Delårsrapport jan-mars , Resurscentrum

Transkript

1 Delårsrapport jan-mars , Resurscentrum

2 sidan 2 av 14 INNEHÅLLSFÖRTECKNING FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE Produktionsenhetschefens reflektion 3 Uppföljning av verksamhet och resultat 5 MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET... 5 FÖRNYELSEPERSPEKTIVET... 7 PROCESSPERSPEKTIVET... 8 MEDARBETARPERSPEKTIVET EKONOMIPERSPEKTIVET EKONOMISK REDOVISNING HELÅRSBEDÖMNING: RESULTATRÄKNING KASSAFLÖDESANALYS INVESTERINGSREDOVISNING BALANSRÄKNING BILAGOR BLANKETT B2 BLANKETT 3C BILAGA KUNDPERSPEKTIV BILAGA MEDARBETARPERSPEKTIV STATISTIK VERKSAMHETSSTATISTIK 2

3 sidan 3 av 14 Till Landstingsstyrelsen PRODUKTIONSENHETSCHEFENS REFLEKTION Resurscentrums uppdrag är att behovsanpassa ledningsstöd, administration och tjänster inom ekonomi, HR och uppföljning när organisation och omvärld förändras. Ett samlat ledningsstöd innebär att resurserna kan dimensioneras och kompetensanpassas utifrån vad en förändrad organisation och verksamhet kräver. I en långtgående decentraliserad verksamhet är det viktigt att samordning sker för att säkerställa kvalitet i ledningsstödet och att anpassa för högsta möjliga effektivitet. Årets första månader har varit intensiva och präglats av igångsättande av en rad aktiviteter inom ramen för verksamhetsplan och målbild LEAN, kundteam, kunddialoger, uppdragsbeskrivningar och utvecklad resultatuppföljning är bara några av de aktiviteter som startats upp har börjat intensivt men det finns fortfarande gott om tid för såväl planering, genomförande som uppföljning. LEAN Under 2010 fördjupas processarbetet inom REC med hjälp av LEAN. Vi tar ett samlat grepp kring teorier och verktyg vilket innebär att alla skall ha samma bas via grundutbildning i LEAN. Flera enheter har redan genomfört leanspel och andra är på gång. Resurscentrum är pilotenhet för landstinget avseende tillämpning av LEAN inom administration. Pilotprojekt kommer att genomföras tillsammans med projektstöd från VPC och Valcon (upphandlade leankonsulter) inom en enhet - Patientadministration samt inom en process (rehabilitering). Via utbildningar och erfarenheter från piloterna är också tanken att driva den ordinarie processutvecklingen med leanverktyg och i leananda. LEAN är egentligen inget revolutionerande nytt utan ska ytterligare underlätta det goda förbättringsarbete som redan pågår! Uppdragsbeskrivningar Arbetet med att ta fram beskrivningar för uppdragen som ekonom, HR-konsult, löneoch redovisningsassistent pågår. Det genomförs workshops med medarbetare, processägare och ekonomi-/hr-chefer. Målet är att förslag till beskrivningar skall kunna användas för att tydliggöra uppgift, roll och vilka förväntningar som kan ställas på respektive uppdrag. Arbetet med att ta fram uppdragsbeskrivningar väcker även andra frågor om framtida roller och framtida behov av ledningsstöd: Hur bör Ekonomi- och HR utvecklas i för att möta chefer och medarbetares behov (kanske mot mer controlling, analys och förändringsarbe)? Kan tillgänglighet och kvalitet förbättras genom att förändra leveransmodell (exempelvis via ytterligare stöd från centrala supportfunktioner och helpdesks)? Utifrån förslag till uppdrag kommer process och diskussioner att fortsätta under hösten med att forma både uppdrag och en utvecklad leveransmodell. Kundarbete 2010 Under februari startade arbetet med kundteam för varje centrum. Mitt intryck av hittills genomförda kundteam och kunddialoger är mycket positivt. Engagemanget och viljan att tillsammans förbättra har varit ömsesidigt vilket innebär att vi tillsammans kan utveckla både det lokala arbetet på produktionsenheter men också få bra input till utveckling av landstingsövergripande processer. 3

