Årsredovisning 2012 Närsjukvården i Centrala Östergötland

Transkript

1 Årsredovisning 2012 Närsjukvården i Centrala Östergötland

2 INNEHÅLLSFÖRTECKNING Förvaltningsberättelse Produktionsenhetschefens reflektion 1 Presentation av produktionsenheten 2 Uppdrag och Vision 3 Omvärldsanalys och framtidsbedömning 4 Medborgar-/ kundperspektivet 5 Processperspektivet 7 Medarbetarperspektivet 9 Ekonomiperspektivet 11 Fördjupad ekonomisk analys 12 Utfall nyckelindikatorer 14 Ekonomisk redovisning Resultaträkning Kassaflödesanalys Investeringsredovisning Balansräkning Investeringssammanställning per objekt över 1 mkr (Vårdval Resultaträkning) (Vårdval Sammanställning resultat och eget kapital inkl. kommentar)

3 Årsredovisning Produktionsenhetschefens reflektion Å r 2012 innebar fortsatta produktionsökningar över i stort sett hela linjen. Den ökade efterfrågan av vård var inte bara kopplat till gruppen äldre med komplexa vård- och omsorgsbehov utan även t.ex. till ett ökat behov av neuropsykiatriska utredningar hos barn och till en ökad efterfrågan av akutsjukvård hos främst gruppen år för att ge två exempel. Ur ett medborgarperspektiv har NSC kunnat möta upp den ökade efterfrågan med en god tillgänglighet och en säker vård. Detta gäller inte minst primärvården. Under 2012 fortsatte NSC:s patientsäkerhetssatsning. Denna gällde särskilt frågan om god vårdhygien. En ny handlingsplan har fastställts av NSC:s ledningsgrupp. En särskild resurs har tillförts i syfte att stötta de verksamheter som behövt särskilt stöd. Dialogen med patientsäkerhetsenheten har varit god. Av resultaten på NSC målstyrningstavla framgår att satsningen på vårdhygien gett resultat! Under året planlades en omfattande FoU-satsning för 2013 och som riktar sig till Närsjukvårdens alla medarbetare. Utöver att utbildningen har som huvudsyfte att kompetensutveckla är den också kopplad till NSC:s patientsäkerhetsarbete. Ur ett processperspektiv noteras vidare att de s.k. gränssnittsproblemen tycks ha ökat vilket tog mycket energi helt i onödan, särskilt för primärvården och akutkliniken. Krånglande ITsystem har också lyfts fram som besvärande tidstjuvar. Bristen på främst sjuksköterskor blev påtaglig efter sommaren. Ur ett medarbetarperspektiv är adekvata löner och god arbetsmiljö centralt. Under 2012 genomförde NSC en riktad lönesatsning för de specialistutbildade sjuksköterskorna samt för ett antal andra yrkeskategorier, som verksamheterna finansierade med egna medel. För de kommande åren finns en plan för att arbeta strategiskt med lönefrågan också för övriga grupper inom NSC. Stor uppmärksamhet har ägnats åt frågan att attrahera och bibehålla medarbetare. En viktig del i detta är att erbjuda kompetensutveckling. Flera olika interna arbeten har därför initierats. Kravet på god hushållning och ekonomi i balans i kombination med ökad produktion har ställt stora krav på chefer och medarbetare. Utbildning i förbättringskunskap, omfattande LEAN-arbeten och arbete med produktionsplanering, har varit viktiga verktyg för chefer och medarbetare för att hantera vardagens utmaningar års utredningsarbete som föregått beslutet om hemsjukvårdsreformen har följts uppmärksamt av berörda verksamheter inom NSC. Under 2012 arbetade flera verksamheter i NSC intensivt med planeringen avseende Framtidens US och planeringsarbetet med det Nya Huset vilket skall inrymma vuxenpsykiatrin, BUP, Beroendeklinken, BUH samt LAH påbörjades. Vi tycker oss se hur samverkan mellan verksamheter inom och utom NSC förändras med mer fokus på patient och process. Facit för 2012 är att NSC klarat sitt uppdrag enligt överenskommelsen med HSN med god och säker samt tillgänglig vård och där ekonomin är i balans. Alla NSC:s verksamheter och alla NSC:s medarbetare, ingen nämnd och ingen glömd, har gjort detta möjligt. Henrich Wilander Närsjukvårdsdirektör

4 Årsredovisning Presentation av produktionsenheten Närsjukvården i centrala Östergötland omfattar Akutkliniken, Medicinska Akutkliniken, Neurologiska kliniken, Geriatriska kliniken, Psykiatriska kliniken, Barn- och ungdomspsykiatriska kliniken, Beroendekliniken, Habilitering, LAH, Rörelse & Hälsa, Rehaborganisation för sluten vård, 14 Vårdcentraler, Primärvårdsjour, Ungdomsmottagning, Unga vuxna mottagning, Råd, stöd och hälsa för barn 6-12 år samt Samordningsfunktion för ambulansverksamhet. Centrala länsdelen omfattar kommunerna Linköping, Åtvidaberg, Kinda och Ydre. I december 2012 var antalet listade invånare på samtliga vårdcentraler, varav var listade inom NSC och var listade på privata vårdcentraler. Antalet unika individer som kontaktat vården inom NSC var under året , vilket motsvarar en ökning från föregående år på 1,7 %. Antalet anställda, omräknat i heltider: Omsättning, mkr: Resultat, mkr: 5,1 Eget kapital, mkr: 0 Antal vårdplatser: 132 Antal vårdtillfällen: Vårdtider/Vårddagar: Antal läkarbesök: Antal sjukvårdande behandlingar:

5 Årsredovisning Uppdrag och Vision BRA VÅRD OCH BÄTTRE HÄLSA Detta innebär att östgötarna ska ges bästa möjliga förutsättningar att få uppleva en god hälsa och känna en trygghet i att en effektiv hälso- och sjukvård finns tillgänglig när den behövs. NSC s verksamhetsidé är att vi med fokus delaktighet, tillgänglighet, kvalitet kan leva upp till vår verksamhetsidé: En trygg och säker vård i en hel vårdkedja så att resurserna utnyttjas på ett effektivt sätt samtidigt som de med störst behov av hälso- och sjukvård ges företräde i vården.

