Övertalighet inm förskla, grundskla ch gymnasium Juridiskt spelrum Ledarskapsfrågan Mål ch resultat Stefan Anderssn Tmmy Hellström Snnie Eklund 1
Innehållsförteckning 1. Intrduktin a. Frågeställning b. Syfte c. Metd 2. Bakgrund situatinen i Hfrs 3. Beskrivning av det juridiska läget a. Övertalighet b. Turrdning, mplacering ch uppsägning c. Arbetsmiljöknsekvenser 4. Hur man hanterar övertalighet sm ledare exempel a. Strukturellt perspektiv b. HR-perspektiv c. Plitiskt perspektiv d. Symbliskt perspektiv 5. Hur skapa gda resultat ch nå uppsatta mål i en övertalighetssituatin 6. Slutsatser Källr 2
Intrduktin Arbetsbrist kan uppstå på lika sätt. En mrganisatin kan t.ex. medföra att en eller flera befattningar försvinner liksm beslut m att medel inte längre ska anslås för en viss verksamhet. Arbetsbris brukar sägas vara saklig grund för uppsägning. 1 Denna PM avhandlar ämnet övertalighet inm förskla, grundskla ch gymnasium. Sm vi ser det kan detta med övertalighet kmma att upprepas år efter år i vår kmmun där vi brttas med minskande elevunderlag ch en allt mer slimmad eknmi till följd av vikande beflkningsunderlag ch därigenm minskat skatteunderlag. Vilka lagar finns det kring detta ch hur ska vi sm chef/ledare agera utifrån dem, vad säger rättspraxis? Vi beskriver ch diskuterar denna prblematik både från ett juridiskt, mål- ch resultatstyrnings- ch ledarskapsperspektiv genm att utgå från relevant rganisatinsteretisk litteratur, framförallt med utgångspunkt i Blman ch Deals 2 fyra perspektiv: strukturellt, HR, plitiskt ch symbliskt. Syfte Syftet med denna PM är hur man hanterar frågr sm ledare i avsikt att upprätthålla en gd arbetsmiljö i en svår situatin, men även hur man i detta kan bibehålla en verksamhet med gd kvalitet vad gäller mål ch resultat. Frågeställning Hur hantera övertalighet på ett juridiskt rätt sätt? Hur bibehålla gd arbetsmiljö Hur bibehålla kvalitén Metd Litteraturstudier. 1 Rimsten, Olle: Sklans arbetsrätt. Nrstedts juridik (Stckhlm) 2007. Sid 104 2 Blman, Lee G ch Deal, Terrence E; Nya perspektiv på rganisatin ch ledarskap. Studentlitteratur (2003). 3
Bakgrund situatinen Hfrs Hfrs är en liten kmmun sm har blivit mindre. I början av 1970-talet bdde det 16 000 persner i kmmunen, idag drygt 9 000. 3 Till följd av vikande elevunderlag ch allt sämre kmmunal eknmi fattade Barn ch utbildningsnämnden (BUN) i Hfrs under hösten 2008 beslut m att stänga Bdås förskla, skla ch fritidshem samt att stänga Hagasklan. Elever, barn ch persnal flyttades från Bdås till Slberga skla samt Vinkelbda ch Tallbackens förskla. Elever ch persnal från Hagasklan fördes, under en prcess sm tg någt år, över till Petresklan. I kmmunen finns det idag tre försklemråden (Nrra försklan, Södra försklan ch Trsåkers försklr), tre stycken F-5 sklr (Värnasklan, Lillåsklan ch Slbergasklan), en 6-9 skla (Petre) samt en gymnasieskla (Björkhagssklan). I februari 2012 beslutade BUN även att inte starta samhällsvetenskapligt- samt naturvetenskapligt prgram på Björkhagssklan. Därtill tillsattes en utredare att se över Björkhagssklans framtid. Under vårterminens förberedelser för läsåret 2012/13 så uppkm en situatin med övertalighet av mtsvarande tre heltidstjänster på Björkhagssklan, en övertalighet sm m den hade dragits till sin spets hade kmmit att påverka Petresklan ch därefter även de tre F-5 sklrna på grund av att kmmunen arbetsrättsligt är en turrdningskrets. Inm försklan rådde inför hösten 2012 en likartad situatin då det för tillfället var fler barn sm lämnade försklan än vad det var sm std i kö. Båda dessa situatiner löstes denna gång genm pensinsavgångar, då tjänster inte återbesattes. Denna situatin kan kmma att återupprepas gång efter gång under de kmmande åren till följd av sviktande barn/elevunderlag samt minskat skattunderlag. 3 Flkbkföringsregistret 4
