Årsredovisning 2013 Årsredovisning Dnr NSC

Transkript

1 Dnr NSC Närsjukvården Produktionsenhetsnamnet i centrala Östergötland fylls i här

2 INNEHÅLLSFÖRTECKNING Förvaltningsberättelse Produktionsenhetschefens reflektion 3 Presentation av produktionsenheten 5 Vision (och verksamhetsidé) 6 Omvärldsanalys och framtidsbedömning 7 Medborgar-/ kundperspektivet 9 Processperspektivet 13 Medarbetarperspektivet 16 Ekonomiperspektivet 18 Fördjupad ekonomisk analys 20 Utfall nyckelindikatorer 22 Ekonomisk redovisning Resultaträkning Kassaflödesanalys Investeringsredovisning Balansräkning Investeringssammanställning per objekt (Vårdval Resultaträkning) (Vårdval Sammanställning resultat och eget kapital inklusive kommentar)

3 Produktionsenhetschefens reflektion A mbitionen för 2013 var att bland annat att tydliggöra den röda tråd som skall genomsyra all ledning och styrning för att nå NSC gemensamma mål. Som del i detta har vi arbetat oförtrutet med målstyrningstavlor på alla nivåer för att visualisera resultaten och involvera medarbetarna. Vi har också försökt förbättra den interna kommunikationen och sammanhållningen i NSC genom att använda vår hemsida mer offensivt. Centralt för NSC var och är att leva upp till överenskommelsen med HSN. Fokus har varit tillgänglighet och goda medicinska resultat. Men även fördjupad samverkan med vårdgrannar och olika utvecklingsarabeten i syfta att stärka gemensamma vårdprocesser har prioriterats högt. Och förstås att nå utpekade patientsäkerhetsmål. Det är svårt att rättvist peka ut något enskilt område som dominerat under 2013 men bland alla uppgifter och projekt som hanterats så var det nog Hemsjukvårdsreformen det område som engagerat flest medarbetare. A och O för NSC är våra medarbetare. Målet var och är att verksamheterna har alla de medarbetare som behövs och att de i sin tur har de förutsättningar som krävs för att ge en trygg och säker vård. Följaktligen har NSC fortsatt sitt arbete med att långsiktigt förbättra löner och åstadkomma en god arbetsmiljö med även möjlighet till kompetensutveckling. Vi har dock fortfarande en bra bit kvar att gå. På flera ställen inom NSC är våra lokaler för vård dåliga. Vi arbetar därför enträget inom ramen för Framtidens US (FUS) för att åstadkomma en ändring. Även inom primärvården föreligger på flera håll behov av upprustade eller helt nya lokaler. Ett problem här är att nuvarande modell för hyressättning vid större om - eller nybyggnation inte kan hanteras med befintliga budgetar. Det hindrar inte att vi behövt och behöver fortlöpande vidta mer eller mindre långsiktiga akuta åtgärder för att kunna bedriva vårdarbetet i säkra och åtminstone hyfsat funktionella lokaler. Att utbilda och stödja chefer och ledare med syftet att åstadkomma "hållbara" chefer som orkar att ge ett gott ledarskap är en grundbult för NSC. NSC har därför som del i detta ett eget program för chefer. Och att staben fokuserar på att vara ett lätt tillgängligt chefsstöd. Ett signum under 2013 var att insatser från staben mot verksamheterna ofta skett genom team sammansatta av olika stabskompetenser. Det är ofrånkomligt att ekonomin också varit i blickfånget. Februari 2013 tvingades vi införa resultatkrav. Under hela 2013 har vi varje månad haft gemensamma helårsbedömningar och arbetat systematiskt med handlingsplaner. Personalbehov har hanterats gemensamt två gånger i månaden under hela året. Det har varit mödosamt för alla men å andra sidan har NSC nu en ekonomi i balans och t.o.m. ett positivt eget kapital som gör oss bättre rustade inför En viktig förutsättning för verksamheterna för att klara sina uppdrag är god uppföljning. Men också produktionsplanering och framtagandet av funktionella verksamhetsplaner har varit viktigt. Under 3

4 2013 har vi ofta arbetat gemensamt för att ta fram, utveckla och förfina dessa chefsinstrument. Tittar vi i backspegeln har det hänt en hel del men även här har vi en bit kvar att gå innan vi är nöjda. För de goda resultat som uppnåtts har stabens insatser många gånger varit avgörande. NSC uppdrag spänner mellan första linjens sjukvård till högspecialiserad vård. Utöver basuppgiften sjukvård är utbildning och forskning två andra huvuduppgifter. Det är glädjande att vi 2013 kunnat erbjuda intresserade medarbetare utbildning i forskningsmetodik i ett helt nytt koncept. Nämligen att medarbetare från många olika enheter inom NSC engagerats för att ta sig an enhetsspecifika projekt inom området patientsäkerhet och kopplat till en egen utbildning. NSC har flera verksamheter som är forskningstunga. Men vi har också många verksamheter där forskning är minde vanligt. NSC mål är att alla medarbetare oavsett vilken verksamhet man arbetar i skall erbjudas möjlighet till förkovran, antingen i sin yrkesroll eller för att lära sig om forskning. NSC ser gärna att forskning i de mindre forskningstunga verksamheterna blir vanligare. Vi tror att forskningen, på samma sätt som våra utvecklingsarbeten, i högsta grad kommer patienterna till del och att forskningen dessutom är stimulerande för många medarbetare och dessutom rekryteringsfrämjande. NSC har en given roll i både de långa och medellånga vårdutbildningarna. Vi gör bra ifrån oss när det gäller VFU men vi är också observanta på att några verksamheter tydligen upplevt att förutsättningarna för god handledning (gäller de medellånga vårdutbildningarna) inte varit helt tillräckliga. Nöjda studenter är vår bästa PR när vi rekryterar. VFU kommer oförändrat att prioriteras högt. Och på samma sätt är vi stolta över vår KUA. En ytterligare reflektion över 2013 är om vi från ledningshåll gett tillräckligt stöd åt arbetet med prevention och hälsofrämjande arbete. Jag har inte hört någon kritik men jag tror det finns en stor potential som motiverar ökat engagemang från lendingen. Under året har många verksamheter och enskilda medarbetare gjort insatser långt utöver vad som förväntats. Det är tillfredställande att arbeta i en produktionsenhet när man kan läsa i tidningar och se på TV vad olika verksamheter och medarbetare åstadkommit. Det finns väldigt mycket att vara tacksam för och stolt över som chef för produktionsenheten. Henrich Wilander Närsjukvårdsdirektör Närsjukvården i centrala Östergötland 4

