Delårsrapport Januari-Mars , Resurscentrum. Dnr REC

Transkript

1 3 Delårsrapport Januari-Mars , Resurscentrum Dnr REC

2 Innehållsförteckning Produktionsenhetschefens reflektion 1 Kundperspektivet 3 Processperspektivet 5 Medarbetarperspektivet 7 Ekonomiperspektivet 9 Fördjupad ekonomisk analys 11 Utfall nyckelindikatorer 12 Bilaga 1: Helårsbedömning 2014 Bilaga 2: Investeringsplan Bilaga 3: Förklaring index och uppbyggnad kundundersökning Bilaga 4: Förklaring index och uppbyggnad medarbetarundersökning

3 Delårsrapport Till Landstingsstyrelsen Produktionsenhetschefens reflektion Årets första kvartal är en spännande blandning av förändring, vardag och normal produktion av våra tjänster. På ledarsidan har ny produktionsenhetschef utsetts efter Robert Ring som haft positionen i åtta år och därmed stått bakom Resurscentrums positiva utveckling till den organisation den är i dagsläget. Det innebär att denna spalt skrivs av ny produktionsenhetschef, Magnus Sjöberg, som tidigare verkat som chef för AO ekonomi. Den interna rekryteringen ger möjligheter till kontinuitet i ledarskapet och att den inslagna vägen kring lean och kvalitet för att skapa en stabil tjänsteproduktion och stöd inom HR, ekonomi och BI fortsätter. Under första kvartalet har även AO chefen för HR, Mikael Romu, lämnat Landstinget för ett jobb hos ett Kinesiskt företag inom pappersindustri. Dessa ledarrörelser har i sin tur inneburit interna rörelser inom Resurscentrum och ett digert rekryteringsarbete är påbörjat. För att säkerställa tillräcklig ledarkraft har en tydlig interims bemanning skapats med några tf. roller för att erhålla en stabil ledning av verksamheten. Tydlig information till våra medarbetare om hur ledarskapet ser ut under våren, sommaren 2014 är en nyckelfaktor, genom informationen skapas en delaktighet och en rättvisande förväntan i hela organisationen. Den vardagliga produktionen flyter dock på, trots ledarförändringar, vilket är ett gott betyg för vår organisation och det verksamhetssystem som nu är på väg att tas fram. Ett verksamhetssystem som initierats och utvecklats och som nu ska färdigställas och sedan ska trimmas till effektiva och kvalitetssäkra leveranser. Året börjar med en av Resurscentrums säsongstoppar, årsbokslutet. Årets bokslutsarbete var lite mer ovisst än vanligt genom att generationsväxlingen inom redovisningsenheten har varit så påtaglig under Vi har haft en personalomsättning på enheten på över 15 %. Bokslutet har genomförts på ett bra sätt, i en bra samverkan mellan nya medarbetare och våra mer erfarna redovisare. En tydlig utvärdering av bokslutsarbetet gjordes redan i februari för att ta med erfarenheter för framtiden. Etablerandet av Resurscentrums verksamhetssystem, ett leaninspirerat kvalitetssystem fortsätter. Det innebär att processer ritas, rutiner och manualer tas fram och hela processer kvalitetssäkras. Hela organisationen deltar i detta arbete vilket är en förutsättning för en hög delaktighet och ett varaktigt resultat. Kvalitetsarbetet har kommit olika långt i organisationen och kommer sammantaget att fortlöpa under hela Samtidigt som många processer fortfarande ska kvalitetssäkras finns det också flera processer som är klara, där ledare och medarbetare nu ska leva efter en standardiserad process. Nu kommer den verkliga utmaningen, att jobba leaninspirerat och kvalitetsmedvetet. Det innebär att: jobba i och följa våra standardiserade processer ta upp avvikelser och förbättringsförslag vid våra målstyrda gruppers tavelmöten aktivt delta med att genomföra förbättringsförslag Detta innebär personliga utmaningar för både ledare och medarbetare inom hela Resurscentrum. Resurscentrums satsning med medarbetarskap rullar nu ut över våra enheter, satsningen tar upp och stödjer det medarbetarskap som eftersöks inom lean. Satsningen är ett stöd för medarbetare och ledare att kunna leva upp till vår gemensamma värdegrund. Förändring skapar ibland vilsenhet och oro i organisationen, det kan vara både genom generationsväxling och förändrade arbetsmetoder. Några enheter har under 2013 brottats med olika problem, glädjande kan vi nu se förbättringar utifrån de insatser som genomförts på dessa enheter. Genom vårt operativa mätinstrument temperaturmätaren får vi ledare hela tiden en uppdatering om hur våra medarbetare mår, vilket medför att insatser kan genomföras snabbt. I dagsläget kan konstateras att vårt problemområde hos våra medarbetare är att hantera arbetssituationen, det vill säga ofta den mängd arbete som man har. När det gäller frågor kring att vara betydelsefull, känna arbetsglädje och få stöd i vardagen når vi upp till våra mål om 80 % gröna medarbetare. Arbetet tillsammans med övriga stödcentrum, SLG, börjar ta fart på ett helt annat sätt än tidigare. Det gäller både våra strukturella insatser kring vi blir bättre tillsammans men också i skarpa projekt som central ankomstregistrering. Medarbetare som deltar i arbetet vittnar om vikten av vår samverkan,

4 Delårsrapport vilket kommer ge en positiv energi i det fortsatta arbetet under Under första kvartalet har en förstudie startats upp kring utvecklad styr- och prismodell för Resurscentrum, arbetet är initierat av HR- respektive ekonomidirektören. Det är viktigt att även utveckla styr- och prismodell då Resurscentrums verksamhet utvecklas över tid. Resurscentrums ekonomi startar upp enligt plan, och är därmed balanserad. Under året ser vi vissa osäkerheter kring några aktiviteter som kan påverka det ekonomiska resultatet, det är bland annat verksamhetsflytt av sjukresor samt införande av redovisningsstrateger. Vi anser dock att vi identifierat våra riskfaktorer och följer dem under året på ett aktivt sätt. Efter ett händelserikt och lite omtumlande första kvartal kan vi nu se fram emot ett fortsatt spännande verksamhetsår, där fokus blir på aktivt administrativt och ledningsstöd till verksamheten men även jobba med vår fortsatta organisatoriska utveckling. Resurscentrum Magnus Sjöberg