Beskrivning av det juridiska läget Övertalighet Under de senaste åren har elevkullarna i åk 9 minskat från mkring 160 till ca 100 elever. Detta tillsammans med att allt fler frisklegymnasium har startats i närmrådet, reglerna runt frisök 4, den hårdare styrningen gällande avvikelser från natinella prgram 5 ch dålig eknmi, har fått till följd att kmmunen har svårt att fylla gymnasieprgrammen. I mitten av ktber 2011 signalerades från gymnasiesklan till persnalenheten i kmmunen att övertalighet m ca två heltidslärartjänster sannlikt kmmer uppstå vid läsårets slut p.g.a. detta. I mitten av februari 2012 började arbetet med att kartlägga persnalens anställningstid ch eftersm arbetsbrist var signalerad, ta fram en turrdningslista för avtalsmrådet i samverkan med lärarfacken 6 samt att utreda möjligheter till mplaceringar 7. Den 21 februari 2012 tg Barn- ch utbildningsnämnden beslut m att inte starta åk 1 på Samhällsvetenskaps- ch Naturvetenskapsprgrammet kmmande hösttermin p.g.a. för få sökande till prgrammen, vilket förvärrade situatinen ch det nu std klart att gymnasiesklan hade en övertalighet m ca tre lärartjänster. Turrdning, mplacering ch uppsägning En turrdningslista tgs fram ch gymnasierektrn fick i uppdrag att först undersöka frivilliga mplaceringar till högstadiet i kmmunen. Ingen av lärarna accepterade att frivilligt mplaceras. I detta läge användes turrdningslistan för att mplacera persnal med krtast anställningstid kmbinerat med tillräckliga kvalifikatiner för frtsatt arbete 8. Förhandling mellan fack ch arbetsgivare resulterade i att en ung svenska sm andraspråks-lärare (SVAS-lärare) mplacerades till arbetslaget för svenska för invandrare (SFI) på heltid samt att en tillsvidareanställd eknmilärare med drygt 20 års anställning i kmmunen, erbjöds mplacering inm förvaltningsmrådet (sm ungdmsledare, i BUN:s ungdmsverksamhet Entré Ungdm). Persnen ansågs i förhandlingen ha tillräckliga kvalifikatiner för det arbetet 9. Eknmiläraren tackade dck nej till erbjudet arbete ch i ch med det fanns saklig grund för uppsägning 10 ch vederbörande sägs upp på grund av arbetsbrist 11. Eknmiläraren är frmellt behörig (men tillsvidareanställd) ch har ett smalt kmpetensmråde (har endast undervisat i ämnet eknmi). Gymnasiesklan har inget undervisningsunderlag i eknmiämnen pga. förändringen i sklans prgramutbud ch grundsklan har heller ingen undervisning i eknmi, så mplacering dit är inte aktuell. Eknmiläraren erhöll den 12 juni 2012 en skriftlig underrättelse (persnligt överlämnad av rektr) m att uppsägning kmmer att ske fr. m den 13 augusti 2012, (första arbetsdag efter semestern). Beslutet m uppsägning 4 Skllagen 2010:800, 16kap 47, Mttagande i andra hand, 5 Skllagen 2010:800, 16kap 13-14, Avvikelser från innehåll i natinellt prgram 6 AB 2012, 7 kap 35, mm.2, Vissa bestämmelser m turrdning ch företrädesrätt 7 LAS(1982:80) 7, Uppsägning från arbetsgivarens sida ch LAS 22, Turrdning vid uppsägning 8 LAS 22, Turrdning vid uppsägning 9 LAS 22, Turrdning vid uppsägning 10 LAS 7, Uppsägning från arbetsgivarens sida 11 AD, dm nr 50/09, anställd sm tackat nej till skäligt erbjudande m mplacering ch blivit uppsagd p g a arbetsbrist 5
(skriftligt) sändes i rekmmenderat brev under smmaren ch innehöll infrmatin m företrädesrätt. Förändringarna i AB 2012 gällande uppsägningstid medför att för eknmiläraren sm är 57 år, gäller ett års uppsägningstid 12. En annan nyhet är att ersättningarna enligt AGF till den sm sagts upp pga. arbetsbrist, tas brt. I stället har man skapat en mställningsfnd i avsikt att hjälpa den uppsagde till ny sysselsättning. En del av övertaligheten löstes genm att sent inkmna ansökningar m ledighet för föräldrapenning från två lärare (20 % + 50 %) samt att en lärare sm endast hade 20 % tillsvidaretjänst, sade upp sig från den 5 augusti 2112. LAS skiljer på uppsägning pga. arbetsbrist ch uppsägning av persnliga skäl. Denna kategrisering grundar sig i att reglerna m turrdning ch återanställning endast gäller uppsägning pga. arbetsbrist. 