6 Årsredovisning Omvärldsanalys och framtidsbedömning I det korta perspektivet ägnas 2013 åt att slutföra arbetet med förberedelserna inför hemsjukvårdsreformen. Den 20 januari 2014 får vi se hur det lyckats. Primärvård, LAH, psykiatri samt rehabilitering påverkas. Vi kommer av självklara skäl att se organisationsanpassningar i landstinget. Viktigare är dock att lyfta blicken. De demografiska utmaningarna är en ekonomisk realitet för alla 14 huvudmännen i Östergötland. Detta i kombination med ännu mer komplexa vårdprocesser, möjlighet till nya behandlingar samt medborgarnas sannolikt ökande förväntningar måste rimligen leda till större grad av samverkan mellan huvudmännen med mål att allokera resurser och utveckla smartare gemensamma vårdprocesser. År 2014 förväntas den politiska nivån dela ut ett gemensamt utvecklingsuppdrag avseende hemsjukvården. Min förhoppning är att politiken tar sats och siktar högt och att professionerna kan anta utmaningen med full kraft. I såväl arbetet med Framtidens US som Framtidens Hus tycker jag mig se hur klinik- och centrumgränser tonas ned till förmån för fokus på gemensamma och/eller gränsöverskridande processer. Gemensamma receptioner, omklädningsrum, utbildningsytor, bilparker mm frigör resurser som bidrar till att finansiera nybyggnationer. Men än viktigare bidrar detta till att bryta ner gränser i vården och göra övergångsställena i vården tryggare. Vägen framåt tror jag inte är organisationsändringar utan organisationsanpassningar. Två särskilda utmaningar för vården, men också möjligheter, är medborgare och medarbetare. Både de allra äldsta men också yngsta tar snabbt till sig ny teknik. Tidsslukande arbetsmoment typ registreringar, viss dokumentation etc måste ersättas med moderna tekniska lösningar. Den tid som friställs kan nyttjas till mer möten mellan människor. Den andra stora utmaningen är att attrahera, rekrytera och bibehålla personal. Uppgiften här är att tillhandahålla en arbetsplats som upplevs som modern, utvecklande och meningsfull. Våra arbetsplatser måste gå i takt med den allmänna utvecklingen i samhället. I centrala länsdelen uppfattas att det inte finns en sammanhållen medicinklinik. Ur perspektivet akutvårdsflöde medicin, men också för delar av äldreprocessen, så uppfattas att flödet är splittrat och omhändertagandet av patienter många gånger suboptimalt. En internmedicinsk enhet med tillräcklig kapacitet för centrala länsdelen bör tillskapas. Målgruppen är de patienter som behöver bred internmedicinsk kompetens. Direktinläggningar från primärvården, i samråd med ledningsläkaren på akutmottagningen, skall ses som naturligt. Flödet styrs av patientens behov och inte av hur vården är organiserad. Det behövs en samlad lösning hela vägen från att patienten söker sin vårdcentral till att patenten bereds en vårdplats inför utredning och behandling. Kopplingar måste i förekommande fall finnas mot såväl akutgeriatriken som den s.k. Almalinjen på akutmottagningen. Vårdprocesserna är många gånger komplexa och svåra att hantera för både patient och vård. Det finns inte sällan en skärningspunkt mellan primärvård, psykiatri, skola och olika specialistkliniker på sjukhuset för att ge ett exempel. Närsjukvårdens roll är att ta ansvar för och att samordna de olika processerna runt patienten. Mycket arbete återstår innan närsjukvården lever upp till detta. Ipads, smartphones etc. ökar människors närvaro, kunskap och delaktighet. Rätt använd kan den nya tekniken, som hela tiden utvecklas, bidra till både ökad delaktighet i den egna vården men också möjlighet att förebygga eller lindra ohälsa.

7 Årsredovisning Medborgar-/ kundperspektivet Perspektivets samlade resultat Strategiskt mål Strategiskt mål 1: Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende Måluppfyllelse Strategiskt mål 2: God och förbättrad hälsa Strategiskt mål 3: Patienten ska ha en stark ställning Strategiskt mål 4: Jämlik och likvärdig vård Bedömning av måluppfyllelse Strategiskt mål 1: Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende NSC uppfyller till största delen villkoren för den målrelaterade ersättningen när det gäller besök till den specialiserade vården inom 30 respektive 60 dagar och har hög tillgänglighet till besök hos läkare inom 7 dagar på vårdcentralerna. Problemen med måluppfyllelse har funnits vad gäller tillgängligheten 1-4 på Akutmottagningen och till del vad gäller telefontillgänglighet på enstaka vårdcentraler. Stora ansträngningar görs för att klara målen, bl. a. har i början av 2013 införts ett nytt arbetssätt på Akutmottagningen som gett lovande resultat. Stora svårigheter finns i dagsläget att rekrytera läkare, framförallt till vårdcentralerna i Kisa och Österbymo samt för Habiliteringen. Det trots allt överskuggande problemet under 2012 har varit att rekrytera sjuksköterskor, främst inom Neurologi och Geriatrik. NSC fortsätter att ha god samverkan med vårdgrannar och antalet utskrivningsklara patienter där betalningsansvar inträtt har minskat från i genomsnitt 2,5 till 1,0 patient per vecka. Strategiskt mål 2: God och förbättrad hälsa Bedömningen är att NSC fortsätter att utveckla arbetet med hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande insatser. Inom ramen för NSC:s värdegrundsarbete har det hälsofrämjande perspektivet berörts i de reflekterande samtal som medarbetarna haft. Strategiskt mål 3: Patienten ska ha en stark ställning Bedömningen är en fortsatt utveckling av insatserna för en större delaktighet och valfrihet för patienten. Strategiskt mål 4: Jämlik och likvärdig vård Fortsatt utveckling sker inom området, inte minst beträffande strokevård i länet samt arbete med vårdprocessprogram. Väsentliga insatser och resultat Strategiskt mål 1: Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende Successivt förbättras möjligheterna för kvarboende, få vård i hemmet och minimera behov av sjukhusvistelse. Siktet är en mycket kostnadseffektiv verksamhet. Hemrehab-teamet arbetar alla vardagar året runt och gör vid behov remissbedömningar inom 24 timmar. Ortopedisk rehabilitering, rehabilitering av äldre med komplexa vårdbehov samt strokerehabilitering är effektivt (rekommenderas i nationella riktlinjer för strokesjukvård). Rehabiliteringen fokuserar på att öka autonomin i vardagen, i det som är mest primärt för den enskilde; klara förflyttningar,

