Produktionsenheten 211 Ortopedicentrum i Östergötland balanserade styrkort inklusive årsbudget 2006

Transkript

1 Produktionsenheten 211 Ortopedicentrum i Östergötland balanserade styrkort inklusive årsbudget 2006 Vision MEDBORGAR FÖRNYELSE PROCESS MEDARBETAR EKONOMI PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET Strategier Framgångsfaktorer Nyckelindikatorer Handlingsplaner G:\OC\Ekonomi\2006\Budget -06\Budget 2006 LiÖ\211_OC_Budget_och_styrkort_PE_2006.doc 1

2 Innehållsförteckning 1. Uppdrag/ verksamhetsidé/ vision 3 2. Medborgar-/ kundperspektivet 3 3. Förnyelseperspektivet 4 4. Processperspektivet 5 5. Medarbetarperspektivet 6 6. Ekonomiperspektivet 7 7. Aktuell ekonomi 8 BILAGOR: Förslag till beslut 9 9. Styrkortskarta G:\OC\Ekonomi\2006\Budget -06\Budget 2006 LiÖ\211_OC_Budget_och_styrkort_PE_2006.doc 2

3 1. UPPDRAG/ VERKSAMHETSIDÉ/ VISION OC ska erbjuda god ortopedisk hälso- och sjukvård, nu och i framtiden, i Östergötland och regionen. OC ska bedriva forskning och undervisning. Förutsättningar för att nå målen är en god arbetsmiljö och samverkan med vårdgrannar. Värderingar Vård på lika villkor Respekt för individen Faktabaserade prioriteringar Eftersträva vård av hög kvalitet Engagerat ledarskap Delaktighet Långsiktighet Processorientering/samverkan Kompetensutveckling Vision Ortopedicentrum i Östergötland ett ledande och komplett ortopediskt sjukhus. 2. MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET sättningen för OC är att vid LiÖ - enkäter ligga bättre jämfört med LiÖ-medel. Likvärdiga enkäter har inte gjorts men vi kan se en viss vikande trend mellan 2004 och 2005 samtidigt som vi inte fullt ut bättre jämfört med LiÖ-medel. Val av strategier har gjorts dels för att få ned väntetider till mottagning och behandling enligt fastställda politiska mål dels för att våra kunder ska se OC som ett förstahandsval och vara nöjda med den kvalitet som erbjuds. Analys och åtgärder utifrån enkäter är en naturlig del i förändringsarbetet. Strategi 1: Östgötarna ska känna sig trygga med att en god hälso- och sjukvård ges efter behov och är effektiv under hela vårdprocessen. Östgötarna ska uppfatta att hälso- och sjukvården finns tillgänglig när den behövs. 90 % ska komma till mottagning och behandling inom respektive delprocess inom 90 dagar. Nyckeltal tas fram av ledningsstaben. Kunna nyttja de medel som erhållits för att avveckla vårdpuckel I samverkan med vårdgrannar och intern effektivisering möjliggöra att de extra tillskott på 36 Mkr som erhållits svara för att vårdpuckel är eliminerad december G:\OC\Ekonomi\2006\Budget -06\Budget 2006 LiÖ\211_OC_Budget_och_styrkort_PE_2006.doc 3