13 Arbetsbrist anses nrmalt vara saklig grund för uppsägning ch det är arbetsgivaren sm ensidigt avgör vilken bemanning sm behövs. Dck gäller här särskilda bestämmelser för turrdning ch rätt till återanställning. I van beskrivna fall, fastställdes att det rådde arbetsbrist ch turrdningslista tgs fram. Detta resulterade i att två tillsvidareanställda erbjöds mplacering till befattning inm verksamhetsmrådet (bestämmelsen m mplaceringsskyldighet ålägger arbetsgivaren att göra en nggrann utredning i mplaceringsfrågan. Om det är klart huruvida en mplacering kunnat ske innebär det fta att mplaceringsskyldigheten inte är fullgjrd 14 ). Det bedömdes att båda hade tillräckliga kvalifikatiner för att klara erbjudna befattningar. 15 Den ena tackade nej till erbjuden placering. I det läget blev det aktuellt med uppsägning pga. arbetsbrist. Vad gäller tidpunkt för när arbetsbrist föreligger, ska utgångspunkten vara en bedömning av persnalläget vid uppsägningstidens slut. 16 I detta fall står det klart att läget kmmer att vara detsamma vid uppsägningstidens slut, eftersm undervisning i det ämne sm är den uppsagdas kmpetens inte kmmer att ges inm överskådlig tid. Uppsägning pga. persnliga förhållanden har att göra med arbetstagaren persnligen (t.ex. misskötsamhet eller bristande förmåga). Uppsägning på grund av en arbetstagares persnliga förhållanden får ske bara när det finns starka skäl för uppsägningen ch när man har prövat andra möjligheter att kmma till rätta med svårigheterna. Det är arbetsgivaren sm bär ansvaret för ett uppsägningsbeslut ch det är arbetsgivaren sm har bevisbördan för att det fanns saklig grund för 17 uppsägningen. Vår analys är att ärendet har behandlats juridiskt rätt enligt de bestämmelser sm gäller. Däremt så ser vi i detta fall brister i samspelet mellan LAS ch Arbetsmiljölagens regler. Arbetsgivaren är skyldig att sm ett led i det systematiska arbetsmiljöarbetet göra en knsekvens- ch riskbedömning vid ändringar i verksamheten. 18 Här har arbetsgivaren brustit. 12 AB 2012, 7 kap 33, Uppsägningstid mm 13 LAS 22 ch 25 14 Rimsten, Olle. Sid 102f. 15 LAS 22 16 enligt klarläggande i AD 19/1984 17 Rimsten, Olle. Sid 103f. 18 Rimsten, Olle. Sid 105. 6
Arbetsmiljöknsekvenser Hela denna perid har gymnasiesklan präglats av r ch visst missnöje bland persnalen. Samtalen på sklan har handlat m - vem har lång anställningstid ch vem har krt?, spekulatiner m vem blir utan arbete?, vem är behörig?, kanske lika bra att söka nytt jbb på annan rt? sv. Anställningstrygghet ter sig idag nästan sm en anakrnism, en relik från en tid präglad av en långsam förändringstakt. Är det idag, med eknmisk tillbakagång, ens möjligt att se på de anställda sm ett långtidsåtagande? Det finns rganisatiner sm istället för uppsägningar, satsat på att vidareutbilda/mskla sin persnal ch på det sättet lyckats förbättra resultaten, t ex Lincln Electrnics, Mtrla ch Mazda 19. Kstnader för frtbildning är lätta att mäta men resultaten är svårfångade ch långsiktiga. Men flera rganisatiner har insett att i takt med att marknader ch rganisatiner blir mer kmplexa ökar värdet på människrs kunskaper ch färdigheter 20. Här önskar man att en sklledare fick/kunde tänka mer långsiktigt ch t. ex via lärarlyftet ch kmmunal eknmisk stimulans, avstå från att varsla m uppsägning bland persnalen ch istället vidareutbilda ch långsiktigt behålla dem i rganisatinen, (samhällseknmiskt måste de ksta en hel del pengar att via lärarutbildning först utbilda människr ch sedan släppa iväg dem till andra yrken, med följd att fler nya måste utbildas). När en rganisatins persnal inte finner tillfredställelse i rganisatinen finns risk att de drar sig tillbaka eller bjuder mtstånd 21. Detta är just vad sm hänt på kmmunens gymnasieskla engagemanget hs persnalen har minskat ch misstänksamhet ch skitprat samt missnöje med ledningen har ökat ch man bevakar sina revir. En arbetsplatsknflikt kan ksta stra pengar i frm av sämre prestatiner ch stra energiläckage 22. Kmmunens företagshälsvård är inkpplad för att hjälpa till ch försöka att kmma tillrätta med prblemen men skyddsmbudet är inte nöjd med hur arbeten frtskrider ch har till arbetsgivaren med stöd av arbetsmiljölagen anmält att ytterligare åtgärder behövs 23. 19 Blman, Lee G ch Deal, Terrence E; Nya perspektiv på rganisatin ch ledarskap. Studentlitteratur (2003). Sid 180 20 Blman ch Deal. Sid 183 21 Blman ch Deal. Sid 203 22 Handbk Bättre arbetsmiljö, sid 132, Prevent 23 Arbetsmiljölagen 6 kap 6a, Skyddsmbuds begäran m åtgärder 7