8 Årsredovisning toalettbesök, klä sig etc. Hemrehab utför rehabilitering i hemmet, när det inte längre finns medicinska behov av slutenvård. Slutenvården avlastas och vårddygn sparas i och med att Hemrehab kan ansluta inom ett dygn (vardagar). Hemrehab har även uppdrag på Akutmottagningen (ALMA) att om möjligt förhindra inläggning på US, genom att tillgodose hjälpmedelsbehov i hemmet alternativt inläggning på Siktet. För att kvarboende skall vara möjligt för sjuka äldre fordras både en trygg omvårdnad, som kommunen har ansvar för, och en trygg tillgång till sjukvård, som landstinget genom NSC ansvarar för. Vårdvalet 2009 innebar att den som är auktoriserad att driva primärvård skall kunna erbjuda en strukturerad basal hemsjukvård med tillgänglighet till medicinsk bedömning dygnet runt och väl utformade vårdplaner. Här har vårdcentralerna inom NSC hunnit olika långt, och en bromsande faktor är konkurrerande mål, huvudsakligen de tillgänglighetskrav som uppställs av landstinget. Den avancerade hemsjukvården som erbjuds av LAH har ökat i omfattning, antalet patienter som erbjuds hemsjukvård som alternativ till sjukhusvård har under 2012 ökat med drygt 25 %. Samplan äldre är ett forum för samverkan mellan NSC och Linköpings kommun. Kommunen har gjort en revision av utskrivningar från US som i huvudsak visade positivt resultat. I gruppen dryftas avvikelser över huvudmannaskapsgränsen, och brister i kvaliteten på utskrivningar uppmärksammas. Täckningsgraden i Senior Alert och Palliativregistret har ökat under året. En mindre arbetsgrupp från de tre aktörerna Primärvård, Minnesmottagning US samt kommunerna har arbetat med vårdprocessprogram demens sedan hösten Uppdraget är att säkra en sammanhållen vårdkedja mellan kommunen och landstingets enheter. Särskilt fokus i programmet ligger på att säkerställa diagnostik och årlig uppföljning. Ett gemensamt analysarbete har skett i länet vad gäller det ökande patientflödet till Akutmottagningarna. Resultatet läggs fram i början av En fortsatt systematisk uppföljning sker genom återkoppling och åtgärder för att klara tillgänglighetsmålen för respektive verksamhet. Strategiskt mål 2 och 3: God och förbättrad hälsa samt att patienten ska ha en stark ställning NSC har i sitt Lean-arbete jobbat fram en värdegrund som alla verksamheter innan årets slut ska ha haft reflekterande möten kring med samtliga medarbetare. NSC:s värdegrund framhåller, bland annat, patientens ställning. Ett sätt att jobba vidare med dessa möten är att knyta ihop detta med samtal kring hälsofrämjande förhållningssätt och mötets betydelse för att stärka patientens förmåga att ta kontroll över sin hälsa och vara delaktig i vård och behandling. Utveckling sker också av individuella vårdplaner och rehabiliterings/habiliteringsplaner där patienten medverkar och tar sitt ansvar. Strategiskt mål 4: Jämlik och likvärdig vård Ökad samverkan i länet och resurstillskott med centrala medel har resulterat i ökad samverkan vad gäller strokesjukvård i länet. Ett länsgemensamt vårdprocessprogram för NP vuxna har arbetats fram som syftar till att säkerställa likvärdigheten.

9 Årsredovisning Processperspektivet Perspektivets samlade resultat Strategiskt mål Strategiskt mål 1: Kunskapsbaserad och säker vård Strategiskt mål 2: Innovativt och systematiskt utvecklingsarbete Strategiskt mål 3: En stark klinisk och patientnära forskning Måluppfyllelse Bedömning av måluppfyllelse Strategiskt mål 1: Kunskapsbaserad och säker vård NSC:s förebyggande arbete mot VRI (vårdrelaterade infektioner) har skärpts genom kontinuerlig uppföljning och dialog, både i enskild verksamhet men också på centrumövergripande nivå. Långsiktigt väntas detta ge positivt resultat. För 2012 har helårsresultatet försämrat jämfört med föregående år. Antibiotikaförskrivningen har minskat men ej med förväntat målresultat. Reduceringen av avvikelser gällande samordnad vårdplanering har inte minskat i jämförelse med föregående år utan är likvärdig med föregående år. Antalet rapporter per medarbetare har minskat i stället för att öka i relation till föregående år och måluppfyllelse på tre avvikelserapporter per medarbetare uppfylls inte. En uppföljning visar att 72 % av alla avvikelser i synergi är färdighanterade inom 90 dagar. Det nationella målet att minska mängden mycket allvarliga avvikelser i förhållande till samtliga avvikelser till under 5 % är inte uppnått inom NSC. Synergisystemet visar att mängden rapporterade mycket allvarliga avvikelser har ökat till 9.3% under Strategiskt mål 2: Innovativt och systematiskt utvecklingsarbete Målet var att samtliga medarbetare innan mars 2012 skulle haft en gemensam reflekterande diskussion om innehållet i NSC:s värdekompass. Resultatet visar att 87 % av NSC:s medarbetare har haft reflekterande samtal och övriga 13 % ingår i verksamhet som arbetat med annan verksamhetsutveckling som bör få bli klart innan de reflekterande samtalen tar vid. Annat som har påverkat är t.ex. chefsbyten i vissa verksamheter. Struktur och metod för att fånga medarbetarnas förbättringsförslag finns i de flesta verksamheter vad gäller t.ex. målstyrningstavlor (gäller de som arbetat med NSC:s värdekompass). Detta har verksamheterna dock valt att arbeta med på olika sätt. Vidare kan varje verksamhet fånga förbättringsförslag via synergisystemet. De förbättringsförslag som kommit in inom NSC är patientrelaterade, administrativa och rörande informationssäkerhet. Förbättringsförslagen omfattar 2 % av alla avvikelserapporteringar i synergisystemet under 2012 likaså var det Strategiskt mål 3: En stark klinisk och patientnära forskning Forskningskompetensen har ökat under året och uppfyller alla mål förutom verksamhetschefers forskningskompetens. Beviljade ALF-veckor utnyttjas fullt ut men den önskade ökningen av antalet ALFveckor har inte skett. Detta måste dock ses i ett långsiktigt perspektiv eftersom det dels är en eftersläpning i systemet och dels att ALF-poäng fördelas över en treårsperiod. Målen för registrering i svenska Palliativregistret samt RiksStroke är uppnådda men uppgift saknas än så länge för Nationella Diabetesregistret. Antalet deltagare vid FoU-luncherna har ökat men inte nått målet fullt ut. Flera vårdcentraler utnyttjar möjligheten att skapa egna FoU-luncher genom att tillsammans se de inspelade föreläsningarna. I medeltal har varje filmad FoU-lunch besökts 155 gånger.