4 sidan 4 av 14 Intern benchmark Tack vare en förbättrad uppföljning av Resurscentrums verksamhet och produktion genereras och presenteras interna benchmarks och jämförelser. Genom att bryta ner kundenkät, produktionsredovisning, tjänsteköp med mera per produktionsenhet skapas intressanta jämförelser internt kring hur HR och ekonomiresurser används och hur nöjda kunderna är med REC:s prestation. Jämförelserna används som underlag till diskussion om resursutnyttjande och hur tjänster och funktioner kan förbättras. Resultat Q1 och helårsbedömning Resultatet för Resurscentrum till och med mars uppgår till 1,0 mkr (periodiserad budget 1,2 mkr) med en omsättning på ca 36 mkr i kärnverksamheten. Med anledning av kommande stora utbildningssatsningar (framförallt inom LEAN) och omställningskostnader görs bedömningen att årsresultatet kommer landa på 0 (budget 0,5 mkr) Utmaningar nu och framåt I syfte att skapa bättre förutsättningar för helhetssyn på hela processen från datainsamling till rapportering pågår en rad aktiviteter och projekt. BI-projektet inom Specialistgruppen har levererat sina första resultat i form av uppföljningsportal, kvalitetsrapport och ledningsrapport. Inom uppföljning fortsätter arbetet intensivt med målet att utveckla beslutsunderlag och kompetens avseende produktions- och verksamhetsuppföljning inom landstinget. Målbild 2012 Målbild 2012 slår fast vad vi tillsammans ska uppnå till Målbilden skapar förutsättningar för långsiktighet och att följa effekten av vårt gemensamma förbättringsarbete. Målbild, förbättringsarbete och verksamhetsplan kommer att följas upp systematiskt och presenteras på webben och via resultattavlor i leananda. I det korta perspektivet handlar det nu om att försöka förbättra ifrån "bra" till "mycket bra". Resurscentrum Produktionsenhetschef 4

5 sidan 5 av 14 UPPFÖLJNING AV VERKSAMHET OCH RESULTAT MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET Kundperspektivet är prioriterat eftersom det fokuserar på verksamhetens sluteffekt. Resurscentrum ska skapa mervärde för kärnverksamheten, frigöra resurser samt underlätta för verksamheten att bedriva en god hälso- och sjukvård. Huvudmål och framgångsfaktorer inom kundperspektivet är ett högt förtroende hos produktionsenheter och landstingsledning samt nöjda kunder. Bedömning av måluppfyllelse Målet är delvis uppfyllt. Senaste kundundersökningen genomfördes i oktober 2009, nästa undersökning är planerad att genomföras under hösten Majoriteten av de aktiviteter som planerats i perspektivet är igångsatta under Q Väsentliga insatser och resultat Samlad kunddialog och kundteam Under 2010 kommer kunddialogen att fokusera på förändrade och effektivare arbetssätt både för kund och för landstinget som helhet. Kundarbetet pågår just nu med flertalet parallella kundteam. Under våren genomförs sex kundteam och dialoger och under året genomförs det med samtliga vårdproducerande centrum. Resultatet av hittills genomförda kundteam och dialoger är mycket bra. Berörda produktionsenheter är överlag positiva till detta nya sätt att ta ett helhetsgrepp kring samverkan mellan beställare och utförare. Redan efter ett par genomförda kundmöten har en rad utvecklingsområden identifierats på både centrum- och landstingsnivå. Handlingsplaner för fortsatt utveckling finns framtagna. Två av tre nöjda med Resurscentrum Majoriteten av Resurscentrums kunder är enligt den senaste undersökningen nöjda med Resurscentrum. Nästan lika många anser att Resurscentrum motsvarar deras förväntningar. Nyckelindikatorer som får högt resultat är tillgänglighet och kvalitet. Kunderna är något mindre nöjda när det gäller dialog och tydlighet. Resultatet av kundundersökningen 2009 har fått en mycket bred tillämpning. Resultaten används i utvecklingssamtal, i återkoppling till landstingsledning, HRR och ECT och inte minst i kundteam och dialoger. Kundundersökningen utgör således ett bra underlag till diskussioner och förbättringsaktiviteter. I skrivande stund planeras arbetet för 2010 års kundundersökning. Nytt är att underlaget kommer att breddas till att även omfatta tjänster inom system och patientadministration samt att urvalet kommer att omfatta samtliga chefer inom landstinget. Analys och reflektion Trots att systematiskt kundarbete varit nedprioriterat under 2009 uppvisade Resurscentrum goda resultat i den senaste kundenkäten. NKI ligger i nivå med genomsnitt för tjänsteorganisationer och inom viktiga index är resultaten mycket höga. Fokus på kostandsreduceringar och omorganisation 2009 innebar ett mer introvert beteende än normalt och önskvärt. Att resultaten från kundundersökningen trots detta är positiva är glädjande men något förvånande. Resultatet innebär en stor utmaning 2010 avseende att utveckla identifierade förbättringsområden men också i 5