5 Presentation av produktionsenheten Närsjukvården i centrala Östergötland omfattar Akutkliniken, Enheten för Prehospitalvård, Medicinska Akutkliniken, Neurologiska kliniken, Geriatriska kliniken, Psykiatriska kliniken, Barnoch ungdomspsykiatriska kliniken, Ätstörningsenheten, Beroendekliniken, Habilitering, LAH, Rörelse & Hälsa, Rehaborganisationen för sluten vård, 14 vårdcentraler, Primärvårdsjour, Ungdomsmottagning, Unga vuxna mottagning, Råd, stöd och hälsa för barn 6-12 år samt LiÖ samordning ambulansfunktion. Centrala länsdelen omfattar kommunerna Linköping, Åtvidaberg, Kinda och Ydre. I december 2013 var antalet listade invånare på samtliga vårdcentraler, varav var listade inom NSC och var listade på privata vårdcentraler. Antalet unika individer som kontaktade vården inom NSC var under året Antal anställda, omräknat i heltider: Omsättning, mkr: Resultat, mkr: 9,1 Eget kapital, mkr: 9,1 Antal vårdplatser: 133 Antal vårdtillfällen: Vårdtider/vårddagar: Antal läkarbesök: Antal sjukvårdande behandlingar:

6 Vision (och verksamhetsidé) Närsjukvården i centrala Östergötland är en produktionsenhet inom Landstinget i Östergötland. Landstinget i Östergötland har följande vision: En trygg och säker vård i en hel vårdkedja. Så att resurserna utnyttjas på ett effektivt sätt samtidigt som de med störst behov av hälsooch sjukvård ges företräde i vården. BRA VD OCH BÄTTRE HÄLSA Detta innebär att östgötarna ska ges bästa möjliga förutsättningar att få uppleva en god hälsa och känna en trygghet i att en effektiv hälso- och sjukvård med ett hälsofrämjande synsätt finns tillgänglig när den behövs. För att finansiera landstingets uppgifter betalar östgötarna landstingsskatt. Den uppgår till 10,92 % av den beskattningsbara inkomsten (2013). Landstinget lämnar uppdrag till egna eller externa utförare/producenter, som genomför den verksamhet som landstinget tillhandahåller östgötarna. Landstingets egen produktionsorganisation omfattar ca helårsarbetare. Bruttoomslutningen år 2013 var ca 14 miljarder kronor. NSC:s verksamhetsidé är att vi med fokus delaktighet, tillgänglighet, kvalitet kan leva upp till vår verksamhetsidé: 6

7 Omvärldsanalys och framtidsbedömning I det korta perspektivet ägnas 2014 åt att slutföra arbetet med hemsjukvårdsreformen. I stort har reformen sjösatts på ett för alla parter lyckosamt sätt. En del frågor har fallit mellan stolarna men kommer lösas ut efterhand. De demografiska utmaningarna är en realitet för alla 14 huvudmännen i Östergötland. Detta i kombination med ännu mer komplexa vårdprocesser, möjlighet till nya behandlingar samt medborgarnas sannolikt ökade förväntningar måste rimligen leda till större grad av samverkan mellan huvudmännen med mål att allokera resurser och utveckla smartare gemensamma vårdprocesser. I såväl FUS 1 som FUS 3 görs försök att tona ned klinik- och centrumgränser till förmån för fokus på gemensamma och/eller gränsöverskridande processer. Gemensamma behandlingslokaler, receptioner, omklädningsrum, utbildningsytor mm frigör resurser som bidrar till att finansiera nybyggnationer. Än viktigare bidrar detta till att bryta ner gränser i vården och göra övergångsställena i vården tryggare. Vägen framåt är inte organisationsändringar utan organisationsanpassningar. En stor utmaning utgör den allt snabbare tekniska utvecklingen. Rätt använd kan den nya tekniken bidra till både ökad delaktighet i den egna vården men också möjlighet att förebygga eller lindra ohälsa. Tidsslukande arbetsmoment typ registreringar, viss dokumentation etc måste ersättas med moderna tekniska lösningar. Den tid som friställs kan utnyttjas till fler möten mellan människor. I framtiden måste vi bättre kunna attrahera, rekrytera och bibehålla personal och att kunna tillhandahålla en arbetsplats som upplevs som modern, utvecklande och meningsfull. Våra arbetsplatser måste gå i takt med den allmänna utvecklingen i samhället. Akutvårdsprocessen utgör ett naturligt fokus. Det oberoende konsultföretaget PWC har på ett förtjänstfullt sätt genomlyst länets tre akutmottagningar och deras rapport ligger som grund för ett avstamp för kommande utveckling. I centrala länsdelen saknas en sammanhållen internmedicinsk enhet. Ur perspektivet akutvårdsflöde medicin, men också för delar av äldreprocessen, uppfattas att flödet är splittrat och omhändertagandet av patienter många gånger suboptimalt. En internmedicinsk enhet med tillräcklig kapacitet för centrala länsdelen bör tillskapas. Målgruppen är de patienter som behöver bred internmedicinsk kompetens. Direktinläggningar från primärvården, i samråd med ledningsläkaren på akutmottagningen, ska ses som naturligt Det behövs en samlad lösning hela vägen från att patienten söker sin vårdcentral till att patienten bereds en vårdplats inför utredning och behandling. Kopplingar måste i förkommande fall finnas mot såväl akutgeriatrik som den sk Almalinjen på akutmottagningen. Bilden är alltjämt att den psykiska ohälsan ökar i befolkningen, dels utifrån ambitionen att bättre tillgodose vårdbehovet vid redan kända tillstånd och dels utifrån vissa besvärstyper ses öka liksom att nya tillkommer och utvecklas. Till de förra hör 7

8 exempelvis de neuropsykiatriska tillstånden, medan till de senare kan hänföras olika former av belastningstillstånd och vad som benämns kultursjukdomar. Förändringar inom samhällets försäkrings- och trygghetssystem bidrar också på olika sätt till ett ökat uppdrag för den psykiatriska verksamheten. Tendensen är ett ökat vårdbehov av slutenvård för yngre personer (18-25 år), samma gäller i övriga landet. Sammantaget medför detta en stadigt växande efterfrågan på specialistpsykiatrisk vård och förväntan på att vården ska kunna ge effekt i form av minskad ohälsa samt återvunnen funktionsförmåga. För att kunna möta denna växande efterfrågan och tillgodose vårdbehovet är det nödvändigt att fortsätta utveckla psykiatrin. Riktat arbete avseende kompetensförsörjning, etablering av tung forskning i samband med att professor Markus Heilig börjar på HU och US samt arbetet med att färdigställa ett helt nytt hus för psykiatrin är viktiga komponenter i en stärkt psykiatri. 8