10 Årsredovisning Väsentliga insatser och resultat Strategiskt mål 1: Kunskapsbaserad och säker vård En skärpning av verksamheternas mätningar och hygienobservationer har genomförts under 2012 vilket har ökat mängden synliggjort mätresultat som tidigare dolts pga otillräcklig mängd mätningar per månad (under tio mätningar syns inte i resultatet). De verksamheter som på olika sätt visat framfötter i det VRI-förebyggande arbetet har fått positiv uppmärksamhet i form av en utdelad tårta (en verksamhet per månad). Detta startades upp under hösten Vidare sprids verksamhetens resultat som förebildsvisning på NSC hemsida. Alla medarbetare ska genomgå Hygienkörkort (Stockholm läns landstings hygienenhet har ordnat en enkel webbaserad utbildning som alla enkelt kan tillgodogöra sig och ha nytta av i det dagliga arbetet) se under länken: mhet/startsida-e-utbildning/ En processinriktad metod för VRI arbetet inom NSC 2013 är fastställd och grundas på en handlingsplan för patientsäkerhet för 2013 inom NSC. Metoden bygger på ett helhetskoncept där motivation, observation, åtgärd och återföring till alla medarbetare är kärnan. NSC nätverk för hygienombud är involverade och inriktade på gemensamt arbete för att stärka NSC resultat så att våra patienter tar mindre skada av VRI. Strategiskt mål 2: Innovativt och systematiskt utvecklingsarbete Dialogen om NSC:s värdekompass har skett utifrån ett koncept där varje verksamhet kan välja att använda ett spel, värdegrundsfrågeformulär eller verkliga fall från respektive verksamhet. Visa att diskutera värdegrunden och göra den till sin egen blir den användbar i vardagen. Utifrån diskussionerna tar verksamheten fram handlingsplaner för fortsatta diskussioner. De flesta verksamheter har valt att arbeta med förbättringsarbete enligt lean och fångar upp förbättringsförslag via målstyrningstavlan. Att implementera ett arbetssätt för att fånga upp förbättringsförslag är viktigt för att stärka medarbetarskapet och skapa en bra grund för fortsatt utvecklingsarbete. Vi fortsätter med att följa vår strategi i att utbilda medarbetare och chefer i systematiskt förändrings och förbättringskunskap. Strategiskt mål 3: En stark klinisk och patientnära forskning En satsning för ökad FoU kompetens hos medarbetarna i NSC har planerats under 2012 med förankring hos chefer inom NSC, planering i samverkan med Patientsäkerhetsenheten, FoUenheten för närsjukvård och avdelningen för Implementering och lärande, institutionen för Medicin och Hälsa, Hälsouniversitetet. Projektet har utvidgats till att gälla närsjukvården i hela länet. Utgångspunkt för projektet är patientsäkerhet och syftet är att varje enhet genomför ett för enheten relevant projekt inom patientsäkerhet och detta sker med FoU-stöd. Stödet pågår under ett år, med start i mars 2013 och omfattar utbildning i FoU-processen och patientsäkerhetsfrågor samt handledning. Ansvariga för projektet är FoU-samordnarna i NSC samt FoU-enheten för Närsjukvården. FoU-rådet beviljar medel från FoU-fonden till projekt som drivs av medarbetare inom NSC. Under året har 7 ansökningar fått medel, med habiliteringen och Rörelse & Hälsa väl representerade. För att få FoU-fondsanslag krävs en väl formulerad ansökan med genomtänkt syfte och metod. Relativt ofta behövs kompletterande uppgifter skickas in men FoU-rådet ser detta som en nyttig lärprocess genom att bedömningen av ansökningarna är seriös. Man kan se detta som en förberedelse inför ansökningar till andra anslagsgivare. Under 2012 hölls 8 FoU-luncher med i medeltal 33 deltagare per lunch. Dessa filmades och filmerna finns att tillgå NSC hemsida. Vid två tillfällen presenterades forskning och utvecklingsarbeten från primärvården. Det har varit få deltagare från vårdcentralerna på FoU-luncherna men flera vårdcentraler utnyttjar möjligheten att skapa egna FoU-luncher genom att se de inspelade föreläsningarna. I medeltal har varje filmad FoU-lunch besökts 155 gånger.

