Resurscentrum Verksamhetsplan 2013 inklusive årsbudget

Transkript

1 Resurscentrum Verksamhetsplan 2013 inklusive årsbudget

2 Innehåll 1. VISION (OCH VERKSAMHETSIDÉ)... 1 Verksamhetsidé REC... 1 Resurscentrums uppdrag... 1 Målbild och strategier KUNDPERSPEKTIVET PROCESSPERSPEKTIVET MEDARBETARPERSPEKTIVET EKONOMIPERSPEKTIVET ÅRSBUDGET FÖRSLAG TILL BESLUT UPPFÖLJNING NYCKELINDIKATORER KUNDPERSPEKTIVET STRATEGISKA INDIKATORER OPERATIVA INDIKATORER PROCESSPERSPEKTIVET STRATEGISKA INDIKATORER OPERATIVA INDIKATORER STRATEGISKA INDIKATORER OPERATIVA INDIKATORER MEDARBETARPERSPEKTIVET STRATEGISKA INDIKATORER OPERATIVA INDIKATORER EKONOMIPERSPEKTIVET STRATEGISKA INDIKATORER OPERATIVA INDIKATORER BILAGOR Bilaga 1 Resultaträkning, kassaflödesanalys och balansräkning 2013 Bilaga 2 Investeringsplan Bilaga 3 Förklaring index och uppbyggnad kundundersökning Bilaga 4 Förklaring index och uppbyggnad medarbetarenkät Bilaga 5 A3 REC VP 2013

3 1 1. Vision (och verksamhetsidé) BRA VÅRD OCH BÄTTRE HÄLSA Detta innebär att östgötarna ska ges bästa möjliga förutsättningar att få uppleva en god hälsa och känna en trygghet i att en effektiv hälso- och sjukvård med ett hälsofrämjande synsätt finns tillgänglig när den behövs. Verksamhetsidé REC VI GÖR DET BÄTTRE Genom en samlad kompetens skapar vi gemensamma och effektiva HR- och ekonomiprocesser med hög kvalitet inom Landstinget i Östergötland. Vi utvecklar tjänster och kompetens i nära samarbete med produktionsenheterna och landstingsledningen för att på bästa sätt stödja kärnverksamheten. Resurscentrums uppdrag Resurscentrums (REC) uppdrag är att förvalta och att tillsammans med produktionsenheter och landstingsledning ta initiativ, driva, genomföra och följa upp utvecklingsarbete inom ekonomi- och HR-området. Resurscentrums uppdrag kan konkretiseras i fem punkter: att utveckla och införa nya arbetsmetoder, arbetssätt, tjänster och system att upprätthålla och utveckla hög kompetens att samordna och tillhandahålla kompetensoch ledningsstöd för produktionsenheter och landstingsledning att ta fram likvärdiga och standardiserade arbetsprocesser i syfte att effektivisera och kvalitetssäkra inom landstinget att se till att stödprocesserna fungerar i enlighet med gällande riktlinjer och att standardiserade arbetssätt följs samt att samtliga enheter i landstinget lever upp till dessa Målbild och strategier Målbild 2018 Anpassning och flexibilitet (inför omvärldsförändringar) Nya leveransmodeller inom Ekonomi och HR (med kundtjänst som en komponent) Bredare tjänsteutbud (helhet avseende ledningsstöd) BI-plattform och BI kompetenscentrum Strategier för att nå ovanstående: Verksamhetsstrategi enligt lean med ett implementerat lednings- och kvalitetssystem Ledarskap enligt lean Metodstyrning och arbetssätt som baseras på värdegrund och principer. Målbild vill jag som kund till Resurscentrum Tillgänglighet via webben hitta svar på mina frågor när det passar mig kunna ringa ett nummer oavsett vad jag har för problem få svar snabbt o vad är beloppsgränsen för representation? vad julklappen får kosta? o vad gäller om en medarbetare varit sjuk en vecka? o kan jag få täckning för utgifter vid resa i förskott? var kan jag se kostnaden för läkemedel senaste kvartalet? ha direkt tillgång till expertrådgivning o när en av mina medarbetare har problem få ut standardrapporter för min avdelning när jag behöver det Delaktighet få utbildning/information om riktlinjer, regler, lagar mm

4 2 få kunskap om hur jag praktiskt ska göra kunna vara med och påverka utformning av beslutsunderlag, rapporter, metoder, verktyg mm kunna vara med och påverka IT-system Kvalitet att det är lätt att göra rätt (Webbformulär, blanketter, regler) få samma svar oavsett källa standardiserat kunna få ut enkla uppföljningsrapporter för min enhet och servas med lättillgänglig och uppdaterad statistik ha tillgång till kompetent HR- och ekonomistöd som kan min verksamhet och har tid att vara ett bollplank och analys- och förändringsstöd fokusera på vård, inte administration! Genomförandet av Målbild förutsätter att det finns en fungerande verksamhetstrategi för lean. Lean är en filosofi som består av ett antal principer för hur en verksamhet kan bedrivas på ett kostnadseffektivt, hållbart, kvalitativt och kundorienterat sätt. Leanhuset är en visuell beskrivning av de beståndsdelar som lean står för och visar på att de olika delarna måste byggas i en viss ordning. Resurscentrums leanhus bygger på principer och symboliken i huset berättar hur dessa hänger ihop. Huset är en vägledning för hur vi ska arbeta och vara, för medarbetarskap och förhållningssätt hur vi verkar. Husets tak symboliserar det vi vill uppnå med verksamheten (och lean) det vill säga kundnytta En gedigen grund ger förutsättning för en stabil organisation. Det måste finnas förståelse för vad organisationen har till uppgift att uträtta, vad vi ska uppnå, för att kunna utföra arbetet effektivt. Arbetet måste standardiseras, annars kan inte bästa praxis säkerställas eller ständiga förbättringar genomföras. Rätt information, i rätt mängd och till rätt målgrupp måste visualiseras för att kunna genomföra daglig styrning. Ansvar måste tydliggöras för att skapa flöde och undvika slöserier såsom dubbelarbete eller att saker missas. Utifrån det ansvar man har kan man planera sin tid och ta hänsyn till kringliggande ansvarsområden och åstadkomma smidiga överlämningar. Processerna måste urskiljas och mål måste sättas upp för att se om det går bra eller dåligt, för att i tid kunna vända utvecklingen om det behövs. Om resultat inte efterfrågas minskar motivation att prestera de resultat som för oss mot de gemensamma målen. Husväggarna symboliserar flöde och kvalitet. Flöde handlar om att uppdrag flyter snabbare genom HELA organisationen genom att stuprören försetts med hängrännor som kopplar ihop flödet till en helhet. Alla uppkomna fel måste utredas och åtgärdas för att skapa lärande. Förbyggande av fel kan göras genom förenkling, utbildning, information, avsändarkontroll. Förutsättningar för arbetet grundläggs av ledarskapet och medarbetarskapet som baseras på en gemensam värdegrund. Figur 1: Resurscentrums leanhus Resurscentrums värdegrund Engagerade medarbetare skapar kundnytta genom ett professionellt förhållningssätt i en utvecklingsorienterad organisation - Vi gör det bättre med respekt Husets interiör består av ständiga förbättringar som engagerar alla medarbetare och chefer i organisationen. De största effekterna av