9 Medborgar-/ kundperspektivet Strategiskt mål Strategiskt mål 1: Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende Strategiskt mål 2: God och förbättrad hälsa Strategiskt mål 3: Patienten ska ha en stark ställning Framgångsfaktor Framgångsfaktorer Framgångsfaktorer Framgångsfaktorer Måluppfyllelse Måluppfyllelse Strategiskt mål 4: Jämlik och likvärdig vård Framgångsfaktor Måluppfyllelse och resultatanalys Strategiskt mål 1: Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende NSC uppfyller till största delen villkoren för den målrelaterade ersättningen när det gäller besök till den specialiserade vården inom 30 respektive 60 dagar. NSC har hög tillgänglighet till besök hos läkare inom 7 dagar på vårdcentralerna. En väl fungerande ungdomsmottagning med hög tillgänglighet. Måluppfyllelse har inte uppnåtts vad gäller tillgänglighet 1:4 på akutmottagningen. Dock går utvecklingen åt rätt håll och tillgängligheten förbättras successivt. Vakansläget har periodvis varit besvärande under året. Det gäller framförallt sjuksköterskor och allmänläkare. Strategiskt mål 2: God och förbättrad hälsa Bedömningen är att NSC fortsätter att utveckla arbetet med hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande insatser. Inom primärvården utvecklas de sjukdomsförebyggande insatserna mot de äldre, sk seniormottagningar. Strategiskt mål 3: Patienten ska ha en stark ställning Bedömningen är en fortsatt utveckling av insatserna för en större delaktighet och valfrihet för patienten. Strategiskt mål 4: Jämlik och likvärdig vård Fortsatt utveckling för jämlik och likvärdig vård inom länet sker bl a inom strokevård, gemensam plattform för akutläkare samt arbete med vårdprocessprogram. 9

10 Väsentliga insatser och resultat På Akutkliniken läggs stort fokus på ökad tillgänglighet och patientsäkerhet genom minskade vänte- och handläggningstider. Fortfarande uppnås dock inte kriterierna för 1:4 där målvärdet är 80 %. En förbättring jämfört med föregående år har dock skett. Under 2013 implementerades prioritetsbedömning i team som starkt förbättrat tid till läkare utan att mer läkarresurs utnyttjas. En pilotverksamhet för en processenhet har startat med 4 platser. Patienter som av medicinska eller logistiska skäl kräver längre tids vistelse på akuten kan nu erbjudas en säng, mat och omvårdnad i väntan på medicinska resultat eller åtgärder. I den revision mellan länets akutmottagningar som revisionsfirman PWC utförde påpekades att processenheten är viktig för den akuta processen och bör utvecklas. Införandet av prioritetsbedömning i team, ledningsläkare och standardiserade processer har möjliggjort att vissa patientgrupper på ett patientsäkert och resurseffektivt sätt nu kan omhändertas via en särskild sjuksköterskemottagning. Detta kommer att frigöra mer läkartid till de patientgrupper som har mest behov av detta och beräknas kunna förbättra ledtiderna. Ett projekt med ambulanssamordningen och ambulansleverantörerna har startat där akutmottagningens ledningsläkare kan ge medicinskt stöd till ambulanspersonal i fält. För äldre patienter med komplext omvårdnadsbehov har sedan några år funnits en särskild verksamhet, ALMA-teamet. Under 2013 togs beslut att permanenta verksamheten. Medicinska akutkliniken har lagt sitt tredje verksamhetsår bakom sig har till del haft karaktären av konsolidering då tidigare förändringar behövt tid att hitta sina former inom givna ramar. Mycket handlar om vilket uppdrag medicinska akutkliniken ska ha inom US. Medicinjouromläggningen, med införandet av medicinmellanjour, är tveklöst ett mycket bra vägval. Både patientsäkerhet och arbetsmiljö för alla inblandade har vunnit på detta. Orosmolnet är en snabbt ökande belastning på jourlinjen med åtföljande ekonomisk obalans som följd. Införandet av tekniska vårdplatser på MOA innebär en förbättring att omhänderta de svårast sjuka men har också lett till en ökad belastning på kliniken. Kliniken har också fått ett formaliserat uppdrag inom koagulationsområdet och arbete pågår med att finna former och ramar för uppdraget. Inom geriatriken har de senaste tio åren skett en successiv förskjutning av verksamheten från rehabilitering till akutgeriatrik. Under året fick kliniken medel av HSN att öppna ytterligare 4 vårdplatser. Ambitionen är att allt fler äldre ska kunna få en geriatrisk helhetsbedömning genom att kliniken är mer delaktig i akutkedjan. Målbilden på sikt är att skapa ett kompetenscentrum i samverkan med andra aktörer, inte minst primärvård och kommun, som ska forma framtidens äldrevård. Öppenvårdsdelen av verksamheten består av mottagning, konsultbesök på vårdcentraler samt mobila demensteamet. LAH vårdar patienter med behov av specialiserad palliativ slutenvård, palliativ hemsjukvård och specialiserad hemsjukvård med olika diagnoser. Den palliativa vården är en helhetsvård utifrån varje människas unika behov och kännetecknas av ett framförhållande arbetssätt, god kommunikation och utvecklade relationer till patient och närstående för bästa symtomkontroll, god omvårdnad, hjälp och stöd i kris och hantering av existentiell ångest i livets sista tid. Kliniken hanterar remissflödet effektivt och förmår ansluta patienterna när de har behov och har en hög tillgänglighet. LAH Linköping ansluter samtliga cancerpatienter med behov av palliativ hemsjukvård i ordinärt boende medan patienter i SÄBO ansluts om behov finns för specialiserad hemsjukvård. Den palliativa vården 10