6 sidan 6 av 14 att försöka behålla de mycket höga resultaten inom bland annat kvalitet och tillgänglighet. Utöver kundteam och kunddialoger ska aktiviteter vad gäller information, utbildning och uppföljning mot landstingets chefer och andra användare av tjänster och funktioner öka. Kundråd med verksamhets- och vårdenhetschefer ska inrättas liksom försök med att utveckla serviceavtal (SLA) med kunder. Andra aktiviteter är att stärka användarperspektivet inom IT-system och att stärka kundperspektivet på webben. Under 2010 kommer kundarbetet att vara intensivt med många aktiviteter på bredd och djup. Flera av aktiviteterna är nyskapande och inte minst resurskrävande. Förväntan är hög på en positiv utveckling av både kund- och medarbetarindex med anledning av detta. Sammantaget innebär aktiviteterna inom kundperspektivet ett systematiskt involverande av kunder och uppdragsgivare i REC:s verksamhet och tillsammans utvecklar och effektiviserar tjänster och processer till gagn för såväl lokal som central verksamhet. Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Med kunskap om våra kunder löser vi tillsammans behov med relevanta och effektiva tjänster (Hög kundnytta) Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde 1 Utfall 2 Senast föreg. utfall Mättidpunkt Ett högt förtroende Dialog* 67 % 64 % okt 2009 hos produktionsenheter och landstingsledning Tydlighet* Tillgänglighet* 70 % 80 % 66 % 79 % okt 2009 okt 2009 Nöjda kunder Kvalitet på tjänster, REC 78 % 77 % okt 2009 och konsult* Flexibilitet i uppdragsförmedling* 72 % 70 % okt 2009 Nöjd Kund Index; NKI** 67 % 65 % okt 2009 * Se bilaga. Ovanstående nyckelindikatorer är sammanvägda index baserat på ett antal frågeställningar i årligen genomförd kundundersökning. ** NKI är ett sammanvägt värde av de som svarat 4 eller 5 på en skala från 1-5 av nedanstående frågor från kundundersökningen: Hur nöjd är du med Resurscentrum totalt sett? Hur väl motsvarar Resurscentrum dina förväntningar? Föreställ dig att Resurscentrum vore perfekt i alla avseenden. Hur pass nära detta ideal tycker du att Resurscentrum ligger? 1 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 6

7 sidan 7 av 14 FÖRNYELSEPERSPEKTIVET Det är viktigt att på alla nivåer beakta vad som händer i omvärlden och analysera framtiden. Detta för att ha beredskap för förändringar men också för att fånga upp möjligheter till utveckling och förnyelse. Förnyelse och förändring är ett av Resurscentrums syften och uppdrag. Resurscentrum har skapats för att utveckla det som ska göras imorgon inte primärt för att förvalta det som görs idag Bedömning av måluppfyllelse Målet är inte uppfyllt. Inom flertalet av nyckelindikatorerna är aktiviteter på gång men dessa är inte slutförda. Målen är satta ur ett helårsperspektiv och ska genomföras successivt under året. Väsentliga insatser och resultat Benchmarking Både inom HR och ekonomi fortsätter benchmarkingprojekten 2010 tillsammans med andra landsting och externa företag under ledning av Cap Gemini. Under första kvartalet har definitions- och datainsamlingsarbete genomförts inom aktuella processer. (lön, rekrytering, resehantering, leverantörs- och kundreskontra och huvudbok) Under hösten kommer resultatet att presenteras i en gemensam workshop och då visas hur REC:s effektivitet utvecklats jämfört med föregående år och hur REC ligger till i förhållande till andra företag, landsting och organisationer. Omvärldsbevakning Samverkan med Linköpings universitet utvecklas kontinuerligt. Ett flertal arbeten som belyser Resurscentrums verksamhet pågår och gemensamt erfarenhetsutbyte sker kontinuerligt. Erfarenhetsutbyten i form av studiebesök och erfarenhetsutbyten med leverantörer av ekonomi och HR sker kontinuerligt. Landstinget i Östergötland och Resurscentrum är intressant för andra landsting. Under mars har Uppsala, Västra Götaland och Skåne informerats om hur Landstinget i Östergötland arbetar med ekonomi- och HRfrågor. Under april träffar REC Västmanland. Kundtjänst, helpdesk och supportcenter I syfte att utveckla service och förbättra tillgängligheten och kvaliteten i tjänster har ett förnyelseprojekt startat för att se över möjligheterna till samordning av service och tjänster i ett supportcenter där frågor besvaras i olika helpdesks. Målet är att stärka användarperspektivet och underlätta för kunderna att få det stöd de behöver när de behöver det. Det långsiktiga målet är en gemensam ingång till all stöd och service för vården. Uppföljning Business Intelligence (BI) En stor utmaning för både landsting och REC är att förbättra beslutsunderlag i form av statistik och rapporter. Förmågan att fatta beslut, baserade på korrekt och konsistent information är avgörande för en organisation och inom landstinget och Resurscentrum finns ett flertal olika IT-system med tillhörande databaser. Det finns en stor potential i att mer systematiskt arbeta med systemövergripande nyckeltal i utveckling och styrning på olika nivåer. Ett ökat fokus på BI tillsammans med en förstärkt kompetens inom produktionsplanering skapar bättre förutsättningar för chefer att styra verksamheten vilket Resurscentrum ska understödja och bidra till. 7

