Delårsrapport period inkl styrkortsuppföljning. Rersurscentrum

Transkript

1 LiÖ (9) Delårsrapport period inkl styrkorts Rersurscentrum Vision MEDBORGAR FÖRNYELSE PROCESS MEDARBETAR EKONOMI PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET Strategier er Nyckelindikatorer Handlingsplaner 1

2 LiÖ (9) Innehållsförteckning 1. Inledning 3 2. Medborgar-/ kundperspektivet 5 3. Förnyelseperspektivet 6 4. Processperspektivet 7 5. Medarbetarperspektivet 8 6. Ekonomiperspektivet 9 Bilagor Blankett 1 Blankett 3A Blankett 3C 2

3 LiÖ (9) Till Landstingsstyrelsen 1. INLEDNING Resurscentrums uppdrag är att utveckla och erbjuda tjänster inom områdena HR, Ekonomiadministration (EA) och Systemstöd (Avser systemstöd inom EA- och HR.) - Tjänsterna ska vara prisvärda, effektiva och av hög kvalitet. - Syftet är att frigöra resurser och skapa mervärde för landstingets kärnverksamhet Resurscentrum skall även tillhandahålla ett kvalificerat lednings- och processtöd inom ekonomi och HR till landstingsledning och samtliga produktionsenheter. Resurscentrum har under våren genomgått en strukturförändring i syfte att tydliggöra uppdraget och underlätta och styrning. Verksamheten har delats in i tre affärsområden; EA, HR och systemstöd. Produktionsenhetschef och affärsområdeschefer har rekryterats och tillträtt under våren och försommaren. Jag vill framföra att det varit svårt att kommentera och skriva denna prognos eftersom ledningsgruppen bedömer att innevarande års styrkort har stora brister samt att det inte är vårt styrkort. Ledningsgruppen har därför påbörjat arbetet med ett nytt och mer eget styrkort för Resurscentrum. Våren och sommaren har till stor del präglats av praktiskt arbete med att möta en ökad efterfrågan, att täcka upp och hantera en intern rörlighet samt att tillsätta vikarier för tjänstledigheter. Bland annat kan nämnas att det skett hela 18 uppdragsförändringar bara inom affärsområde ekonomi. Affärsområdescheferna inom EA och system är nya på sina tjänster vilket inneburit att fokus hittills lagts medarbetarsamtal i syfte att lära känna både konsulter och uppdrag. Den nya ledningsgruppen har tillsammans med Resurscentrums medarbetare och övriga intressenter påbörjat ett omfattande utvecklingsarbete av verksamheten. Bland annat har en omställningsplan tagits fram som beskriver behovet av fortsatt utveckling av konsultrollen i syfte att underlätta övergången från en mer traditionell förvaltningsorganisation till en professionell konsultverksamhet. I omställningsplanen beskrivs även behovet av kompetensförnyelse inom samtliga affärsområden. I syfte att förändra och utveckla styrningen av de administrativa serviceenheterna har Resurscentrum medverkat till framtagande av en ny prissättningsmodell som bygger på kompetens och funktion i stället för 3

4 LiÖ (9) person. Den nya prissättningsmodellen förväntas ge bättre incitament för; utveckling, effektivisering och kvalitetssäkring av tjänster, ökad rörlighet, högre grad av specialisering samt mer optimerat användande av ledningsstöd (EA och HR) inom landstinget. Andra prioriterade utvecklingsområden för Resurscentrums nystart under hösten är: - Framtagande av gemensam värdegrund och ett mer konkret och verksamhetsanpassat styrkort för Utveckling och produktifiering av tjänster inom EA och HR - Tydliggörande av Resurscentrums arbetsgivarroll - Tydliggöra och kommunicera interna rutiner och processer genom bland annat utveckling av Resurscentrums hemsida - Behovsanalys av EA- och HR-stöd i kärnverksamheten samt av kundnöjdhet - Medarbetar i syfte att följa utvecklingen av Resurscentrums nystart - Framtagande av mått och nyckeltal för produktivitet och effektivitet för Resurscentrums verksamhet, uppdrag och tjänster Sammanfattningsvis ger ovanstående enligt vår bedömning goda förutsättningar för att Resurscentrum efter en något trög start kan lyckas med uppdraget. En positiv utveckling kräver dock att vi tillsammans med landstingets produktionsenheter även utvecklar beställarperspektivet parallellt med att vi utvecklar vår leverantörsroll. Resurscentrum Robert Ring Produktionsenhetschef 4