11 vid kronisk hjärt- och lungsjukdom har stora brister i Sverige och Östergötland. LAH Linköping får genom forskningsprojektet ehälsodagboken möjligheten att utveckla den delen av den palliativa vården. Vårdplatsbristen i akutsjukvården är fortsatt stor och kliniken bidrar så långt som möjligt till att frigöra platser genom att erbjuda specialiserad hemsjukvård som alternativ till inläggning på US. Neurologiska kliniken uppfyller målen för landstingets särskilda strokesatsningar. Arbete med att etablera en regional strokejour pågår. Ett omfattande arbete med produktionsplanering inleddes 2012 och har till del implementerats under 2013 vilket fått till följd att tillgängligheten avsevärt har förbättrats. Inom Rörelse&Hälsa har ny väntetidsuppföljning utvecklats för primärvårdsrehabilitering som fallit väl ut. Patientsäkerheten har utvecklats så att vårdens övergångsställen minimerats genom samverkan och samordning med andra vårdverksamheter. Det har handlat om att sprida kunskap om den rehabiliteringsplan(enligt ICF) som tagits fram gemensamt för LiÖ. R&H deltar i utvecklingen av ALMA-teamet på akutmottagningen. Genom implementering av rutiner för hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande insatser bl a förskrivning av FaR stimuleras individen till att ta ökat ansvar för sin hälsa. Habiliteringen har under 2013 fortsatt arbetet med att säkra och förbättra möjligheten att ge vård i rätt tid. Systematisk uppföljning har skett på olika sätt i verksamheten bl a avseende nationella vårdgarantin, öppethållandet till mottagningar i syfte att stärka tillgängligheten för patienterna. Informationsblad finns i receptionerna och sänds som bilaga med alla kallelser. Patienten och de närstående har getts bättre möjlighet att överblicka och påverka den egna vårdens planering. Barn med CP födda 2001 och framåt följs enligt uppföljningsprogrammet för CP(CPUP) i Östergötland. Syftet är att kvalitetssäkra vården då man genom tidiga insatser avser förhindra uppkomst av komplikation såsom höftluxation och svåra kontakturer. Under hösten 2013 har de tre habiliteringarna i Östergötland deltagit i en nationell patientenkät. Undersökningen har riktat sig till patienter som besökt habiliteringen under september-oktober. Urvalet har varit 400 slumpmässigt utvalda patienter per länsdel. Resultatet kommer att kunna ligga till grund för verksamhetsutveckling utifrån områden identifierade av medborgarna/habiliteringens målgrupper. Inom psykiatrin är tillgängligheten i akutvården och den övriga öppenvården fortsatt hög medan tillgängligheten i den slutna vården är begränsad av det relativt låga platsantalet. Tillgängligheten är ändå hög då det inte inträffat att patienter nekas slutenvårdplats då behovet finns. Man löser det genom permissioner och överbeläggningar vilket naturligtvis inte är bra vare sig ur patient- eller medarbetarperspektiv. En kompletterande ytterligare vårdform utvecklas s k mellanvård, på uppdrag av HSN. Telefontillgängligheten har utvecklats och förbättrats. Allmänpsykiatriska mottagningen nyttjar TeleQ vilket varit en framgångsfaktor. Inom barn- och ungdomspsykiatrin är vårdgarantin uppnådd. Kliniken har en väl utvecklad remisshantering och har under året även utvecklat denna till att omfatta ätstörningsteamet. Mellanvårdteamet och BUP Elefanten har också arbetat med att förbättra rutinerna för sin remisshantering. Antalet ärenden i mina vårdkontakter fortsätter att öka. Ett stort jobb har lagts ned på att öka antalet patienter som besvarar den nationella patientenkäten. Öppenvårdsmottagningen och mellanvårdsteamet kommer att arbeta med att utveckla vårdplaner samt att återkoppla behandlingsresultatet till patienterna vilket 10

12 kommer att göra patienter/anhöriga mer delaktiga i behandlingsprocessen. Beroendekliniken är ett kompetens- och kunskapscentrum genom att bl a bedriva forskning och metodutveckling samt sprida kunskap till allmänheten och personal inom sjukvård och socialtjänst. Samtliga patientgrupper uppfyller vårdgarantin. Behovet av neuropsykiatriska utredningar fortsätter att öka. Samarbete sker med primärvård bl a genom läkemedelsprojektet där målet är att fler patienter med läkemedelsberoende ska kunna behandlas i primärvården. Arbetet med avvikelserapportering har förbättrats. I samband med ny- och ombyggnation av Framtidens Universitetssjukhus i Linköping, pågår arbete med att förbättra vården utifrån patientens upplevelse. Under hösten anordnades en workshop där patienter från bl a NSC bjöds in för att ges möjlighet att lämna sina synpunkter på patientmedverkan och patientinflytande. Det var hög delaktighet av patienter från NSC. kostvanor. Patienten kan själv mäta blodtryck och testa sina livsvanor i sk hälsorum. Primärvården finns tillgänglig på internet med verksamhetsbeskrivning samt Mina vårdkontakter för att kunna avbeställa tider och förnya recept. Året har också präglats av att diskutera, planera och påbörja genomförandet av kommunaliseringen av hemsjukvård. NSC deltar kontinuerligt i arbetet med länsgemensamma kravspecifikationer, vårdprogram, vårdprocessprogram och gemensamma möten mellan verksamheter har ökat förutsättningar för en likvärdig vård inom länet. Kontinuerlig uppföljning och jämförelse av vårdkonsumtion, patientnöjdhet, tillgänglighet mm sker via ledningsrapporter och patientenkäter. Dessa hjälper verksamheten att säkerställa en jämlik vård. För att stärka patientens förmåga att ta kontroll över sin hälsa samt att vara delaktig i vård och behandling satsas inom NSC på utbildning i hälsofrämjande möten så att samtliga medarbetare får den kompetensen. För primärvården har 2013 varit ett händelseoch framgångsrikt år. Belastningen har varit hög och trycket ökat ständigt med ibland otydliga gränser mellan primärvård och specialistkliniker. Tillgängligheten har varit god både vad gäller väntetid och telefon. Primärvården har fortsatt att utveckla vården av äldre, bl a gällande helhetssyn på patienten, kontinuitet liksom en god samverkan med andra för att få till en patientfokuserad vårdprocess. Under året har en särskild mottagning för äldre sk seniormottagning startat med bl a erbjudande om hälsokontroll men även läkemedelsgenomgångar och samtal. Arbetet med hälsolyftet fortsätter där 40-, 50-, 60- och 70-åringar erbjuds hälsosamtal och undersökning. Likaså fortsätter arbetet med hälsofrämjande insatser genom att aktivt hjälpa patienter med rökavvänjning, motion och 10

13 Processperspektivet Strategiskt mål Strategiskt mål 1: Kunskapsbaserad och säker vård med hög kvalitet Strategiskt mål 2: Effektiv hälso- och sjukvård Strategiskt mål 3: Innovativt och systematiskt utvecklingsarbete Framgångsfaktor Framgångsfaktor Framgångsfaktor Aktiv verksamhetsutveckling Måluppfyllelse Måluppfyllelse Strategiskt mål 4: Framgångsrik forskning och utveckling med Aktiv klinisk forskning konkurrenskraft Strategiskt mål 5: Forskning och utveckling ska omsättas i verksamhetsutveckling Strategier för att omsätta FoUresultat i praktisk sjukvård Måluppfyllelse och resultatanalys Strategiskt mål 1. Kunskapsbaserad och säker vård med hög kvalitet NSC:s förebyggande arbete mot VRI (vårdrelaterade infektioner) har skärpts genom kontinuerlig uppföljning och dialog, både i enskild verksamhet men också på centrumövergripande nivå. Långsiktigt väntas detta ge positivt resultat. Målen har dock ännu inte till fullo uppnåtts. Alla Verksamheter gör hygienobservationer och deltar aktivt i det förebyggande arbetet och NSC ledningsgrupp följer gemensamt upp resultaten en gång per månad. Vad gäller handhygien har resultatet förbättrats från 74 till 81 %medan följsamheten till klädregler har minskat från 90 till 89 %. Vidare har NSC inte nått målet vad gäller att förbättra avvikelserapportering. Den totala mängden avvikelserapporter inom NSC har ökat med ca 200 rapporter under Relationen mellan mycket allvarliga avvikelser i relation till samtliga rapporterade, har inte förbättrats enligt målsättning. Införandet av det nationella kvalitetsregistret Senior Alert har fortsatt under Målet, att 80 % av relevanta verksamheter i slutenvården skulle riskbedöma 50 % av patienter > 65 år i Senior Alert, har inte uppnåtts. I primärvården har målet att alla verksamheter ska komma igång med Senior Alert uppnåtts. Strategiskt mål 2. Effektiv hälso- och sjukvård Målet max 90 % beläggning i sluten vård har dessvärre inte kunnat uppnås eftersom patienttrycket varit alltför stort. I verkligheten har beläggningen uppgått till över 100 %. Återinläggningar inom 30 dagar för patienter över 80 år där målet är satt till max 5 % är uppfyllt. Likaså målet att antalet enheter som påbörjat ett arbettssätt med produktionsplanering. Strategiskt mål 3: Innovativt och systematiskt utvecklingsarbete 13