5 Delårsrapport Kundperspektivet Strategiskt mål Med kunskap om våra kunder löser vi tillsammans behov med relevanta och effektiva tjänster som gör skillnad (hög kundnytta) Måluppfyllelse Framgångsfaktor Flexibel leverans i rätt tid med rätt kvalitet Minimerad resurs och tid lagd på administration Ledningsstöd som gör skillnad Måluppfyllelse Kundperspektivet är prioriterat eftersom det fokuserar på verksamhetens sluteffekt. Här definieras vad vi som organisation behöver leverera för att kunder ska vara nöjda och kunna öka sin förmåga att i sin tur leverera. Resurscentrum ska skapa mervärde för kärnverksamheten, frigöra resurser samt underlätta för verksamheten att bedriva en god hälso- och sjukvård. Bedömning av måluppfyllelse Framgångsfaktorn flexibel leverans är delvis uppfylld, både antal ärenden, ca 50 % fler, och lösningsgrad, 80 %, ligger på eller över målnivåer. Däremot ligger både tillgängligheten, 66 %, och kunddialoger, 29 % under mål. För att nå årsmål kan konstateras att tre nyckelindikatorer kan anses som stabila, däremot för den fjärde indikatorn, tillgänglighet, finns en större osäkerhetsfaktor. När det gäller tillgänglighetsmålet är det viktigt att åtgärder redan nu görs för att förbättra tillgängligheten i de båda kundtjänsterna. Minimerad resurs och tid lagd på administration har ett tillfredställande utfall, de båda nyckelindikatorerna ligger över sina respektive målnivåer. Korrekta underlag har ett utfall på 87 % mot mål som är 70 %, vad gäller utbildning så är utfallet 98 % mot ett mål som ligger på 90 %. Framgångsfaktorn, ledningsstöd som gör skillnad, är delvis uppfylld. Nyckelindikatorn ger ett utfalla under mål för årets första kvartal. Förändringsledning inom HR ligger över mål, resultat för perioden är 8,1 % mot ett mål på 5 % och ökar över tiden, däremot är utfallet för KPP under mål med ett resultat på 3,4 % mot mål 10 %. Värdet för KPP ökar från förra mätvärdet men utvecklingen visar ändå på en stagnation. En samlad bedömning av samtliga framgångsfaktorer och nyckelindikatorer ger att det strategiska målet är delvis uppfyllt. Utfall på flera av nyckelindikatorerna kan anses som stabila och bör därför kunna hålla sig på målnivåer under året. Det finns också ett antal nyckelindikatorer som det görs insatser inom för att förbättra utfallet, här kan nämnas kunddialoger. De svåraste nyckelindikatorerna att förbättra och sedan stabilisera på mål är tillgänglighet i kundtjänst och KPP. En prognos inför resten av året är positiv för kundperspektivet, utfallet bör stabiliseras och förbättras på vissa nyckelindikatorer. Väsentliga insatser och resultat Våra kundtjänster möter en ökad efterfrågan genom att vi ser fler ärenden än plan, en total ökning på hela 50 %. Det ökade antalet ärenden skapar en problematik kring tillgängligheten. Den problematiken åtgärdas nu genom att förstärka och därmed bemanna upp kundtjänsterna för att kunna klara tillgänglighetsmålet. I båda kundtjänsterna jobbas det intensivt med att säkerställa kvalitet i hur frågor besvaras och ärenden hanteras. I kundtjänsten för ekonomi och patientfrågor genomfördes en kvalitetssäkring av ärendehanteringen. Resultatet redovisades för processledningsgruppen för internkontroll och redovisning och utfördes av redovisningsstrateg och samordnare i kundtjänsten. Kvalitetssäkringen visade på att kvalitén och hanteringen i ärendena är bra. Förbättringspotential fanns framförallt i en mer enhetlig och tydlig dokumentation. Kvalitetssäkringen innebar också att det nu finns en metod för kontinuerlig kvalitetssäkring i kundtjänst. Den tydliga ökningen av förändringsledning inom AO HR visar på en hög aktivitetsnivå inom HR-arbetet ute på produktionsenheterna. Resultatet på 8 % av arbetad tid visar att konsulterna efterfrågas och är tillgängliga för andra uppdrag än tidigare. Det är en viktig del i HR:s nya leveransmodell. Under de kunddialoger som genomförts under första kvartalet visar också flera centrum upp hur viktigt samarbetet i stabsteamen har

6 Delårsrapport blivit, genom det lokala arbetet kommer också våra konsulter efterfrågas mer inom förändringsledning. Resurscentrums utbildningsverksamhet följer målnivåer. Under kvartalet har vikten av ständig marknadsföring av utbildning blivit påtaglig då någon utbildning inom ekonomiområdet tvingades ställa in, efter marknadsföring blev framtida utbildningar åter fullbesatta. Det gemensamma arbetet med övriga stödcentrum, SLG, ökar i omfattning. Samverkan sker inom materialprocessen, central ankomstregistrering och det mer strukturella arbetet tillsammans blir vi bättre. De gemensamma insatserna visar tydligt på behovet av samverkan för att Landstinget i Östergötland ska få gemensamma och effektiva processer som stödjer vården. Samarbetet stimulerar också centrumens medarbetare då stuprören byts bort mot hängrännor. Inom BI-området förbereds mottagande av BIprojektets första leveranser, inom kravområde ekonomi. Leveransen ställer krav på förvaltning inom BI- enhet och objekt, men också viktiga användarfrågor. När det gäller controllers arbete kommer detta att påverkas när nu nya verktyg finns på plats. Processledning, ekonomichefer och controllers behöver nu sätta nya arbetssätt för att få ut bästa möjliga effekt ur BI-systemet. Målet blir att utveckla Framgångsfaktorn ledningsstöd som gör skillnad. Arbetet med kunddialoger har inletts under kvartal ett, kunddialogen är ett utmärkt tillfälle för samverkan med Resurscentrums kunder. Produktionsenheterna ger en bild av sina utmaningar som ger input och underlag både till vardagligt arbete men också till fortsatt utveckling av tjänsteutbud. Under kunddialogerna rekryteras nu medlemmar till det kund råd som ska startas under hösten Redovisningsstrateger, två stycken av fyra, finns nu på plats. En första pilot genomförs nu på Sinnescentrum där redovisningsstrategen nu kartlägger centrumets internkontroll och redovisning och agerar stöd till ekonomichefen. Fortsatt rekrytering sker och samtliga starteger ska finnas på plats till hösten.