5 LiÖ (9) 2. KUNDPERSPEKTIVET Ett av syftena med Resurscentrum är att utveckla beställar-utförar/kund-leverantörsrollerna vad gäller EA- och HR-stöd i Landstinget. För att genomföra detta behöver dialog och ske med våra kunder, produktionsenheterna. Arbetet med att strukturera och utveckla kundsamverkan kommer att intensifieras under hösten Utvecklingen av kundsamverkan kommer att genomföras i tre steg: 1. Under hösten kommer PE-chef att tillsammans med affärsområdescheferna träffa kunden för att diskutera behov, efterfrågan, beställar- respektive utförarroll, arbetssätt och metoder. Vad fungerar bra och vad behöver utvecklas av Resurscentrum och vad behöver våra konsulter utveckla? Vad behöver PE för stöd i sin beställarroll? Vilka behov av EA- och HR-stöd finns? Detta är exempel på frågor som kommer att lyftas i denna dialog. 2. Utifrån mål och strategier i Resurscentrums nya styrkort kommer en kundenkät att arbetas fram och skickas ut för att följa upp parametrar såsom tillgänglighet, bemötande och genomförande. Utveckling av enkäten kommer att ske i samverkan med övriga stödenheter och vi kommer att ta tillvara de goda erfarenheter som finns från till exempel Östgötahälsan. 3. Som komplement till ovanstående kommer också kundråd att bildas. Dels på ett övergripande plan men också särskilda kundråd för specifika tjänster. Ett exempel är det kundråd som skapats kring tjänsten annonsering. En förstärkning av kunddialogen har gjorts i och med att affärsområdescheferna för EA och HR deltar i två av kundernas viktiga mötesforum, HRR respektive ECT. Sedan tidigare sker systematisk av de insatser vi genomfört vad gäller utbildning och kurser, ledningsutveckling och personalförmedlingens tjänster. Resultatet från ar inom dessa tjänster tyder på en hög grad av kundnöjdhet. Strategi 1: Med vår produktmix av kvalitetssäkrade tjänster och höga servicegrad stödjer vi våra kunders verksamhet DÅ 03 Nöjda kunder Nöjd kundindex 95% Under nov Strategi 2: Avstämning med kunderna sker kontinuerligt eller efter avslutat uppdrag Hålla överenskommen leveranstid DÅ 03 Nöjd kundindex 95% Under nov 5

6 LiÖ (9) 3. FÖRNYELSEPERSPEKTIVET Resurscentrum har bildats för att utveckla det som ska göras i morgon inte primärt för att förvalta det som görs idag. Resurscentrum är ett verktyg, ett medel, en utvecklingsarena för att förbättra landstingets HR-, EA- och systemstöd. För att lyckas med ovanstående måste vi lära av andra och av varandra samt tillämpa ny kunskap och förändra alternativt avveckla gammal kunskap. (Detta är strategier i det nya styrkortet.) Det är också viktigt att utveckla och tydliggöra tjänster och produkter. Syns vi inte finns vi inte. Ett utvecklingsarbete har påbörjats för att paketera och produktifiera de tjänster vi under åren och året utvecklat. Två konsulter arbetar extra med affärsutveckling för att på ett professionellt sätt presentera och synliggöra Resurscentrums tjänster via framtagande av enhetliga produktblad i flera nivåer. Utvecklingen av tjänster har kommit längst inom affärsområde HR där tre nya tjänster utvecklats och paketerats under (Utlandsrekrytering, rekrytering och chefsväxling) Ett utvecklingsarbete har påbörjats inom EA med en arbetsgrupp som bl a ser över möjligheterna till standardisering av arbetssätt inom ekonomi. Inom systemstöd pågår ett utvecklingsarbete för att kunna leverera srapporter inom flera områden. För att lära av varandra har cirka 95 procent av Resurscentrums medarbetare deltagit i utbildning i konsultativt förhållningssätt. Utbildningens syfte är, förutom att utveckla konsultrollen, att skapa möten, nätverk och en samhörighetskänsla mellan Resurscentrums geografisk spridda medarbetare. Genom en strukturerad benchmarking med Proffice ledning vid två tillfällen har Resurscentrums ledningsgrupp fått en ökad förståelse för likheter och skillnader i att verka i en konsultorganisation. Vi avser att fortsätta samverkan med Proffice men också med andra aktörer på marknaden. Vi kommer också att söka benchmarking med en internkonsultorganisation, mer lik Resurscentrum, i privat eller offentlig sektor. Strategi 1: Genom att vara proaktiva tar vi fram nya tjänster och produkter Utveckla nya produkter/tjänster Antal nya utvecklade produkter/tjänster DÅ 08 Två/år Tre 0 DÅ 03 6