4 Strategi 2: Östgötarna och studerande ska uppleva och veta att den vård och utbildning som erbjuds håller hög kvalitet. Individuell patientupplevd nytta 95 % patienterna ska uppleva att behandling/åtgärd upplevs leda till förbättring. Metod EQ 5D införs. Bra resultat enligt patientenkäter Analysera och åtgärda resultat av patientenkäter där OC s resultat ska vara bättre jämfört med medelvärde för LiÖ. Bra resultat enligt studerandeenkäter. Analysera och åtgärda resultat av studerandenkäter där OC s resultat ska vara bättre jämfört med medelvärde för LiÖ. Hög kontinuitet 90 % av samtliga patienter ska erhålla utskrivningsmeddelande. Hög kontinuitet 30 % av andelen möjliga remisser ska erhålla tid direkt. Strategi 3: Samverka med Hälsouniversitetet Handledare till läkarstuderande. Andel läkarstuderande med personlig handledare. Strukturerade och målstyrda program för studerande. Färdigställande och uppdatering av utbildningsprogram för samtliga studerandekategorier. 3. FÖRNYELSEPERSPEKTIVET Forsknings- och utvecklingsresurserna motsvarar idag cirka 1 2 % av vår omsättning. För att bli ett ledande centrum inom ortopedi krävs att de ekonomiska ramarna för FoU stärks. För att OC ska vara ett ledande ortopedicentrum krävs att resurser avsätts för forskning och utveckling samt att nya rön sprids och implementeras inom OC. Strategi 1: Gränsöverskridande utvecklingsarbete ska stimuleras. Att lära av andra Användning av vårddokumentpubliceringstjänsten ska öka. Förklaring Antal med vårddokumentpubliceringstjänsten sparade dokument per månad/ antal vårdtillfällen + läkarbesök för månaden. Nyckeltalet tas fram av ledningsstaben och distribueras när underlaget för aktuell period är tillgängligt. Delta i svensk Ortopedisk Förening (SOF) med presentationsarbeten. Andel av presentationerna på SOF = 12 %. G:\OC\Ekonomi\2006\Budget -06\Budget 2006 LiÖ\211_OC_Budget_och_styrkort_PE_2006.doc 4

5 Strategi 2: Stimulera och prioritera forskning och utveckling (FoU). Introducera modell för ST- läkares Forskarregistrerad andel av de yngre fördjupningsarbete under utbildningen läkarna < 10 tjänsteår = 30 % Långsiktig plan för forskning på arbetstid. Inventering av nuläge och uppföljning. ALF/FoU - LFoU - Extern finansierad forskning. Två schemarader. 92 FoU-veckor Kommentar: I framtiden ska FoU för medellång utbildning med i styrkortet. Strategi 3: Aktivt balanserat styrkortsarbete Balanserat styrkort finns framtaget för Styrkort finns för samtliga tre enheter de verksamheterna på ViN, LiM och US i samverkan med sektorerna. hösten Idag finns styrkort på en enhet. 4. PROCESSPERSPEKTIVET I förhållande till det avtal som gällde för 2003 producerar OC för mycket i förhållande till ekonomiska resurser. För att hålla balans mellan produktion och inkommande remisser krävs att vi ligger 2003 års produktionsvärde. Idag opererar vi 17 % mer jämfört med 2003 års avtalsnivå. Innan vi når balans i produktionen måste vårdpuckel elimineras så att den politiska målsättningen med att 90 % av våra kunder kommer till mottagning och/eller åtgärd inom 90 dagar. För att långsiktigt kunna erbjuda våra kunder hög kvalitet och god tillgänglighet krävs att OC har kontroll över behov och kapacitet samt att alla processer samverkar. Genom samverkan kan vi öka effektivitet och därigenom producera mer med befintliga resurser. Inför 2007 kommer regionavtalen att ändras. Idag lutar det åt att DRG kommer att vara det mått som vi kommer att få ersättning eller beskriva förändring efter. Detta kan avse både öppen som sluten vård. Strategi 1: Hälso- och sjukvårdens processer ska vara effektiva, mått och uppföljningsrutiner Förändring av produktivitet uttryckt i procent jmf m bokslut 2005 Förklaring Produktiviteten för de enheter som bedriver hälso- och sjukvård beräknas utifrån antal individer som träffat vårdgivare i öppen eller sluten vård i förhållande till totala kostnader. Slutenvårdstillfälle, läkarbesök eller sjukvårdande behandling, konto Ackumulerade värden från årets början till och med aktuell period. värdet är samma eller bättre än föregående bokslut. Totalkostnaden justeras till samma kostnadsläge enligt landstingsindex. Nyckeltalet baseras på ackumulerade värden till aktuell period 2006 och motsvarande period Nyckeltalet tas fram av ledningsstaben och distribueras när bokföringen för perioden har stängt. Registrera, anpassa inflöde, produktion och kapacitet. Tydliga produktionsplan, resurser mm finns för samtliga sektorer G:\OC\Ekonomi\2006\Budget -06\Budget 2006 LiÖ\211_OC_Budget_och_styrkort_PE_2006.doc 5