5 3 ständiga förbättringar, husets hjärta, realiseras först när alla delar i huset är färdigbyggt. För att nå våra långsiktiga ambitioner i strategi, målbild och denna verksamhetsplan krävs att 2013 präglas av följande principer: Vi håller i och arbetar systematiskt med alla aktörer i LiÖ med kundens perspektiv (utifrån in) Vi har ordning och reda i våra processer från uppdrag till kvalitetssäkrad leverans Vi arbetar tillsammans mot målen genom aktiv produktionsplanering Vi delar och lever enligt en gemensam, produktiv värdegrund Vi bygger på med kompetenser som driver vår leverans Vi håller vad vi lovar och har en ekonomi i balans Vi jobbar aktivt med ständiga förbättringar genom lean Vi vågar pröva på att ta för oss och ta initiativ, vi lär oss av det som gick bra och det som gick mindre bra I en komplex verksamhet som LiÖ är det viktigt att vi tydliggör sambandet mellan det vi gör varje dag med de mål som LiÖ har satt upp. För att säkerställa detta länkar vi för 2013 mål på olika nivåer med målsättningen att inom REC ha mål på individnivå som på olika vis kan relateras till mer övergripande mål ledningsstaben. Resultatet av strategiarbetet mynnade ut i en A3:a med nuläge målbild och en gapanalys för verksamheten 2013 (se bilaga). A3:an har utgjort bas för utformningen av affärsområdenas verksamhetsplaner som i sin tur utgjort grunden för denna verksamhetsplan. Så här hänger det ihop! Verksamhetsplanen inom REC är ett dokument som kopplar samman strategier och ambitioner från Landstings-, HR-, och ekonomidirektörernas verksamhetsplaner/målbilder med affärområdenas VP, handlingsplaner på enheter och produktionsplaner på individnivå inom REC. Nedan syns en modell för verksamhetsstyrning som beskriver arbetssätt för framtagande av verksamhetsplaner inom Resurscentrum. Modell för verksamhetsstyrning Modellen till höger visar hur allt hänger ihop, från den enskilda insatsen till kundens behov. Arbetet med denna verksamhetsplan inleddes med strategiarbete och omvärldsanalys i ledningsgruppen för REC samt i dialogseminarier med ekonomi- och HR-grupperna på

6 4 2. Kundperspektivet Kundperspektivet är prioriterat eftersom det fokuserar på verksamhetens sluteffekt. Här definieras vad vi som organisation behöver leverera för att våra kunder ska vara både nöjda och kunna öka sin förmåga att i sin tur leverera. Vi ska således se till att våra insatser är värdeskapande för kunder och uppdragsgivare. Resurscentrum ska skapa mervärde för kärnverksamheten, frigöra resurser samt underlätta för verksamheten att bedriva en god hälso- och sjukvård. Huvudmål och framgångsfaktorer inom kundperspektivet är ett högt förtroende hos produktionsenheter och landstingsledning, nöjda kunder, en verksamhet som stödjer kundens behov samt utveckling av tjänster. Resurscentrum har valt ett strategiskt mål för att beskriva vad vi ska uppnå inom kundperspektivet och arbeta med för att nå vision och målbild: Med kunskap om kunden löser vi tillsammans behov med relevanta och effektiva tjänster (Hög kundnytta) För att säkerställa att våra mål och strategier är rätt måste vi förstå värdekedjan och hur våra processer stödjer kunden på en systemnivå. Det är viktigt att den verksamhet som genomförs inom REC är inriktad på att till fullo stödja vårdverksamheten och uppdragsgivarna. I figuren nedan redovisas en värdekedja med HR som exempel där de HR-arbetsprocesser vi erbjuder länkas med landstingets och verksamhetens mål. Baserat på förståelsen för kundens behov kan vi erbjuda de tjänster och funktioner som bäst stödjer kunden. Det är också viktigt att vi utifrån vår specialkompetens inom ekonomi, HR och BI även förstår de behov som kunden själv ännu inte har identifierat. Dialog är då viktigt för att kunna identifiera behoven. Här har Resurscentrum kunniga partners (HR- och ekonomichef) i varje centrumorganisations stab och med dem sker tät dialog för att definiera de behov och lösningar som bäst stöttar situationen i det aktuella centrumet för en sammanhållen ekonomi- och HR leverans. Behovsanalysen ligger sedan till grund för verksamhetens inriktning och för definitionen av kritiska framgångsfaktorer, målformuleringar och mätetal. Hög kundnytta och en värdeskapande leverans av HR- och ekonomihantering ska uppnås via etablering av nya leveransmodeller och ett BI-system (Bra information). Nya leveransmodeller och BI ska stödja verksamhetens övergripande strategi Bra vård och Bättre hälsa genom att utveckla sättet att leverera tjänster inom HR, ekonomi och uppföljning (BI). Syftet är att utveckla ett kvalitetssäkrat, tillgängligt och effektivt ekonomi-, HR- och systembaserat beslutsstöd med målet att kunna ge ett mer kvalificerat stöd till chefer i deras arbete med att uppfylla verksamhetens mål. Med ett enkelt och tillgängligt beslutsstöd via Bra Information (BI) och en utvecklad kundtjänst via webb och telefon ska bastjänster, statistik och rapporter vara Lätta att nå, Lätta att förstå och

