Närsjukvården i centrala Östergötland Delårsrapport

Transkript

1 Närsjukvården i centrala Östergötland Delårsrapport 04 Januari april Datum: Diarienummer:

2 Innehållsförteckning Innehållsförteckning... 1 Produktionsenhetens reflektion... 1 Medborgarperspektivet... 2 Bedömning av måluppfyllelse... 2 Väsentliga insatser och resultat... 4 Utfall nyckelindikatorer - medborgarperspektivet... 5 Processperspektivet... 8 Bedömning av måluppfyllelse... 9 Väsentliga insatser och resultat... 9 Utfall nyckelindikatorer - processperspektivet Medarbetarperspektivet Bedömning av måluppfyllelse Väsentliga insatser och resultat Utfall nyckelindikatorer - medarbetarperspektivet Ekonomiperspektivet Bedömning av måluppfyllelse Väsentliga insatser och resultat Utfall nyckelindikatorer - ekonomiperspektivet Resultat per verksamhetsområde/klinik Bilaga 1 Helårsbedömning...1 Bilaga 2 Resultatutredning primärvård..6

3 Produktionsenhetens reflektion terstoden av kommer att bjuda på en palett av aktiviteter där vi kan vara alltifrån säkra Å på utfallet till att bara kunna spekulera. Jag tänker exempelvis på sommarsituationen med neddragna vårdplatser, vårdval psykiatri, upphandling barn- och ungdomspsykiatri, flytt av akuten och GAVA till FUS, fördjupad samverkan med barnakuten, sammanläggning av beroendekliniken och vuxenpsykiatrin, chefsbyten etc. vid sidan av allt annat som hör till NSC uppdrag enligt överenskommelse och regelbok. ets första trender pekar åt rätt håll (T.ex. DÅ 04 är 10 mkr bättre jmf med motsvarande period 2015). Utmaningarna är stora men vår ambition är att klara en budget i balans. Vårdplatssituationen gör att fler patienter blir kvar på akutmottagningen och att utredningar (för de som skall läggas in) i och med detta kommer att ske på akutmottagningen som då också får kostnaden. NSC mål är att få finansiering för en processenhet (planerad i FUS) för att åstadkomma bättre och effektivare processer. Både inåt och utåt sjukhuset. Det hindrar inte att det läggs ett betydande sparkrav på akutkliniken. När det gäller MEGA så har vårdtiderna inom den geriatriska sektionen förbättrats markant. Det är mycket bra ur ett patient- och processperspektiv men sämre ur ett ekonomiskt. MEGA tyngs av en underfinansierad medicinsk observations avdelning (MOA) och vi saknar svar på vår framställan om adekvat finansiering för utökat uppdrag som MOA ålades. Även konsekvenserna av att den underfinansierade medicinjourlinjen (mellanjouren) flyttades till MEGA påverkar deras ekonomi. Detta oaktat får även MEGA ett betydande sparkrav. När det gäller neurologen så har deras prognos försämrats. Analys pågår men det mesta pekar på försämrad regionersättning. Även förändrade processer som telemedicin anses missgynna kliniken ersättningsmässigt. Ett arbete har nu inletts med KPP gruppen och ersättningsfrågan kommer att lyftas. Också neurologen har erhållit betydande sparkrav. Inom psykiatrin ser vi ett betydande ökning av så kallade LARO patienter från NSV till oss. NSC anser att ökningen är så stor att den måste kompenseras ekonomiskt. Vad barn- och ungdomspsykiatrin (BUP) anbelangar har vi oväntat fått en försämrad läkarsituation. Tyvärr medför det behov av hyrläkare, åtminstone i det korta perspektivet. När det gäller vuxenpsykiatrin (VUP) ser vi att de ökar sin produktion samtidigt som ekonomin tycks hålla sig i balans. För primärvårdens vidkommande ses en ekonomisk förbättring som bland annat förklaras av förändrat ersättningssystem men även är resultat av ett ökat sidledsansvar, t.ex. att vårdcentraler hjälps åt bemanningsmässigt. Inom primärvården görs omfattande arbeten avseende att säkerställa god tillgänglighet, inte minst i våra små kommuner. Övergripande har NSC ett av sina huvudfokus på personalkostnader. Alla personalbehov skall oförändrat godkännas av PE chef/pv chef, vilket sker i gemensamma veckomöten under närvaro av HR och ekonomifunktionerna. I praktiken råder anställningsstopp. För att underlätta för verksamhetscheferna (att förstå vad som händer i verksamheten) och staben, har vår målstyrningstavla förfinats och gjorts digital. Sammantaget ser vi att oförändrat måste präglas av en stram ekonomi inom i stort alla verksamheter. Samtidigt är grunden för en välfungerande verksamhet tillgången till en god miljö för utveckling, forskning och utbildning. Och det i sin tur är till gagn för patienten och ger också en bra arbetsmiljö för medarbetarna. Fokus på ekonomin måste därför balanseras. Närsjukvården i centrala Östergötland Henrich Wilander Närsjukvårdsdirektör 1