6 Samverka i vårdprocessen. Samverka i vårdprocessen överföra läkarbesök till andra kategorier. Registrering av diagnos. Registrering av operationskoder. Färdigställa vårdprogram för samtliga huvudprocesser Andel återbesök av planerade läkarbesök ska minska 1 %/år av samtliga läkarbesök ska vara diagnosregisterade. På kort sikt är målvärdet bättre jämfört med medelvärdet inom LiÖ. av samtliga operationer ska vara kodifierade i Linda. Strategi 2: Separerade och koncentrerade processer för elektiv och akut ortopedi. Koncentration av planerad artroplastiker till LiM av all icke högspecialiserad höft- samt all knä protesverksamhet ska våren 2006 utföras på LiM Strategi 3: Omvärldsbevakning Analysera och åtgärda avvikelser vid OC ska vara bättre i 85 % av samtliga jämförelser med andra ortopedkliniker av NYSAM framtagna väsentliga i NYSAM. jämförelsetal. 5. MEDARBETARPERSPEKTIVET Sjukfrånvaron för medarbetare inom OC ligger bättre än målvärde, dvs. under 6 %, vilket tillika är LiÖ s målvärde. Den medarbetarenkät som genomfördes våren 2005 visar på stora förbättringsmöjligheter. Vår analys av medarbetarenkäten är att den dels påverkas av att medarbetare fortfarande inte accepterat strukturbeslutet dels på att OC haft otydlig ledningsorganisation. OC ska vara en attraktiv arbetsplats. För att locka nya medarbetare krävs att OC är attraktivt dels ur ett förnyelseperspektiv dels kan visa på god arbetsmiljö. Strategi 1: Utifrån sitt uppdrag ska medarbetare motiveras att göra goda arbetsinsats Landstinget har goda och hälsofrämjande Sjukfrånvaro uttryckt i procent för arbetsplatser. aktuell period ska var bättre jämfört med medelvärde för LiÖ, högst 6 %. Förklaring Sjukfrånvaro hämtas från frånvarostrukturkuben och urval görs på frånvaroorsak = Sjukfrånvaro, Typ av anställning= Anställda > 3mån. Landstinget har goda och hälsofrämj- Övertiden ska minska med 25 % per år ande arbetsplatser. Bra resultat i medarbetarenkäter. Tydlig lönepolicy jämfört med 2004 (= < timmar) OC ska uppnå medelvärde för hälsoorienterade frågor i medarbetarenkät jämfört med medelvärdet för LiÖ. Andel medarbetare som vet vilka faktorer som påverkar egen löneutveckling. : 85 % G:\OC\Ekonomi\2006\Budget -06\Budget 2006 LiÖ\211_OC_Budget_och_styrkort_PE_2006.doc 6

7 Strategi 2: Verka för delaktiga medarbetare, sektionsansvariga samt chefer Tydligt ledarskap. Andel chefer som har tydlig roll, ansvar och befogenheter. Ny organisa- tionsstruktur från och med november Tydlig processorienterad verksamhet. Andel sektionsansvariga som har tydlig roll, ansvar och befogenhet Delaktiga medarbetare. 90 % av samtliga medarbetare ska ha utvecklingssamtal enligt medarbetarenkät Delaktiga medarbetare. 90 % av samtliga medarbetare ska ha befattningsutveckling enligt medarbetarenkät Delaktiga medarbetare. OC ska uppnå medelvärde för frågor rörande delaktighet i medarbetarenkät jämfört med medelvärdet för LiÖ. Strategi 3: Kompetensutveckling Informerade och kompetenta medarbetare. för nya medarbetare Andel enheter med introduktionsprogram 90 % av samtliga medarbetare ska ha individuell utvecklingsplan 6. EKONOMIPERSPEKTIVET OC har i samband med strukturförändringen reducerat egna resurser med 16 %. 60 % av ekonomin består av rörliga kostnader och 40 % består av fasta kostnader (inkl. egna medarbetare). OC har identifierat olika områden som på ett avgörande sätt påverkar det ekonomiska resultatet och som är volymberoende. Strategi 1: Ekonomin ska ge handlingsfrihet Verksamheten är anpassad efter Lönekostnadsutveckling i procent jmf intäktsutvecklingen med motsvarande period föregående år ska vara = med intäktsutvecklingen Förklaring Lönekostnadsutvecklingen baseras på ackumulerade kostnader tom aktuell period i förhållande till motsvarande period föregående år. Kostnader bokförda på konto 40*, 41* 431*, 433*, 439* och tas med i underlaget. Öka den utomregionala ersättningen Intäkt > 35 Mkr Reducera utomlänskostnaden. Utomlänskostnader exkl. vårdgaranti < 3,8 Mkr Strategi 2: Skapa ekonomisk medvetenhet genom analys och information samt åtgärda resultatpåverkande kostnader och intäkter G:\OC\Ekonomi\2006\Budget -06\Budget 2006 LiÖ\211_OC_Budget_och_styrkort_PE_2006.doc 7