7 5 Lätta att hitta via En väg in. Målen är att förenkla och att frigöra tid för chefer men också för ekonomer, HR- och systemkonsulter så att de kan ge mer och bättre stöd till chefer avseende mer strategiska och komplexa frågor lokalt på centrumen. Utöver ett mer kvalificerat stöd till verksamhetens chefer är grunderna för nya leveransmodeller att vi har hög kvalitet i redovisnings- och lönehantering för att säkerställa rätt och tillförlitlig redovisning och löneadministration. Internkontrollsarbetet ska utvecklas och förbättras och därmed tillförsäkra, för medborgarna, en korrekt hantering av landstingets resurser. Prioriterade utvecklingsområden inom framgångsfaktorn nöjda kunder Kunderna är i huvudsak nöjda med sitt ekonomioch HR-stöd vilket indikeras av att NKI förbättras med tre enheter jämfört med 2011 (från 66 till 69) Det är ett resultat som är bättre än branschindex (64). Dialog är ett tydligt utvecklingsområde. Framledes kommer aktiviteter inom kundperspektivet att domineras av arbetet med fortsatt implementering av BI och nya leveransmodeller. Leveransen av ekonomi och HR ska ses i ett helhetsperspektiv och inte begränsas till enskilda delar. Ökad verksamhetskoppling för controllers och HR-konsulter för att ge ett mer kvalificerat stöd till chefer i deras arbete med att uppfylla verksamhetens mål, till exempel genom mer arbete med processtyrd ekonomi (exempelvis KPP) och färändringsledning Ökad tillgänglighet och tydlighet genom en fortsatt satsning och utveckling för att leverera mer via kundtjänst och en kundorinterad tjänsteportal via webben Förbättrad kvalitet genom förenkling och förebyggande insatser i form av till exempel utbildning och information till användare av våra tjänster, funktioner och processer samt genom systematisk avvikelsehantering och enhetlig återkoppling till verksamheten och externa parter på gjorda prestationer. Bättre beslutsunderlag till verksamheten genom fortsatt utveckling av utdata, statistik och rapporter utifrån behov på olika ledningsnivåer via projekt och enhet för BI (Bra Information) Kundsamverkan och dialog genom att systematisera forum på strategisk och operativ nivå i syfte att fånga behov Prioriterade utvecklingsområden 2013 inom framgångsfaktorn ett högt förtroende: Kvalitetssäkra och utveckla processer och internkontroll i dialog med uppdragsgivare och centrum o I samverkan med processägare kontinuerligt planera och följa upp riktlinjer, rutiner och policys o Enkel och tydlig information via webben för att riktlinjer, rutiner och policys ska vara transparanta, lätta att förstå och hitta och kompletterande utbildningar o Internrevisioner i syfte att kvalitetssäkra interna processer samt systematisera avvikelsehantering o Återkoppling till kund med ambitionen att göra rätt från mig och rätt från början (hos kunden) Våra uppdragsgivare ska uppleva att vi både som enskilt centrum och tillsammans med övriga stöd- och servicefunktioner ger ett väl fungerande stöd som kan bidra till kärnverksamhetens resultat. Under 2013 ska stödcentrumen tillsammans koordinera stödoch serviceverksamheten inom landstinget och ta initiativ för ett mer enhetligt och effektivt verksamhetsstöd Beställning-,leverans- och uppföljning av uppdrag ska standardiseras och kvalitetssäkras i syfte att tydliggöra tjänster, överenskommelser/avtal med kund Förväntningar på ledare Verka för att omgivningen uppfattar oss som kompetenta, förberedda och att vi levererar i tid med rätt kvalitet i enlighet med kundens behov Ledare ska inom sina ansvarsområden verka för att flytta ärenden till kundtjänst och webb Förväntningar på medarbetare Verka för att omgivningen uppfattar att vi strävar efter att förstå kundens verksamhet genom att vi är engagerade, lyhörda och återkopplande i en konstruktiv dialog med kund Ta ansvar för att göra rätt från mig och att det görs rätt från början genom att förenkla för och kommunicera med användare och kunder

8 6 3. Processperspektivet Resurscentrum ska utveckla och erbjuda standardiserade tjänster och arbetssätt inom områdena HR och ekonomi med tillhörande systemstöd. Ledningsstöd inom ekonomi och HR ska generera mervärde för kärnverksamheten. Det förutsätter att tillgängliga resurser utnyttjas optimalt för en effektiv styrning av verksamheten. I processperspektivet beskrivs hur REC levererar för att tillgodose kundens behov så effektivt som möjligt i rätt tid med rätt innehåll/kvalitet och med de internkontroller som krävs. Huvudmål och framgångsfaktorer inom processperspektivet är omvärldsbevakning, kvalitetssäkrade processer, rätt arbetsinnehåll, processproduktivitet, ständiga förbättringar, målstyrning och proaktivitet. REC:s produktion består, utöver arbetet som utförs av långtidsuthyrda konsulter och inom ramen för det breda utbudet av specialiserade tjänster inom HR och ekonomi, bland annat av cirka lönespecifikationer och 1 miljon kund- och leverantörsfakturor samt att cirka 400 olika rapporter distribueras och underhålls och att 150 ledare utbildas. Resurscentrums processer är ännu inte tillräckligt väl beskrivna, tillräckligt kvalitetssäkrade eller mätbara, detta belyses också tydligt i den granskningsrapport som REC fått ta del av efter genomförd internrevision. Under 2013 fortsätter därför REC:s arbete med att kartlägga processer för optimering av flöden, ett arbete som kommer att få extra drivkraft och resurser i form av ett tillsatt kvalitetssäkringsprojekt. I projektet, som tillsammans med implementering av de nya leveransmodellerna inom ekonomi och HR kommer vara ett mycket omfattande och initialt kostnadsdrivande arbete, ska samtliga processer definieras, beskrivas och kvalitetssäkras genom värdeflödeskartläggning/- analys och systematisk avvikelsehantering. Processerna ska beskrivas så att mätning och målsättning av dem är möjliga avseende parametrarna leveransprecision, kvalitet, produktivitet och resursåtgång vilket ger goda förutsättningar för planering av produktionen och för den dagliga styrningen. Ambitionen är att förbättringsarbeten och mätningar av progress ska visualiseras med hjälp av målstyrningstavlor (leantavlor). Detta skapar delaktighet i uppföljningen och ett engagemang kring förbättringsarbeten. Nedanstående beskrivning är utmärkande för kvalitetssäkrade processer med inbyggd internkontroll: Processen är standardiserad, personoberoende, lättarbetad och effektiv där ärenden hanteras och kan spåras systematiskt Processen är tydligt beskriven och kommunicerad med arbetsflöde, överlämningspunkter, olika funktioners ansvar och befogenheter Det finns ett system för lagring, uppdatering och revision av styrande dokument, blanketter och instruktioner Det finns en tydliggjord avvikelsehanteringsrutin med adekvata kontrollpunkter eller flaggningar av, på förhand definierade, avvikelser i processen Det finns relevanta kvalitetsmål i processen som följs upp Det sker periodisk uppföljning av efterlevnaden till överenskommen standard Kvalitetssäkringsarbetet genomförs med hög delaktighet från medarbetarna för att få en naturlig koppling till det dagliga arbetet och därigenom skapa en grund för god efterlevnad. Eftersom kvalitetssäkringsarbete förutsätter systematiskt avvikelsehantering kan det tillsammans med en kultur, där avvikelser ses som möjligheter till förbättring och inte som problem, leda till att REC får grepp om sina kvalitetsbrister och hittar ett strukturerat sätt att åtgärda problem.