7 Delårsrapport Processperspektivet Strategiskt mål Värdeskapande BI-, HRoch ekonomistöd genom effektiva administrativa processer Måluppfyllelse Framgångsfaktor Arbeta i kvalitetsäkrade effektiva processer med ständiga förbättringar av arbetssätt och metoder Säker och användarvänlig administration Måluppfyllelse En avgörande faktor för att Resurscentrums verksamhet ska generera kundnytta och kvalitetssäkrade leveranser är arbetet med kvalitetssäkring av processer, vilket även innefattar kvalitetssäkring av dokument och arbetssätt. Kvalitetssäkringsarbetet, syftar till att ge ett standardiserat utbud av tjänster och systemstöd inom HR, Ekonomi och BI. Projektet kvalitetssäkrat arbetssätt fortsätter under 2014, med målet att kvalitetssäkra Resurscentrums samtliga processer. Bedömning av måluppfyllelse De mått som mäts inom processperspektivet är delvis uppfyllda. För framgångsfaktorn arbeta i kvalitetssäkrade effektiva proceser med ständig förbättring av arbetssätt och metoder nås målet för en av två nyckelindikatorer. För nyckelindikatorn andel proceser som är kvalitetssäkrade nås inte målet på 90 %. Efter tre månader är 85 av 279 processer kvalitetssäkrade. Ett stort antal processer kvarstår att kvalitetssäkra, en tidsplan finns framtagen i vilken målet är att alla processer ska kvalitetssäkras under För nyckelindikatorn andel enheter som produktionsplanerar uppnås målet på 71 %. Samtliga Resurscentrums enheter produktionsplanerar, arbetet behöver dock utvecklas och förfinas. Under 2014 pågår ett arbete, tillsammans med enhetschefer och medarbetare, för att ytterligare utveckla produktionsplaneringen så att den anpassas för respektive målstyrd grupp och kopplas till Resurscentrums kvalitetssäkrade processer. För framgångsfaktorn säker och användarvänlig administration finns nyckelindikatorn Andel enheter som har rutiner/arbetssätt för att hantera avvikelser och förbättringsarbete på enhetsnivå. Målet uppnås då samtliga Resurscentrums enheter arbetar med ständiga förbättringar. Ett fungerande arbete med ständiga förbättringar är en förutsättning för att hålla processerna är kvalitetssäkrade över tid. Det finns dokumentmallar för respektive enhet där arbetet med ständiga förbättringar dokumenteras. Varje avvikelse och/eller förbättringsförslag kopplas till den process där den uppkom, vilket gör det lättare att följa såväl progress i förbättringsarbetet som utvecklingen av processerna över tid. Väsentliga insatser och resultat Ambitionen att skapa en hög kvalitet genom kvalitetssäkring, gemensamma arbetssätt och arbetet med ständiga förbättringar fortsätter under Med detta arbetssätt säkerställer Resurscentrum att det blir rätt från början och rätt från mig. En förutsättning för att lyckas i kvalitetssäkringsarbetet är medarbetarnas engagemang och delaktighet. Efter årets tre första månader har övervägande delen av medarbetarna, på Patientkontoret, Redovisningen, Arbetsgivarfrågor, Kompetensförsörjning och ledarskap, HR direkt och BI, deltagit i processkartläggningsarbetet. Detta möjliggörs då det finns utbildade processkartläggare på samtliga av Resurscentrums enheter. En ytterligare framgångsfaktor för att kvalitetssäkringsarbetet ska fungera är arbetet vid Leantavlorna. Lenatavlorna finns på flera nivåer, målstyrd grupp, enhetsnivå, AO nivå och Resurscentrumnivå. Vid Leantavlan följs såväl arbetet med ständiga förbättringar som måluppfyllelsen för processerna. För att Resurscentrums processer ska anses kvalitetssäkrade ställs följande krav: Processen ska vara kartlagd och dokumenterad Mål och nyckeltal ska vara satta Relevanta dokument ska vara kopplade till processen Relevant internkontroll ska finnas inbyggd i processen En intressent- och kravanalys ska vara genomförd Närmaste chef, redovisningsstrateg (gäller de transaktionella processerna) och kvalitetsansvarig ska ha godkänt processkartläggningen, kopplade dokument, intressent- och kravanalysen samt mål och nyckeltal utifrån innehåll och struktur

8 Delårsrapport För att säkerställa att Resurscentrums processer håller en hög kvalitet över tid arbetas det med intern kvalitetsrevision. Alla kvalitetssäkrade processer ska granskas minst en gång per år. Vid revisionen skrivs en revisionsrapport, som inom fyra veckor ska åtgärdas, av närmaste chef. På Resurscentrum finns det 17 utbildade kvalitetsgranskare och under årets första tre månader har de kvalitetssäkrade processerna på Patientkontoret och Arbetsgivarservice granskats med ett gott resultat och avvikelserna har åtgärdats inom tidsramen. För resterande kvalitetssäkrade processer finns en revisionsplan framtagen för hela En ytterligare åtgärd för att säkerställa en hög kvalitet i Resurscentrums leveranser är arbetet med ständiga förbättringar. Arbetet med ständiga förbättringar sker vid den målstyrda gruppens Leantavla. Om avvikelsen eller förbättringsförslaget inte kan åtgärdas av gruppen skickas den vidare till nästa tavelnivå. På detta sätt säkerställs att alla avvikelser och förbättringsförslag tas om hand. Avvikelser, förbättringsförslag och efterföljande förbättringsarbete dokumenteras och kopplas till de kvalitetssäkrade processerna. kvalitetssäkrade miljöprocess där aktuella dokument och arbetssätt finns kopplade och beskrivna. Miljöarbetet syftar till att medvetandegöra medarbetarna om vad Resurscentrum kan göra för att minimera miljöpåverkan i det dagliga arbetet. Under senare delen av 2014 och under 2015 planeras ett utvecklingsarbete inom Lean. Syftet är att skapa förståelse för existerande leanverktyg inom bland annat produktionsplanering, ständiga förbättringar, tavelmöten och målnedbrytning. Arbetet varvas mellan teori och praktisk tillämpning i det dagliga arbetet. Utvecklingsarbetet möjliggör även en naturlig implementering av kvalitetssäkringsarbetet. Resurscentrums samlade utvecklingsarbete under 2014, med produktionsplanering, kvalitetssäkring, kvalitetsgranskning och ständiga förbättringar syftar till att utveckla och stärka Leanarbetet. Med hjälp av lean, som är Resurscentrum och landstingets verksamhetsstrategi, arbetar vi för att skapa bättre flöden, eliminera risker och höja kvaliteten. Leanarbetet med alla dess delar behöver kontinuerligt utvecklas och följas upp för att skapa hållbara arbetssätt. En kvalitetssäkrad process som håller en hög kvalitet över tid kännetecknas av: Processen är kartlagd och publicerad digitalt samt är kommunicerad med arbetsflöden, överlämningspunkter, ansvar och befogenheter Dokumentation finns kopplad till den publicerade processen, det ska tydligt framgå vilken dokumentation som används i varje process och aktivitet Det finns ett system för lagring, uppdatering och revision av styrande dokument Det finns processer som visar arbetsflödet för arbetet med ständiga förbättringar och tavelmöten Arbetet med ständiga förbättringar kopplas direkt till den kvalitetssäkrade processen Det finns relevanta kvalitetsmål kopplade till varje process Det sker årsvis uppföljning av processens efterlevnad, via intern kvalitetsrevision Årlig genomgång av kvalitetssystemet sker vid ledningens genomgång Under 2014 pågår ett arbete med att utveckla arbetet med produktionsplanering på Resurscentrum. Arbetet syftar till att ta fram bättre verktyg och arbetssätt för produktionsplanering samt att styra produktionsplaneringen från enhet till process. Under perioden januari till mars har workshops och arbetsmöten genomförts för att skapa inspiration, utveckla mallar och lära av varandras goda exempel. Under 2014 arbetar Resurscentrum aktivt med de åtaganden som finns beskrivna i handlingsplanen för miljö Arbetet utgår från Resurscentrums