Hur hanterar man övertalighet sm ledare? några exempel Ledarskap är / / ingenting annat än en persns förmåga att minska andra människrs säkerhet 24 Det ligger mycket sanning i vanstående citat när det gäller hur man ska hantera sin persnal i en övertalighetssituatin. När ett besked m detta kmmer så kmmer rn att sprida sig i leden ch denna r kpplat till säkerhet är en väldigt dålig kmbinatin vilket med all säkerhet kmmer att leda till stress ch stressymptm. 25 Nedan listar vi lika perspektiv på ledarskap (utifrån Bhlman & Deal 26 ) ch hur de öppnar upp för lösningar på detta. Strukturellt perspektiv Det strukturella perspektivet utgår ifrån att rganisatinen sm sådan skall vara väl strukturerad ch att varje individ ska veta sin rll i det stra maskineriet. 27 Vinsten med detta ska vara att rganisatinen kan nå både kllektiva ch individuella målsättningar, 28 det gäller att fördela arbetsuppgifterna på ett bra sätt ch att ckså fördela de lika rllerna sm flket i rganisatinen har fått så att det fungerar smidigt. 29 Detta perspektiv kan vid en första anblick uppfattas sm stelbent ch byråkratiskt men så är inte fallet det gäller att finna en bra mix mellan rigiditet ch flexibilitet för att få det att fungera. 30 I en skla sm fungerar enligt det strukturella perspektivet med mer givna rller kan en uppsägningssituatin kmma att upplevas sm svår. De persner sm kmmer ifråga vid uppsägning har en del av dessa rller ch de rllerna måste då fördelas m. Då kmmer gruppen sm sådan att behöva mdefiniera sig själv då flera av de sm blir kvar kmmer att ha nya rller ch arbetsuppgifter sm läggs på dem måste i grunden göras på ett annat sätt (antalet arbetsuppgifter per persn ökar men tiden till de enskilda arbetsuppgifterna minskar). Dessutm anser Blman & Deal att rganisatinen känner mtvilja mt att driva igenm förändringar av grundläggande slag eftersm en stabil struktur minskar förvirringen ch säkerheten 31 ch därtill tillkmmer prblemet att sklan (sm sådan) gärna rganiserar sig sm en prfessinell byråkrati ch att den reagerar långsamt på förändringar. 32 Hur kan man då hantera detta sm ledare? Det första sm behövs är naturligtvis kunskap m förhållandena sm råder på enheten att rganisatinen vilar på individer med mer eller mindre 24 Lyttkens, Lyle; Den disciplinerade människan slutrapprt från prjektet: Värderingsförskjutningar i det svenska samhället. Stckhlm: Allmänna Förlaget/ Sekretariatet för framtidsstudie (1985). Sid 275. 25 Handbk Bättre arbetsmiljö. Sid 90f 26 Blman, Lee G ch Deal, Terrence E; Nya perspektiv på rganisatin ch ledarskap. Studentlitteratur (2003). 27 Blman ch Deal. Sid 75 ch 100 28 Blman ch Deal. Sid 75 29 Blman ch Deal. Sid 79 ch 100 30 Blman ch Deal. Sid 79 ch 106 31 Blman ch Deal. Sid 121 32 Blman ch Deal. Sid 112 8
fasta uppgifter/rller samt vilken av de lika strukturella knfiguratinerna 33 man har på sin enhet ch att det blir grus i (det rganisatriska) maskineriet när man blir tvingad till drastiska åtgärder ch att det därför blir extra viktigt med tydligheten ch att lägga krten på brdet (se även Tamms ch Luyets resnemang m sanningens betydelse 34 ) i ett tidigt läge. Olika mrganisatiner har gjrts ch det sm är gemensamt för de sm har lyckats med sina mrganisatiner är följande: 35 Man utvecklar en ny förståelse av rganisatinens (sklans) mål ch strategier Den sm styr förändringen (chef/ledare) ska vara mycket väl insatt i befintlig rganisatin ch struktur. Det gäller att ha en fullständig bild av rganisatinen. Den nya strukturen ska utgå från (de nya) målen samt inbegripa (eventuell ny) teknlgi ch (den eventuellt förändrade) mgivningen Testa den nya strukturen behåll det sm fungerar ch ta brt det sm inte fungerar För att kmma runt prblemet med att sklan fta rganiseras sm en prfessinell byråkrati 36 ch sm sådan reagerar långsamt kan man sm chef/ledare inkludera lärarna ch låta dem vara delaktiga i planeringsfasen för att därigenm släppa lss deras kreativitet ch uppnå förståelse kring prblematiken ch ckså bädda för förankring kring kmmande beslut. När det sedan gäller själva genmförandet så kan man sm ledare mer vara chef ch vara tydlig ch rak i besluten. Därigenm går beslutsprcessen frtare ch blir legal (se juridikdelen tidigare). 37 HR-perspektivet Grundbulten i HR-perspektivet är att människr behöver rganisatiner ch rganisatiner behöver människr. Människr besitter egenskaper, talanger ch förmågr sm rganisatinen behöver ch rganisatinen ger människrna yttre ch inre belöningar. 38 Av detta följer att rganisatin ch individ investerar i varandra individen investerar i rganisatinen igenm sin arbetsinsatts ch rganisatinen i individen genm att söka att utveckla denna (t.ex. genm vidareutbildning). Tanken är här ckså att båda parter ska tjäna på denna affär individen genm t.ex. mer lön, bättre arbetsförhållanden eller persnlig utveckling medan rganisatinen allt mer effektiviseras ch lämnar varr till en allt högre kvalité. 39 Individerna kmmer helt enkelt att finna mening i sitt arbete. 40 Eftersm rganisatinen investerar så mycket i individen så blir det extra besvärligt i en situatin med övertalighet. Organisatinen har investerat tid ch pengar i att behålla individen 41 ch individen har investerat sin tid ch sin kraft i rganisatinen. Därtill tillkmmer den faktr att ett ytterligare grundantagande är att vi alla är människr (likväl de i rganisatinens kärna sm de i dess periferi) ch människr bör, för att hålla sig till HR-perspektivets grundantaganden, behandla varandra sm 33 Bhlman ch Deal. Sid 108ff ch 117 34 Tamm, James W ch Luyet, Rnald J; Förtrendefullt samarbete att bygga långsiktiga relatiner. Studentlitteratur (2006). Sid 85 35 Blman ch Deal. Sid 128 36 Blman ch Deal. Sid 112 37 Blman ch Deal. Sid 131f 38 Blman ch Deal. Sid 151ff ch 171 39 Blman ch Deal. Sid 168ff, 173f, 183 ch 197f 40 Blman ch Deal. Sid 203 41 Blman ch Deal. Sid 178f 9
de själva vill bli behandlade. 42 Således kan man sm chef/ledare i rganisatinen, även brtm prblemets juridiska aspekter, inte bete sig hur sm helst m inte mycket av grundvärdena ska gå förlrade. Hur kan man då hantera en övertalighet sm chef/ledare i en skla? Vår uppfattning är att man när det gäller HR-perspektivet kan använda sig av samma fyra lösningssätt sm Bhlman ch Deal tidigare presenterade när det gällde det strukturella perspektivet (se van). 43 Dck måste man sm ledare ta med i beräkningen att själva beskrivningen ch förståelsen av ett prblem med utgångspunkt i ett specifikt perspektiv sätter upp vissa ramar för hur man kan agera sm chef/ledare (se van) så förutsätter det att man sm ledare agerar mer persnalinriktat än uppgiftsinriktat. 44 I HR-perspektivet kan det kmma att handla mer m hur man agerar vad man de fact gör. Det sm Bhlman ch Deal tar upp sm exempel på detta är hur man sm ledare kan lösa knflikter inm gruppen: 45 Betna gemensamma mål Kmmunicera öppet ch våga lufta idéer, man kan ta udden av mycket kritik genm att prata m det öppet (alla trll spricker i slsken) Var öppen med alla fakta ch även med att visa känslr Plitiskt perspektiv Bhlman ch Deal tar upp fem punkter sm kan sammanfatta det plitiska perspektivet: 46 Organisatiner är kalitiner bestående av lika individer ch intressegrupper Det finns skillnader mellan individerna i gruppen (värderingar, åsikter, infrmatin, intressen ch tlkning av verkligheten) Beslutsfattande handlar m fördelning av resurser (fta knappa sådana) Knflikter uppstår till följd av kamp m de knappa resurserna, makt blir således central (hur annars få sin del av kakan?) Mål ch beslut växer fram genm förhandling, köpslående ch tävlan m bra psitiner mellan de lika knkurerande intressena När man läser vanstående så kan man lätt få en negativ bild av det plitiska perspektivet mycket handlar m maktkamp ch psitinering, vilket undvikligen leder fram till knflikter av lika grad ch karaktär. Men enligt det plitiska perspektivet är dessa knflikter inte nödvändigtvis ett prblem det handlar bara m vilken strategi eller taktik sm man lägger upp för att hantera dessa knflikter ch att denna kamp föder många nya idéer, lösningar ch leder framåt. 47 Organisatinen hamnar inte i status qu. 48 42 Blman ch Deal. Sid 169 43 Blman ch Deal. Sid 128 44 Blman ch Deal. Sid 215 45 Blman ch Deal. Sid 210 46 Blman ch Deal. Sid 232f 47 Blman ch Deal. Sid 245 48 Ibid. 10
Hur hanterar man då övertalighet i en rganisatin sm lever i enlighet med det plitiska perspektivet? Även här kan man applicera det fyrastegsprgram sm Bhlman ch Deal presenterade för mrganisatin under det strukturella perspektivet. 49 Men för att få det att fungera i en skla där man kämpar m knappa resurser så måste man agera på ett speciellt sätt. Det man bör göra är att ta makten över dagrdningen (agendan) ch det gör man enklast genm att skapa två saker en visin (sm kan skapa ballans mellan lika intressen) ch utarbeta en strategi för att förverkliga visinen. 50 Denna visin får gärna skapa en känsla av mening med allt 51 - i det här fallet med att det blir övertalighet. Dck får man vara betänksam kring hur man skapar denna visin eftersm sklan sm rganisatin, vad gäller det plitiska perspektivet, har ett nedifrån ch upp - tänk ch lärare, enligt Bhlman ch Deal, kan reagera starkt m de upplever att de blir tppstyrda vilket kan mintetgöra hela prcessen. 52 Symbliskt perspektiv Enligt det symbliska perspektivet så är det viktiga inte vad sm händer utan vad det betyder (hur vi tlkar det). 53 Perspektivet utgår ifrån att det mest grundläggande behvet sm vi människr har skapandet av mening 54 här gäller således inte Maslws behvspyramid. 55 Myter är viktiga berättelsen m någt säger mer än den bkstavliga bilden, de är histrien bakm histrien ch mer sanna än sanningen självt 56 Myterna skapar histrier ch de får flket i rganisatinen att tr på att systemet fungerar avsett m det gör det eller ej! 57 Ritualer ch ceremnier har ckså en framstående ställning inm det symbliska perspektivet både individuella men ckså kllektiva (kanske främst av allt de sistnämnda) ritualer kan hjälpa till att lösa det sm egentligen inte går att lösa. 58 Sm chef/ledare i en rganisatin blir det, enligt det symbliska perspektivet, viktigt att leva sm man lär ch att vara förebildlig. 59 Precis sm när det gäller de vanstående perspektiven kan man gå tillväga på samma sätt i handhavandet av en övertalighetssituatin. 60 När det sedan gäller hur man hanterar det hela så fungerar det för det symbliska perspektivet på samma sätt sm för HRperspektivet det är inte viktigast vad man säger utan hur man säger det. 49 Blman ch Deal. Sid 128 50 Blman ch Deal. Sid 253 51 Blman ch Deal. Sid 266 52 Blman ch Deal. Sid 277ff 53 Blman ch Deal. Sid 296f 54 Blman ch Deal. Sid 298 55 Blman ch Deal. Sid 154 56 Blman ch Deal. Sid 306ff 57 Blman ch Deal. Sid 329 58 Blman ch Deal. Sid 315f 59 Blman ch Deal. Sid 310 ch 312 60 Blman ch Deal. Sid 128 11
Hur skapa gda resultat ch nå uppsatta mål i en övertalighetssituatin Vi är flera sm upplever minskade barn/elevgrupper sm leder till nerdragningar av persnal. Detta kan påverka ss på flera lika sätt sm chef/ledare. Det kan ckså finnas medvetna strategier t.ex. mstrukturering, sm ska syfta till att förbättra ch effektivisera våra rganisatiner. Här finns fta en knsult villig att erbjuda sina tjänster mt en bra ersättning. Trts knsulters klka råd ch höga arvden har man ibland inte kmmit lösningen närmare. Ibland skapar dessa knsulter fler prblem än de löser. 61 Rektrs primära uppgift är att utveckla den pedaggiska verksamheten men den mfattar även att utöva ett scialt ledarskap. Där ingår den fysiska/psykiska arbetsmiljön, budget, löner, eknmi, marknadsföring m.m. 62 Vid nerdragningar blir det mer fkus på ett scialt ledarskap. Den dubbla styrningen från stat ch kmmun kan ibland göra uppdraget kmplext ch kraven kan bli förenliga. I situatiner med nerdragningar kmmer HR perspektivet in. Sm ett viktigt sätt att beskriva ch tlka i vilken situatin rganisatinen befinner sig ch vilka åtgärder sm är tänkbara att genmföra. Vilka strategier har vi för hur vi hanterar våra anställda? De sm lade grunden för HR perspektivet menar att människrs färdigheter, attityder, energi ch engagemang är en tillgång av avgörande betydelse vilka antingen hjälper eller kan stjälpa en rganisatin. Vid övertalighet kan persnalen känna r, frustratin ch ägna str del av sin tid åt detta, samtidigt sm deras kmpetens slösas brt då de inte känner arbetstillfredsställelse. Till arbetet tar man även med sig sina egna sciala ch persnliga behv. De kmmer ckså att ägna str del av tiden till att interagera med kllegr ch andra både parvis ch i grupp. De kan få en känsla av förlust, förvirring ch kas. Det handlar sm chef/ledare m att t.ex. ha kunskap m Maslw behvstrappa ch grupprcesser. Att förstå den säkerhet sm infinner sig innan alla beslut är fattade ch genmförda. Ser man ur ett HR - perspektiv skapar varje frm av förändring en säkerhet ch ängslan hs de anställda. Det finns både för ch nackdelar med grupper (Cllins & Guetzkw, 1964; Hackman, 1989; McGrath, 64 1984) Gruppen kan tillsammans ha mer kunskap ch flera perspektiv, mer tid ch energi till sitt förfgande än enskilda individer. Grupper innebär ftast förbättrad kmmunikatin ch förankring av beslut men grupper kan ckså ibland överreagera på scialt tryck ch vara mttagliga för den dminans sm enskilda individer kan utöva. För chefer/ledare är det viktigt att ha insikt att grupper alltid fungerar på två nivåer uppgift ch prcess. En öppen ch medveten nivå där fkus ligger på uppgift ch en underförstådd nivå där fkus ligger på prcess på att bevara gruppen ch på relatinsmönstret mellan individerna. I sitt ledarskap behöver man kunna hantera bägge alternativen för att gruppen ska bli effektiv. Flera frskare betnar vikten av att kunna hantera känslr ch relatiner. Vilka infrmella rller finns, gruppnrmer, knflikter mellan lärare m.m. ch hur ska vi handskas med dem. 63 61 Blman & Deal. Sid 31f 62 Tema Rektr 20110601 Sklverket 63 Blman & Deal. Sid 176. 64 Blman & Deal. Sid 217 12
För att ändå nå gda resultat kan det handla m att 65 utöva ett ledarskap sm tar sin utgångspunkt i en förståelse av rganisatinens struktur ch kultur. Struktur kan ge klarhet, förutsägbarhet ch trygghet. Att arbeta mer med den kultur ch de värderingar sm man vill ska genmsyra försklan/sklan så att det återspeglas i ch får stöd i såväl gamla sm nya rutiner ch strukturer ex. schemaläggning, mötesrutiner m.m. Man behöver ha fungerande arbetslag sm kan rganisera ch ta ansvar. Det har ckså visat sig att chef/ledare sm är öppna ch resnerande i förhållande till sina lärare ch gör dem medskapande i den systematiska kunskapsutvecklingen når större framgång. En ledare behöver få gruppen att utveckla en gemensam känsla för, en riktning, en pedaggisk idé (symbliska perspektivet). Försklr/sklr med en samarbetande kultur har trligtvis ckså större förmåga till förändringsarbete utifrån behven av förändringar ch krav på utveckling i arbetet (plitiska perspektivet) Bert Stålhammar (1993) 66 framhåller att sklledares möjlighet att reellt utöva sitt ledarskap är avhängigt den legitimitet sm kan uppnås genm att lärarna får sina krav på ansvar, medbestämmande, persnlig utveckling m.m. tillgdsedda i arbetet. Genm en fördjupad förståelse av uppdraget hs lärarna utifrån ett förtrende sm byggts nerifrån i rganisatinen kan sklledaren leda lärarnas lärande kring hur uppdraget ska förverkligas. Här krävs fördjupade gemensamma diskussiner utifrån de styrdkument sm vi har. 67 Hans-Åke Scherp anser att det en chef/ledare ska, är att rganisera det systematiska lärandet ch fånga det sm behöver utvecklas ch se mönster i lärarnas svårigheter ch leda ett systematiskt lärande ur detta sm relateras till en pedaggisk helhetsidé. Både Stålhammars ch Scherps idéer kräver en insikt hs lärarna m de uttrycksmedel sm de använder för att beskriva ch analysera sitt eget arbete. Detta är ckså någt sm ska ingå i det systematiska kvalitetsarbetet. Det är ingen lätt uppgift att våga diskutera sitt eget arbetssätt, förhållningssätt, resultat ch sin egen del i den kunskapsapparat sm försklan/sklan bildar. Det behöver skapas ett klimat där även misslyckanden ch misstag kan användas sm verktyg för att 68 kmma vidare i det pedaggiska arbetet. Detta förutsätter en kultur av samarbete, reflektin ch kmmunikatin ch en vilja att granska sina egna handlingar ch ställa sig i dialg med andra. 65 Tema Rektr 20110601 Sklverket 66 En flerstämmig kulturanalys Rger Sträng 67 Tema Rektr 20110601 Sklverket 68 Uppföljning, utvärdering ch utveckling i försklan Sklverket 13
Slutsatser Övertalighet är inte är helt enkelt att hantera. Det påverkar så mycket mer än den enskilda individen hela enheten påverkas även m bara någn persn direkt berörs. I en kmmun med flera enheter är det säkerligen sm så att inte bara en enhet berörs även m det endast är just där sm övertaligheten, primärt, har uppstått. Detta till följd av att facken, med största sannlikhet, kmmer att hävda att hela kmmunen är en turrdningskrets ch att alla anställda i den kretsen ska turrdnas utifrån anställningsår avsett vilken enhet de arbetar på. Således kmmer fler enheter att påverkas. Sm vi ser det så är det av största vikt att vi sm chefer/ledare får rätt stöd av persnalenheter ch eventuella kmmunjurister för att kunna hantera en övertalighetssituatin på bästa sätt. Grundläggande är att vi har krrekta uppgifter från första stund så att inga misstag begås för det kan vara fatalt för persnalens förtrende för hur alltihp hanteras. Vidare är det viktigt att hela prcessen inte drar ut på tid eller förhalas. Då skapar man, på enheten/enheterna, en grgrund för missämja ch dålig stämning 69 förutm det att eknmin påverkas negativt. Vid en summering kan vi ckså se att en risk- ch sårbarhetsanalys hade varit av gd i detta fall. Man kan spekulera i m det hade gått att handla på annat sätt. Med facit i hand, (det har nu gått några månader) kan man se att prcessen med uppsägning påverkar persnalrörligheten. Anställda väljer att på eget initiativ lämna arbetsplatsen av lika skäl(studier, barnledighet, tjänstledighet mm) ch nya möjligheter till mplacering kan uppstå. Just i detta fall, med en uppsägning av en behörig lärare, skull trligen en sådan lösning vara krtsiktig, eftersm det 2015 ställs krav på lärarlegitimatin ch berörd persn inte är intresserad av att genm studier skaffa sig behörighet ch legitimatin. Om inte förutsättningarna van uppfylls så spelar det ng ingen rll vilken strategi man än tillämpar man kmmer att ha förlrat persnalens förtrende för hela prcessen ändå ch då blir det väldigt svårt att ta igen det. Ur ett arbetsmiljöperspektiv så är det hela persnalgruppen sm påverkas avsett m det bara blir någn/några sm i slutändan blir övertaliga. Detta kmmer naturligtvis att påverka möjligheterna till att bedriva ett bra chefskap/ledarskap ch att nå psitiva resultat negativt. 69 Blman ch Deal. Sid 203 14
Källr AB 12 AD; dm nr 50/09 Arbetsmiljölagen Blman, Lee G ch Deal, Terrence E; Nya perspektiv på rganisatin ch ledarskap. Studentlitteratur (Lund 2003). Handbk bättre arbetsmiljö. Prevent Atrbetsmiljö i samverkan Svenskt Näringsliv, LO ch PTK (Ödeshög 2010). Karlssn, Ove; Utvärdering mer än metd. Svenska kmmunförbundet (1999) LAS (1982:80) Lyttkens, Lyle; Den disciplinerade människan slutrapprt från prjektet: Värderingsförskjutningar i det svenska samhället. Allmänna Förlaget/ Sekretariatet för framtidsstudie (Stckhlm 1985). Löwing, Mats ch Bergeå, Erik; Sklinspektin för bättre sklr. Studentlitteratur (Lund 2008). Rimsten, Olle; Sklans arbetsrätt. Nrstedts Juridik (Stckhlm 2007). Skllagen (2010:800) 15