8 sidan 8 av 14 Analys och reflektion Eftersom vi inte verkar på en marknad är jämförelser med andra en mycket viktig kunskapskälla för att kunna mäta prestationen. Benchmark visar hur vi ligger till avseende effektivitet och andra parametrar jämfört med andra liknande leverantörer. Benchmark inom ekonomi- och HR kan jämföras med hälso- och sjukvårdens arbete med Öppna jämförelser mellan landsting. Benchmark med erfarenhetsutbyten är den enskilt viktigaste indikatorn inom perspektivet. Den stimulerar till lärande och förbättring samt skapar nätverk och motiverar till att öppna ögonen och blicka utanför landstingets väggar. Detta är i sin tur en förutsättning för nya perspektiv och förändrade arbetssätt. Utöver rena jämförelser genererar deltagandet i systematiska benchmarkprojekt nya nätverk, erfarenhetsbyten och kunskaper inom REC:s ansvarsområden. Att ta del av hur andra gör och arbetar skapar influenser som generar nya förbättringsaktiviteter av verksamhet men också för individ. Fortsatt systematiska benchmarks/jämförelser med och tillsammans med andra i befintliga nätverk och utvecklingsarbeten är prioriterade Utifrån ett landstingsövergripande perspektiv är en väl utvecklad verksamhets- och produktionsuppföljning högsta prioritet i syfte att skapa beslutsunderlag för en optimal styrning och ledning av landstingets komplexa verksamhet. En långssiktig ambition är att REC ska bli ett Business Intelligence Competence Center (central funktion för utveckling och tillgängliggörande av data för verksamhetsstyrning- /utveckling) Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Inhämta ny, förbättra alternativt avveckla gammal kunskap (Möta framtida förändringar) Framgångsfaktor Omvärldsbevakning Förändringsberedskap/ Projekt- och processkunskap **Påbörjade och pågående benchmarks Nyckelindikator/annan uppföljning Antal systematiskt och strukturerat genomförda benchmarkingaktiviteter Antal samverkansprojekt med universitetet eller andra externa aktörer Tillhöra de 25% bästa i genomförda externa jämförelser (benchmark) av ekonomi- och HRprocesser Antal medarbetare som genomgått LEANutbildning Förnyelse av tjänsteutbudet Målvärde 4 Utfall 5 Senast föreg. utfall Mättidpunkt 6 10 st 7* 7 mars st (2st per AO) 100% av genomförda benchmarks 2 3 mars 2010 resultat ännu ej analyserat 75 % har endast påbörjats 4 st nya tjänster** ny för 2010 ny för ny för 2010 mars 2010 mars 2010 mars 2010 ** Med nya tjänster avses nya produkter/uppdrag inom REC:s tjänsteutbud, exempelvis en tilläggstjänst som rekryteringsadministration. Andra tjänster är exempelvis rekrytering, coachning och utbildningar. 4 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 8

9 sidan 9 av 14 PROCESSPERSPEKTIVET Resurscentrum ska utveckla och erbjuda standardiserade tjänster och arbetssätt inom områdena HR och ekonomi med tillhörande systemstöd. Ledningsstöd inom ekonomi och HR ska generera mervärde för kärnverksamheten. Det förutsätter att tillgängliga resurser utnyttjas optimalt för en effektiv styrning av verksamheten. Bedömning av måluppfyllelse Målet är delvis uppfyllt. Produktiviteten (intäkt/arbetslön) är inom önskat intervall även om den sjunkit något sedan mätningen i samband med årsredovisningen. Minskningen av bastimmarna för Lön och Redovisning är hela 10,3 % i jämförelsen mellan Q och Q Måluppfyllelsen är låg när det gäller det högt satta målet för avsatt tid för utvecklings- och förbättringsarbete, målet kommer att revideras nedåt i och med den pågående översynen av prismodellen. Väsentliga insatser och resultat Arbetet med processutveckling och kvalitetssäkring fortsätter under Vi arbetar med såväl interna som externa, kundnära processer för att kvalitetssäkra flöden som är landstingsövergripande och spänner över hela HR- och ekonomiområdena. I kundteamsarbetet identifieras behov från kärnverksamheten vilket ska omsättas i förbättringsarbete som genomförs i landstingsövergripande processgrupper. Under inledningen av 2010 har implementeringen av LEAN startat. Planering och uppstart av två piloter (en inom varje AO) har genomförts under första kvartalet. Nästa steg är att kompetensutveckla på bredden och på sikt införa och efterleva LEAN fullt ut. Verktygen inom LEAN ska hjälpa oss att stå bättre rustade för att jobba praktiskt och för att verkligen genomföra de förändringar som krävs för att utveckla och effektivisera verksamheten. Vi ska gå från att kartlägga till att faktiskt förändra vårt arbetssätt genom små (eller större) förändringar i vardagen. Arbetet med att ta fram uppdragsbeskrivningar för uppdragen som konsult och administratör inom respektive AO pågår via workshops med medarbetare, processägare och ekonomi-/hr-chefer. Förslag till beskrivningar skall presenteras i slutet av april. Analys och reflektion Det viktigaste målet i processperspektivet 2010 är att fokusera på och göra verklighet av de förbättringar och effektiviseringspotentialer som identifieras i processkartläggningarna. Fokus ska vara på de processer/delprocesser där de största vinsterna finns för att optimera nyttan med förändringarna. Som ett led i processoch förbättringsarbetet ska också kapacitetsplanering genomföras på samtliga enheter. Detta arbete har inletts och genomförts inom vissa delar på ett par enheter. Produktiviteten ligger efter årets tre första månader inom önskat intervall. Anledningen att måttet är lägre än vid mätningen i årsredovisningen är att ersättningen för landstingets sjukresor numera ligger direkt hos ledningsstaben (intäkterna har med anledning av detta minskat med ca 10,7 mkr i en jämförelse mellan Q och Q1 2009). Vi når dock inte alls upp till det högt satta målet för avsatt tid för utvecklings- och förbättringsarbete. Målet för optimistiskt, men i en kunskaps- och utvecklingsorganisation som Resurscentrum är det angeläget att sträva efter att få ut så mycket kvalificerad utvecklingstid från varje medarbetare som möjligt. 9