11 Årsredovisning Medarbetarperspektivet Perspektivets samlade resultat Strategiskt mål Strategiskt mål 1: Ett aktivt medarbetarskap Strategiskt mål 2: Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag Strategiskt mål 3: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Måluppfyllelse Bedömning av måluppfyllelse Samtliga nyckelindikatorer följs upp genom den årliga medarbetaruppföljningen. Av nio nyckelindikatorer har en förbättrats, tre är oförändrade och fem har försämrats med en till två punkter. Strategiskt mål 1: Ett aktivt medarbetarskap Medarbetarna inom NSC ska uppleva ett stort medinflytande vilket förutsätter väl fungerande arbetsplatsträffar, kännedom om verksamhetens mål och delaktighet i utveckling. NSC ska vara en hälsofrämjande arbetsplats där medarbetarna inte har besvär på grund av stress och där de är nöjda med resultatet av sitt arbete. Vad gäller måluppfyllelsen är det något förbättrat vad gäller arbetsplatsträffar och oförändrat värde beträffande stressindex. En försämring med en punkt kan utläsas i resultatet rörande kännedom kring mål och delaktighet i utveckling. Strategiskt mål 2: Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag Alla medarbetare inom NSC ska ha en individuell utvecklingsplan. Medarbetarna ska också känna arbetsglädje och stolthet över att vara en del av verksamheten. Detta är faktorer som kan påverka möjligheten att säkra framtida kompetensförsörjning. Vad gäller måluppfyllelsen är index oförändrat avseende individuella utvecklingsplaner och försämrat med en punkt vad gäller medarbetarnas stolthet över verksamheten. Strategiskt mål 3: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Chefsrollen ska vara tydlig och NSC:s chefer ska uppfattas som goda ledare med gott förtroende hos medarbetarna. Alla chefer ska ha individuella utvecklingsplaner och uppleva stöd från närmaste chef. Vad gäller måluppfyllelsen kan en försämring i index med en punkt rörande förtroende för närmaste chef samt med två punkter rörande upplevelse av stöd och hjälp från närmaste chef utläsas i resultatet. Index rörande individuella utvecklingsplaner för chefer är oförändrat från föregående år. Väsentliga insatser och resultat Strategiskt mål 1: Ett aktivt medarbetarskap Under året har arbete med att implementera och följa upp tidigare insatser avseende NSC:s gemensamma värdegrund bedrivits och arbetet fortsätter under Ett utvecklingsarbete rörande förbättrad schemaläggning av arbetstider behöver fortsatt bedrivas. Förhoppningen är att hälsofrämjande faktorer ska få större genomslag för alla yrkeskategorier. Strategiskt mål 2: Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag Varje verksamhet har arbetat strategiskt med kompetensutveckling för att möta nuvarande och framtida behov. Arbetet kring verksamhetsförlagd utbildning har och kommer fortsatt att vara ett fokusområde. En särskild VFU-dag genomfördes under året och planeras bli årligt återkommande, detta för att ytterligare främja framtida kompetensförsörjning. Utbildning för medarbetare i förändrings- och förbättringskunskap har genomförts och ytterligare en omgång kommer att starta våren Ett arbete rörande lönestrategiska satsningar för ett flertal yrkeskategorier har genomförts och en plan för att

12 Årsredovisning arbeta strategiskt med lönefrågan också för övriga grupper finns för de kommande åren. Strategiskt mål 3: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat En utbildning för chefer i förändringsledning och förbättringskunskap påbörjades under hösten 2012 och fortsätter under Arbete med att implementera landstingets chefsmodell har inletts och kommer fortgå under Sammanfattningsvis kan av resultaten utläsas att ett fortsatt fokus på att tydliggöra mål och att göra medarbetare delaktiga i utvecklingsarbete är väsentligt för att förbättra måluppfyllelsen. Att fortsatt utveckla en hälsofrämjande arbetsplats och skapa goda möjligheter till kompetensutveckling bedöms också som avgörande för att lyckas med framtida personal- och kompetensförsörjning som är prioriterade strategiska områden.

13 Årsredovisning Ekonomiperspektivet Perspektivets samlade resultat Strategiskt mål Strategiskt mål 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet Strategiskt mål 2: Kostnadseffektiv verksamhet Måluppfyllelse Bedömning av måluppfyllelse Strategiskt mål 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet För år 2012 visar NSC ett ekonomiskt överskott med 5,1 mkr och därmed är resultatkravet på 5 mkr uppfyllt. NSC har två år i rad uppvisat en ekonomi i balans och därmed kommer det negativa egna kapitalet på 30,2 mkr att nollställas. Strategiskt mål 2: Kostnadseffektiv verksamhet Utifrån det ekonomiska resultatet i relation till producerad sjukvård, bedöms NSC:s verksamheter bedrivas kostnadseffektivt. Väsentliga insatser och resultat NSC har för andra året i rad uppvisat en ekonomi i balans trots ett fortsatt högt och ökat sjukvårdstryck. Stort fokus har lagts på att bibehålla och förbättra den positiva trenden. NSC består av drygt ett trettiotal olika verksamheter vars resultat varierar. Primärvården har ökat sitt överskott från 3,7 till 6,8 mkr, mycket beroende på förbättrad kostnadskontroll inte minst vad gäller läkemedel. Kostnaden för allmänläkemedel har minskat med 5,7 % medan kostnaden för klinikläkemedel ökat med 1,5%. Vuxen- och Barnpsykiatri ersätts för andra året med en rörlig ersättning för öppenvård. Under dessa två år har antalet läkarbesök och sjukvårdande behandlingar tillsammans ökat med ca eller 28 %. Dessvärre fortsätter ökningen av antalet besök på Akutmottagningen vilket genererar merkostnader samt avsevärt försvårar möjligheten att uppnå ställda tillgänglighetsmål. Underskottet för 2012 blev 12,3 mkr vilket är en kraftig försämring jämfört med föregående år. Inom Medicinska Akutkliniken samt Geriatriska kliniken ökar antalet vårdtillfällen med 5 respektive 18%. Generellt inom NSC kan konstateras en fortsatt hög sjukvårdsefterfrågan vilket skapar ett fortsatt tryck på ständiga effektiviseringar. Arbetet har påbörjats med att göra systematiska behovsanalyser inför produktionsplanering av NSC:s verksamheter.

14 Årsredovisning Fördjupad ekonomisk analys Även om NSC sammantaget är i ekonomisk balans uppnår inte alla drygt 30 verksamheter positivt eller nollresultat. Underskotten kan framförallt hänföras till enheter inom det medicinska akutvårdsflödet. Intensivt arbete, både ute i verksamheterna och tillsammans med stabspersonal, pågår för att förbättra och effektivisera processer och därmed kunna reducera kostnader. Generellt kan sägas att kostnadskontrollen är hög på samtliga enheter. Av underskottet på Akutkliniken på 12,3 mkr kan ca hälften hänföras till akutläkarprojektet och den andra hälften beror dels på ökat besöksantal och dels på gränsdragningsproblematik där Akutkliniken får ta kostnaderna för en allt större mängd röntgenundersökningar och andra prover innan mottagande klinik tar emot patienten som behöver sluten vård. Rörelse & Hälsa visar ett överskott där hjälpmedel står för merparten genom två prissänkningar under året. LAH visar nollresultat trots en kraftig ökning av Akut LAH där läkarbesöken ökar med 20 % och sjukvårdande behandlingar med 17 %. Detta har genererat ökade kostnader för framförallt läkemedel. Primärvården står inför stora utmaningar vad gäller hemsjukvårdsreformen, uppsatta tillgänglighetsmål samt att tillgodose de behov som de kroniskt sjuka patienterna genererar. Ekonomiskt gick primärvården med ett överskott på 6,8 mkr främst beroende på reducerade läkemedelskostnader samt ökad kostnadskontroll. Underskottet för Medicinska Akutkliniken är till största delen beroende av det ökade patientflödet som genererar merkostnader i form av medicinsk service och läkemedel. Neurologiska kliniken har kraftigt reducerat sitt underskott från 10,4 till 3,2 mkr framförallt genom ökade intäkter samt bättre kostnadskontroll. Vuxenpsykiatriska och Barnpsykiatriska klinikerna ger överskott främst beroende hög produktivitet som ger utdelning i form av rörlig ersättning, god kostnadskontroll och delvis på vakanta tjänster. Produktionsplaner, till viss del individuella, har införts på dessa kliniker. Beroendekliniken är i ekonomisk balans trots ökat patientflöde och ett större antal patienter som är kvar i behandling. Geriatriska kliniken visar underskott beroende på att en del vårdplatser omvandlats till akutgeriatrik vilket fått till följd att antalet vårdtillfällen ökat från 883 till eller ca 18 %. Detta har genererat merkostnader i form av medicinsk service och läkemedel etc. Habiliteringen är i ekonomisk balans. Under 2012 har arbetet fortsatt med att hantera det ökade inflödet av vuxna, barn och ungdomar med neuropsykiatrisk problematik.