7 LiÖ (9) 4. PROCESSPERSPEKTIVET Resurscentrums organisation med tre tydliga affärsområden är nu sjösatt. Inom varje område har påbörjats ett utvecklingsarbete av de interna processerna via nya affärsområdeschefer. På övergripande PE-nivå har ett utvecklingsarbete av de interna processerna inletts med förstärkt stöd från EA och HR för att tydliggöra interna rutiner och arbetssätt i syfte att underlätta för medarbetarna att fokusera på verksamheten. Väldefinierade och kända rutiner som är kommunicerade är en framgångsfaktor inom processperspektivet. En översyn av ledningsstrukturen inom Resurscentrum har påbörjats. Ledarspannen för affärsområdescheferna (AO-chefer) inom HR och EA är stora och processledarna upplever sina roller som otydliga och utan mandat och befogenheter. Diskussion pågår om att istället utse ett fåtal samordnare med mandat och befogenheter direkt under AOcheferna. Ett fortsatt intensifierat arbete med utveckling av Resurscentrums processer men framför allt tjänster krävs, med delaktighet från medarbetare och inte minst kunder. Som grund bör en bra analys av behov hos kund parallellt med att vi utvecklar tjänster genomföras. Utvecklingen av tjänster som kan paketeras har kommit längst inom HR. Standardiseringsarbete via bland annat processkartläggningar har genomförts under flera år. Dessa mynnar nu ut i färdiga tjänster som presenteras via produktblad. Prioriterade områden för utveckling och standardisering den närmaste tiden är affärsområdena EA och Systemstöd. För standardisering och effektivisering är det av yttersta vikt att vi tillvaratar ny teknik (IT) och integrerar denna med EA och HRprocesserna. Inom EA-området finns väl utarbetade regelverk och standardiserade mallar för exempelvis. Det som behöver prioriteras är att utarbeta standardiserade arbetsprocesser med hög delaktighet i utvecklingsarbetet från konsulter som har långa uppdrag. Detta eftersom inga andra resurser finns att tillgå inom EAområdet (98 % av konsulterna har längre uppdrag hos kund!) Planer finns att samverka med projekt tio upphöjt till sex samt Ekonomiska institutionen på Linköpings universitet. I denna samverkan skall även utvecklas nyckeltal och mått avseende produktivitet och effektivitet inom Resurscentrums ansvarsområden. Strategi 1: Utarbeta bra metoder och verktyg DÅ 08 Benchmarking Antal benchmarking per år Två/år 1 0 7

8 LiÖ (9) 5. MEDARBETARPERSPEKTIVET Resurscentrum har totalt 177 anställda. Av dessa är 53 fackliga företrädare och personer som administrativt hanteras av Resurscentrum på uppdrag av landstingsledningen. Av Resurscentrums konsulter arbetar 57 inom HR och utbildning, 50 som ekonomer och 14 med system och statistik. Föranlett av ökad efterfrågan, intern rörlighet och vikariebehov har sju konsulter nyanställts och sex slutat till och med augusti. Rekrytering, delvis genom inhyrning, av ytterligare totalt 5-10 konsulter pågår inom samtliga affärsområden för att möta upp efterfrågan från produktionsenheter och landstingsledning. För att stärka konsultrollen och stärka samhörighetskänslan har cirka 95 procent av medarbetarna tillsammans med ledningsgruppen genomgått en uppskattad utbildning i konsultativt förhållningssätt. Uppföljning av utbildningen kommer att ske bland annat genom användande av E-lärande i samverkan med Östsam. För att få en nulägesbild av arbetsklimat mm bland Resurscentrums medarbetare genomfördes under våren en minimedarbetarenkät. Goda resultat uppnåddes inom områdena arbetsklimat, meningsfullhet och nöjdhet med jobbet. Utvecklingsområden finns inom ledningens prioriteringar, Resurscentrums strategier samt ineffektiva rutiner. Enkäten kommer att upprepas cirka två gånger per år för att följa utvecklingen av Resurscentrums nystart. Strategi 1: Skapa en attraktiv arbetsplats Mät DÅ tidpunk 08 t Gott ledarskap Genomförda utvecklingssamtal 100% Dec 06 God vi-känsla Landstingets medarbetarenkät Bättre än genomsnittet Strategi 2: Hög formell och reell kompetens Kompetensutveckling utifrån kort- och långsiktiga uppdrag Individuella utvecklingsplaner DÅ % Dec 06 Strategi 3: Utifrån sitt uppdrag ska medarbetare motiveras att göra goda arbetsinsatser Landstinget har goda och hälsofrämjande arbetsplatser Total sjukfrånvaro uttryckt i procent för aktuell period DÅ 07 tidpunkt Mät- 5,2% 7,5% 8,1% DÅ 03 (5,1%) (4,2%) 8

9 LiÖ (9) 6. EKONOMIPERSPEKTIVET Vår bedömning från HÅ 03 ligger i princip fast, det blir ett positivt resultat på ca 1.4 mkr och därmed är Resurscentrums negativa egna kapital återställt vid årets slut. Det positiva resultatet beror på ett antal faktorer, bl a flera projekt med LiÖ-externa delfinansiärer medan den ordinarie konsultverksamheten även i år går med underskott. Resultatet t o m augusti (408 tkr) är sämre än förväntat även om det är bättre än Resurscentrum får i år extra kostnader för bland annat kompetensutveckling och intern organisationsöversyn på grund av den omstart som genomförs i och med uppdelning i affärsområden och ny ledning. Dessa ökade kostnader erhåller vi delvis kompensation för i form av omställningsoch generationsväxlingsmedel. Flera av projekten inom strategisk personalförsörjning har inte kommit igång som planerat men kommer att gå på högvarv från första september. Däremot är pilotdelen av patientjournal 08 uppskjuten. Detta kan påverka vårt förväntade resultat negativt, om inte de konsulter som skulle jobba med detta kan beläggas på annat sätt. Beläggningen i våra datasalar påverkas negativt av förseningen i journal 08 och problemen med Palett V5. Omsättningen ökar jämfört med 2005, ovannämnda projekt bidrar till detta med ca 5 mkr liksom ökade resurser inom personalsystem p g a arbetet med införande av palett V5. Det har också skett en ökning av insatser för ledarutveckling. Resurscentrum har övertagit ansvaret för såväl Rebus som extern annonsering för i stort sett hela landstinget. Överflyttningen av CMS till Resurscentrum från NSC ökar omsättningen med 1 mkr Strategi 1: Ekonomi i balans för att skapa utrymme för utveckling och omställning DÅ 08 Säkerställa debiterings/beläggningsgrad för varje enskild konsult Uppföljning/anpassning Resultat >0 408 tkr Strategi 2: Ekonomin ska ge handlingsfrihet Debiterings-/beläggningsgrad 80% 76% 78% DÅ tkr DÅ03 Verksamheten är anpassad efter intäktsutvecklingen Lönekostnadsutveckling i procent jmf med motsvarande period ående år < el. = inläm nat målvä rde DÅ 08-1,9 % Ca 3% (avsåg enbart konsult delen) DÅ03 9

10 Blankett 1 Ledningsstaben Annika Hjertkvist Resultaträkning Produktionsenhets chefens godkännande: - obs anges i tkr Finansieringsanalys 2006 Tillförda medel 2006 Landstingsbidrag Koncernbidrag 500 Årets resultat Patientavgifter sjukvård/tandvård Justering för avskrivningar 217 Försäljning av sjukvård/tandvård Försäljning av anläggningstillgångar bokf värde Försäljning av utbildning Minskning av långfristiga fordringar Övriga intäkter i landstigets huvudverksamhet Nya långfristiga lån Försäljning av övriga tjänster Minskning av förråd Statsbidrag Minskning av kortfristiga fordringar Bidrag för personal Ökning av kortfristiga skulder Övriga bidrag Övrigt Försålt material, varor, övriga intäkter Summa tillförda medel Summa intäkter * Lönekostnader Använda medel Arbetsgivaravgifter Nettoinvesteringar Övriga personalkostnader Ökning av långfristiga fordringar Summa personalkostnader Amortering långfristiga lån Ökning av förråd Kostnader för köpt verksamhet Ökning av kortfristiga fordringar Verksamhetsnära material och varor -90 Minskning av kortfristiga skulder Lämnade bidrag -213 Övrigt Övriga verksamhetskostnader Summa använda medel 0 Summa övriga kostnader Summa kostnader Förändring av likvida medel Avskrivningar -217 Netto Finansiella intäkter 13 Finansiella kostnader -20 Resultat efter finansnetto Årets resultat *varav intäkter från nämnd/landstingsstyrelse Balansräkning Tillgångar Eget kapital, avsättningar och skulder Bokslut Bokslut Anläggningstillgångar Eget kapital Immateriella anläggningstillgångar Byggnader Balanserat eget kapital Mark Årets resultat Inventarier Summa eget kapital Datorutrustning Medicinteknisk apparatur Avsättningar (endast finansfvt) Byggnadsinventarier Pensionsskuld Bilar och andra transportmedel Avsättning LÖF mm Jord-, skogs och trädgårdsmaskiner Summa avsättningar 0 0 Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Långfristiga skulder Långfristiga fordringar Summa anläggningstillgångar Kortfristiga skulder Leverantörsskulder Omsättningstillgångar Personalens skatter,avg o löneavdrag Förråd och lager Semesterlöneskuld, okomp övertid mm Kundfordringar Upplupna kostn o förutbet intäkter Övriga kortfristiga fordringar Övriga kortfristiga skulder Förutbet kostn o upplupna intäkter Summa kortfristiga skulder Kassa och bank Summa omsättningstillgångar Summa skulder Summa tillgångar Summa eget kap, avsättn o skulder

11 Annan rapportering Tjänsteställe Ledningsstaben Therese Baker Blankett 3A Förnyelseperspektivet Produktionsenhet: 572 Uppgiftslämnare: Robert Ring Har kliniken genomfört någon strukturerad benchmarkingaktivitet? Affärsområde HR Affärsområde EA Affärsområde System PE-chefen och ekonomansvarig Ja Nej Förklaring: X X X X Strukturerad benchmarking genomförd med Proffice vid två tillfällen. 1:a gången PE-chef och Ek.ansvarig. Andra tillfället var hela ledningsgruppen med. Vid andra tillfället var det strukturerat med förbestämda frågor.

12 Annan rapportering Tjänsteställe Ledningsstaben Therese Baker Blankett 3C Medarbetarperspektivet Produktionsenhet: 572 Uppgiftslämnare: Robert Ring Använder verksamhetsenheten Oliviamodellen för befattnings- utveckling? Ja Nej Förklaring: Affärsområde HR X Ny för EA. Begränsad Affärsområde EA X omfattning inom system. Affärsområde System X Utveckling pågår med att koppla befutv till lön Har produktionsenheten en dokumenterad strategi för medarbetarskap? Ja Nej Förklaring: Produktionsenhet X Ej hunnit med pga avsaknad av fungerande lednstruktur