10 sidan 10 av 14 Minskningen av antalet timmar för basutbudet för Lön och Redovisningen håller i sig och är en tydlig konsekvens av det genomgripande rationaliseringsarbetet. För att bli tydliga och mer stringenta i uppföljning av REC:s verksamhet inleddes under hösten 2009 ett arbete med en mer strukturerad uppföljning av produktionen. All information och mätbar produktionsstatistik sammanställs och har gjorts tillgänglig för samtliga medarbetare och andra intressenter via en resultattavla på webben. Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Rätt saker, på rätt sätt och rätt plats Kvalitetssäkra och effektivisera HR- och ekonomiprocesser Framgångsfaktor Väldefinierade och kända arbetsflöden Standardisera och förbättra Utnyttja befintliga system optimalt Effektivare hantering Minimera känslighet och sårbarhet Nyckelindikator/annan uppföljning Produktivitet (Intäkt/Arbetslön*) Avsatt tid för utvecklingsoch förbättringsarbete Kapacitetsplanering genomförd och dokumenterad på enhetsnivå Produktionsuppföljning av arbetsinnehåll hos kund (produktionsredovisning) Jämföra antalet nedlagda timmar för basutbudet (inom Redovisning och Lön) mellan åren Produktionsstatistik tillgänglig på webben i form av resultattavla Inom varje huvudprocess ska det finnas mätbara mål Dokumenterade uppdragsbeskrivningar för medarbetare Målvärde 7 Utfall 8 Senast föreg. utfall Mättidpunkt 9 1,7 2,2 1,9 2,6 mars % 2,0 % 2,1 % mars % inom enheten JA Timmar < 100% ej mätt Ja, till stor del minskning med 10,3 % ny för 2010 Ja, till stor del minskning med 11,1 % JA JA ny för 2010 Minst två delprocesser per huvudprocess skall ha mätbara mål ej mätt ny för % ej mätt ny för 2010 mars 2010 mars 2010 mars 2010 mars 2010 mars 2010 mars 2010 * Arbetslön = de lönekostnader som ligger till grund för påslag för arbetsgivaravgift. Resurscentrums uppgift är att optimera resursutnyttjande av ekonomi och HR, inte att maximera vår vinst. Därmed anges målvärde för produktivitet i ett intervall som ett tänkt riktvärde. I budget 2010 budgeteras inte sjukresor som tidigare, därför minskar omsättningen med ca 60 mkr. Med anledning av detta och lägre intäkter på grund av rationalisering sker en omräkning av både ingångsvärdet och målvärdet (jämfört med faktiskt utfall 2009). 7 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 10