15 Årsredovisning Tabell specifikation resultat (mkr) Verksamhetsområde/klinik Bokslut 2012 (mkr) Budget 2012 (mkr) Bokslut 2011 (mkr) Akutkliniken -12,3 0,8-3,2 Medicinska Akutkliniken -3,9 0,4-2,3 Neurologiska kliniken -3,2-5,0-10,4 Geriatriska kliniken -2,1 0,4 0 Psykiatriska kliniken 5,8 0,8 3,2 Barn- och ungdomspsykiatriska kliniken 6,2 0,4 4,2 Beroendekliniken 0,8 0,2 0,5 Habilitering 1,0 0,3-0,1 Rehabgruppen, NSC 0 0 0,4 LAH 0 0,3 0,7 Rörelse & Hälsa 4,2 0,5 2,8 Vårdcentraler 6,8 0 3,7 Bemanningsenheten Ungdomsmott, Unga vuxna samt Råd stöd och hälsa 1,6 0 1,9 NSC gemensamt 0,2 5,9 1,5 Summa: 5,1 5,0 2,9

16 14 Utfall nyckelindikatorer Medborgarperspektivet Strategiskt mål 1: Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende Framgångsfaktor Hälso- och sjukvård som är tillgänglig när den behövs Nyckelindikator Andel patienter som ringer vårdcentralen och får svar samma dag. Andel patienter med nya medicinska problem eller kraftig försämring av känd sjukdom som får besöka läkare vid vårdcentralen inom 7 dagar. Andel patienter med nya medicinska problem eller kraftig försämring av känd sjukdom som får besöka sjuksköterska vid vårdcentralen inom 7 dagar. Andel patienter som får tid för besök hos den specialiserade vården inom 60 dagar. Andel patienter som är bedömda av läkare inom 1 timme på akutmottagningen. Andel patienter som är medicinskt färdigbehandlade på akutmottagningen inom 4 timmar. Antal patienter/vardag som handläggs av Almateamet/motsv. Andel patienter som får tid för besök och bedömning till VUP och BUP inom 30 dagar Andel patienter som får tid för fördjupad utredning, behandling till VUP och BUP inom 30 dagar. Andel enheter som erbjuder patienten datum och klockslag till besök eller undersökning inom 14 kalenderdagar(10 arbetsdagar) efter remiss mottagits och accepterats. Utfall Målvärde Föregående utfall Mättidpunkt Måluppfyllelse 100 % 90% 88 % 100 % 97% 98 % 100 % Saknas Saknas 100% av vår 100 % 95 % ök med HSN 80 % 37% 45 % 80 % 64% 60 % 7,0 5,5 5,5 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 75% av relevanta enheter Kartläggn. pågår

17 Årsredovisning 2012 God samverkan mellan egna och andra vårdgrannars verksamheter Antal patienter som erhåller multimodal rehabilitering enligt produktionsplan. Antal utskrivningsklara patienter som väntar på utskrivning och där betalningsansvar inträtt. Vårdprocessprogram för vuxna med neuropsykiatriska funktionshinder Minska ytterligar e Ska finnas 62/år (2012) Finns 133/år (2011) 141/år (2011) Arbetet pågår 1:a linjens mottagning för barn 6-12 år med psykisk ohälsa. Strategiskt mål 2: God och förbättrad hälsa Ett hälsofrämjande förhållningssätt Aktivt hälsofrämjande sjukdomförebyggande arbete Andel enheter som genomför utbildning i hälsofrämjande förhållningssätt för medarbetarna. Antal patienter som erbjuds egenvård Fysisk aktivitet på recept(far). Antal patienter som erbjuds tobaksavvänjning. Strategiskt mål 3: Patienten ska ha en stark ställning God delaktighet för östgöten som medborgare och patient Stor valfrihet för patienten Genomsnittet av Pukvärden för sju indikatorer (bemötande, information, tillgänglighet, delaktighet, förtroende, upplevd nytta och rekommendera andra). Antal ärenden i Mina vårdkontakter. Strategiskt mål 4: Jämlik och likvärdig vård Insatser och utbud utifrån konstaterade behov Andel av befolkningen över 65 år med diagnostiserad demenssjukdom. Använda framtagna strukturer/mallar för att jämföra verksamheter. (klinikledningsrapporter) Ska finnas Finns Finns 100 % 10 % 10 % Ska öka 1533 Ska öka 439 Öka med minst två enheter upp till målvärde t 80 % Ska öka under året 10 % Uppgift saknas Inga siffor för 2012 pga problem med statistikprogram enligt Ulrika Johansson Uppgift saknas 1281/år (2011) 535/år (2011) (2011) Ska finnas Finns Processperspektivet Strategiskt mål 1: Kunskapsbaserad och säker vård Framgångsfaktor Reducering av vårdrelaterade infektioner Nyckelindikator Följsamhet till hygien- och klädregler ska mätas genom observationer. Antal mätande enheter med registrerat resultat (över 10 mätningar/månad). Utfall Målvärde Föregående utfall 100 % 85 % 91 % Mättidpunkt Mål-uppfyllelse Följsamhet till handhygien. 95 % 70 % 71 %