9 Delårsrapport Medarbetarperspektivet Strategiskt mål Måluppfyllelse Framgångsfaktor Måluppfyllelse Vi är en attraktiv arbetsgivare med ett positivt utvecklings- och arbetsklimat med fokus på uppdrag och resultat Attrahera, behålla och utveckla Vi gör det bättre med respekt för varandra och andra Samverka med strategiska partners Avgörande för en framgångsrik kunskaps- och kompetensorganisation är hur chefer och medarbetare tillvaratar och utvecklar kompetens samt stimulerar viljan att utvecklas. Förutsättningar är ett chef- och ledarskap som öppnar upp för delaktighet, ett ledarskap av mer konsultativ karaktär, det vill säga ett chef- och ledarskap som uppmuntrar, vägleder och stödjer medarbetarna i de processer som ständigt pågår i organisationen. Ytterligare förutsättningar är ett aktivt medarbetarskap där medarbetarna inom Resurscentrum har ett gott bemötande mot kunder och kollegor, ansvarar för sin egen och verksamhetens utveckling, är engagerade samt både efterfrågar och ger återkoppling. Bedömning av måluppfyllelse Det strategiska målet inom medarbetarperspektivet, Vi är en attraktiv arbetsgivare med ett positivt utvecklings- och arbetsklimat med fokus på uppdrag och resultat följs utifrån både strategiska och operativa indikatorer. De strategiska indikationerna mäts en gång per år via medarbetaruppföljningen och kan således inte bedömas efter årets första tre månader. De operativa indikatorerna mäts månatligen eller kvartalsvis. Målen är delvis uppfyllda för de nyckelindikatorer där utfall kan redovisas. Bedömningen efter första kvartalet är att målen kommer att nås under året. Införandet av Ny ekonomroll mot processtyrd ekonomi, Ny leveransmodell inom HR samt arbetet inom BI med att organisera sitt arbete enligt givet uppdrag kommer att fortsätta under Detta tillsammans med ett fortsatt högt tryck på leverans av tjänster gör att det under första kvartalet är av vikt att skapa förutsättningar för både produktion och fortsatt förändringsarbete så att medarbetare inom Resurscentrum tycker det är roligt att gå till jobbet, utfall 74 % (mål 80 %). På de enheter där det har varit mindre roligt att gå till jobbet, har det under årets tre första månader vänt pga av olika insatser. Året har inletts med en hög arbetsbelastning, men här har ett gemensamt arbete, mellan chef och medarbetare, med olika aktiviteter startats upp med målet att förbättra arbetssituationen. I mars levererades slutrapporten för projektet Ny leveransmodell HR, vilket är ett bra underlag för fortsatt arbete med kvalitetssäkrad och tillgänglig HR. Projektets övergripande syfte var att utveckla och påbörja implementeringen av en ny leveransmodell med syftet bygga en verksamhetsplattform för HRprofessionen att maximera stödet och effekten i verksamheten. Som ett HR förstärka rollen som strategisk partner och tillföra ett fördjupat HRperspektiv i verksamheten. Av slutrapporten kan det konstateras att flera av effektmålen och projektets mål har en hög måluppfyllelse, men att det är nu det fortsatta arbetet tar vid att få den nya leveransmodellen att verka fullt ut. Inom BI har första kvartalet präglats av tillskapandet av målstyrda grupper där strukturerna för teammöten, samordnarens roll och arbetssätt inom teamen har varit i fokus. Enheten har också påbörjat utbildningssatsningen i aktivt medarbetarskap. Under första kvartalet har arbetet fortsatt med att utbilda och stödja controllers i arbetet mot mer processtyrd ekonomi. Resurscentrums produktionsanalytiker finns ute hos controllers varje månad för stöd kring KPP. På flera produktionsenheter jobbar controllers med produktionsplanering, även här med stöd av våra produktionsanalytiker. En benchmark har förberetts och ska genomföras under våren tillsammans med Västerbotten. Chefer och medarbetare har att verka för att inplanerade kompetensutvecklingsinsatser, utifrån identifierade kompetensgap både på individ- och gruppnivå genomförs. Mot bakgrund av hög produktion och fortsatt förändringsarbete och ett utfall på 3,2 % i förhållande till målvärde på 4 % blir