11 sidan 11 av 14 MEDARBETARPERSPEKTIVET Avgörande för en framgångsrik kunskaps- och kompetensorganisation är engagerade medarbetare. Hur vi tillvaratar och utvecklar kompetens samt stimulerar vilja att utveckla är i sin tur avgörande för hur vi lyckas i övriga perspektiv och skapar en bra verksamhet. Bedömning av måluppfyllelse Målet är delvis uppfyllt i de nyckelindikatorer där utfall kan redovisas. Tid för kompetensutveckling där målet (5%) ej är uppfyllt men trenden pekar åt rätt håll. Total sjukfrånvaro, när det gäller kärnverksamheten inom affärsområde Ekonomi och HR, visar en positiv utveckling från senaste utfall 2,99% till 2,25% i mars Inom perspektivet mäts flertalet av framgångsfaktorerna via nyckeltal i medarbetarenkäter två gånger under året. Väsentliga insatser och resultat Utveckling och integrering inom och mellan REC:s enheter fortsätter med syftet att förbättra tjänster och service för vårdens produktionsenheter och landstingsledning. Process- och arbetsgrupper med deltagare från olika enheter ger möjlighet till delaktighet i det utvecklingsarbete som ska omsättas i en samlad dialog med kunden i de kundteam som planeras. Under årets första tre månader har vi inriktat oss på att göra en plan för hur och när LEAN ska introduceras och integreras i såväl nya som pågående process- och utvecklingsarbete. Utbildning och aktiviteter ska erbjudas alla medarbetare även om starten inriktas på de två grupper som ska ingå som pilotprojekt. Kundteamsarbetet har tagit fart och förutom huvudsyftet, att förbättra för kunden, leder arbetet till att stärka samarbetet inom REC och ger medarbetare från olika professioner inom ekonomi och HR möjlighet att få insyn i varandras arbetsområden och att tillsammans utveckla och förbättra. Samtliga genomförda kundteam har resulterat i aktiviteter och handlingsplaner som ska förbättra samverkan inom och mellan olika yrkesgrupper. Arbete med att omsätta kompetensplanen för 2010 till aktiviteter under året pågår på såväl enhets-, affärsområdes- som centrumnivå. REC ingår som pilotenhet i LiÖ:s satsning på förbättringsarbete enligt LEAN och ledningsgruppen har tillsammans med VPC och konsultföretaget Valcon planerat aktiviteter och utbildningstillfällen för medarbetare, projektledare och chefer. REC ska arbeta för att bibehålla en hälsofrämjande arbetsmiljö med fortsatt låg sjukfrånvaro. Under året kommer två medarbetarenkäter att genomföras för att ta temperaturen på arbetsmiljö och ledar- och medarbetarskap inom REC. Analys och reflektion Resurscentrums uppdrag att lösa bemanning av såväl heltids- som deltidsuppdrag på produktionsenheternas staber och korta uppdrag för olika kunder ger möjlighet för medarbetare att växla mellan uppdrag/arbetsuppgifter och möjlighet att utveckla sin kompetens och skaffa erfarenhet inom professionen. 11

12 sidan 12 av 14 Särskilda insatser behöver göras inom kompetens, motivation och delaktighet för att förbättra resultatet. Att tillvarata och utveckla kompetens hos medarbetare samt stimulera viljan att utvecklas avgör hur Resurscentrum lyckas med sin verksamhet. Samarbete med övriga stöd- och serviceenheter vad gäller utbildningsinsatser ska utvecklas. Ett exempel är den ledarskapsutbildning för framtida ledare som pågår i samarbete med FM-centrum (tidigare FC). Kundteamsarbetet är fortsatt angeläget, som en bra metod för att hitta en rationell och tidsbesparande dialog med kunden. Vi ser också att arbetet ger den synergieffekt som vi hoppats på, att medarbetare från olika enheter och professioner lär känna varandra i vardagsarbetet och tillsammans utvecklar och optimerar arbetsuppgifter och gränssnitt mellan enheter och individer där det är som mest effektivt. Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Vi är en attraktiv arbetsgivare med ett positivt utvecklings- och arbetsklimat med fokus på uppdrag och resultat. Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde 10 Utfall 11 Senast föreg. utfall Mättidpunkt Bra ledarskap Ledarskapsindex* 70 % 71 % nov 2009 Rätt kompetens Engagerade och stolta medarbetare Kompetensindex* 70 % 67 % nov 2009 Tid för 5 % 1,2 % 1,3 % mars 2010 kompetensutveckling Medarbetarskap* 75 % 78 % nov 2009 Motivation* 90 % 84 % nov 2009 En hälsofrämjande arbetsplats Delaktighet* 60 % 56 % nov 2009 Total sjukfrånvaro < 3,0** % 3,42% (2,25%) ** Handlingsplan för återgång i arbete efter 1 månads sjukskrivning * Se bilaga. Sammanvägt värde av frågeställningar i medarbetarenkät. 3,38% (2,99%) mars % 100% 100% mars 2010 ** 3,42 % avser Resurscentrum totalt. 2,25 % avser Resurscentrums kärnverksamhet (administration och konsult). REC administrerar olika enheter åt landstingsledningen vilka vi inte kan påverka resultatmässigt. Detta innebär att vi redovisar två resultat, totalt respektive vår kärnverksamhet. Målvärdet 3,0% avser REC:s konsultverksamhet. 10 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 12