9 7 När processerna är kartlagda handlar det om att optimera processflöden genom att tillämpa rätt metoder och verktyg, att förstå värdeflödena, eliminera slöserier och att mäta, men framför allt att varje medarbetare har förhållningssättet att allting kan förbättras. Både utveckling av styrning och utveckling av ledarskapet och medarbetarskapet ger förutsättningar för att skapa en kultur för ständiga förbättringar. Under 2013 drivs förbättringsarbeten fortsatt i projektform för att, när organisationen är mogen, kunna skapa en successiv övergång till att förbättringar blir en naturlig del av det dagliga arbetet. REC har under flera år satsat på att utbilda projektledare i leanmetodik. Syftet med utbildningen är att fördjupa kunskaperna om lean genom att använda leanprinciper, leanmetodik och leanverktyg för ett avgränsat projekt som är tänkt att utgöra en modell för verksamheten. Målet med utbildningen är att projektledarna ska kunna tillämpa principer, metodik och verktyg på andra processer inom verksamheten. För att få fortsatt flödeseffektivitet krävs systematisk styrning och uppföljning av processerna och verksamheten. Under 2013 kommer REC att fortsätta förfina och ytterligare systematisera styrning och uppföljning av processer och verksamhet som i förlängningen ska resultera i målstyrda team/grupper. Målstyrda grupper är team/naturliga grupperingar som har gemensamma mål, visualiserade via en målstyrningstavla, och blir därmed målstyrda. Målstyrda grupper kompletterar linjeorganisationen men innebär inte en ny hierarkisk nivå. Enhetscheferna skapar förutsättningar för de målstyrda gruppernas arbete. Under 2013 kommer målstyrda grupper att införas på så många enheter som möjligt. Syftet med målstyrning är att tydliggöra vad som ska uppnås och synliggöra aktuell status. Målstyrning används till att fokusera på det som är viktigt och skapa en förbättringskultur genom att reagera på avvikelser. Målstyrning ger möjlighet att övervaka och leda den dagliga verksamheten samt att jämföra resultat, identifiera och ständigt förbättra arbetssättet. För att målstyrning ska fungera optimalt krävs att det finns korrigerande åtgärder och ett ramverk för hur dessa ska användas. Detta ramverk ska byggas in i REC:s lednings- och beslutstödssystem som under 2012 framför allt inriktats mot att stödja beslutsprocesser på ledningsnivå, men som under 2013 ska bli ett tillämpligt stöd även för medarbetarna. Följande värderingar ska vara vägledande för arbete inom processperspektivet: Att fråga varför och söka grundorsaker till avvikelser, fel och slöserier betyder att vi går till botten med problem och löser grundorsaken i stället för symptomen och kvalitetssäkrar så att felen inte återkommer Att vi följer överenskomna arbetssätt, verktyg och metoder yttrar sig i likvärdiga och kvalitetssäkrade resultat, minskad sårbarhet samt att vi har modet att fråga varför när standarder inte följs Vi agerar utifrån fakta när vi mäter processer och resultat samt sammanväger vår kunskap för att styra, utvärdera och förbättra Att organisationen tar initiativ till förbättringar märks när vi vågar ifrågasätta rådande situation, lära oss av misstag och utvecklar nya arbetssätt, verktyg och metoder Sammanfattningsvis fortsätter arbetet i samma anda under 2013 men med ännu tydligare fokus på att effektivisera helheten och inte enskilda delar samt att cheferna tydligare ansvarar för kundernas resa genom processerna. Inom Resurscentrum kommer vi även att arbeta vidare med att planera vårt miljöarbete med utgångspunkt i landstingets vision och mål i syfte att medvetandegöra våra medarbetare om vilka åtgärder Resurscentrum kan vidta för att minimera miljöpåverkan i vårt dagliga arbete. Prioriterade utvecklingsområden/aktiviteter inom framgångsfaktorn omvärldsbevakning: Erfarenhetsutbyten och benchmarking med andra organisationer med liknande verksamhet Medarbetare ska auskultera i den verksamhet som de är stöd till för att åstadkomma ökad verksamhetskoppling

10 8 Prioriterade utvecklingsområden/aktiviteter inom framgångsfaktorerna kvalitetssäkrade processer, nya leveransmodeller, processproduktivitet och proaktivitet: Säkerställa att processerna inom REC drivs i linje med de beslutade leveransmodellerna för HR, BI och ekonomi Etablera en infrastruktur som ger ökat fokus på planering, standardisering, daglig styrning och fungerande förbättringsarbete Etablera skalbara målhierarkier för målstyrning av team/grupper Verksamheterna ska processorienteras genom att förbättra styrningen, mätningen och uppföljningen av processerna. Därmed ges även förutsättningar för att snabbt omsätta effektiva åtgärder i praktiken Prioriterade utvecklingsområden/aktiviteter inom framgångsfaktorn ständiga förbättringar: Tydlig och systematisk styrning och uppföljning av verksamhet och projekt enligt etablerad modell Etablering av målstyrda grupper som kontinuerligt kommer med och genomför förbättringsförslag Skapa en modell för hur leanstatus inom organisationen ska följas upp Det ska vara tydligt vad gäller realisering av uppnådda förbättringar Ge huset mening genom att systematisera och koppla ihop huset med övriga styrande dokument Förväntan på ledare Tillämpning av leanledarskap genom att stimulera medarbetare att driva och ta eget ansvar med fokus på tydliga mål, resultat och driftledning Målstyrning Aktiv omvärldsbevakning Förväntan på medarbetare Initiativtagande och aktiv medverkan i förbättringsarbete Aktivt deltagande i målstyrda grupper Utifrån beslutade arbetssätt följa dessa och reagera på avvikelser Öppenhet och nyfikenhet mot nya arbetsmetoder och verktyg