10 Delårsrapport bedömningen att målet kommer att nås under året, men det är av vikt att hålla i. För indikatorn Avsatt tid för utvecklings- och förbättringsarbete med ett utfall på 3,4 % i förhållande till målvärdet på 5 % är det av vikt att beakta detta i samband med utvecklingen av produktionsplanering, att tid finns för både produktion, kompetensutveckling och förbättringsoch utvecklingsarbetet, för att möjliggöra att målet nås under Nyckelindikatorn Antal genomförda uppföljningssamtal chef medarbetare följs kvartalsvis och ett utfall på 39 % av årets samtal i förhållande till målvärdet på 85 % blir bedömningen att målet kommer att nås under året. Väsentliga insatser och resultat Det intensiva arbetet med att hantera kompetensförsörjningsbehovet fortsätter under 2014 och årets första tre månader är inget undantag. Glädjande är att samtliga enheter har lyckats att rekrytera in önskvärda profiler utifrån respektive enhets definierade kompetensbehov vilket är ett kvitto på att Resurscentrum är en attraktiv arbetsgivare, vilket är av vikt att fortsätta verka för. Arbetet med att kvalitetssäkra Kompetensförsörjningsprocessen har påbörjats och beräknas bli klart under 2014, dock kommer de olika delprocesserna att bli klara tidigare enligt fastställd plan. Delprocessen Introduktion beräknas vara kvalitetssäkrad före sommaren, vilken är en viktig delprocess för att skapa trygghet, engagemang, trivsel och goda arbetsresultat hos nya, men även nuvarande medarbetare. I samband med kvalitetssäkring av Kompetensförsörjningsprocessen så tydliggörs olika stödverktyg och således även Kompetensportalen. Införandet av Kompetensportalen följer plan. Arbetet med att skapa förutsättningar för ett lean ledarskap och medarbetarskap i syfte att tydliggöra respekt för individen, samarbete och kundorientering fortsätter under Målsättningen är att skapa en kultur där öppenhet råder och medarbetarna känner trygghet och därmed vågar ifrågasätta när något känns fel och vågar fråga varför. Följande aktiviteter har påbörjats eller kommer att påbörjas under 2014: Fortsatt arbete med att införa målstyrda grupper/team där syftet är att minska personberoende, jämna ut arbetsbelastningen mellan medarbetare men främst för att öka delaktigheten och påverkansmöjligheten beträffande det dagliga gemensamma arbetet. Seminarieserien Aktivt medarbetarskap med utgångspunkt i Resurscentrums värdegrund och byggstenarna i aktivt medarbetarskap i landstingets HR-strategi med fokus på att ta ansvar för sin egen och verksamhetens utveckling samt att ge och efterfråga återkoppling har fortsatt. Tre av sju enheter har genomfört seminarieserien. Samtliga enheter kommer fortsätta att, veckovis via Temperaturmätaren, följa medarbetarnas upplevelse av sin arbetssituation. Syftet är att ge underlag till diskussion om arbetssituationen och vad som påverkar upplevelsen att det är roligt att gå till jobbet så väl positivt som mindre positivt. Samtliga enheter inom Resurscentrum har börjat produktionsplanera. Produktionsplanering är ett bra stödverktyg i arbetet med att kompetensförsörjningen. Produktionsplaneringen skapar också förutsättningar att kontinuerligt, på lång och kort sikt, kunna styra verksamheten så att uppdrag utförs på bästa sätt och att verksamheten målsättningar nås gällande tillgänglighet, arbetsmiljö och ekonomi. Under senare delen av 2014 och första halvåret 2015 kommer Resurscentrum satsa på en leanutbildning för cheferna. Syftet är att stärka ledarkompetensen samt skapa förståelse för existerande leanverktyg inom bl.a. produktionsplanering, tavelmöten, ständiga förbättringar och målnedbrytning. I utbildningen varvas teori och praktik. I de praktiska momenten ingår även coachning där cheferna kommer att observeras och få feedback. Under 2013 har arbetet med att vidareutveckla de prestationsbaserade lönekriterierna mer varit i form av att skapa förutsättningar för att kunna ta fram kriterier/mål, kvalitetssäkring av Resurscentrums processer samt att hälften av cheferna har gått utbildningen Verksamhetsutvecklande lönesättning. Under första kvartalet 2014 har arbetet med att kvalitetssäkra processer fortsatt samt att även resterande chefer har gått utbildning. Samtliga medarbetare har fått en inbjudan till denna utbildning i september. Vidare har en workshop för cheferna planerats in under våren med syftet nå en enhetlig bas med följande dokument Befattningsutveckling, Bedömningsmatriser samt positionsbild som beskriver önskad lönespridning inom en befattning och i förhållande till andra befattningar. Målsättningen är att medarbetare inom Resurscentrum i möjligaste mån har tydliga krav, förväntningar och mål inom följande områden: Befattningsutveckling/Produktion, Verksamhetens utveckling samt Samarbete och bemötande inför löneöversynen 2016.

11 Delårsrapport Ekonomiperspektivet Strategiskt mål Måluppfyllelse Framgångsfaktor Måluppfyllelse Verksamheten ska vara kostnadseffektiv och ekonomin ska ge handlingsfrihet En ekonomi i balans En kostnadseffektiv verksamhet Resurscentrum ska ha en ekonomi i balans och bidra till att bromsa kostnadsutvecklingen inom landstinget. Det ska i huvudsak göras genom ordinarie uppdrag att kvalitetssäkra, optimera och effektivisera ekonomioch HR-arbetet. Med tydligt controlleransvar inom området ska Resurscentrum i dialog med produktionsenheter och landstingsledning diskutera hur vi på bästa sätt använder resurser för ledningsstöd inom ekonomi och HR och effektiviserar såväl verksamhet som egna processer. Bedömning av måluppfyllelse Under de första månaderna har Resurscentrum en lönekostnadsutveckling på 7,7 %, jämfört mot budgeterade årsökningar på 2,33 % (2,2 % 2014 års avtal). Resurscentrum är ca 7,5 % fler anställda under denna period jämfört med året innan. Under året kommer dessutom vissa tjänster att tillsättas som stått tomma, vilket gör att Resurscentrum av den anledningen kommer att överstiga 2,33 % jämfört mot förra året, men ändå hålla sig inom budgeterat belopp. Räknat på identiska individer bedöms den procentuella nivån hållas. Under 2014 finns ökade möjligheter för enhetschefer att estimera framtida lönekostnadsutveckling baserat på framtida händelser. Målet bedöms således vara delvis uppfyllt. Årsresultatet bedöms fortfarande hamna på -1 mkr vilket är i plan med budgeterat resultat. Det negativa resultatet kommer av förskjutningar från 2013 års kvalitetsprojekt. Dock finns det flera osäkerhetsaspekter i prognosen, kopplat både till utbildningsinsatser, rekryteringar samt för debiteringsgrad inom ett par olika områden. Detta gör prognosen något mer osäker men målet bedöms i dagsläget som uppfyllt. Gällande affärsområden och enheter i balans, så finns är det framförallt risk i ej uppnådd debiterbarhet bland redovisning och redovisningsstrateger. Dessutom finns ett osäkerhetsmoment i att lämna ifrån sig sjukresor till Östgötatrafiken. Troligtvis kommer Resurscentrum dock göra ett något bättre resultat inom vissa delar inom HR, samt en lägre OH-kostnad då flertalet chefstjänster är delade mellan redan existerande chefer inom produktionsenheten. Sammataget bör dessa kostnader ta ut varandra, men obalans och viss osäkerhet finns i prognoserna varpå målet bedöms som enbart delvis uppfyllt. Framgångsfaktorn En kostnadseffektiv verksamhet bedöms som god, utifrån att verksamheten kommer kunna bedrivas utan större kostnadsökningar och den nivå som Resurscentrum redan befinner sig på upplevs som tillfredsställande. Därmed anses målet uppfyllt. Den andra framgångsfaktorn En ekonomi i balans upplevs dock inte uppfylld, baserat på nämnda obalanser och risker i ekonomin under 2014 som gör en något mer osäker prognos. Det strategiska målet Verksamheten ska vara kostnadseffektiv och ekonomin ska ge handlingsfrihet bedöms som delvis uppfyllt, utifrån ej fullt nådd måluppfyllelse i framgångsfaktorn En ekonomi i balans. Väsentliga insatser och resultat Under 2014 har flera interna rotationer skett inom chefsleden och det kommer att tillkomma ett antal nya enhetschefer både på permanent basis samt som vikariat. Detta kräver insatser i ekonomisk introduktion och riskerar att skapa viss osäkerhet i början innan de är fullt insatta. Dessutom kommer vidareutveckling i form av styrfrågor kopplat till exempelvis produktionsplanering och nyckeltalsstyrning förmodligen att försenas något av samma orsak. Erfarna chefer som byter position kommer ha en snabbare väg in i att förstå sin nya ekonomi, men även här kommer insatser krävas. Förstudie för styr- och prismodell sker under våren Ur en styrsynpunkt kan det skapas nya forum. Ur prishänseende kommer det med all sannolikhet att påverka prisärende 2015 samt vidare utredningar för framtida pris. Förstudien kommer vara klar 30/4 och prisärendet för 2015 är sedan klart 31/5.