4 Medborgarperspektivet Strategiskt mål Framgångsfaktorer Resultat Jämlik hälso- och sjukvård Delaktiga och nöjda patienter Trygg och ändamålsenlig vård Hög tillgänglighet till Region Östergötlands Verksamheter Vård som bygger på respekt för alla människors lika värde och för den enskilda människans värdighet Ökad jämställdhet i hälso- och sjukvården Hälso- och sjukvård där patienter och närstående är medskapare God kvalitet i vårdens alla dimensioner Sjukdomsförebyggande insatser ska naturligt ingå i vårdens möten God patientupplevd tillgänglighet till besök och behandling Utvecklade möjligheter för patienten att använda e- hälsolösningar Bedömning av måluppfyllelse Strategiskt mål nr 1: Jämlik hälso- och sjukvård Ytterst är medborgarna vår uppdragsgivare. Närsjukvården ska möta hälso- och sjukvårdsbehov som är ofta förekommande hos individen. Särskilt betydelsefull är närsjukvården för patienter med livslånga sjukdomstillstånd eller funktionsnedsättningar och för patienter med komplexa behov med höga krav på samordning mellan vårdenheter och huvudmän. Hög kvalitet, tillgänglighet, delaktighet och kontinuitet i vården är av avgörande betydelse för dessa patientgrupper. Jämlik hälso- och sjukvård innebär att bemötande, vård och behandling ska erbjudas på lika villkor till alla oavsett personliga egenskaper, bostadsort, ålder, kön, funktionshinder, utbildning, social ställning, etnisk eller religiös tillhörighet eller sexuell läggning. Genom att hålla NSC:s värdegrund levande i dagliga samtal och i större gemensamma aktiviteter stöttas medarbetarna att behålla 2

5 jämlikhetsperspektivet i de situationer som kan uppkomma i vardagen. Bra och jämlik hälsa i ett centrum som NSC vars målgrupper spänner över många olika diagnosgrupper, åldrar och geografiska bostadsorter kräver att i prioriteringsdiskussioner på olika nivåer ständigt hålla frågan aktuell. Jämlik hälso- och sjukvård baseras på framgångsfaktorerna vård som bygger på respekt för alla människors lika värde och för den enskilda människans värdighet samt ökad jämställdhet i hälso- och sjukvården. Resultatet följs upp i DÅ08 men bygger mycket på NSC:s värdegrund som sedan flera år genomsyrar det dagliga arbetet. Strategiskt mål nr 2: Delaktiga och nöjda patienter NSC ska verka för att patienterna ska känna sig delaktiga i sin vård och behandling. Patienter som upplever inflytande över sin vård och behandling blir mer kompetent medspelare i arbetet att bibehålla hälsa, tillfriskna och förhindra komplikationer och återinsjuknande. En förutsättning för att ta ansvar för sin hälsa är att patienterna upplever trygghet i att de kan nå vården då de behöver. Vård av hög kvalitet baserad på vetenskap och beprövad erfarenhet är en självklar förväntan hos varje patient och ska erbjudas vid varje möte med patienten. Andra delar som är värdeskapande för patient och närstående är bemötande, delaktighet, information, kontinuitet och samverkan. Kommunikationen ska vara en integrerad del av all vård och behandling. Patientens kunskap, förståelse och insikt är förutsättningar för att han eller hon ska kunna vara delaktig i och ha inflytande över sin egen hälsa, vård och behandling. Patienten ska därför få bästa möjliga förutsättningar och vara delaktig och ha inflytande över sin egen vård och behandling. Delaktiga och nöjda patienter bygger på framgångsfaktorn hälso- och sjukvård där patienter och närstående är medskapare. Ca 80 % av verksamheterna använder patientrapporterande mått i syfte att vidta åtgärder för att förbättra vården och/eller förbättra patienternas hälsa. Nyckelindikatorerna mäts och analyseras i DÅ08. Strategiskt mål nr 3: Trygg och ändamålsenlig vård Trygg vård innebär att patienter ska få ett professionellt bemötande och en vård som är ändamålsenlig. Med det menas att vården ska utgå från patientens behov och ges på en nivå där patienten får den vård som är motiverad utifrån patientens behov. För att vården ska vara ändamålsenlig är det viktigt att vårdens kvalitet i alla verksamhetsområden är tillräcklig för att möta de behov patienten har. Andamålsenlig vård innebär också att patienten ska kunna känna sig trygg i att inte drabbas av undvikbara vårdskador. Trygg och ändamålsenlig vård bygger på framgångsfaktorerna god kvalitet i vårdens alla dimensioner samt sjukdomsförebyggande insatser ska naturligt ingå i vårdens möten. Andelen berörda kliniker som använder vård-/rehabiliteringsplan för cancerpatienter uppfyller satt målvärde. Strategiskt mål nr 4: Hög tillgänglighet till Region Östergötland Invånarna i Östergötland ska kunna känna trygghet i att få den vård de behöver, när de behöver den. Vård inom rimlig tid är en viktig faktor för att nå ett bra medicinskt resultat men också för hur patienten upplever vården. Tillgänglighet är en kvalitetsfråga och en nyckelfaktor för hälso- och sjukvårdens legitimitet. God tillgänglighet innebär att besök och/eller behandling erbjuds enligt den nationella vårdgarantin och de krav regionen i övrigt ställer. Hög tillgänglighet till RÖ bygger på framgångsfaktorerna god patientupplevd tillgänglighet till besök och behandling där NSC till del uppfyller satta målvärden samt utvecklade möjligheter för 3