11 9 4. Medarbetarperspektivet Avgörande för en framgångsrik kunskaps- och kompetensorganisation är hur chefer och medarbetare tillvaratar och utvecklar kompetens samt stimulerar viljan att utvecklas. Förutsättningar är ett chef- och ledarskap som öppnar upp för delaktighet genom ett ledarskap av mer konsultativ karaktär, det vill säga ett chef- och ledarskap som uppmuntrar, vägleder och stödjer medarbetarna i de processer som ständigt pågår i organisationen. Vidare förutsättningar är ett aktivt medarbetarskap där medarbetarna inom Resurscentrum har ett gott bemötande mot kunder och kollegor, ansvarar för sin egen och verksamhetens utveckling, är engagerade samt både efterfrågar och ger återkoppling. Tillsammans är ovanstående ledarskap och medarbetarskap en förutsättning för att framgångsrikt lyckas med verksamhetsstyrning enligt tidigare beskriven modell och etablera målstyrning. Resurscentrums uppdrag är att erbjuda kvalificerat och administrativt ledningsstöd till produktionsenheter och landstingsledning inom områdena HR och ekonomi. Inom landstinget sker det förändringar med anledning av införande av nya leveransmodeller inom HR och ekonomi i syfte att skapa optimerat värde i leveransen av HR och ekonomitjänster. Nya leveransmodeller innebär att nuvarande sätt att leverera tjänster till viss del förändras i samband med kundtjänstinförande, men även innehållsmässigt genom att vi ska leverera controllerarbete med en starkare verksamhetskoppling samt positionera HR som en strategisk verksamhetspartner. Detta sammantaget med att vi är mitt i en pågående generationsväxling innebär att det är av vikt att fortsätta påbörjat arbete med att beakta och planera för de kompetenser som behövs framledes och därigenom säkra kompetensförsörjningen. Under 2013 kommer samtliga enheter att arbeta vidare med framtagande av kompetensmatriser och tillhörande kompetensplan för att minimera risken av att kompetensgap uppstår. En utmaning under 2013 är att verka för att inplanerade kompetensutvecklingsinsatser, utifrån identifierade kompetensgap både på individ- och gruppnivå genomförs och att vi verkligen nyttjar mer av den tid som finns avsatt för kompetensutveckling. Om Resurscentrum inte kan lösa kundens behov eller om vi har behov av kompetensförstärkning eller specialisering av kostnadseffektiva skäl kan samverkan ske med externa bemanningsföretag, vilket ger en ökad flexibilitet och minskad sårbarhet. I medarbetaruppföljningen syns generellt sett goda resultat, det finns dock ett par områden som kräver förbättring, dit hör ledning och vidareutveckling av det kommunikativa, resultatorienterade och det utvecklande ledarskapet. Vid årsskiftet 2011/2012 genomfördes en vidareutveckling av organisationen i syfte att skapa förutsättningar för ett ledarskap som ligger i linje med landstingets HR-strategi och som stödjer utvecklingsområdena som medarbetaruppföljningen indikerar. Under 2012 har rekrytering av nya chefer varit i fokus och under 2013 är målsättningen att medarbetarnas upplevelse av Resurscentrum som en attraktiv arbetsgivare med positivt utvecklings- och arbetsklimat samt fokus på uppdrag och resultat ska öka. Ytterligare en utmaning under 2013 är att fortsätta skapa förutsättningar för chefer och medarbetare utifrån behovet av ny kompetens som beskrivs vid införandet av lean. Vid införande av lean ställs nya krav på såväl chefer som medarbetare. Det krävs således ett chefoch ledarskap som kännetecknas av förmåga att leda och motivera medarbetare genom coachning. Vidare ställer lean krav på ett aktivt medarbetarskap där medarbetarna tror på det man gör, har en vilja att utvecklas i sin roll och med sina arbetsuppgifter samt är engagerade och motiverade och har en förståelse och kunskap om helheten i processen. Under 2013 fortsätter arbetet med att skapa förutsättningar

12 10 för ett lean ledarskap och medarbetarskap i syfte att tydliggöra respekt för individen, samarbete och kundorientering. Målsättningen är att skapa en kultur där öppenhet råder och medarbetarna känner trygghet och därmed vågar ifrågasätta när något känns fel och vågar fråga varför. Prioriterade utvecklingsområden inom medarbetarperspektivet 2013 Vidareutveckla upprättade kompetensförsörjningsplaner för respektive AO på 3-5 års sikt, där även ingående enheters kompetensförsörjningsbehov beskrivs o Kompetensmatris (produktionsplanering) och kompetensplan Fortsatt arbete med ledar- och medarbetarskap enligt lean o Levandegöra Resurscentrums värdegrund enligt framtagna handlingsplaner på tavelmöte, arbetsplatsträffar, utvecklingssamtal och uppföljningsmöten både i grupp och individuellt o Fortsatt utveckling för chefer i ledning och styrning genom temaworkshop och chefsprogram o Fortsatt utveckling för medarbetare genom tillskapande av forum för erfarenhetsutbyte och professionella nätverk (även kallat Community och Practice, CoP) samt planerad utbildningssatsning Aktivt medarbetarskap Fortsatt arbete med att vidareutveckla prestationsbaserade lönekriterier Fullfölja målsättningen ökat antal uppföljningsmöten per år mellan chef och medarbetare i syfte att coacha medarbetarna mot ett än mer aktivt medarbetarskap och levandegöra Resurscentrums värdegrund. Förväntan på ledare Drivande i utvecklingsarbetet, styra och leda genom målstyrning, efterfråga resultat och operativt styra och följa den dagliga verksamheten genom driftledning Förväntan på medarbetare Utvecklat medarbetarskap kring personlig utveckling kopplat till vardagen, det vill säga lyfta fram den egna drivkraften och ansvaret Hög delaktighet i utvecklingsarbetet genom att vara aktiva i processgrupper, målstyrda grupper, lean, kundsamverkan och i rollen som controller