14 Aktiv verksamhetsutveckling ska bl a genomföras med hjälp av en riskanalys på den arbetsprocess i synergi, som genererat mest brister. Målet är inte uppfyllt. Bedömningen är att 100 % av verksamhetsledningarna kontinuerligt använder målstyrningstavla eller motsvarande för styrning och förbättring. Strategiskt mål 4: Framgångsrik forskning och utveckling med konkurrenskraft Delmålen anses vara helt eller delvis uppfyllda när det gäller forskningskompetens. I takt med att doktorander disputerar så byter en del forskarutbildade arbetsplats eller arbetsgivare och en del docenter går i pension. Väsentligt är då att hela tiden fylla på underifrån, öka antalet doktorander, skapa möjligheter för disputerade att arbeta vidare med forskning parallellt med klinisk verksamhet och ha forskningskompetens som meriterande vid nyanställningar, både på chefs- och på medarbetarnivå. Långsiktigt tänkande och mod att satsa på FoU krävs även i situationer med personalbrist och stram ekonomi. NSC har definierat behov av mer forskning och ökad kompetens inom forskningsmetodik för att möta framtidens utmaningar. En gemensam närsjukvårdssatsning med fokus på ökad kompetens inom forskningsmetodik och patientsäkerhet pågår. Deltagarna får ökad kompetens inom FoU-metodik och patientsäkerhet, vilket kan nyttjas direkt på kliniken/vårdcentralen. För patienterna innebär satsningen ett säkrare omhändertagande och en ökad möjlighet till evidensbaserad vård. Projektet har utvidgats till att gälla närsjukvården i hela länet. Syftet är att deltagarna genomför ett för den egna enheten relevant projekt inom patientsäkerhet med stöd av FoU-metodik. Stödet pågår under ett år, med star i mars 2013 och omfattar utbildning i FoUprocessen och patientsäkerhetsfrågor samt handledning. Ansvariga för projektet är FoUsamornarna i NSC samt FoU-enheten för närsjukvården. Deltagarna är 15 stycken och 11 projekt pågår. Avslutning sker den 12 mars 2014 då alla presenterar sina projekt inför varandra, inbjudna chefer, handledare och andra intresserade. Utvärdering ur deltagar- och chefsperspektiv planeras inför diskussion om fortsättning. Strategiskt mål 5: Forskning och utveckling ska omsättas i verksamhetsutveckling Målet anses vara uppfyllt då mätetalet som kommer från medarbetarenkäten (medarbetare tycker att forskningsresultat används på den egna enheten) har ökat 4 enheter jämfört med Det ligger dock en viss osäkerhet i hur man uppfattar frågan och om det finns bias i att man tycker att man använder forskningsresultat, alltså eventuellt svarar mer positivt än vad som är verkligheten. Väsentliga insatser och resultat NSC har under 2013 fortsatt att arbeta enligt den handlingsplan centrumet har för sitt LEANarbete. Detta har under året inneburit att vi genomfört produktionsplanering, arbetat med målstyrning, värdegrund, förbättringskunskap och hälsofrämjande möte. Produktionsplanering har genomförts enligt LiÖmodellen. Under första halvåret genomfördes pilotverksamhet på Neurologen och inom primärvården (diabetesprocessen och astma/kol processen). Piloterna omfattade även kompetensöverföring om LiÖ-modellen till NSC-stabs medarbetare. Produktionsplanering har fortsatt bedrivits på kliniknivå med hjälp av team från staben, som stöttar med olika kompetenser (EA, HR samt med kunskap om LiÖ-modellen och Cosmic). Under 2013 påbörjade ett antal verksamheter inom NSC produktionsplanering, de flesta i 14

15 avgränsade arbeten på en del av verksamheten. I slutet av året startade produktionsplanering av hel vårdcentral (Kisa och Ljungsbro). Det arbetet kommer att slutföras under våren När det gäller arbetet inom primärvården pågår ett samarbete över länet där NSC, tillsammans med NSÖ och NSV, standardiserar strukturen för produktionsplanering och registrering i Cosmic. NSC fortsätter att utbilda sina medarbetare i förbättrings- och förändringskunskap. Under hösten har den fjärde utbildningen startat, denna gång i samverkan med Hjärt- och medicincentrum. Satsning att utbilda centrumets chefer i detsamma fortsätter. Den andra utbildningen avslutades i oktober. Den 8 februari genomfördes NSC-dagen med syfte att sprida goda exempel på förbättringsarbeten. Under dagen presenterades 50 olika arbeten och ca 600 medarbetare deltog. Arbetet med att initiera och sprida FoU inom NSC får ses som långsiktigt. En del vårdcentraler är långt framme medan andra håller på att upparbeta FoU. Det är väsentligt att FoU-arbetet blir en naturlig del av verksamheten, dvs att verksamhetens arbete ständigt betraktas ur perspektivet, vad kan göras bättre? För att ytterligare uppmärksamma FoU är det viktigt att förändringar utvärderas och dokumenteras så att kunskap kan spridas. Årligen återkommande FoU-samtal mellan FoU-samornare och kliniker/vårdcentraler är en väsentlig del av spridning och synliggörande av FoUverksamheten. Under 2013 har dock frågor om ekonomiska och personella resurser överskuggat de flesta andra frågor inklusive FoU. Dessutom har hemsjukvårdsreformen skapat osäkerhet för närsjukvårdens framtida uppdrag. I tider av sviktande ekonomi är FoU än viktigare för att utvärdera om resurser används så effektivt som möjligt. Att färre vårdcentraler har en FoU-plan under 2013 kan bero på flera chefsbyten. Under 2013 hölls 8 FoU-luncher med i medeltal 29 deltagare per lunch, totalt 233 deltagare. Dessa filmades och filmerna finns att tillgå på NSC:s hemsida. Flera primärvårdsenheter utnyttjar möjligheten att skapa egna FoUluncher genom att se de inspelade föreläsningarna. Totalt har de inspelade FoUluncherna besökts 594 gånger. Vi ser ett stort värde i denna forma av kompetensspridning. Under 2013 har 6 landstingsgemensamma FoUsamornarmöten genomförts. Ett utökat samarbete är inlett mellan närsjukvårdscentrumens FoU-samordnare sedan november Ett arbete med att revidera närsjukvårdens FoU-strategi och basera den på landstingets FoU-vision pågår. Målet är en strategi som är gemensam för all närsjukvård i länet. Det här är ett viktigt arbete som kommer att fortsätta med handlingsplaner för respektive närsjukvårdsområde. Det förebyggande arbetet mot VRI (vårdrelaterade infektioner) har intensifierats under året. Uppföljning av följsamheten till basala hygienregler och dess resultat återges både i verksamhet och på centrumnivå genom månatlig uppföljning. En färgsatt tabell för att synliggöra resultatet från mätningarna återges på intranätet så att alla kan ta del av månadens resultat per verksamhet. Alla enheter mäter och följsamheten har delvis ökat under året men uppsatt mål (> 95%) har ännu inte nåtts. För att arbeta med positiv motivering runt det lokala förebyggande VRI-arbetet har en hygientårta delats ut till den verksamhet per månad som antingen gjort den största förändringen i mätresultat eller fått det bästa mätresultatet vad gäller följsamheten till basala hygienregler. Totalt för NSC riskbedömdes 28 % av patienterna > 65 år i Senior Alert under Andelen riskbedömda patienter varierar mellan 12% och 66% i de fyra relevanta verksamheterna. 14