13 sidan 13 av 14 EKONOMIPERSPEKTIVET REC ska ha en ekonomi i balans och bidra till att bromsa kostnadsutvecklingen inom landstinget. Det ska i huvudsak göras genom det ordinarie uppdraget att kvalitetssäkra, optimera och effektivisera ekonomi- och HR-arbetet. Med controlleransvar inom området ska REC i dialog med produktionsenheter och landstingsledning diskutera hur landstinget på bästa sätt använder resurser för ledningsstöd inom Ekonomi och HR och effektiviserar såväl verksamhet som egna processer. Bedömning av måluppfyllelse Målet är delvis uppfyllt. Resurscentrum visar ett positivt resultat på 1,0 mkr till och med mars månad och en totalt sett hög debiteringsgrad på 86,5%. OH-kostnaden ligger inom önskat intervall. Lönekostnadsutvecklingen är som väntat negativ för kärnverksamheten. Väsentliga insatser och resultat Under 2010 ska fortsatt effektivisering av verksamheten ske, därför har ett eget sparbeting på 2% (kostnadsreducering) lagts på respektive affärsområde, dock i nuläget utan synbara effekter. Kostnaden för OH ökar procentuellt på grund av minskade intäkter. Vi arbetar kontinuerligt med att hålla de kostnader som vi själva kan påverka på en så låg nivå som möjligt och 2010 finns även ett definierat sparbeting på staben. REC:s debiteringsgrad är viktig för att säkerställa en ekonomi i balans och ha full kostnadstäckning. Debiteringsgraden följs upp på individnivå och aggregeras uppåt och agerar som en värdemätare på produktiviteten och det ekonomiska resultatet. Nivån är mycket hög efter de tre första månaderna och bör under året sjunka när mer kompetens- och utvecklingsarbete, som implementeringen av LEAN, sätts igång. Lönekostnadsutvecklingen beror på tillfälliga anställningar med anledning av massvaccination mot AH1N1 samt de enheter som REC enbart har administrativt ansvar för. Lönekostnadsutvecklingen i kärnverksamheten är negativ (-4,8 %). Analys och reflektion Det positiva resultatet kommer från båda affärsområdena. Teoretiskt sett skulle minskningen av antalet medarbetare ge minskade intäkter, vilket också skett. Debiteringsgraden är fortsatt hög (totalt 86,5 %) och för närvarande finns ett högt tryck på utbildningssidan inom HR. Många medarbetare har jobbat ännu lite mer vilket syns mest vid fullt rörlig debitering som tillfullo tillämpas inom administrationen och inom stora delar av affärsområde HR. Till resultatdialog och prisdiskussion med REC:s controllergrupp i maj kommer en rapport gällande ny prismodell att presenteras, främst med justerade nivåer för disponering av kundtid och tid för övergripande utvecklingsarbete samt kompetensutveckling. Vi vill också ha en gemensam prismodell utan avkastningskrav som skapar incitament för effektivisering, utveckling, kvalitetssäkring av tjänster, ökad rörlighet, högre grad av specialisering samt optimalt användande av ledningsstöd (Ekonomi och HR) inom landstinget. I framtiden är också intressant att pröva om REC kan ta betalt på något annat sätt, exempelvis per lönespecifikation. Denna styckeprissättning tillämpas idag enbart inom leverantörsfakturascanningen. 13

14 sidan 14 av 14 Resultatet för Resurscentrum till och med mars uppgår till 1,0 mkr (periodiserad budget 1,2 mkr). Med anledning av kommande stora utbildningssatsningar (framförallt inom LEAN) och omställningskostnader görs bedömningen att årsresultatet kommer landa på 0 (budget 0,5 mkr). Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Verksamheten ska vara kostnadseffektiv och ekonomin ska ge handlingsfrihet. Framgångsfaktor Resultat i balans Verksamheten är anpassad till intäktsutvecklingen. Resurscentrum är kostnadseffektiva när det gäller egna lednings- och stabsresurser. Konkurrenskraftig verksamhet och prissättning. Nyckelindikator/annan Målvärde 13 Utfall 14 Senast Mättidpunkt uppföljning föreg. utfall 15 Årsresultat 500 tkr 992 tkr 687 tkr mars 2010 Debiteringsgrad Lönekostnadsutveckling i % jämfört med motsvarande period föregående år Beroende på prismodell* (kostnadstäckning) -8,0% ** 9,3 % -4,8 %*** 86,5 % 85,0 % mars ,5 % (31,1 % 33,1 %) mars 2010 Lönekostnadsutveckling identiska individer Lönemål 3,08 % december 2010 Rationalisering 2,0% kostnadsreducering har ej fått ca 11,0 mkr mars 2010 effekt ännu Respektive AO och enhet Budget nej nej mars 2010 skall vara i balans REC s OH-kostnad i mellan 5,5 % 4,5 % mars 2010 relation till intäkterna 5,5 6,0%**** Prisjämförelse med externa leverantörer för motsvarande grupper av produkter/tjänster REC pris lägre jfrt med externa leverantörer REC har lägre pris jfrt utvärd. externa lev***** * Resurscentrum kommer under 2010 att se över prismodellerna. Målet skulle kunna vara en gemensam modell för hela nya Resurscentrum (inkluderat de delar vi fått till oss från FC administration). under 2010 ** Målvärdet för lönekostnadsutveckling är LT-index 2% minus egen kostnadsreducering 2%. På grund av genomfört rationaliseringsbeting 2009 är målet för lönekostnadsutvecklingen (inom REC:s kärnverksamhet) negativ för verksamhetsåret *** 9,3 % avser REC totalt -4,8 % avser REC:s konsultverksamhet och administration (den totala lönekostnadsutvecklingen beror framförallt på tillfälliga anställningar med anledning av massvaccination mot AH1N1 men också hantering av administrativa ledningsenheter inom Resurscentrum). Detta innebär att vi redovisar två resultat, totalt respektive vår kärnverksamhet. **** Resurscentrums uppgift är att optimera resursutnyttjande av ekonomi och HR, inte att maximera vår vinst. Därmed anges målvärde för OH i ett intervall som ett tänkt riktvärde. I budget 2010 budgeteras inte sjukresor som tidigare, därför minskar omsättningen med ca 60 mkr. Med anledning av detta och lägre intäkter på grund av rationalisering sker en omräkning av både ingångsvärdet och målvärdet (jämfört med faktiskt utfall 2009). ***** Jämförelse med två bemanningsföretag (Proffice och Cojn) för att jämföra priser på liknande tjänster som REC erbjuder. 13 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 14