12 Delårsrapport Ett viktigt fokus inför och under 2014 är att säkra de ekonomiska delarna av transformationsprojekt inom HR. För Resurscentrums kostnadstäckning ser transformationen ut att fungerat tillfredställande då samtliga enheter vare sig är över eller underdebiterade. Dock har transformationen inneburit att en högre kostnadsmassa läggs på PE under 2014 än under 2013, även om transformationen ur ett Landstingsperspektiv och över flera års sikt ska vara relativt kostnadsneutral. Under de senaste åren har ett par olika enheter haft betydligt högre personalkostnadsutveckling än Resurscentrum budgeterat och prissatt för. Utredningsarbete och möjlighet att bättre estimera kostnadsutveckling har gjorts och en större förståelse för hur personalkostnadsutveckling kan stävjas finns startade Resurscentrum sitt projekt för kvalitetssäkrade processer som beräknades kosta 2,5 mkr, där kostnaderna främst är kopplat till arbetet med de transaktionella processerna. Dock var ambitionsnivån för hur snabbt projektet skulle vara färdigt för högt satt och projektet blev försenat till framförallt första halvåret Under 2013 kostade projektet 1,3 mkr och under 2014 beräknas det kosta 1,0 mkr.

13 Delårsrapport Fördjupad ekonomisk analys Då flera chefer i Resurscentrum under året går på dubbla uppdrag, minskar personalkostnaden. Dock hyrs en resurs in och flera personer nyttjas internt för att täcka upp. Detta tillsammans med ökade rekryteringskostnader väger upp till ett nollresultat. Under året har heller ingen webbredaktör rekryterats, men den besparingen vägs upp mot att stödcentrumen gemensamt rekryterat en projektledare som ej funnits medtagen i budget. Efter att budget har lagts, så har två större utbildningsinsatser beslutats, kopplat till lean och ledarskapsutveckling. En osäkerhet kring hur mycket av kostnaden som kommer under just 2014 finns, men utrymmet bör vägas upp av att hålla igen på andra planerade insatser. Under början av året beslutades att Resurscentrum ska betala för sina arkiv på Klostergatan, något som tidigare Landstingsarkivet gjort. Under innevarande år finansieras detta troligtvis av bidrag från ledningsstaben, men 2015 kommer det att innebära prisökning för kund. Dock är det kostnadsneutralt på Landstingsnivå. Omsättningen för Resurscentrum ökar drygt 750 tkr när hyra för arkiv tas över. Under 2014 tar Resurscentrum engångskostnader för förstudie lokalöversyn, möblering av 21 nya platser samt viss ombyggnation av de nya lokaler som tas över från ITC. Detta är engångskostnader och sett över tid är detta den ekonomiskt sett mest fördelaktiga lösningen för Resurscentrum. I budget finns utrymme för investeringar som innebär en lägre kostnad 2014, men som sett över tid hade blivit högre. Lägre hyresökningar än budgeterat bör dock väga upp för detta. Resurscentrum hade räknat med att från årsskiftet ha tre redovisningsstrateger som jobbade mot kund och debiterades fullt ut. Under första halvåret har enbart en tjänst kunnat tillsättas och den debiteras ej mot kund. Ledningsstab finansierar halva tjänsten och Resurscentrum finansierar andra halvan. Ytterligare ett par strateger rekryteras in till hösten och debitering mot kund startar i samband med att de börjar jobba med produktionsenheterna. En viss fortsatt oro finns för att det ej ska vara tillräckligt mycket debiterbara timmar per person inom redovisningsenheten. Under 2013 berodde detta både på brister i tidsredovisning samt ökad frånvaro. Enheten jobbar aktivt med att komma tillrätta med båda delarna. Under 2013 var det också högre lönekostnadsutveckling inom redovisningsenheten. BI-enheten har efter tre månader ett stort överskott. Enheten kommer dock vara baktung med kostnader samtidigt som intäkterna kommer i tolftedelar. Helårsresultat bedöms således vara ett nollresultat. En preliminär analys säger att fler enheter borde närma sig ett nollresultat 2014 jämfört mot 2013, vilket har varit ett önskvärt scenario. Detta då Resurscentrum eftersträvar rätt debitering för varje tjänst och således är det inte önskvärt med för mycket gungor och karuseller. Dock räknades med redan i budgetarbetet för 2014, att en viss fortsatt obalans ska finnas.

14 Delårsrapport Utfall nyckelindikatorer Kundperspektivet Strategiskt mål: Med kunskap om våra kunder löser vi tillsammans behov med relevanta och effektiva tjänster som gör skillnad (hög kundnytta) Strategiska indikatorer Framgångsfaktor Flexibel leverans i rätt tid med rätt kvalitet Minimerad resurs och tid lagd på administration Ledningsstöd som gör skillnad Målvärde Föregående Mättid- Målupp- Utfall utfall punkt fyllelse Nyckelindikator Nöjd kund index (NKI)* Användarnöjdhet med kundtjänst och ITsystem HR, ekonomi och BI** saknas mätvärde 70 Nytt Kunder och uppdragsgivare som upplever att Resurscentrums tjänster skapar 4,0 - Nytt mervärde och levererar vägledande 4,4 - Nytt underlag/rådgivning* Andel chefer som är nöjda med rapporter 65 % - Nytt och utdata från BI Andel ekonomer och HR-konsulter som 75 % ingår i ledningsgruppsfunktion - Nytt Operativa indikatorer Framgångsfaktor Flexibel leverans i rätt tid med rätt kvalitet Minimerad resurs och tid lagd på administration Nyckelindikator Utfall Målvärde Föregående utfall Mättidpunkt Måluppfyllelse Tillgänglighet till kundtjänst*** 90 % 66 % 72 % Lösningsgrad*** 80 % 80 % 77 % Antal ärenden*** ****** Kundnöjdhet enhetsnivå**** mätvärde Kvalitet Tid - Kostnad saknas Genomförda kund- och 90 % uppdragsgivardialoger av planerade 29 % Nytt Korrekta underlag från verksamheten***** 70 % (Rätt från början) 87 % Nytt Andel deltagare i utbildning i förhållande 90 % till mål 98 % Nytt Ledningsstöd som gör skillnad Måluppfyllelse för rollförflyttning i önskvärd riktning (nedlagd tid för): KPP Förändringsledning 10 % 5 % 3,4 % 8,1 % *Se bilaga. Index från årlig kundundersökning ** Användarnöjdhet ska definieras och mätas ***Parametrar som följer hur kundtjänsten fungerar och uppfattas. Tillgänglighet genom svarstid 90 % inom 30 sek, lösningsgrad direkt (inom en dag) samt ökning av antal ärenden (samtal/webb/mail). ****Kundnöjdhet är ett operativt mått som mäts genom ett sammalagt index. Mätetalet aggregerar kunders och uppdragsgivares nöjdhet över Resurscentrums samlade leverans. Genom indexet mäts leverans från individ, grupp, enheter, affärsområden till resurscentrumnivå. Måttet utvecklas successivt i och med att processer kvalitetssäkras och följs upp. Från och med ingår följande kunduppföljningar i 3,1 % 5 %

15 Delårsrapport indexet: utbildningsutvärderingar, uppföljning av korta uppdrag. Indexet är en förutsägande (lead) indikator till det strategiska måttet NKI och syftar till att säkerställa att kontinuerliga åtgärder kan vidtas under året om kundnöjdheten försämras. Målet är 70 % för 2013 och skalan är: > 80 = mycket bra sammanlagd kundnöjdhet > = bra sammanlagd kundnöjdhet = ansträngd sammanlagd kundnöjdhet < 30 = undermålig kundnöjdhet *****Mäts genom att identifiera ett antal viktiga samt volymmässigt stora processer där underlag från kunden är en avgörande del för processens effektivitet. Ex anställningsprocessen, leverantörsfakturering, annonsering, sjukresor, ******Enligt plan för att nå helårsvärde ska efter tre månader ärenden vara inkomna

16 Delårsrapport Processperspektivet Strategiskt mål: Värdeskapande BI-, HR- och ekonomistöd genom effektiva administrativa processer Strategiska indikatorer Framgångsfaktor Arbeta i kvalitetsäkrade effektiva processer med ständiga förbättringar av arbetssätt och metoder Målvärde Föregående Mättid- Målupp- Utfall utfall punkt fyllelse Nyckelindikator Andel processer som är kvalitetssäkrade 90 % 30 % 26 % Andel kvalitetssäkrade processer som är 80 % kvalitetsgranskade* - Nytt Operativa indikatorer Föregående Mättidupp- Mål- Målvärde Utfall utfall punkt fyllelse Framgångsfaktor Nyckelindikator Säker och användarvänlig Andel enheter som har rutiner/arbetssätt administration för att hantera avvikelser och 100 % 100 % 86 % förbättringsarbete på enhetsnivå** Arbeta i kvalitetsäkrade effektiva processer med Andel enheter som produktionsplanerar*** 71 % 100 % 71,4 % ständiga förbättringar av arbetssätt och metoder *Varje kvalitetssäkrad process kvalitetsgranskas minst en gång per. För att processen ska anses vara kvalitetsgranskad ska ev avvikelser som framkommer under kvalitetsgranskningen vara åtgärdade. **Mäts enligt kriterierna: -Inkommande avvikelser och förbättringsförslag -Inkomna ärenden hanteras och leder till förbättringsarbeten -Samtliga medarbetare har kännedom om och arbetar i processen för ständiga förbättringar ***Avser samtliga enheter inom Resurscentrum (7 st)

17 Delårsrapport Medarbetarperspektivet Strategiskt mål: Vi är en attraktiv arbetsgivare med ett positivt utvecklings- och arbetsklimat med fokus på uppdrag och resultat Strategiska indikatorer Framgångsfaktor Attrahera, behålla och utveckla Vi gör det bättre med respekt för varandra och andra Målvärde Föregående Mättid- Målupp- Utfall utfall punkt fyllelse Nyckelindikator Ledningsindex* Aktivt medarbetarskap* 81 - Nytt Goda lärmiljöer* 72 - Nytt Totalindex medarbetaruppföljning** Samarbete inom REC* 72 - Nytt Operativa indikatorer Framgångsfaktor Nyckelindikator Utfall Målvärde Föregående utfall Mättidpunkt Måluppfyllelse Attrahera, behålla och utveckla Vi gör det bättre med respekt för varandra och andra Samverka med strategiska partners Medarbetare som tycker det är roligt att gå till jobbet: Betydelsefull Arbetssituation Arbetsglädje Stöd vid behov 80 % 80 % 80 % 80 % 80 % 74 % 84 % 59 % 72 % 81 % 68 % 79 % 57 % 67 % Nytt Antal genomförda uppföljningssamtal chef medarbetare 85 % 39 %*** 79 % Tid för kompetensutveckling 4 % 3,2 % 3,1 % Avsatt tid för utvecklings- och 5 % förbättringsarbete 3,4 % 4,2 % Andel beslutade projektplaner som följer mätvärde 100 % Nytt respektive projektplans milstolpar saknas *Se bilaga, Index baserat på svarsfördelning - maxvärde=100 ** Samtliga respondenters upplevelse om Företaget (medarbetarens syn på Landstinget i Östergötland), Ledning (medarbetarens syn på närmaste chef), Grupp (medarbetarens syn på gruppdynamiken och sina kollegor) och Situation (medarbetarnas syn på sin egen situation på arbetsplatsen). Index baserat på svarsfördelning - maxvärde=100 ***För att nå målet på helåret bör 22 % av samtalen vara genomförda innan HÅ03 för att ligga i fas