16 Arbetet med Hälsosamtal för äldre i primärvården fortsätter där riskbedömning i Senior Alert ingår som en del i det samtalet. Ca 11 riskanalyser är genomförda inom NSC under året, varav två genomförts utifrån arbetsprocesser i synergi. Övriga riskanalyser har genomförts för att minska patientsäkerhetsrisker i omorganisation, då man ska använda ny medicinsk teknik, kommunikationsverktyg, införande av hemsjukvårdsreform mm. 14

17 Medarbetarperspektivet Strategiskt mål Strategiskt mål 1: Aktivt medarbetarskap Strategiskt mål 2: Kompetensförsörjnings om stödjer verksamhetens uppdrag Strategiskt mål 3: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Framgångsfaktor Framgångsfaktorer: Stort medinflytande Hälsofrämjande arbetsplats Ökad delaktighet Framgångsfaktorer: Strategisk kompetensförsörjning Medarbetarna känner stolthet och arbetsglädje Goda lärmiljöer Framgångsfaktorer: Tydlig chefsroll Hållbara chefer Måluppfyllelse Måluppfyllelse Måluppfyllelse och resultatanalys Strategiskt mål 1: Ett aktivt medarbetarskap Medarbetarna inom NSC ska uppleva ett stort medinflytande vilket förutsätter väl fungerande arbetsplatsträffar, kännedom om verksamhetens mål och delaktighet i utveckling. NSC ska vara en hälsofrämjande arbetsplats med ett öppet klimat och där medarbetarna inte har besvär på grund av stress. Vad gäller måluppfyllelse har det tydligt förbättrats inom samtliga områden och uppsatta målvärden uppnås när det gäller medinflytande och delaktighet. Det målvärde uppsatt kopplat till stressindex har förbättrats med tre punkter men målvärdet uppnås inte helt. Strategiskt mål 2: Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag Alla medarbetare inom NSC ska ha en individuell utvecklingsplan och uppleva att de stimuleras till kompetensutveckling. Medarbetarna ska också känna arbetsglädje och stolthet över att vara en del av verksamheten. Ett fokus finns också på den verksamhetsförlagda utbildningen. Detta är alla faktorer som kan påverka möjligheten att säkra framtida kompetensförsörjning. Vad gäller måluppfyllelsen har det tydligt förbättrats när det gäller individuella utvecklingsplaner, medarbetarnas stolthet över verksamheten samt upplevelsen av goda lärmiljöer. Avseende studenters upplevelse kring den verksamhetsförlagda utbildningen har värdet försämrats något från föregående år. 16

18 Strategiskt mål 3: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Chefsrollen ska vara tydlig och NSC:s chefer ska uppfattas som goda ledare med gott förtroende hos medarbetarna. Alla chefer ska ha individuella utvecklingsplaner och erbjudas individuellt chefsstöd samt uppleva stöd från närmaste chef. En tydlig förbättring när det gäller förtroende för närmaste chef samt upplevelse av stöd från närmaste chef kan utläsas i resultatet och uppsatta målvärden uppnås. Även resultatet rörande individuella utvecklingsplaner har förbättrats från föregående år och målvärdet uppnås. Väsentliga insatser och resultat Strategiskt mål 1: Ett aktivt medarbetarskap Ett fortsatt arbete med NSC:s gemensamma värdegrund har bedrivits under 2013, främst med fokus på uppföljande insatser men även på implementering. Fortsatt arbete vad gäller att koppla samman värdegrundsarbetet med hälsofrämjande möten har också utförts. Utvecklingsarbete för att förbättra schemaläggningen av arbetstider i hälsofrämjande syfte främja hälsa samt att också ge ökad möjlighet till kompetensutveckling har bedrivits på ett antal enheter. Strategiskt mål 2: Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag Varje verksamhet har arbetat strategiskt med kompetensutveckling för att möta nuvarande och framtida behov. Ett arbete pågår för att utreda förutsättningarna för att ta fram en standardiserad modell för vidareutbildning för sjuksköterskor inom NSC. Detta då de vidareutbildningar som idag finns att tillgå inte på ett tillfredsställande sätt motsvarar de kunskapsområden som finns inom NSC:s verksamheter och de erbjuder inte heller möjlighet att kombinera arbete med studier. Arbetet kring verksamhetsförlagd utbildning har varit och är fortsatt ett fokusområde för att ytterligare främja framtida kompetensförsörjning. Utbildning för medarbetare i förändrings- och förbättringskunskap har pågått under året. NSC har fortsatt sitt arbete att arbeta med planerade lönestrategiska satsningar. Strategiskt mål 3: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat NSC:s chefsutbildning i förändringsledningoch förbättringskunskap har genomförts under året. Ett utvecklingsarbete rörande kontinuerlig verksamhetsuppföljning är fortsatt pågående. Arbetet med att vidareutveckla chefsintroduktionen har påbörjats. Avslutningsvis bedöms tydliggörande av mål och att göra medarbetare delaktiga i utvecklingsarbete som väsentligt för att förbättra måluppfyllelsen. Att fortsatt arbeta för att skapa hälsofrämjande arbetsplatser med goda möjligheter till kompetens- och karriärutveckling bedöms också som avgörande för att lyckas med framtida personal- och kompetensförsörjning. Detta kommer fortsatt att vara ett prioriterat strategiskt område. Att fortsatt också fokusera på att skapa förutsättningar för ett gott ledarskap med Landstingets chefsmodell bedöms också vara av yttersta vikt för att skapa goda verksamhetsresultat. 17