8 Balans mellan ersättning från HSN Kostnad för AnOp = 83,3 Mkr och kostnad avseende AnOp Balans mellan ersättning från HSN Kostnad för BMC = 34,1 Mkr och kostnad avseende BMC Balans mellan ersättning från HSN Kostnad för LMC = 7,5 Mkr och kostnad avseende LMC Balans mellan ersättning från HSN Kostnad för proteser/implantat = 29 och kostnad avseende proteser/ implantat Mkr Balans mellan ersättning från HSN Kostnad för ortopedtekniska och kostnad avseende ortopedtekniska hjälpmedel/implantat = 21 Mkr hjälpmedel 7. AKTUELL EKONOMI OC redovisar enligt helårsbedöming efter augusti att man kommer att ha ett underskott på 18 Mkr. Detta efter kompensation för akutens återställande i Norrköping samt övertagande av slutenvårdsresurser i Motala. Resultatet beror till viss del att vissa förväntade kostnader inte kommer under 2005 (införande av olika IT-stöd för verksamheten mm). Dessa förväntade och kommande kostnader är beräknade till 2 Mkr. Helårsbedömningen bygger också på att OC på kort sikt kan nyttja befintligt kapital samt ytterligare sänka kostnaderna med 4 Mkr. För att hålla balans mellan produktion, och därigenom balans i väntelistor, krävs att ersättningen för rörliga kostnader anpassas till den produktion som gällde År 2003 var ett år då väntelistorna inte steg. Detta kräver anpassning av ersättning. Följande problemområden finns för rörliga kostnader: Produktionsenhet Kostnadsslag Belopp (tkr) Anm AnOp Operatörstimmar rörlighet - Tisspoäng Postoptimmar Sterilbehandling BMC Röntgen LMC 700 Externa leverantörer Proteser/implantat Följande handlingsplaner finns för att sänka våra kostnader: Åtgärd Belopp (tkr) Avveckling av administrativ tjänst Ej återbemanning US efter pension Avveckling resursgrupp som arv efter omstruktureringsbeslut Anpassning rehabresurser ViN efter strukturförändring Summa G:\OC\Ekonomi\2006\Budget -06\Budget 2006 LiÖ\211_OC_Budget_och_styrkort_PE_2006.doc 8

9 BILAGOR: Blankett B1: Resultaträkning, finansieringsanalys och balansräkning Blankett B2: Investeringsplan för utrustningsinvesteringar Blankett B3: Personalplanering Blankett B4: Personalplanering, kompetensbehov Blankett B5: Handlingsplaner 8. FÖRSLAG TILL BESLUT Ortopedicentrum i Östergötland föreslår landstingsdirektören besluta att godkänna styrkortet att godkänna investeringar med sammantaget kronor år 2006, kronor 2006 och kronor år 2007 Ortopedicentrum i Östergötland Per-Otto Olsson Centrumchef G:\OC\Ekonomi\2006\Budget -06\Budget 2006 LiÖ\211_OC_Budget_och_styrkort_PE_2006.doc 9