18 Delårsrapport Ekonomiperspektivet Strategiskt mål: Verksamheten ska vara kostnadseffektiv och ekonomin ska ge handlingsfrihet Strategiska indikatorer Målvärde Utfall punkt Mättid- Framgångsfaktor Nyckelindikator En ekonomi i balans Affärsområden/enheter i balans* JA NEJ NEJ En kostnadseffektiv Lönekostnadsutveckling 2,3 % 7,7 %** 6,3 % verksamhet Föregående utfall Operativa indikatorer Måluppfyllelse Målvärde Föregående utfall Mättidpunkt Måluppfyllelse Framgångsfaktor Nyckelindikator Utfall En ekonomi i balans Årsresultat* 0 mkr 0 mkr -0,8 mkr *Årsresultat mot budget. Budget för 2014 är -1 mkr och utfallet avser 0 mkr differens mot detta (se resultaträkning, bilaga 1). Ackumulerat resultat de tre första månaderna är 0,4 mkr.-0,8 mkr avser helårsutfall **Resurscentrum har under jämförbar period ökat med 7,5 % antal anställda. Målvärdet tar ej hänsyn till detta. På identiska individer bedöms målet uppfyllas på helåret, samt satta budgetramar för personalkostnader beräknas hålla. Därmed bedöms måluppfyllelsen som delvis uppfylld trots stor differens mellan utfall och mål. Färgsättning för måluppfyllse sker enligt: Tillfredställande resultat Inte helt tillfredställande resultat Otillfredsställande resultat Uppgift saknas/inte möjligt att värdera

19 Bilaga Resurscentrum i Österg Helårsbedömning 03 Resultaträkning (tkr) Aktuell helårsbedömning Föregående helårsbedömning Ack utfall 03 Budget 2014 Bokslut 2013 Not Intäkter Patientavg sjukvård/tandvård Försäljning utbildning Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter Finansiella kostnader Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Årets resultat Noter till resultaträkningen: 1) Största enskilda posterna för ökad omsättning är att REC tar över betalningsansvar för arkiv på Klostergatn från Landstingsarkivet, samt ökade kostnader i FOEU kopplat till uppgradering Agresso 2) Lönekostnader beräknas bli lägre till följd av flera obemannade tjänster, men inhyrnings och rekryteringskostander ökar istället något

20 Bilaga Resurscentrum i Österg Kassaflödesanalys Aktuell helårsbedömning DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Årets resultat Justering för av- och nedskrivningar 581 Justering för gjorda avsättningar pensioner Justering för övriga avsättningar Justering för ianspråktagna avsättningar Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital -419 Ökning/minskning kortfristiga fordringar 780 Ökning/minskning förråd och varulager 0 Ökning/minskning kortfristiga skulder -781 Kassaflöde från den löpande verksamheten -419 INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i immateriella anläggningstillgångar Försäljning av immateriella anläggningstillgångar Investering i materiella anläggningstillgångar -375 Försäljning av materiella anläggningstillgångar Bidrag materiell anläggningstillgång (långfristig skuld) Investering i finansiella anläggningstillgångar Försäljning av finansiella anläggningstillgångar Kassaflöde från investeringsverksamheten -375 FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Nyupptagna lån Amortering av skuld Ökning långfristiga fordringar Minskning av långfristiga fordringar Kassaflöde från finansieringsverksamheten 0 Justering av ingående eget kapital Årets kassaflöde -794 Likvida medel vid årets början Likvida medel vid årets slut Noter till kassaflödesanalysen:

21 Investeringsredovisning Bilaga 1 Föregående Investeringar Aktuell helårsbedömning helårsbedömning Budget 2014 Bokslut 2013 Immateriella tillgångar Byggnader Mark Inventarier Datorutrustning Medicinteknisk apparatur Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Summa Noter till investeringsredovisning: 1) Investeringar avser till största delen inventarier för Klostergatan i samband med lokalförändringar tillsammans med ITC

22 Bilaga Resurscentrum i Österg Balansräkning (tkr) UB Aktuell helårsbed 2014 IB Bokslut 2013 Not TILLGÅNGAR Immateriella Inventarier Summa Anläggningstillgångar Förutbet kostn upplupna intäkt Kassa och bank Summa Omsättningstillgångar SUMMA TILLGÅNGAR EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Balanserat eget kapital Årets resultat Summa Verksamhetens eget kapital Semlöneskuld okomp övertid mm Upplupna kostn förutbet intäkt Summa Skulder SUMMA EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Noter till balansräkningen:

23 LiÖ Landstingsstyrelsen Investeringsplan Resurscentrum Resurscentrum föreslår landstingsstyrelsen besluta - att godkänna investeringar med sammantaget 375 tkr år 2015, 375 tkr år 2016 och 375 tkr år 2017 Resurscentrum Robert Ring Centrumchef

24 INVESTERINGPLAN (tkr) Produktionsenhet: Resurscentrum Uppgiftslämnare: Henrik Karpe Objekt Investering Kommentarer per objekt Objekt >1000 tkr: Övriga objekt <1000 tkr Div mindre objekt övriga REC Tidigare beslutade objekt: Summa

25 Modell för kundnöjdhet Uppbyggnad av NKI Bilaga 3 Besvaras av alla Tre frågor om helheten 1) Hur nöjd är du med Resurscentrum totalt sett? 2) Hur väl motsvarar Resurscentrum dina förväntningar? 3) Föreställ dig att Resurscentrum vore perfekt i alla avseenden. Hur pass nära detta ideal tycker du att REC ligger? Övergripande kundnöjdhet: NKI Frågorna används av svenskt kvalitetsindex (SKI) och skapar möjlighet till jämförelser med andra organisationer

26 Modell för kundnöjdhet Uppbyggnad av nyckelindikatorer Bilaga 3 Frågor i enkäten: Orsaker till kundnöjdhet (nyckelindikatorer): Endast till PE, PC och EC Endast till PC och EC med konsult för respektive konsult, samt till ledare Endast till PC och EC för respektive tjänsteområden, samt till ledare Frågor om Resurscentrums övergripande tillgänglighet, kvalitet, tydlighet, dialog och flexibilitet Frågor om HRkonsulter Frågor om ekonomikonsulter Frågor om lönetjänster Frågor om redovisningstjänster Frågor om övriga HR-tjänster Dialog Kvalitet Flexibilitet Tillgänglighet Tydlighet