19 Ekonomiperspektivet Strategiskt mål Strategiskt mål 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet Strategiskt mål 2: Ekonomi som inte belastar kommande generationer Strategiskt mål 3: Kostnadseffektiv verksamhet Framgångsfaktor Framgångsfaktor : Balans mellan kostnader och intäkter Framgångsfaktor : Positivt eget kapital Framgångsfaktor: Ersättningssystem som stödjer effektivitetsutveckling Måluppfyllelse Måluppfyllelse Måluppfyllelse och resultatanalys Strategiskt mål 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet NSC visar överskott med 9,1 mkr för 2013 och därmed uppfylls målet om en ekonomi som ger handlingsfrihet. Strategiskt mål 2: Ekonomi som inte belastar kommande generationer Vid ingången av 2014 har NSC för första gången ett positivt eget kapital. Strategiskt mål 3: Kostnadseffektiv verksamhet Utifrån producerad sjukvård i relation till ekonomiskt utfall bedöms NSC:s verksamheter bedrivas kostnadseffektivt. Väsentliga insatser och resultat För tredje året i rad uppvisar NSC ett positivt ekonomiskt resultat. Det är med stora ansträngningar och tuffa beslut som målet har uppnåtts. Trots ett positivt resultat råder obalans inom centrumet och därför har interna resultatkrav lagts ut på verksamheter med ekonomiskt överskott. Därtill råder stor restriktivitet med ersättningsrekryteringar, tydligare gränsdragning och fokus på vad som ingår i NSC:s egentliga uppdrag. De flesta verksamheter inom NSC visar noll- eller positivt resultat. De enheter med ekonomiskt underskott är akutkliniken, medicinska akutkliniken samt neurologiska kliniken. Inom akutkliniken sker en fortsatt ökning av antalet läkarbesök. Under den senaste femårsperioden har besöksantalet ökat med ca 20 % och jämfört med senaste tioårsperioden med ca 40 %. Detta har skett utan någon form av ekonomisk kompensation vad gäller merkostnader för personal, medicinsk service, läkemedel etc. Utredningar och diskussioner pågår centralt i landstinget för att på sikt finna en hållbar utveckling för de tre akutklinikerna i länet. Det negativa resultatet för medicinska akutkliniken är ett resultat av en successiv effektivisering i omhändertagandet av patienter med en sänkt medelvårdtid som följd och som därmed ger möjlighet att vårda fler patienter inom givet antal vårdplatser. Baksidan är att detta genererar ökade kostnader framförallt vad gäller medicinsk service. 18

20 Ett omfattande arbete läggs ned både på akutkliniken och den medicinska akutkliniken för att på sikt få en hållbar och balanserad budget i form av produktionsplanering och olika stödinsatser från NSC stab i samarbete med verksamhetsföreträdare. Underskottet för neurologiska kliniken kan framförallt hänföras till ökade läkemedelskostnader. NSC:s målsättning är en lönekostnadsökning med 3 %. Bruttolönekostnadsökningen ligger på 5,9 % men rensat för utökade uppdrag och övriga förändringar där medel har tillförts ligger ökningstakten kring ca 4 %. Detta ska dock ställas i relation till att NSC har en ekonomi i balans. Kostnaden för allmänläkemedel fortsätter att minska med ca 5,7 mkr( 3,2 %). Kostnaden för klinikläkemedel har däremot ökat med 12,2 mkr(15,2 %). Största delen 8,1 mkr härrör till det US-gemensamma läkemedelsförrådet som NSC ansvarar för. Återstår en ökning för klinikläkemedel med 4,1 mkr(5,1 %). Orsaken är dyra läkemedel inom neurologi framförallt vad gäller Parkinson och MS-patienter. 19

21 Fördjupad ekonomisk analys NSC visar för tredje året i rad ett positivt ekonomiskt resultat, 2,9 mkr, 5,1 mkr respektive 9,1 mkr för år För första gången i historien uppvisar NSC ett positivt eget kapital vid ingången till år Receptet har varit hårt arbete och lojala medarbetare. Interna resultatkrav kombinerat med månadsvisa helårsbedömningar och analyser i dialog med verksamhetsföreträdare. Under senare år har insatser från staben till stöd för verksamheterna ofta skett i team sammansatta av olika kompetenser. Tillkommande personalbehov har diskuterats på gemensamma möten varannan vecka. NSC har med framgång fullföljt de överenskommelser som har ingåtts gentemot HSN. Fokus har bl. a varit tillgänglighet, öppnande av 4 vårdplatser på geriatriken, etablering av en processenhet på akutmottagningen, satsningar inom strokevård, neuropsykiatri samt mellanvård inom psykiatri och barnpsykiatri. NSC:s uppdrag spänner mellan länsdelssjukvård och högspecialiserad vård. Även om NSC sammantaget visar på ett ekonomiskt överskott uppnår inte alla drygt 30 verksamheter positivt resultat. Verksamheter med underskott arbetar med handlingsplaner för att förbättra och effektivisera processer med stöd av NSC:s stab. Generellt kan sägas att kostnadskontrollen är hög inom samtliga enheter. Mest utsatt är akutkliniken och den medicinska akutkliniken(mea). Akutkliniken har förbättrat sitt resultat med 5,8 mkr jämfört med föregående år. Kostnadsutfallet vad gäller akutläkare är någorlunda balanserat men fortfarande kvarstår underskott på framförallt medicinsk service på grund av den över tid kraftigt ökade besöksvolymen. Underskottet för MEA beror till största delen på de senaste årens ökade patientflöden som ger merkostnader i form av medicinsk service och läkemedel. Neurologiska klinikens underskott kan till största delen hänföras till ökade kostnader för läkemedel, framförallt vad gäller Parkinson och MS. Satsningen på strokevård har fallit väl ut och andelen trombolyser uppgår till 10,7 % vilket faller inom av HSN satta målvärden. En regional strokejour håller på att etableras tillsammans med Jönköping och Kalmar. De psykiatriska klinikerna, vuxen-, barn och ungdom samt beroendeklinikerna har en ekonomi i balans. Inom vuxen- och barnpsykiatri visar stora överskott framförallt beroende på vakanta tjänster. Geriatriska kliniken har under första kvartalet successivt öppnat ytterligare fyra akutgeriatriska vårdplatser för att underlätta i akutvårdsflödet. Ett tilläggsavtal är tecknat med HSN där medel tillförs. Habiliteringen är i ekonomisk balans. Under 2013 fortsätter arbetet med att hantera det ökade inflödet av vuxna, barn och ungdomar med neuropsykiatrisk problematik. Primärvård, R&H, LAH och psykiatrin påverkas alla av kommunaliseringsreformen Beräkningar och diskussioner har pågått för att anpassa verksamheterna till de nya förutsättningarna. 20