13 11 5. Ekonomiperspektivet REC ska ha en ekonomi i balans och bidra till att bromsa kostnadsutvecklingen inom landstinget. Det ska vi i huvudsak göra genom vårt ordinarie uppdrag att kvalitetssäkra, optimera och effektivisera ekonomi- och HR-arbetet. Med tydligt controlleransvar inom området ska vi i dialog med produktionsenheter och landstingsledning diskutera hur vi på bästa sätt använder resurser för ledningsstöd inom ekonomi och HR och effektiviserar såväl verksamhet som egna processer. Inom ekonomiperspektivet ligger stort fokus vid att säkra finansiering för nya verksamheter som exempelvis kundtjänst, BI samt det nytillsatta projektet kring kvalitetssäkring. Affärsområdena och samtliga enheter ska klara sitt budgeterade ekonomiska resultat och uppvisa en ekonomi i balans. Inför prisärende 2014 ska prismodellen gås igenom och uppdateras avseende fördelning av kund- och utvecklingstid. Ett projekt bör tillsättas redan under höst/vinter 2012 för att ha en ny prismodell att ta i bruk från och med verksamhetsåret 2014 (i 2013 års prisärende). I projektet ska alternativa modeller ses över, exempelvis ökad rörlig debitering av controllers. För att underlätta för chefer att beställa tjänster och ha kostnadskontroll skall vi fortsätta utveckla pris per tjänst/produkt (styckeprissättning) eller reviderad paketering av tjänster. Det är dock framförallt möjliggörande av mer tid för utveckling som behöver åstadkommas inom Resurscentrums ansvarsområden. Kanske kan utvecklingstiden nyttjas annorlunda under en given tidsperiod för att skapa utvecklingskraft och möjlighet att kvalitetssäkra ekonomi och HR-funktionerna inom LiÖ i samband med implementering av nya roller inom ekonomi och HR. uppföljning för ett självständigt och effektivt arbete inom respektive objekt. Ny ekonomroll och satsningen på processtyrd ekonomi (främst KPP) ska börja ge synliga resultat på landstingets övergripande ekonomi, vilket innebär att fler enheter bör kunna uppvisa ekonomisk balans under Efter genomförd internrevision, vilken mynnade ut i en granskningsrapport gällande LiÖ:s internkontroll (avseende främst redovisning och lön), kommer ett omfattande arbete med att kvalitetssäkra internkontrollen att initieras under hösten 2012 och eskalera under Detta kommer att vara ett genomgripande och kostnadsdrivande arbete som spänner över hela REC och båda affärsområdena samt BI-enheten, vi behöver dessutom extern förstärkning i form av konsultexpertis inom området. Resurscentrum ska genom vårt controlleransvar bidra till att bromsa kostnadsutvecklingen inom landstinget. Vi ska också ännu tydligare verka för att spara pengar i den mån vi kan påverka, exempelvis genom: Att ge i uppdrag till Lön att ta fram ett förslag på hur vi kan minska kostnader och ha en mindre miljöpåverkan genom att öka användandet av e- lönespecifikation Rationaliseringar genom minskad resursåtgång inom ekonomiprocesserna och därmed minskade debiterade timmar för redovisning Minska landstingets direkta kostnader inom ekonomiprocesserna, som förändrad betalningsmix för patientavgifter och lägre kostnad (för dröjsmålsränta) för förfallna fakturor Genom införandet av pm3 och de tre förvaltningsobjekt (BI, HR, samt Ekonomi & Upphandling), som har direkt påverkan på REC, måste en fungerande ekonomisk allokering av medel säkerställas samt en fungerande

14 12 Förväntan på ledare Aktivt arbete med respektive enhets/affärsområdes ekonomi Tillämpning av leanledarskap i ekonomiperspektivet med fokus på att klara respektive enhets/affärsområdes budget Förväntan på medarbetare Ansvar för kvalitativ/rättvisande produktionsredovisning Delaktighet i och kunskap om respektive enhets ekonomi

15 13 6. Årsbudget Resurscentrums huvuduppdrag och mål är att tillhandahålla kvalitetssäkrade ekonomi- och HRprocesser till Landstinget i Östergötland. För att uppnå detta är ny leveransmodell inom HR, implementering av ny ekonomroll samt införande av kundtjänst inom ekonomiområdet i skrivande stund nyckelaktiviteter för organisationen. Resurscentrum har sedan 2009 arbetat med lean. Arbetssättet har utvecklats fortlöpande och under arbetets gång har det framkommit behov av att kartlägga och kvalitetssäkra REC:s processer och delprocesser. Efter att ha tagit del av Ledningsstabens granskningsrapport, vilken visade på tydliga brister bland annat inom interkontrollsuppdraget, har vikten av ett kvalitetssäkrat arbetssätt klargjorts ytterligare: Granskningsgruppens samlade bedömning är att internkontrollen på övergripande nivå inom REC är god, dvs produktionsenhetens egen internkontroll. Däremot behöver en stor insats göras så att det blir struktur, systematik och kvalitetssäkring på ett annat sätt än idag för de landstingsgemensamma administrativa processerna som Resurscentrum ansvarar för. Det är mycket angeläget att detta prioriteras. förutsättning för att arbetssättet ska kunna leva vidare i organisationen. För att bibehålla produktionen behöver dock ytterligare resurser tas in eftersom medarbetare under perioder kommer att arbeta betydligt mer i projektet än vad den kalkylerade utvecklingstiden i prismodellen tillåter. Konsultkostnader och kostnader för tekniska lösningar kommer också att belasta verksamhetens budget under 2013 men vara mer av engångskaraktär. För att omgående komma tillrätta med de kvalitetsbrister som uppmärksammats inte minst efter genomförd internrevision kommer kvalitetssäkringsprojektet inledningsvis att driva höga kostnader under 2013, både avseende förstärkning av resurser då medarbetare arbetar stor del i projektet men också främst i form av engångskostnader för konsulter och teknik. Resurscentrum kommer att behöva nyttja eget kapital för att finansiera projektet eftersom dessa kostnader inte ryms inom ordinarie verksamhets budget. Projektets kostnader är av engångskaraktär en investeringsinsats som efter projektfasen övergår i ordinarie förvaltning inom Resurscentrum. Underskottet för 2013 beräknas uppgå till 2,5 mkr. Genom ett kvalitetssäkrat arbetssätt skapas förutsättningar att hålla en hög och jämn kvalitet i verksamhetens alla delar. Under införandet kommer Resurscentrums kostnader initialt att öka. På sikt kommer Resurscentrum dock kunna minska kostnaderna genom effektivare arbetsprocesser samt uppvisa en högre och jämnare kvalitet då avvikelser uppmärksammas och åtgärdas direkt. De ökade kostnaderna består initialt av att samtliga medarbetare ska involveras och engageras under införandet, detta är en

16 14 7. Förslag till beslut Produktionsenheten Resurscentrum föreslår landstingsdirektören besluta - att godkänna verksamhetsplanen. Resurscentrum Robert Ring