10

11 9. STYRKORTSKARTA 2006 Ortopedicentrum i Östergötland ett ledande och komplett ortopediskt sjukhus Perspektiv Medborgare/kund Förnyelse Process Medarbetare Ekonomi Strategier, framgångsfaktorer och nyckelindikatorer Strategi: Trygghet - Tillgänglighet - Väntetid - 90 % inom 90 dagar - Eliminering vårdpuckel - Avtal HSN - Vårdpuckel eliminerad Strategi: Kvalitet - Framgångsfaktor - Nationella register - Upplevd kvalitet - Enkäter - > Medelvärde LiÖ Strategi: Samverkan HU - Handledare läkarstuderande - Andel med handledare - Utbildningsprogram - Finns för samtliga kategorier Strategi: Utveckling - Lära av andra - Vårddokumentpubliceringstj - Ska öka - SOF - dagar - Andel presentationer= 12 % Strategi: stimulera FoU - ST-läkare - Andel yngre läkare= 30 % - FoU på arbetstid - 92 forskningsveckor Strategi: Balanserat styrkort - Finns för alla enheter - Styrkort finns på samtliga Strategi: Effektiva processer -, mått rutiner - Produktivitet - Produktionsplan - Andel sektorer med plan Strategi: Genomföra beslut - All plastik till LiM - Avsluta plastiker ViN våren - Strategi: Omvärldsbevakning - Delta i Nysam - Bättre i 85 % av nyckeltal Strateg: Goda arbetsinsatser - God hälsa - Sjukfrånvaro < 6 % - Låg övertid - Övertid minus 25 % Strategi: Delaktighet - Tydligt ledarskap - Upplevd tydlighet - Medarbetarenkät - > medelvärde för LiÖ Strategi: Kompetens - Informerade och utbildade medarbetare - Introduktionsprogram Strategi: Handlingsfrihet - Intäktsanpassad verksamhet - Löneutveckling < intäkter - Utomregional verksamhet - Utomlänsintäkter > 36 Mkr Strategi: Ekonomisk medvetenhet - Analys och åtgärder - Uppföljning rörliga resultatpåverkande kostnader och intäkter inom budget - Låga utomlänskostnader - Utomlänskostnader < 4 Mkr G:\OC\Ekonomi\2006\Budget -06\Budget 2006 LiÖ\211_OC_Budget_och_styrkort_PE_2006.doc 11

12 Ledningsstaben Annika Hjertkvist Produktionsenhets chefens godkännande: - obs anges i tkr Resultaträkning Finansieringsanalys 2006 Tillförda medel 2005 Landstingsbidrag Koncernbidrag 0 Årets resultat 0 Patientavgifter sjukvård/tandvård Justering för avskrivningar 1072 Försäljning av sjukvård/tandvård Försäljning av anläggningstillgångar bokf värde Försäljning av utbildning 138 Minskning av långfristiga fordringar Övriga intäkter i landstigets huvudverksamhet Nya långfristiga lån Försäljning av övriga tjänster Minskning av förråd Statsbidrag Minskning av kortfristiga fordringar Bidrag för personal 9 Ökning av kortfristiga skulder Övriga bidrag 0 Övrigt Försålt material, varor, övriga intäkter Summa tillförda medel Summa intäkter * Lönekostnader Använda medel Arbetsgivaravgifter Nettoinvesteringar Övriga personalkostnader Ökning av långfristiga fordringar Summa personalkostnader Amortering långfristiga lån Ökning av förråd Kostnader för köpt verksamhet Ökning av kortfristiga fordringar Verksamhetsnära material och varor Minskning av kortfristiga skulder Lämnade bidrag -48 Övrigt Övriga verksamhetskostnader Summa använda medel Summa övriga kostnader Summa kostnader Förändring av likvida medel 0 Avskrivningar Netto 0 Finansiella intäkter 0 Finansiella kostnader 0 Resultat efter finansnetto 0 Årets resultat 0 *varav intäkter från nämnd/landstingsstyrelse Balansräkning Tillgångar Eget kapital, avsättningar och skulder Bokslut Bokslut Anläggningstillgångar Eget kapital Immateriella anläggningstillgångar Byggnader Balanserat eget kapital Mark Årets resultat Inventarier Summa eget kapital Datorutrustning Medicinteknisk apparatur Avsättningar (endast finansfvt) Byggnadsinventarier Pensionsskuld Bilar och andra transportmedel Avsättning LÖF Jord-, skogs och trädgårdsmaskiner Summa avsättningar 0 0 Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Långfristiga skulder Långfristiga fordringar Summa anläggningstillgångar Kortfristiga skulder Leverantörsskulder Omsättningstillgångar Personalens skatter,avg o löneavdrag 0 0 Förråd och lager Semesterlöneskuld, okomp övertid mm Kundfordringar Upplupna kostn o förutbet intäkter Övriga kortfristiga fordringar Övriga kortfristiga skulder Förutbet kostn o upplupna intäkter Summa kortfristiga skulder Kassa och bank Summa omsättningstillgångar Summa skulder Summa tillgångar Summa eget kap, avsättn o skulder Kontroll: Summa anläggningstillgågar 2004 = Kassa bank 2004= Summa tillgångar=summa skulder o EK 2003 Summa tillgångar=summa skulder o EK 2004 Årets resultat på RR=årets resultat på BR SANT SANT SANT SANT SANT