6 patienten att använda e-hälsolösningar där andel verksamheter som erbjuder webbtidbokning ökar och ska i DÅ08 uppgå till 80 %. Väsentliga insatser och resultat Strategiskt mål nr 1: Jämlik hälso- och sjukvård Hälsofrämjande förhållningssätt handlar om att främja och förbättra patientens egenupplevda häls- och livskvalitet. En process som ger patienten möjlighet att öka kontrollen över sin hälsa och förbättra den. Det handlar om att ta tillvara egna resurser och stärka individens tilltro till sin egen förmåga samt att öka individens/närståendes delaktighet och ansvaret för den egna hälsan. Att vidareutveckla det personcentrerade arbetssättet är ett fokusområde. Under året har en informations- och utbildningsinsats genomförts. Relevanta verksamheter anger att de har rutiner för att arbeta med sjukdomsförebyggande metoder i mötet med patient. Strategiskt mål nr 2: Delaktiga och nöjda patienter Ett stort arbete pågår vad gäller framtagande av rutiner för samordnad vård- och omsorgsplanering vid utskrivning från slutenvård samt för SIP. Även införande av vårdplanering via distans pågår. Strategiskt mål nr 3: Trygg och ändamålsenlig vård Antal föräldrar vars barn har uppmärksammats som anhöriga av vården uppgår till 19 st. för årets första fyra månader (ny indikator för ). För antalet individer som har varit sjukskrivna över 180 dagar saknas för tillfället tillförlitlig data. Arbete pågår för att kunna rapportera i DÅ08. Andel berörda kliniker som använder vård-/rehabiliteringsplan för cancerpatienter uppgår till 100 %. Antalet spirometrimätningar och COPD-6 mätningar genomförda på VC:s patienter (ny indikator för ) för grupp 1; äldre än 45 år, rökare eller f d rökare, inte diagnos KOL, men klinisk misstanke uppgår till 466 st. För grupp 2; äldre än 45 år diagnos KOL uppgår antalet till 352 st. Strategiskt mål nr 4: Hög tillgänglighet till region Östergötlands verksamheter NSC har genomgående haft hög tillgänglighet till specialistklinikerna. Andel verksamheter som klarar målet hos läkare (60 dagar) uppnår uppsatt mål d.v.s. 100 %. Detsamma gäller andel verksamheter som klarar målet för väntande till nybesök hos alla yrkeskategorier (30 dagar) som uppnår 100 %. Andelen vårdcentraler som klarar målet minst 95 % genomförda nybesök hos läkare uppgår till 64 %, 22 % klarar mellan % och 14 % ligger under 90 %. Arbete pågår för att nå målvärdet 86 % för andelen vårdcentraler som uppnår minst 95 %. Tillgänglighetsmålen uppnås inte på akutmottagningen trots intensivt arbete. Andel patienter som träffat läkare för beslutsgrundande bedömning inom 1 timme uppgår till 36 %. I verkligheten är andelen som får sin bedömning inom 1 timme större då utvecklingen gått mot att enklare tillstånd hanteras på akutmottagningens sjuksköterskemottagning men att detta inte kan medräknas eftersom det inte är med i Socialstyrelsens definition. Andelen som lämnat akutmottagningen uppgår till 57 % vilket ligger under satt målvärde. Orsaken är till stor del beroende av, som tidigare 4