17 15 Uppföljning 2013 Detta avsnitt avser att beskriva den operativa uppföljning som vi själva strukturerat och kontinuerligt följer och styr på (driftledning) samt den uppföljning som levereras till ledningsstaben (LS). Den samlade uppföljningen sker i huvudsak i följande former: Strukturerad uppföljning Ledningsrapport till REC LG och ULG Affärsområdesuppföljning Uppföljning med uppdragsgivaren Pris- och controllermöte med REC:s controllergrupp Delårsrapporter till LS Årsredovisning till LS Kunduppföljning och kunddialog Resultatdialog Strukturerad uppföljning är en del av organisationens dagliga uppföljning och styrning, denna uppdateras månadsvis. REC tar månadsvis även fram en ledningsrapport som har funktionen att följa utvecklingen inom ett antal operativt betydelsefulla områden från den strukturerade uppföljningen. Via affärsområdesuppföljningen följs den dagliga produktionen med tillhörande frågeställningar för respektive affärsområde upp månadsvis. PE-chef träffar en gång per månad Ekonomidirektören för uppföljning med uppdragsgivaren gällande REC:s leverans på centrumnivå. REC har årligen ett pris- och controllermöte med controllergruppen där verksamhetsstatistik, utveckling och prisärende hanteras för föregående respektive nästkommande verksamhetsår. Delårsrapporterna levereras till LS och redovisar resultat inom de olika perspektiven för balanserat styrkort. I delårsrapporterna görs även en ekonomisk helårsbedömning. Årsredovisningen levereras till LS och är en gemensam redovisning av måluppfyllelsen för de strategiska målen. Värderingen baseras på redovisning och analys av genomförd verksamhet där utfallet för nyckelindikatorer och resultatmått utgör underlagsbas. Kunduppföljning och kunddialog är REC:s avstämning och uppföljning med våra kunder. Ett sätt att följa upp och lösa problem i REC:s leverans mot kund. Resultatdialog genomförs mellan REC ledning och affärsområdenas ledningsgrupper en gång per år i samband med helårsbedömning 08. Syftet är att följa upp affärsområdets resultat utifrån verksamhetsplanens nyckeltal och uppsatta mål. Resultatdialogen innebär också en möjlighet till fördjupad dialog kring resultat och diskussion kring utmaningar för och utveckling av verksamheten utifrån ett enhets- och processperspektiv.

18 16 8. Nyckelindikatorer Kundperspektivet Strategiskt mål: Med kunskap om våra kunder löser vi tillsammans behov med relevanta och effektiva tjänster (Hög kundnytta) Strategiska indikatorer Högt förtroende hos produktionsenheter och landstingsledning, Nöjda kunder, Målvärde 2013 Målvärde 2015 Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Rapporttillfälle Nöjd kund index (NKI)* sep 2013 Kvalitet* sep 2013 Andel chefer som känner till REC:s kundtjänst Andel chefer som är nöjda med rapporter och utdata från BI *Se bilaga. Index från årlig kundundersökning Tillgänglighet* Tydlighet* Flexibilitet* Dialog* sep 2013 sep 2013 sep 2013 sep 2013 nytt 60% 80% sep 2013 nytt 65% 75% sep 2013

19 17 Operativa indikatorer Förändring/utveckling av sättet att leverera tjänster Målvärde 2013 Rapporttillfälle måluppfyllnad 85% Kundnöjdhet*** Kvalitet Tid - Kostnad nytt Antal unika besök på kundtjänst/webb per månad (HR, Ekonomi och uppföljningsportal) Målvärde 2015 måluppfyllnad 95% Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Kundtjänsteffektivitet** En verksamhet som stödjer (Tillgänglighet till kundtjänst, 90% svar inom 30 s, ökning av antal nytt kundens behov ärenden i kundtjänst samt lösningsgrad) månad Månad/ kvartal månad Ökad kundförmåga mätt efter kompetensutvecklingsuppdrag**** nytt +5% +10% kvartal **Kundtjänsteffektivitet är en sammanvägning av flera parametrar som följer hur kundtjänsten fungerar och uppfattas. Tillgänglighet genom svarstid 90% inom 30 sek, ökning av antal ärenden samt lösningsgraden. Detta mäts i förhållande till mål per parameter för att mäta effektiviteten ***Kundnöjdhet är ett operativt mått som mäts genom ett sammalagt index. Mätetalet aggregerar kunders och uppdragsgivares nöjdhet över Resurscentrums samlade leverans. Genom indexet mäts leverans från individ, grupp, enheter, affärsområden till resurscentrumnivå. Måttet utvecklas successivt i och med att processer kvalitetssäkras och följs upp. Från och med ingår följande kunduppföljningar i indexet: utbildningsutvärderingar, uppföljning av korta uppdrag. Indexet är en förutsägande (lead) indikator till det strategiska måttet NKI och syftar till att säkerställa att kontinuerliga åtgärder kan vidtas under året om kundnöjdheten försämras. Målet är 70% för 2013 och skalan är: > 80 = mycket bra sammanlagd kundnöjdhet > = bra sammanlagd kundnöjdhet = ansträngd sammanlagd kundnöjdhet < 30 = undermålig kundnöjdhet ****Mäts genom sammanställda tester/utvärderingar av deltagarens upplevda förmåga efter genomförd utbildning (urval av relevanta utbildningar) Uppföljnings- och utvärderingsmall utvecklas och implementeras inom affärsområde HR under hösten 2012 och börjar användas från 1 januari Målvärdet är den relativa förbättringen utifrån etablerat basläge första kvartalet 2013

20 18 Processperspektivet Strategiskt mål 1: Inhämta ny, förbättra alternativt avveckla gammal kunskap (Möta framtida förändringar) Strategiska indikatorer Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Omvärldsbevakning Operativa indikatorer Målvärde 2013 Målvärde 2015 Inom 90:e percentilen (lön) 60 % 70 % 80 % ÅR Antal genomförda benchmarks (ekonomi) nytt 3 3 ÅR Rapport- Tillfälle Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde 2013 Målvärde 2015 Verksamhetskännedom Tid för auskultation 0,2% 3% 3% månad Rapport- Tillfälle

21 19 Strategiskt mål 2: Rätt saker, på rätt sätt och rätt plats och i rätt tid genom innovativt och systematiskt förbättringsarbete lean Strategiska indikatorer Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde 2013 Målvärde 2015 Rapport- Tillfälle Proaktivitet Fungerande avvikelsehantering (mäts nytt 75% 100% ÅR enhetsvis)* Andel enheter som genomför RH-check-Miljö 100% 100% 100% ÅR Miljö Andel medarbetare som känner till REC:s miljöåtagande nytt 75% 100% ÅR * Rapportering och återkoppling av uppkomna avvikelser (initialt månadsvis) i avvaktan på systematisk avvikelsehantering i och med kvalitetssäkringsarbetet av REC:s processer Operativa indikatorer Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde 2013 Målvärde 2015 Rapport- Tillfälle Kvalitetssäkrade processer Andel kvalitetssäkrade transaktionella processer nytt 100% mäts inte kvartal Nya leveransmodeller Måluppfyllelse för rollförflyttning i önskvärd riktning (nedlagd tid för): KPP nytt 10% 10% kvartal Förändringsledning Ökat antal ärenden i kundtjänst 1% % % Processproduktivitet Ökad produktivitet* under framtagande 2% 5% månad Ständiga förbättringar Medarbetare som deltar i förbättringsprojekt Slutförda förbättringsprojekt av föreslagna Förbättringsaktiviteter per tavla och år nytt 50% 75% 40 mäts inte kvartal Proaktivitet Andel produktionsplanerade processer** 71,4% 100% i sep mäts inte * Från etablerad baslinje som tas fram under hösten (med en successiv inkludering av fler processer). I nuläget finns mätningar gällande antal ärenden(samtal och mail) till kundtjänst Ekonomi i förhållande till nedlagd (inloggad) tid **Avser månadsplanering för verksamhet som är mer operativ och årsplan för övriga månad och ÅR