18 Årsredovisning 2012 God samverkan mellan egna verksamheter och andra välfärdsaktörer Förbättra avvikelserapporter och hanteringen Förhindra trycksår, undernäring och fallskador Utveckla och stödja ett systematiskt miljöarbete Följsamhet till klädregler. 95 % 92 % 93 % Reducering av antibiotikaförskrivning, antal recept. Reducering av avvikelser gällande samordnad vårdplanering. Antal rapporterade avvikelser/medarbetare Andel avvikelserapporter som är hanterade och åtgärdade inom 90 dagar. Andel allvarliga avvikelser ska minska i förhållande till samtliga avvikelser. Antal relevanta* verksamheter som riskbedömt 5 % av alla patienter > 70 år i registret Senior Alert. * LAH, Geriatrik, Primärvård, Neurologen och MAVA Andel verksamheter som genomför RH-check Miljö. Minska med 10 % TIN Ska minska (22) Strategiskt mål 2: Innovativt och systematiskt utvecklingsarbete Aktiv verksamhetsutveckling Samtliga medarbetare ska innan mars 2012 ha haft en gemensam reflekterande diskussion om innehållet i NSC:s värdekompass. Struktur och metod finns för att fånga medarbetarnas förbättringsförslag. Strategiskt mål 3: En stark klinisk och patientnära forskning Klinikledningars stöd genom konkret FoU-plan och LFoUbudget Andel sjukhuskliniker som har en FoUplan. 3 % % , > 75 % 72 % 70 % < 5 % 9,3 % 7,2 % 100 % 75 % 54 % 100 % 55 % 100 % 87 % 57 % 75 % 87 % saknas 100 % 100 % 73 % Forskningsutbildning ska vara en merit Andel VC som har en FoU-plan. 100 % 28 % 31 % Antal docenter. Ökning 9 5 Antal disputerade. Ökning Antal med magisterkompetens. (inkl psykologer) Ökning Antal verksamhetschefer med forskningskompetens (magister, licentiat, disputerad) Ökning 4 7 Tid till forskning och utveckling Tilldelade antal ALF-veckor. Ökning 52 56

19 Årsredovisning 2012 Använda beviljade ALF-medel. 100 % 100 % 100 % Kvalitetsutveckling genom att delta i tillämpliga nationella kvalitetsregister Synliggöra och nyttiggöra resultat från forskning och utveckling Andel patienter som registreras i Nationella Diabetesregistret. Andel patienter som registreras i Strokeregistret. Andel patienter som registreras i Palliativregistret. 75 % Uppgift saknas 77 % Ökning 100 % Saknas Ökning 73.1 % 66,6 % Andel VC som registrerar i RiksSår. Ökning 5 5 Antal deltagare vid NSC:s FoU-luncher Medarbetarperspektivet Strategiskt mål 1: Ett aktivt medarbetarskap Framgångsfaktor Stort medinflytande En hälsofrämjande arbetsplats Nyckelindikator Medarbetare inom NSC ska uppleva ett stort medinfytande. Fråga i medarbetaruppföljningen: Väl fungerande arbetsplatsträffar(apt) Medarbetare inom NSC ska uppleva ett stort medinfytande. Fråga i medarbetaruppföljningen: Medarbetare ska känna till målen för verksamheten Medarbetare inom NSC ska uppleva ett stort medinfytande. Fråga i medarbetaruppföljningen: Delaktighet i utveckling Medarbetare inom NSC ska inte ha besvär pga stress och ska vara nöjd med resultatet sitt arbete. Följs upp i medarbetarenkäten genom index av frågorna 48, 49 och ) Inga besvär av stress 49)Tillräckligt med tid 50) Kan koppla av på fritiden Utfall Målvärde Föregående utfall Mättidpunkt Måluppfyllelse Index: 75 Index: 73 Index: Index: 78 Index: 73 Index Index: 75 Index: 70 Index: Index: 60 Index: 56 Index: Strategiskt mål 2: Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag Strategisk kompetensförsörjning Medarbetarna känner stolthet och arbetsglädje Alla medarbetare inom NSC ska ha en individuell utvecklingsplan. Fråga: Individuell utvecklingsplan Medarbetare som är stolta över att vara en del av verksamheten. Fråga: Stolt att vara en del av verksamheten 82 % 80 % 80 % Index: 83 Index: 78 Index: Strategiskt mål 3: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Tydlig chefsroll Cheferna ska uppfattas som goda ledare. Fråga: Förtroende för närmaste chef Index: 76 Index: 71 Index:

20 Årsredovisning 2012 Cheferna ska uppleva stöd från sin chef. Fråga 7: Chefens chef ger stöd och hjälp Alla chefer ska ha en individuell utvecklingsplan Index: 79 Index: 75 Index: % 78 % 78 % Ekonomiperspektivet Strategiskt mål 1: En ekonomi som ska ge handlingsfrihet Framgångsfaktor Balans mellan kostnader och intäkter Nyckelindikator NSC:s resultat NSC:s egna kapital NSC:s totala lönekostnadsutveckling Resultat > 0 kr Eget kapital > 0 kr Utfall Målvärde Föregående utfall Mättidpunkt Måluppfyllelse 5,1 mkr 2,9 mkr 0 mkr -30,2 mkr < 1% 3,2 % 3,2 % Läkemedelskostnadsutveckling Strategiskt mål 2: Kostnadseffektiv verksamhet Kostnadsmedvetna verksamheter Processorienterad ekonomisk planering och uppföljning Effektivisera processer, produktionsanalys Resurser som omsätts till mesta möjliga patientnytta Regelbunden verksamhetsuppföljning på alla enheter. Andel enheter som använder KPPinformation. Produktionsuppföljning rörlig ersättning inom Vuxen- och Barn- och ungdomspsykiatri. Varje enhet ska ha slutfört minst ett Lean-projekt. Andel verksamhetsenheter som genomför systematisk behovsanalys inför kapacitetsplanering 2) Vid årets slut ska samtliga enheter ha genomfört sin behovsanalys < -2 % allm läkem, 0% övriga läkem 5,7 % allm läkem 1,9 % övr läkem -4,1 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 75 % 25 %

21 Årsredovisning 2012 Bilaga Närsjukvård i centrala Österg Resultaträkning (tkr) Bokslut 2012 Budget 2012 Bokslut 2011 Not Intäkter Koncernbidrag Patientavg sjukvård/tandvård Försäljning sjukvård/tandvård Försäljning utbildning Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter Finansiella kostnader Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Årets resultat Noter till resultaträkningen: 1) Budget 2012 resultatkrav 2) LiÖ har genomfört kontoförändringar under löpande år, vilket har påverkat att bokslut 2011, 2012 samt budget 2012 inte korrelerar.