13 Ledningsstaben Annika Hjertkvist PLAN FÖR INVESTERINGAR , tkr Enhet: 211 Ortopedicentrum Objekt Driftkostnadskonsekvenser mm Borrutrustning märgspikar 42 Inom nuvarande avskrivningsbudget på tkr Digitaldokumentationsutrustning artroscopier 300 Inom nuvarande avskrivningsbudget på tkr KT Inom nuvarande avskrivningsbudget på tkr VAC-utrustning för behandling kroniska sår 160 Inom nuvarande avskrivningsbudget på tkr Utrustning för höftartroscopi 100 Inom nuvarande avskrivningsbudget på tkr Borrmaskiner 240 Inom nuvarande avskrivningsbudget på tkr Höftstöd 40 Inom nuvarande avskrivningsbudget på tkr Diverse < Inom nuvarande avskrivningsbudget på tkr Summa totala nettoinvesteringar: (Genom att ta upp investeringsobjekt på denna blankett blir det inte automatiskt godkänt av Landstingsstyrelsen. Särskild beslutsblankett ska skickas in i dessa fall i samband med årsbudgeten.)

14 Ledningsstaben, HR-gruppen Robert Ring Personalbehov för kommande år, per produktionsenhet och yrkeskategori samt en bedömning av efterföljande 2 årsperiod. Produktionsenhet: 211 Ortopedicentrum i Östergötland 1) Personalbehovet kommer under detta år att: Öka Minska x Vara oförändrad Uppgifterna anges i antal personer. Yrkeskategori = för muspekaren över cell med denna symbol för anvisning/förklaring Bedömd förändring Resultat Ökn + Minskn - Kommentar 0/ Läkare: Överläkare 2-2 Pensionsavgång, ersättningsrekrytering 1/ Sjuksköterskor/motsv.: Sjuksköterska sluten vård 2-2 Pensionsavgång, ersättningsrekrytering 2a/ Undersköterskor/motsv.: Undersköterska 2-2 Pensionsavgång, ersättningsrekrytering 2b/ Sjukvårdsbiträden/motsv.: Blankett B3, Strategisk personalplanering Datum:

15 2c/ Övr. vårdpers. (skötare, barnsköt, socioterap): 3/ Medicinsk-teknisk personal: 4/ Socio-terapeutisk personal: 5/ Tandvårdspersonal: 6/ Undervisnings-/kulturpersonal: 7/ Driftservicepersonal: Blankett B3, Strategisk personalplanering Datum:

16 8/ Administrativ personal (exkl. läk.sekr/motsv): 89/ Läkarsekreterare/motsv.: Läkarsekreterare 1-1 9/ Annan yrkeskategori/annan kompetens: Summa: 7 7 Vi bedömer att verksamhetens personalbehov under de efterföljande 2 åren kommer att: Öka Minska x Vara oförändrad Datum: Uppgiftslämnare (personalchef/motsv.): Blankett B3, Strategisk personalplanering Datum:

17 Blankett B4, anvisningar finns i detta dokument på separat flik Strategiskt kompetensutvecklingsbehov Behov för de närmaste 3 åren utifrån befattningsutveckling och utvecklingsplaner Tabell 1 Aktiviteter som kan initieras och drivas 211 Ortopedicentrum på klinik eller motsvarande Klinik eller motsvarande Priori- Utbildning/ Antal Berörda tering aktivitet deltagare yrkesgrupper Summa: 0 Tabell 2 Aktiviteter som kan initieras och drivas 211 Ortopedicentrum på produktionsenhet Produktionsenhet Priori- Utbildning/ Antal Berörda tering aktivitet deltagare yrkesgrupper 2 Slutföra utbildning på C-nivå 3 Arbetsterapeut, Sjukgymnast 3 Slutföra utbildning på D-nivå 2 Arbetsterapeut, Sjukgymnast 1 HLR 150 Samtliga 1 D-HLR 97 Sjuksköterskor (Ssk) 2 Handledar-/PBL utbildning 60 Ssk och Usk 1 Telefonrådgivning 16 Läkarsekreterare, Ssk, Exp.bitr. 1 Gipsutbildning 25 Ssk och Usk 1 Akupunktur 1 Sjukgymnast Summa: 354 Tabell 3 Aktiviteter som kan initieras och drivas landstingsgemensamt Priori- Utbildning/ Antal Berörda tering aktivitet deltagare yrkesgrupper 1 Delegeringsrelaterad utbildning 75 Usk 2 Arbetsledarutbildning för ssk 75 Ssk 1 Brandutbildning 60 Samtliga 3 Projektledarutbildning 1 Verksamhetschef/Vårdenhetschef 3 Mentorutbildning 1 Arbetsterapeut, Sjukgymnast 1 Ergonomisk riskbedömning 15 Chefer, fackliga - Mbgrupp 1 Ergonomiutbildning (teori och praktik) 200 Ssk, Usk, AT och SG Rollen som arbetsgivarföreträdare i 1 arbetsmijöarbetet 8 Verksamhets-/Vårdenhetschef 1 Samtalet som verktyg 6 Verksamhets-/Vårdenhetschef 2 Ekonomi och effektivitet 2 Verksamhets-/Vårdenhetschef 1 Arbetsrätt 3 Vårdenhetschef 2 BSC utbildning 2 Vårdenhetschef 3 IT-utbildning för chefer 6 Vårdenhetschef 1 Verksamhets- /förstalinjenchefs program 8 Verksamhets- (3)/ Vårdenhetschef (5) 1 DRG-öppen/slutenvård 30 Läkarsekreterare 1 Utbildning IT-stöd: Samordnad vårdplanering 114 Ssk, AT, SG och Exp bitr. Vård administration och logistik VAL 150 Ssk, Usk, AT, SG och Läkar.sekr Lab 15 Usk och Ssk Läkemedel 82 Ssk Avvikelsehantering Vårdenhetschef, Ssk och Usk 7 Verksamhetschef Adapt/Atis 3 Vårdenhetschef, Ssk Palett version 5 25 Chefer, personalplanerare Journaldokumentation 30 Läkarsekreterare 3 Pedagogik (poäng) 5 Sjukgymnast, Arbetsterapeut 3 Omvårdnadsteorier (poäng) Ssk 3 Grundläggande forskningsmetodik (poäng) Ssk 3 Nutritionsutbildning (poäng/kortare kurser) Ssk och usk 3 Smärtutbildning (poäng) Ssk 3 Sårvårdsutbildning (poäng/kortare kurser) Ssk och usk Summa: 923 För anvisningar: öppna fliken "Anvisningar"

18 Bilaga ORTOPEDICENTRUM 1. HANDLINGSPLAN FILBYTERKONCEPTET Effektivare processer och nöjda patienter Sektionsansvariga tillsammans med verksamhetschefer Karin Eklund Start och slutdatum Resultatdialog hösten HANDLINGSPLAN EQ 5D Start och slutdatum Öka den patientupplevd förbättring av åtgärd Krister Djerf Eva-Lena Jansson 2006 tillsvidare Resultatdialog hösten HANDLINGSPLAN INFORMERA, ANALYSERA SAMT ÅTGÄRDA FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN SOM TYDLIGGÖRS I LANDSTINGETS PATIENTENKÄTER Start och slutdatum Framtida resultat bättre jämfört med medelvärde för LiÖ. Verksamhetschefer Karin Eklund 2005 tillsvidare Sker i samband med resultatdialoger 1

19 4. HANDLINGSPLAN HANDLEDARE TILL SAMTLIGA LÄKARSTUDERANDE Bilaga 5 Start och slutdatum Läkarstuderande ska vara nöjda med utbildningen inom OC Verksamhetschefer för läkare och Per Aspenberg Siw Röjerstrand och Ola Wahlström 2006 och tillsvidare Dialog med HU 5. HANDLINGSPLAN INFORMERA, ANALYSERA OCH ÅTGÄRDA FÖRBÄTTRINGSMÖJLIGHETER I STUDERANDEENKÄTER Start och slutdatum Studerande ska vara nöjda med utbildningen inom OC. Verksamhetschefer Klinisk adjunkt Karin Rondahl 2005 och tillsvidare Dialog med HU 6. HANDLINGSPLAN UTSKRIVNINGSMEDDELANDE TILL SAMTLIGA PATIENTER Start och slutdatum Nöjda patienter och vårdgrannar ffa primärvård och kommun Verksamhetschefer Lena Johansson Start hösten 2005 och successivt införande med totalt genomförande hösten 2006 Dialog med HSN 7. HANDLINGSPLAN INFÖRA TID DIREKT Öka möjligheten för att patient ska få tid direkt till mottagning på vårdcentral 2

20 Bilaga 5 Start och slutdatum Krister Djerf Gunilla Bjelling och Karin Eklund 2005 och tillsvidare Resultatdialog 8. HANDLINGSPLAN UTBILDNINGSPROGRAM FÖR STUDERANDE Start och slutdatum Studerande ska vara nöjda med utbildningen inom OC Verksamhetschefer Karin Rondahl och Torsten Johansson 2005 och tillsvidare Dialog med HU 9. HANDLINGSPLAN AVVECKLA VÅRDPUCKEL Kan befintlig vårdpuckel avvecklas kommer resultatet för samtliga perspektiv att förbättras. Per-Otto Olsson Verksamhetschefer och karin Eklund Start och slutdatum 2005 och ska vara genomfört hösten 2006 Dialog med HSN 10. HANDLINGSPLAN DELTA I NYSAM Start och slutdatum Omvärldsbevakning så att vi kan jämföra OC med motsvarande verksamheter i landet för att finna förbättringsmöjligheter. Krister Djerf Hans Norberg 2005 och tillsvidare 3

21 Bilaga HANDLINGSPLAN ANALYSERA FRAMTIDA BEHOV EFTER AVVECKLING AV VÅRDPUCKEL AVSEENDE INFLÖDE OCH PRODUKTION FÖR SAMTLIGA SEKTORER Start och slutdatum Anpassa resurser efter inflöde av remisser så att inga nya vårdpucklar uppstår Verksamhetschefer Krister Djerf, Karin Eklund, sektionsansvariga och schemaläggare 2006 och tillsvidare 12. HANDLINGSPLAN INFORMERA, ANALYSERA OCH ÅTGÄRDA FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN SOM TYDLIGGÖRS I LANDSTINGETS MEDARBETARENKÄTER Start och slutdatum Förbättra arbetsmiljö, delaktighet mm för medarbetare så att OC blir en attraktiv arbetsplats och att medarbetare vill delta i det framtida utvecklingsarbetet Verksamhetschefer Erica Gunnarsson och Siw Röjerstrand 2005 och tillsvidare Resultatdialog 13. HANDLINGSPLAN VERKSTÄLL NY LEDNINGSSTRUKTUR FÖR OC ANALYS VISAR ATT NUVARANDE LEDNINGSSTRUKTUR VARIT OTYDLIG Tydliggör ansvar, resurser och befogenheter för nuvarande och kommande verksamhetschefer Per-Otto Olsson Ledningsgruppen Start och slutdatum 1 november 2005 Resultatdialog 4