse Måluppfyllelse Proaktivitet 2, Rätt saker, på rätt sätt och rätt plats och i rätt tid genom innovativt och systematiskt förbättringsarbete lean, är målen delvis uppfyllda. För målet andel enheter som genomfört RH check miljö samt andel medarbetare som känner till Resurscentrums miljöåtagande nås målet. Andel kvalitetssäkrade transaktionella processer uppgår vid årsredovisningen till 26 %, vilket är långt under målvärdet på 100 %. Under 2014 fortsätter arbetet med kvalitetssäkring av Resurscentrums processer, med fokus på de transaktionella processerna. I tid för KPP nås inte målet, vilket beror på att arbetssättet ännu inte fått fullt genomslag i verksamheterna. Målen tid för förändringsledning samt ökat antal ärenden i kundtjänst uppnås. Antal enheter som har fungerande arbetssätt för ständiga förbättringar mäts enligt kriterierna: På enheten finns ett inflöde av avvikelser och förbättringsförslag

16 Årsredovisning Inkomna ärenden leder till hantering och förbättringsarbeten Enhetens medarbetare har kännedom om förbättringsprocessen Målen nås då sex av sju enheter har ett fungerande arbete med ständiga förbättringar. För mätetalet proaktivitet, med antal enheter som produktionsplanerar nås målet då fem av sju enheter produktionsplanerar. Här ses en förbättring sedan senaste mättillfället. Väsentliga insatser och resultat Arbetet och ambitionen med en högre kvalitet genom förenkling och förebyggande insatser har under året fortsatt genom systematisk kvalitetssäkring av arbetssätt och processer samt etablering av avvikelsehantering för att säkerställa att det blir rätt från början och rätt från mig. Den ändrade ärendehanteringen inom BI-enheten har möjliggjort en jämnare arbetsbelastning genom ett standardiserat arbetssätt i kunddialogen och ärendehanteringen. Processutvecklingen inom BI enheten har bland annat bidragit till kontroll och kvalitetssäkring av inflödet, med hjälp av prioriteringsregler och en prioriteringsgrupp. I projektet kvalitetssäkrat arbetssätt krävs medarbetarnas engagemang och delaktighet för att ge genomslag i verksamheten. På de enheter som har transaktionella processer, Redovisningen, Patientkontoret och Arbetsgivarservice har ca 85 % av medarbetarna, hit in tills, deltagit i processkartläggningen. Resurscentrum har idag 15 utbildade proceskartläggare, med representation i samtliga enheter. Det stora antalet processkartläggare har lett till att Resurscentrum har kunnat arbeta brett med processkartläggning och implementering. Då antalet processkartläggare är stort finns det alltid en risk att resultatet inte blir enhetligt. För att skapa enhetlighet i processer och arbetssätt har processkartläggarna träffats varje vecka och diskuterat utveckling och viktiga frågeställningar. Processkartläggningen har även haft en positiv effekt på samarbetet mellan enheterna. Då Resurscentrum processer löper över flera enheter har tillfälle till samarbete och effektivisering av processer möjliggjorts. I de kvalitetssäkrade processerna finns aktuella dokument kopplade via ett dokumenthanteringsystem. Dokumenthanteringssystemet säkerställer att Resurscentrums medarbetare endast har den senaste versionen av dokumentet tillgängligt. För att en process ska anses vara kvalitetssäkrad ställer Resurscentrum följande krav: 1. Processen ska vara kartlagd och dokumenterad 2. Mål och nyckeltal ska vara satta 3. Relevanta dokument ska vara kopplade till processen 4. Relevant internkontroll ska finnas inbyggd i varje process 5. En intressent- och kravanalys ska vara genomförd 6. Närmaste chef, redovisningsstrateg och kvalitetsansvarig ska ha godkänt processkartläggningen, kopplade dokument, intressent- och kravanalysen, mål och nyckeltal utifrån innehåll och struktur Ett aktivt arbete med ständiga förbättringar är en förutsättning för att processerna ska vara kvalitetssäkrade över tid. Under 2012 sattes ramarna för detta arbete och implementering har skett under Vid årsredovisningen har sex av sju enheter ett fungerande arbete med ständiga förbättringar. Under 2013 har Leanarbetet tagit fart och nya leantavlor har skapats med hjälp av medarbetarnas engagemang och delaktighet. Resurscentrums förbättringsarbete initieras och följs vid våra leantavlor som numera finns på fyra nivåer, målstyrd grupp, enhet, affärsområde och centrum. Alla enheter har verktyg för att rapportera, arbeta med och följa upp arbetet med ständiga förbättringar på processnivå. På detta sätt skapas förutsättningar för såväl processer som leveranser att hålla en hög och jämn kvalitet. Arbetet i den målstyrda gruppen har utvecklats under året. Idag har de målstyrda grupper egna leantavlor och i vissa fall samordnare. I takt med att processerna kartläggs sätts mål för den målstyrda gruppen. De målstyrda grupperna arbetar nu alltmera aktivt via leantavlan, inte bara med ständiga förbättringar utan även med styrning mot enhetens mål. Detta arbete gör att Resurscentrum kan bibehålla en hög kvalitet i processer och arbetssätt samt säkerställa en hög leveranskvalitet. Under 2013 har inga större utbildningsinsatser skett inom lean och projektledarutbildning. Resurscentrum har istället satsat på att omsätta kunskapen i praktiskt arbete. Resultatet är gott, med fungerande leantavlor, fungerande arbete med ständiga förbättringar och pågående processkartläggning. Lean för nya medarbetare har dock genomförts löpande och så även utbildningsinsatser där behov och önskemål funnits. Under 2013 har fokus legat på kvalitetssäkring av verksamhetens processer, med målet inställt på en verksamhet med engagerade medarbetare och leveranser med hög kvalitet. En förutsättning för detta arbete har inneburit att Resurscentrum har etablerat ett fungerande arbete med ständiga förbättringar, målstyrda grupper och fungerande leantavlor. Ett arbete som fortsätter även under 2014.

17 Årsredovisning Medarbetarperspektivet Strategiskt mål Vi är en attraktiv arbetsgivare med ett positivt utvecklings- och arbetsklimat med fokus på uppdrag och resultat Framgångsfaktor Bra ledarskap Proaktiva, kompetenta och utvecklingsorienterade medarbetare Rätt kompetens Engagerade, aktiva och stolta medarbetare Måluppfyllelse Måluppfyllelse En hälsofrämjande arbetsplats Avgörande för en framgångsrik kunskaps- och kompetensorganisation är hur chefer och medarbetare tillvaratar och utvecklar kompetens samt stimulerar viljan att utvecklas. Förutsättningar är ett chef- och ledarskap som öppnar upp för delaktighet, ett ledarskap av mer konsultativ karaktär, det vill säga ett chef- och ledarskap som uppmuntrar, vägleder och stödjer medarbetarna i de processer som ständigt pågår i organisationen. Ytterligare förutsättningar är ett aktivt medarbetarskap där medarbetarna inom Resurscentrum har ett gott bemötande mot kunder och kollegor, ansvarar för sin egen och verksamhetens utveckling, är engagerade samt både efterfrågar och ger återkoppling. Måluppfyllelse och resultatanalys Det strategiska målet inom medarbetarperspektivet, Vi är en attraktiv arbetsgivare med ett positivt utvecklings- och arbetsklimat med fokus på uppdrag och resultat, är delvis uppfyllt. För övervägande delen av indikatorerna har det varit en positiv utveckling under året, men i och med 2013 års utgång kan det dock konstateras att målen inte nås. Flera av framgångsfaktorerna mäts även via nyckeltal i medarbetaruppföljningen. Utfallet för respektive nyckeltal är bra resultat i sig, dock kan en svag negativ trend påvisas i jämförelse med tidigare år, vilken är av vikt att fortsätta verka för att vända under Resurscentrums uppdrag är att leverera tjänster inom områdena HR, ekonomi och uppföljning (BI). Arbetet med att införa Ny ekonomroll mot processtyrd ekonomi, Ny leveransmodell inom HR samt arbetet inom BI med att organisera sitt arbete enligt givet uppdrag har varit ett intensivt förändringsarbete under 2013, samtidigt med ett högt tyck på leverans av tjänster, vilket har engagerat och påverkat samtliga chefer och medarbetare inom Resurscentrum på olika sätt och därmed även upplevelsen av att tycka att det är roligt att gå till jobbet. Det förändringsarbete som har pågått under 2013 kommer att fortsätta under 2014, men med mottot Håll i, Håll fast och Håll ut, så att detta förändringsarbete verkligen genomförs och får effekt samt att fler medarbetare upplever att det är roligt att gå till jobbet utfall 68 % (mål 80 %). När en tillbakablick görs för 2013 är det med stolthet över det engagemang och förändringskraft som finns hos medarbetare och chefer inom Resurscentrum. En utmaning under 2013 har varit att verka för att inplanerade kompetensutvecklingsinsatser, utifrån identifierade kompetensgap både på individ- och gruppnivå genomförs samtidigt som ett omfattande utvecklingsarbete i hur Resurscentrum levererar tjänster inom områdena HR, ekonomi och uppföljning (BI) drivs. Under året har både chefer och medarbetare verkat för att nyttja den tid som finns avsatt för kompetensutveckling, men det som kan konstateras är att tiden inte riktigt har räckt till att både driva stort förändringsarbete, hög takt på kompetensutveckling samt god leverans av tjänster under samma period. Med det som bakgrund och ett utfall på 3,1 % i förhållande till målvärdet på 4 % blir bedömningen att det är ett tillfredsställande resultat. Det som däremot är viktigt att reflektera över är utfallet 4,2 % i förhållande till målvärdet 7 % på indikatorn Avsatt tid för utvecklings- och förbättringsarbete. Med tanke på