15 Blankett Resurscentrum i Österg Resultaträkning (tkr) Helårsbedömn Budget 2010 Bokslut 2009 Intäkter Koncernbidrag Försäljning utbildning Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter Finansiella kostnader Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Årets resultat Noter till resultaträkningen: Koncernbidraget avser ersättning för massvaccination mot AH1N1 (kostnad och intäkt ej med i budget).

16 Blankett Resurscentrum i Österg Kassaflödesanalys Helårsbedömn DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Årets resultat 0 Justering för av- och nedskrivningar 319 Justering för gjorda avsättningar pensioner Justering för övriga avsättningar Justering för ianspråktagna avsättningar Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital 319 Ökning/minskning kortfristiga fordringar -453 Ökning/minskning förråd och varulager 0 Ökning/minskning kortfristiga skulder -542 Kassaflöde från den löpande verksamheten -676 INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i immateriella anläggningstillgångar Försäljning av immateriella anläggningstillgångar Investering i materiella anläggningstillgångar -975 Försäljning av materiella anläggningstillgångar Investering i finansiella anläggningstillgångar Försäljning av finansiella anläggningstillgångar Kassaflöde från investeringsverksamheten -975 FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Nyupptagna lån Amortering av skuld Ökning långfristiga fordringar Minskning av långfristiga fordringar Kassaflöde från finansieringsverksamheten 0 Justering av ingående eget kapital Årets kassaflöde Likvida medel vid årets början Likvida medel vid årets slut 8 044

17 Investeringsredovisning Blankett 1 Nettoinvestering Helårsbedömn Budget 2010 Bokslut 2009 Immateriella tillgångar Byggnader Mark Inventarier Datorutrustning Medicinteknisk apparatur Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Summa Noter till Investeringsredovisning: Investering medicinteknisk utrustning 2010 (600 tkr) avser Clinicum inom ST-AT kansliet (flyttad från 2009)

18 Blankett Resurscentrum i Österg Balansräkning (tkr) Helårsbedömn Budget 2010 Bokslut 2009 TILLGÅNGAR Inventarier Datautrustning Medicinteknisk apparatur Summa Anläggningstillgångar Förutbet kostn upplupna intäkt Kassa och bank Summa Omsättningstillgångar SUMMA TILLGÅNGAR EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Balanserat eget kapital Årets resultat Summa Verksamhetens eget kapital Semlöneskuld okomp övertid mm Upplupna kostn förutbet intäkt Summa Skulder SUMMA EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER

19 Ledningsstaben Josefin Bjäresten INVESTERINGPLAN (tkr) Produktionsenhet: 572 Resurscentrum Uppgiftslämnare: Robert Ring Objekt >500 tkr: Objekt Nettoinvestering Kommentarer per objekt Övriga objekt <500 tkr Utrustning datalokaler årligt utbyte/nyinköp REC Möbler, kontorsutrustning årligt utbyte/nyinköp REC Projektorer m dukar mm sammanträdesrum Projektorer, kopieringsmsk, skrivare övriga verksamheter Möbler, kontorsutrustning övriga verksamheter Tidigare beslutade objekt: Simulator Clinicum 600 beslut LiÖ , flyttad från 2009 Summa

20 Annan rapportering Tjänsteställe Ledningsstaben Therese Persson Blankett 3C Medarbetarperspektivet Produktionsenhet: Resurscentrum Uppgiftslämnare: Robert Ring Har inventering av bisyssla genomförts? Ja Nej Förklaring: Produktionsenhet X * Totalt för produktionsenhet * Rapporteras efter mars. Om ja på ovanstående, redovisa följande: Antal godkända bisysslor Antal icke godkända bisysslor - Antal arbetshindrande - Antal konkurrerande - Antal förtroendeskadliga Antal 7 0 Förklaring: * Totalt för produktionsenhet * Rapporteras efter mars. Har produktionsenheten genomfört avgångssamtal med samtliga berörda medarbetare? Produktionsenhet Ja Nej Förklaring: * Rapporteras efter december. Andel sjukskrivna >30 dagar som har en handlingsplan för återgång i arbete. Svara med antal medarbetare på följande frågor. Produktionsenhet Antal pågående sjukskrivningar >30 dagar Antal av dessa som har handlings plan Förklaring: * Rapporteras efter december. Verksamhetsenheter (kliniker/motsv) som använder befattningsutveckling. Ja Nej Förklaring: Verksamhetsenhet * Rapporteras efter december. Lägg till ytterligare rader vid behov