22 20 Medarbetarperspektivet Strategiskt mål: Vi är en attraktiv arbetsgivare med ett positivt utvecklings- och arbetsklimat med fokus på uppdrag och resultat Strategiska indikatorer Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde tillfälle Målvärde Målvärde Rapport- Bra ledarskap Ledningsindex* Företag* (hur medarbetaren ser maj 2013 maj 2013 Proaktiva, kompetenta och utvecklingsorienterade medarbetare på LiÖ och REC) Kompetensindex* Situation* (medarbetarens syn på sin egen situation på maj 2013 maj 2013 Rätt kompetens arbetsplatsen) Grupp* (medarbetarens syn på maj 2013 Engagerade, aktiva och stolta medarbetare grupp och kollegor) Andel kliniker/motsv. som har en 43% 100%** 100% ÅR handlingsplan för kompetensförsörjning En hälsofrämjande arbetsplats Totalindex medarbetaruppföljning*** maj 2013 *Se bilaga **Avser samtliga enheter inom REC (7 st) *** Samtliga respondenters upplevelse om Företaget (medarbetarens syn på Landstinget i Östergötland), Ledning (medarbetarens syn på närmaste chef), Grupp (medarbetarens syn på gruppdynamiken och sina kollegor) och Situation (medarbetarnas syn på sin egen situation på arbetsplatsen) Operativa indikatorer Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde tillfälle Målvärde Målvärde Rapport- Tid för kompetensutveckling 2,1% 4% 4% månad Avsatt tid för utvecklings- och 3,2% 7% 7% månad Bra ledarskap förbättringsarbete Medarbetare som tycker det är 76% 80% Bevara månad Rätt kompetens roligt att gå till jobbet: Engagerade, aktiva och stolta medarbetare En hälsofrämjande arbetsplats Betydelsefull Arbetssituation Arbetsglädje Antal genomförda uppföljningssamtal chef medarbetare 84% 74% 69% 80% 80% 80% 75%* 85% 95% kvartalsvis *Ingångsvärdet gäller endast enheterna inom affärsområde Ekonomi. Under 2013 kommer samtliga enheter inom REC att ingå i uppföljningen.

23 21 Ekonomiperspektivet Strategiskt mål: Verksamheten ska vara kostnadseffektiv och ekonomin ska ge handlingsfrihet Strategiska indikatorer Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Resultat i balans AO och enheter i NEJ (aug Verksamheten är anpassad till ekonomisk balans 2012) intäktsutvecklingen Konkurrenskraftig verksamhet och prissättning Lönekostnadsutveckling i % jämfört med motsvarande period föregående år 6,1%, 8,6%* (aug 2012) Målvärde Målvärde Rapport tillfälle JA JA månad lönemål Lönemål månad Lönekostnadsutveckling 2,4% (2011) lönemål Lönemål årsvis Resurscentrum är kostnadseffektiva när det gäller egna lednings- och stabsresurser identiska individer Andel köp från avtalsbundna leverantörer - antalet köp från leverantörer som har avtal ej mätt 90% 95% HÅ03, 08, 10 samt ÅR Visualisering av regnmätare bidrag till LiÖ med LiÖ i förhållande till det totala antalet köp REC:s OH-kostnad i relation 5,4%** 5,5%-6,0% 5,5%-6,0% månad till intäkterna (aug 2012) Besparing utifrån förändrad ej mätt 100 tkr - årsvis betalningsmix för patienter Besparing utifrån minskade ej mätt 100 tkr - årsvis kostnader för dröjsmålsränta *6,1 % avser REC totalt, 8,6 % avser REC:s konsultverksamhet och administration (den totala lönekostnadsutvecklingen beror framförallt på att REC:s hantering av administrativa ledningsenheter inom Resurscentrum). Detta innebär att vi redovisar två resultat, totalt respektive vår kärnverksamhet. **Resurscentrums uppgift är att optimera resursutnyttjande av ekonomi och HR, inte att maximera vår vinst. Därmed anges målvärde för OH i ett intervall som ett tänkt riktvärde. Operativa indikatorer Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde 2013 Målvärde 2015 Rapporttillfälle Resultat i balans Verksamheten är anpassad till Årsresultat 0 (HÅ08) 0 0 HÅ03, 08, 10 samt ÅR intäktsutvecklingen Debiteringsgrad 76,3% för konsult, 83,1% för adm (aug 2012)* 75% för konsult och 83% för adm beror på prismodell månad Produktivitet (Arbetad tid inom REC/ årsarbetare LiÖ) & AO 1,96 (aug 2012) mellan 1,95-2,05 mellan 1,95-2,05 *Värdet för konsulterna är en justerad sammanvägning från inrapporterad produktionsredovisning (rörliga avtal rörlig intäkt) och fasta avtal fast intäkt. Målet att öka tid för utveckling och kompetensutveckling, målen för debiteringsgraderna är således något lägre månad

24 Bilaga Resurscentrum i Österg Resultaträkning (tkr) Budget 2013 HÅ Bokslut 2011 Intäkter Koncernbidrag Försäljning utbildning Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter Finansiella kostnader Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Årets resultat Noter till resultaträkningen: Underskott finansieras av eget kapital, avser projekt för kvalitetssäkring

25 Bilaga Resurscentrum i Österg Kassaflödesanalys Budget 2013 DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Årets resultat Justering för av- och nedskrivningar 663 Justering för gjorda avsättningar pensioner Justering för övriga avsättningar Justering för ianspråktagna avsättningar Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital Ökning/minskning kortfristiga fordringar 0 Ökning/minskning förråd och varulager 0 Ökning/minskning kortfristiga skulder Kassaflöde från den löpande verksamheten -405 INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i immateriella anläggningstillgångar Försäljning av immateriella anläggningstillgångar Investering i materiella anläggningstillgångar -375 Försäljning av materiella anläggningstillgångar Investering i finansiella anläggningstillgångar Försäljning av finansiella anläggningstillgångar Kassaflöde från investeringsverksamheten -375 FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Nyupptagna lån Amortering av skuld Ökning långfristiga fordringar Minskning av långfristiga fordringar Kassaflöde från finansieringsverksamheten 0 Justering av ingående eget kapital Årets kassaflöde -780 Likvida medel vid årets början Likvida medel vid årets slut Noter till kassaflödesanalysen: