Delårsrapport jan-augusti 2007 Vårdprocesscentrum

Transkript

1 Delårsrapport jan-augusti 2007 Vårdprocesscentrum Vision MEDBORGAR FÖRNYELSE PROCESS MEDARBETAR EKONOMI PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET Strategier Framgångsfaktorer Nyckelindikatorer Handlingsplaner

2 Innehållsförteckning Enhetschefens reflektion 3 Styrkortsuppföljning, verksamhet och resultat 4 MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET (KOMMENTARER)... 6 FÖRNYELSEPERSPEKTIVET(KOMMENTARER)... 6 PROCESSPERSPEKTIVET(KOMMENTARER)... 7 MEDARBETARPERSPEKTIVET (KOMMENTARER)... 8 EKONOMIPERSPEKTIVET (KOMMENTARER)... 9 Bilagor HELÅRSBEDÖMNING RESULTATRÄKNING MM ANNAN RAPPORTERING UPPFÖLJNING FÖRNYELSEPERSPEKTIVET 2

3 Till Landstingsstyrelsen ENHETSCHEFENS REFLEKTION Som framgår av sammanställningen av nedlagt tid på sidan 4 så är Patientjournal 08 det projekt som tar de flesta av enhetens resurser i anspråk och den bilden kommer att vara tämligen oförändrad för resterande delen av 2007, för hela 2008 och sannolikt även en bit in på Projektet löper enligt plan för sjukhusvården, däremot har det varit större utmaningar i primärvården än förväntat och där finns även en stor oro att klara kraven på tillgänglighet / auktorisation samtidigt som ett nytt journalsystem införs. Mer tid för intrimning av system och rutiner än vad som först estimerats medför att tidplanen för införande i primärvården har fått justeras. Vi har under året arbetet med att finna en förvaltningsstruktur som kan möta de krav på effektiv och rationell förvaltningsstyrning som följer av införandet av ett gemensamt journalsystem och den kommer successivt att implementeras under hösten. En förvaltningsplan för 2008 skall vara färdig under november. Syftet med den nya strukturen är att flytta fokus från ITsystem till verksamhetssystem. Ambitionen är att förvaltningsarbetet skall ha ett tydligare uppdrag kring verksamhetsutveckling med bäring på arbetssätt, rutiner och processer kopplat till berörda IT-stöd för vårddokumentation och vårdadministration. Allt sedan enheten bildades har ambitionen varit att förbättra styrning och genomförande av projekt, då detta var en av de saker som påpekades i den rapporten som låg till grund för bildandet av Vårdprocesscentrum. Efter att ha etablerat en process för projektstyrning och en gemensam projektmodell har vi nu sjösatt ett utbildningsprogram för projektledare. Traditionell projektledningskunskap varvas med ledarskap och kunskap i förbättringsarbete. I första omgången kommer totalt 24 personer att utbildas, varav hälften kommer från VPC och resten från andra enheter. 3

4 STYRKORTSUPPFÖLJNING, VERKSAMHET OCH RESULTAT Nedan ges en redovisning hittills upparbetat projekttid vilken på ett tydligt sätt åskådliggör att Patientjournal 08 är det absolut dominerande uppdraget. Förbrukade timmar jan-aug Patientjournal 08 Projekt 10-6 Arkitektur Patienttjänster på webben Primula (privata vårdg.) Arkiv och skanning IT-relation privata vårdg. Nationella projekt Mindre projekt Vårdlots Akuprojektet 1-3 Korta kommentarer kring de största projektet: I projekt 10 6 har arbetet med att paketera tjänster och IT-stöd för att stötta verksamheten i att skapa bättre balans mellan behov och tillgänglig kapacitet att bli färdigt. Dock kvarstår en stor utmaning i föra ut konceptet bredare. I arkitekturarbetet arbetar vi med att skapa en framtidssäker teknisk infrastruktur som samtidigt kan möta vårdens krav på tillgänglighet, prestanda och funktionalitet. Arbetet kommer att resultera i att vi under våren 2008 kan leverera integrerade vårdsystem som nås via en inloggning. I Primulaprojektet har vi driftsatt ett system som möjliggör för privata vårdgivare att reglera sin kostnadsersättning via ett IT. Patienttjänster på webben, som syftar till att göra fler tjänster tillgängliga för patienten via webben (t ex tidbokning, betalning, beställningar) genomför en pilot kring tidbokning som hittills fallit mycket väl ut. Projektarbetet finansieras via landstingsbidrag. 4

5 Gällande Vårdprocesscentrums förvaltningsuppdrag så fördelas, av VPC nedlagt tid enlig figuren nedan. Värt att notera att figuren inte redovisar tid för personal från andra enheter, vilket framförallt påverkar summan för Adapt och BMS, då det för de systemen även finns systemförvaltare som inte är anställda på VPC. 2000,0 1800,0 1600,0 1400,0 1200,0 1000,0 800,0 600,0 400,0 200,0 0,0 ATIS Cosmic Plattform/vårdgivarportal HSA-katalog Synergi Gemensam adm LiÖ-lab Mindre uppdrag Publ dokumentation Adapt Master bef reg LEO enkätverktyg Meddix Tid direkt Effica-förvaltning BMS Operationskalender Kovis Läkemedel För övrigt löper förvaltningsarbetet enligt plan och budget med ett visst undantag för Plattform/Vårdgivarportalen där det förbrukas mer tid och medel än vad som är önskvärt. Detta beror i huvudsak på tekniska problem vilket genererat ett flertal driftstörningar och behov av hjälp från berörda leverantörer. I takt med att Cosmic införs kommer belastningen att minska och ambitionen är att helt kunna avveckla det nuvarande systemet inom 2-3 år. Förvaltningsarbetet finansieras via en kombination av brukare och ITinfrastrukturmedel. 5

6 MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET Strategi 1: Vi uppfyller våra kunders förväntningar Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall DÅ8 Verksamhetsdialog Verksamhetskontakter för alla 100 % 100 % sjukvårdscentrum Aktivt verksamhetsdeltagande i relevanta 100 % 100 % projekt och uppdrag Etablera ett användarråd för PJ08 Klart Q2 Ett förvaltningsråd är under konsolidering, kommer att leva parallellt med Pilotrådet under en period. Aktiva nätverk med verksamheten Nöjda kunder Tillhandahålla säkra och tillgängliga IT-stöd Uppföljning av befintliga nätverk, mäts via enkät och frågan - andel deltagare som anser att de ger ett mervärde Mäts via uppföljande enkät vid projektavslut samt minst en gång under året för löpande verksamheter. Aktuella kontinuitetsplaner finns framtagna Oplanerade avbrott. 85 % ViTIS (samverkan med IT-samordnare och verksamhetsutv.) utreds för närvarande. 100 % skall följas upp. 80 % Kunna mäta för relevanta system Inga projekt har avslutats under perioden Planer finns till 60 %. FÖRNYELSEPERSPEKTIVET Strategi 1: Kontinuerligt utveckling av arbetssätt och metoder Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall DÅ08 Metodutveckling Definiera de metoder vi skall nyttja Klart under året Ny modell för systemförvalting är under införande. Lean utvärderas under hösten. Omvärldsbevakning Bevaka aktuella trender och ta fram beslutsunderlag Beslutsunderlag finns för relevanta områden Aktuella konferenser bevakas kontinuerligt. Flera personer engagerade i nationella projekt Ta till vara erfarenheter från genomförda projekt Via projektuppföljning 100 % av projekten Inget projekt avslutat under perioden Arbeta med avvikelser Definiera ambitionsnivå Klart Q3 Vi registrerar störningar i IT-stöd som kan resultera i patientskada Benchmarking Definiera nyckeltal för att mäta produktionen och löpande uppdrag Lära av andra Utveckla regional samverkan inom verksamhetsutveckling Utveckla samverkan med HU Etablerad kontakt samt gemensam strategi för samverkansmål Klart under året - Etablerad samverkan Klart under året Två möten genomförda med Qulturum Sker inom ramen för samarbetet med Paul Batalden 6

7 PROCESSPERSPEKTIVET Strategi 1: Enhetens processer skall vara effektiva Framgångsfaktor Processerna skall vara definierade Processerna skall ha mål Processerna skall ha en ägare Nyckelindikator/annan uppföljning De viktigaste processerna skall vara definierade Definierade processer enl ovan skall ha definierade mål och resultat Definierade processer enl ovan skall ha en processägare Målvärde Klart Q2 Klart Q2 Klart Q2 Utfall DÅ8 Fokus på processen för support av Cosmic, vilken är definierad Uppföljning av ärenden i Cosmic sker löpande Förvaltningsledaren äger supportprocessen Strategi 2: Enheten skall tillhandahålla den kompetens som krävs för uppdraget Framgångsfaktor Kartläggning av befintlig kompetens samt genomförande av behovsinventering Nyckelindikator/annan uppföljning Gapanalys, dvs analys av skillnaden mellan behov och tillgänglig kompetens. Målvärde Klart Q2 Utfall DÅ8 Sammanställning av kompetensprofiler är klar. Projektledarutbildning startar under hösten 7

8 MEDARBETARPERSPEKTIVET Vi kommer under hösten att gå ifrån nuvarande flextidssystem till att i stället införa årsarbetstid. Detta då verksamhet till största del är uppdragsbaserad och då bör fokus var på utförande av uppdraget och inte på fullgörande av schemalagd närvarotid. Strategi 1: Vårdprocesscentrum skall vara en hälsofrämjande arbetsplats Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall DÅ8 Gott ledarskap Förtroende för chefernas sätt att leda verksamheten. Mäts via medarbetarenkäten Högre än året innan Enkäten kommer efter sommaren Gott medarbetarskap Medarbetare med god hälsa som trivs på arbetsplatsen En väl förankrad medarbetarpolicy. Mäts via medarbetarenkät? Andel nöjda med sin arbetssituation Total sjukfrånvaro Andel långtidssjukskrivna (> 30 dagar) Andel långtidsfriska (andel anställda utan sjukfrånvaro de senaste 24 månaderna) Personalomsättning? Ledarskaps- och medarbetarskapspolicy fastställd > 75% < 6% < 3% > 30% > 3% och < 7% Enkät efter sommaren 3,13% (aug) 0,42% 33,33% (aug) 0% Strategi 2: Kontinuerlig kompetensutveckling Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall DÅ8 Individuella Andel medarbetare som har. Följs upp via 100 % 100 % utvecklingsplaner utvecklingssamtal. 8

9 EKONOMIPERSPEKTIVET Vårdprocesscentrum finansieras via landstingsbidrag, infrastrukturmedel och ersättning från systemanvändare. Under 2007 har vi sålt personalresurser bl a till Sveriges kommuner och landsting vilket gör att vi kommer att få ett överskott på ca 2 mkr som hänför sig till ledning och konsultgrupp. Dessa medel kommer att användas för finansiering av projektet Patientjournal 08. Vi kommer dessutom att göra en förskjutning i utnyttjandet av medel som avsatts för Nationell handlingsplan IT till förmån för Patientjournal 08. Detta för att en del av den utveckling som skett inom PJ 08:s ramar hänförs till detta ändamål. Lönekostnadsutvecklingen ligger fortfarande något över beräknad nivå vilket beror på rörlighet i personalstyrkan. Fortfarande är tillfällig bemanning orsak till den högre nivån. Strategi 1: Verksamheten skall vara kostnadseffektiv Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall DÅ8 Effektiv projektstyrning Kontinuerlig uppföljning av projekt och 100 % av 100 % dess ekonomi. projekten Strategi 2: Ekonomin skall vara i balans Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall DÅ8 Välkända redovisnings- och Redovisning av aktuellt resultat och finansieringsprinciper Nyckeltal Tre gånger per år för alla medarbetare Via mb-grupp i samband med delårsrapporter Verksamheten är anpassad efter intäktsutvecklingen Lönekostnadsutveckling i procent jmf med motsvarande period föregående år 12 % 13,8 % 9

10 Blankett 1 Ledningsstaben Annika Hjertkvist Resultaträkning Produktionsenhets chefens godkännande: - obs anges i tkr Finansieringsanalys 2007 Tillförda medel 2007 Landstingsbidrag Koncernbidrag Årets resultat 0 Patientavgifter sjukvård/tandvård Justering för avskrivningar Försäljning av sjukvård/tandvård Försäljning av anläggningstillgångar bokf värde Försäljning av utbildning Minskning av långfristiga fordringar Övriga intäkter i landstigets huvudverksamhet Nya långfristiga lån Försäljning av övriga tjänster Minskning av förråd Statsbidrag 722 Minskning av kortfristiga fordringar Bidrag för personal Ökning av kortfristiga skulder Övriga bidrag Övrigt Försålt material, varor, övriga intäkter Summa tillförda medel Summa intäkter * Lönekostnader Använda medel Arbetsgivaravgifter Nettoinvesteringar Övriga personalkostnader Ökning av långfristiga fordringar Summa personalkostnader Amortering långfristiga lån Ökning av förråd Kostnader för köpt verksamhet Ökning av kortfristiga fordringar Verksamhetsnära material och varor Minskning av kortfristiga skulder Lämnade bidrag Övrigt Övriga verksamhetskostnader Summa använda medel Summa övriga kostnader Summa kostnader Förändring av likvida medel Avskrivningar Netto Finansiella intäkter Finansiella kostnader Resultat efter finansnetto 0 Årets resultat 0 *varav intäkter från nämnd/landstingsstyrelse Balansräkning Tillgångar Eget kapital, avsättningar och skulder Bokslut Bokslut Anläggningstillgångar Eget kapital Immateriella anläggningstillgångar Byggnader Balanserat eget kapital Mark Årets resultat 50 0 Inventarier Summa eget kapital Datorutrustning 10 0 Medicinteknisk apparatur 13 8 Avsättningar (endast finansfvt) Byggnadsinventarier Pensionsskuld Bilar och andra transportmedel Avsättning LÖF mm Jord-, skogs och trädgårdsmaskiner Summa avsättningar 0 0 Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Långfristiga skulder Långfristiga fordringar Summa anläggningstillgångar Kortfristiga skulder Leverantörsskulder Omsättningstillgångar Personalens skatter,avg o löneavdrag Förråd och lager Semesterlöneskuld, okomp övertid mm Kundfordringar Upplupna kostn o förutbet intäkter Övriga kortfristiga fordringar Övriga kortfristiga skulder Förutbet kostn o upplupna intäkter Summa kortfristiga skulder Kassa och bank Summa omsättningstillgångar Summa skulder Summa tillgångar Summa eget kap, avsättn o skulder

11 Annan rapportering Tjänsteställe Ledningsstaben Mikael Karlsson Blankett 3A Medborgarperspektivet Produktionsenhet: Vårdprocesscentrum Uppgiftslämnare: Henrik Schildt Har kliniken haft en aktiv (strukturerad) dialog med patienter/brukare? Konsultgruppen Vårdsystem Ja Nej Förklaring: X X * Varje klinik på egen rad. * Rapporteras efter augusti

12 Annan rapportering Tjänsteställe Ledningsstaben Mikael Karlsson Blankett 3B Förnyelseperspektivet Produktionsenhet: Vårdprocesscentrum Uppgiftslämnare: Henrik Schildt Har produktionsenheten under den senaste 12-månadersperioden genomfört benchmarking med aktörer utanför LiÖ. Konsultgruppen Vårdsystem Ja Nej Förklaring: X X * Varje klinik på egen rad. * Rapporteras efter mars * Med benchmarking avses: att metodiskt lära av goda förebilder i syfte att uppnå egna förbättringar (def. enligt SIC). Har verksamhetsenheten (klinik el motsvarande) genomfört någon förbättringsaktivitet i samarbete med annan part utanför den egna kliniken? Ja Nej Förklaring: Konsultgruppen Vårdsystem X X * Varje klinik på egen rad. * Rapporteras efter mars * Med förbättringsaktivitet avses: t ex ändrat remissflöde, ökad tillgänglighet, förkortade ledtider.

13 Annan rapportering Tjänsteställe Ledningsstaben Mikael Karlsson Blankett 3B Förnyelseperspektivet Produktionsenhet: Vårdprocesscentrum Uppgiftslämnare: Henrik Schildt Ange, för produktionsenheten, antal pågående, eller under den senaste 12- månadersperioden avslutade, förbättringsprojekt av typen genombrott eller 10-6 som givit mätbart förbättrade resultat. Inga! * Rapporteras efter mars och augusti

14 Annan rapportering Tjänsteställe Ledningsstaben Mikael Karlsson Blankett 3D Medarbetarperspektivet Produktionsenhet: Vårdprocesscentrum Uppgiftslämnare: Anna Skogsfors Jacobsson Har produktionsenheten en dokumenterad strategi för medarbetarskap? Ja Nej Förklaring: Vårdprocesscentrum x * Rapporteras efter augusti Använder och utvecklar verksamhetsenheten modell för befattningsutveckling? Ja Nej Förklaring: Konsultgruppen x * Rapporteras efter augusti Vårdsystem x