22 Primärvård visar återigen en ekonomi i balans. Utmaningarna är dock stora att nå uppsatta tillgänglighetsmål och samtidigt tillgodose de kroniskt sjukas behov. Förutom hemsjukvårdsreformen införs ett nytt ersättningssystem, ACG, för primärvården Det nya ersättningssystemet kommer åtminstone initialt att få stor betydelse för olika vårdcentraler. Tabell specifikation resultat (mkr) Verksamhetsområde/klinik Bokslut 2013 Budget 2013 Bokslut 2012 Akutkliniken -6,5-7,0-12,3 Medicinska Akutkliniken -5,5-2,0-3,9 Neurologiska kliniken -5,5-1,0-3,2 Geriatriska kliniken 0,1-0,5-2,1 Psykiatriska kliniken 6,5 3,2 5,8 Barn- och Ungdomspsykiatriska kliniken 10,2 3,5 6,2 Habilitering 0,7 0,5 1,0 LAH 0,4 0,2 0 Rehabgruppen NSC 0,1 0 0 Rörelse & Hälsa 2,7 2,7 4,2 Beroendekliniken 0,1 0,4 0,8 Vårdcentraler 3,1 0 6,8 Övrigt 2,8 1,0 1,8 Summa 9,1 1,0 5,1 21

23 Utfall nyckelindikatorer Medborgarperspektivet Strategiskt mål 1 Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende Framgångsfaktor Hälso- och sjukvård som är tillgänglig när den behövs. God samverkan mellan egna och andra vårdgrannars verksamheter. Nyckelindikator Andel patienter som ringer vårdcentralen och får svar samma dag. Andel patienter med nya medicinska problem eller kraftig försämring av känd sjukdom som får besöka läkare vid vårdcentralen inom 7 dagar. Andel patienter som får tid för besök hos den specialiserade vården inom 60 dagar. Andel patienter med bedömning(påbörjad) av läkare inom 1 timme på akutmottagningen. Andel patienter med total vistelsetid om högst 4 timmar vid akutmottagningen. Antal patienter/vardag som handläggs av Almateamet Andel patienter som får tid för besök och bedömning inom 30 dagar. Andel patienter som får tid för fördjupad utredning, behandling inom 30 dagar. Andel enheter som erbjuder patienten datum och klockslag till besök eller undersökning inom 14 dagar efter remissankomst. Andel mottagningsenheter (exkl VC) som har telefontillgänglighet minst 5 timmar per helgfri vardag Antal utskrivningsklara patienter som väntar på utskrivning och där betalningsansvar inträtt. Strategiskt mål 2 God och förbättrad hälsa Ett hälsofrämjande förhållningssätt Andel enheter som genomför utbildning i hälsofrämjande förhållningssätt för medarbetarna Minst 95% Minst 98% 100% av HSN ök 80% 80% 6 pat/dag Utfall 92% Målvärde Föregående utfall 89% 96% 98% 100% 62% 67% 100% 58 % 64 % 5,5 pat/dag 5,5 pat/dag 95% 95% 95% 95% 95% 95% 100% 85% Kartläggni ng pågår DÅ 03, 08, 10, År DÅ 03, 08, 10, DÅ 03, 08, 10, DÅ 03, 08, 10, DÅ 03, 08, 10, DÅ 03, 08, 10, Mättidpunkt DÅ 03, 08, 10, År Måluppfyllelse 100% 100% 100% Ska minska 80% 50% 40% Aktivt hälsofrämjande sjukdomsförebyggande arbete Antal patienter som erbjuds egenvård Fysisk aktivitet på recept (FAR) Ska öka Antal patienter som erbjuds tobaksavvänjning. Ska öka

24 Antal registreringar i Hälsobladet Strategiskt mål 3 Patienten ska ha en stark ställning God delaktighet för östgöten som medborgare och patient Stor valfrihet för patienten Ska öka Uppgift saknas Uppgift saknas Patienter inom BUP som fått ett gott helhetsintryck av kontakten Ska öka 70% 70% Patienter inom primärvården som fått ett gott helhetsintryck av kontakten Ska öka Andel östgötar som känner förtroende för sin egen vårdcentral Ska öka Antal ärenden i Mina vårdkontakter Ska öka Strategiskt mål 4 Jämlik och likvärdig vård Insatser och utbud utifrån konstaterade behov Årlig deskriptiv uppföljning Ytterligar e utvärderi ng Insatser och arbete pågår t ex akutläkare, nurologi Deskriptiv uppföljni ng Processperspektivet Strategiskt mål 1 Kunskapsbaserad och säker vård med hög kvalitet Framgångsfaktor Medicinsk kvalitet som står sig väl i nationell och internationell jämförelse Nyckelindikator Följsamhet till hygien- och klädregler ska mätas genom observationer Antal mätande enheter med registrerat resultat (> 10 mätningar per månad Följsamhet till: - handhygien - klädregler 100% 95% 95% Utfall 100% 81% 89% Målvärde Föregående utfall 91% 74 % 90 % DÅ 03, 08, 10, Mättidpunkt Måluppfyllelse Andel trombolysbehandlade patienter vid akut stroke 10% 10,7% 6,6% Förbättra avvikelserapportering och -hantering Andel mycket allvarliga avvikelser ska minska i förhållande till samtliga avvikelser <5% 9 % 7,2% DÅ 03, 08, 10, Förhindra trycksår, undernäring och fallskador Andel relevanta enheter exkl VC som riskbedömt 50 % av alla patienter 65 år i Senior Alert 80% 25 % Uppgift saknas Förhindra trycksår, undernäring och fallskador Komma igång med riskbedömningar i Senior Alert. Riskbedömning av relevanta patienter >75 år görs i Senior Alert. 100% Minst 1 riskbedö mning 100% 10 VC av 14 har påbörjat arbete med Senior Alert

25 Strategiskt mål 2 Effektiv hälso- och sjukvård Resurser som omsätts till mesta möjliga patientnytta God samverkan mellan egna verksamheter och med andra välfärdsaktörer Verksamhetsstyrning Beläggningsgrad Andel återinläggningar inom 30 dagar för patienter 80 år 90% > 100 % 98% <5% 3,2 % 5,6% DÅ 03, 08, 10, DÅ 03, 08, 10, Antal enheter som har påbörjat ett arbetssätt med produktionsplanering Strategiskt mål 3 Innovativt och systematiskt utvecklingsarbete Aktiv verksamhetsutveckling Varje verksamhet ska genomföra riskanalys på den arbetsprocess i Synergi som genererat flest avvikelser Andel verksamhetsledningar som kontinuerligt använder målstyrningstavla för styrning och förbättring 60% 0% 100% 100 % Strategiskt mål 4 Framgångsrik forskning och utveckling med konkurrenskraft Aktiv klinisk forskning Vårdcentral med stöd för FoU Uppgift saknas Antal ALF-veckor för forskning Ska öka Antal publicerade vetenskapliga artiklar Ska öka Antal docenter Ska öka 5 9 Antal disputerade Ska öka Antal medarbetare med magisterkompetens Ska öka Antal doktorander Ska öka Antal chefer* med forskningskompetens (magister, licentiat, disputerad) Ska öka 4 4 Andel VC som har en FoU-plan 70% 21% 28% Strategiskt mål 5 Forskning och utveckling ska omsättas i verksamhetsutveckling Strategier för att omsätta FoU-resultat i praktisk sjukvård Medarbetare som tycker att forskningsresultat används på den egna enheten för att utveckla Verksamheten