22 Årsredovisning 2012 Bilaga Närsjukvård i centrala Österg Kassaflödesanalys Bokslut 2012 Not DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Årets resultat Justering för av- och nedskrivningar Justering för gjorda avsättningar pensioner Justering för övriga avsättningar Justering för ianspråktagna avsättningar Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital Ökning/minskning kortfristiga fordringar 991 Ökning/minskning förråd och varulager -730 Ökning/minskning kortfristiga skulder Kassaflöde från den löpande verksamheten INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i immateriella anläggningstillgångar 0 Försäljning av immateriella anläggningstillgångar 0 Investering i materiella anläggningstillgångar Försäljning av materiella anläggningstillgångar 0 Investeringsbidrag 0 Investering i finansiella anläggningstillgångar 0 Försäljning av finansiella anläggningstillgångar 0 Kassaflöde från investeringsverksamheten FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Nyupptagna lån 0 Amortering av skuld 0 Ökning långfristiga fordringar 0 Minskning av långfristiga fordringar 0 Kassaflöde från finansieringsverksamheten 0 Justering av ingående eget kapital Årets kassaflöde Likvida medel vid årets början 62 Likvida medel vid årets slut Noter till kassaflödesanalysen:

23 Årsredovisning 2012 Investeringsredovisning Bilaga 1 Investeringar Bokslut 2012 Budget 2012 Bokslut 2011 Not Immateriella tillgångar Byggnader Mark Inventarier Datorutrustning Medicinteknisk apparatur Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Summa Noter till investeringsredovisningen:

24 Årsredovisning 2012 Bilaga Närsjukvård i centrala Österg Balansräkning (tkr) Bokslut 2012 Bokslut 2011 Not TILLGÅNGAR Inventarier Medicinteknisk apparatur Summa Anläggningstillgångar Förråd mm Övriga kortfristiga fordringar 1 3 Förutbet kostn upplupna intäkt Kassa och bank Summa Omsättningstillgångar SUMMA TILLGÅNGAR EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Balanserat eget kapital Årets resultat Summa Verksamhetens eget kapital Leverantörsskulder 0-10 Semlöneskuld okomp övertid mm Upplupna kostn förutbet intäkt Övriga kortfristiga skulder Summa Skulder SUMMA EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Noter till balansräkningen: 1) Minskningen består av uppbokning av regionintäkt samt rörlig ÖV-ersättning för december avseende Psykiatri och Barn och ungdomspsykiatri 2) Uppbokning avexterna projekt har ökat med cirka 2 Mkr

25 Årsredovisning 2012 Ledningsstaben Bilaga 2 RESULTATUTREDNING, VÅRDVAL PRIMÄRVÅRD Resultat och eget kapital per vårdcentral och vårdcentralsområde, Årsbokslut 2012 Primärdsområde centrala länsdelen (mkr) PEOE/alt PEVE Eget kapital * Resultat 2012 Resultat 2011 Resultat 2010 Resultat 2009 Vårdcentraler Vårdcentralen Ljungsbro ,6 1,1 0,6 0,0 1,0 Vårdcentralen Skäggetorp ,7 0,1-2,6-4,3-6,8 Vårdcentralen Kärna ,2 0,6 0,6-0,3 0,3 Vårdcentralen Ryd ,8 1,0 1,1 0,7 0,0 Vårdcentralen Lambohov ,7-0,5-0,1-1,3 0,1 Vårdcentralen Kungsgatan ,4 1,5 0,8 0,6 1,5 Vårdcentralen Valla ,0 1,3-0,6-1,7-1,0 Vårdcentralen Tannefors ,6-0,4 0,2 0,2 0,5 Vårdcentralen Linghem ,5 0,3-0,3-0,8 0,4 Vårdcentralen Ekholmen ,1 0,9 0,2 0,4 1,5 Vårdcentralen Nygatan ,2 0,1 0,1 0,2-0,2 Vårdcentralen Åtvidaberg ,8 0,8-0,3 0,3 0,0 Vårdcentralen Kisa ,2-0,8 0,0 0,8 0,2 Vårdcentralen Österbymo ,1 0,5 0,0-0,6 0,3 Jourcentralen ,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Primärvårdsdietister ,0 0,0 0,0 0,0 Gemensamt PV-område ,2 0,2 4,0 4,2 3,8 Summa primärvårdsområde 10,4 6,8 3,7-1,6 1,5 *) Eget kapital motsvarar resultat från år Kommentar: Avgår del utanför vårdvalsuppdrag (ange vad och för vilken VC) Vårdcentralen Skäggetorp Utbildningsmottagning Vårdcentralen Åtvidaberg PAH uppdrag ,0-1,0-1,0-1,0-1,0 Summa Vårdval primärvårdsområde 13,4 6,8 4,7-0,6 2,5 *) Eget kapital motsvarar resultat från år Eget kapital Ej vårdvalsuppdrag Hela PVverksamhete n (inkl ej vårdvalsuppd rag) Summa vårdval primärvårdso mråde (exkl ej vårdvalsupp drag) Resultat Primärvårdsområde ,0 1,5 2,5 Resultat Primärvårdsområde ,0-1,6-0,6 Resultat Primärvårdsområde ,0 3,7 4,7 Resultat Primärvårdsområde ,0 6,8 6,8 UB Eget kapital ,0 10,4 13,4

26 Årsredovisning 2012 Primärvårdsrapp 207 Närsjukvård i centrala Österg Resultaträkning (tkr) Bokslut 2012 Budget 2012 Bokslut Intäkter 1008 Patientavg sjukvård/tandvård Försäljning sjukvård/tandvård Försäljning utbildning Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter Personalkostnader 1200 Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader Övriga kostnader 1212 Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader Avskrivningar 1400 Avskrivningar Summa Avskrivningar Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter 1612 Finansiella kostnader Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Årets resultat