7 år, att patienterna p.g.a. bristen på vårdplatser inte kommer iväg från akutmottagningen trots att de är färdigutredda. Telefontillgängligheten är god och överträffar satta målvärde. Utfall nyckelindikatorer - medborgarperspektivet Strategiskt mål Jämlik hälso- och sjukvård Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR Mål Föregående utfall Utfall 1 Vård som bygger på respekt för alla människors lika värde och för den enskilda människans värdighet Andel patienter som upplever ett respektfullt och hänsynsfullt bemötande (NI) 91 % Ny indikator 2 Ökad jämställdhet i hälsooch sjukvården Andel produktionsenheter som använder könsuppdelad statistik för att identifiera, analysera och åtgärda könsrelaterade skillnader i bemötande, vård och behandling Skapa nulägesbild Ny indikator DÅ08, 3 Ökad jämställdhet i hälsooch sjukvården Andel VC som har kartlagt sjukskrivningsmönstret hos sina patienter avseende: kön, ålder, diagnosgrupper, sjukskrivningslängd (RM) Strategiskt mål Delaktiga och nöjda patienter 80 % Ny indikator DÅ08, Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR 4 Hälso- och sjukvård där patienter och närstående är medskapare Andel patienter som upplever sig delaktiga i besluten om sin egen vård och behandling (NI) 5 Andel vårdenheter som har genomfört förbättringsarbeten med patientmedverkan (RM) 6 Andel vårdenheter som på ett systematiskt sätt prövar något nytt som ökar patientens egna möjligheter att kontrollera och följa hälsotillstånd (RM) 7 Andel av VC s patienter över 75 med minst fem läkemedel, som har genomgått enkel el fördjupad läkemedelsgenomgång (RM) Mål Föregående utfall Utfall 80 % Ny indikator 70 % Ny indikator DÅ08, 25 % Ny indikator DÅ 08, Öka med 10 % jämfört med 2015 Ny indikator DÅ 08, 5

8 Strategiskt mål Trygg och ändamålsenlig vård Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR 8 God kvalitet i vårdens alla dimensioner 9 God kvalitet i vårdens alla dimensioner 10 God kvalitet i vårdens alla dimensioner Antal föräldrar vars barn har uppmärksammats som anhöriga av vården (RM) Antal individer som har varit sjukskrivna över 180 dagar Andel berörda kliniker som använder vård- /rehabiliteringsplan för cancerpatienter Mål Föregående utfall Utfall Ska öka Ny indikator DÅ04, 08, 19 föräldrar Ska minska Ny indikator DÅ04, 08, Data saknas 70 % Ny indikator DÅ04, 08, 100 % 11 Sjukdomsförebyggande insatser ska naturligt ingå i vårdens möten Antal spirometrimätningar och COPD-6 mätningar genomförda på VC s patienter (Grupp 1: äldre än 45 år, rökare eller f.d. rökare, inte diagnos KOL, men klinisk misstanke) Grupp 2: äldre än 45 år, diagnos KOL) (RM) Ska öka Ny indikator DÅ04, 08, Grupp 1: 466 mätn Grupp 2: 352 mätn 6

9 Strategiskt mål Hög tillgänglighet till Region Östergötlands Verksamheter Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR Mål Föregående utfall Utfall 12 God patientupplevd tillgänglighet till besök och behandling Andel verksamheter som klarar målet för väntande till nybesök hos läkare (60 dagar) Geriatriska, MEA (Koagulationsmott), Neurologen, TS-mott (Psykiatriska kliniken) 100 % (4 av 4) DÅ04, 08, 100 % Andel verksamheter som klarar målet för väntande till nybesök hos alla yrkeskategorier (30 dagar) Beroende, BUP, HAB, Råd stöd o hälsa, Unga vuxna, Psykiatriska kliniken, Ätstörningsenhet länsteam 100 % (9 av 9) 100 % 13 Andel VC som klarar målet minst 95 % genomförda nybesök hos läkare inom 7 dagar Tillgänglighet på akutmottagning * andel som träffat läkare för beslutsgrundande bedömning inom 1 timme 86 % (12 av 14) >60 % 51 % 64 % DÅ04, 08, 36 % 14 God patientupplevd tillgänglighet till besök och behandling (HSN) * Andel som har lämnat mottagningen inom 4 timmar Telefontillgänglighet till kliniker/enheter: - Andel som har bemannad telefontid minst fem timmar per vardag eller TeleQ för återuppringning samma dag >70 % 61 % >60 % 40 % 57 % DÅ04, 08, 87 % 15 Utvecklade möjligheter för patienten att använda e- hälsolösningar Andel verksamheter som erbjuder webbtidbokning 80 % 40 % DÅ08, 7

10 Processperspektivet Strategiskt mål Kunskapsbaserad verksamhet Framgångsfaktorer Tillgängliga och tillämpade kunskapsunderlag utifrån aktuell evidens (RS) Utveckling av vårdens förhållningssätt och värdegrund för ökad delaktighet och jämlikhet, samt utveckling av sjukdomsförebyggande arbete Resultat Effektiva vårdprocesser Effektiv verksamhet Optimal dimensionering av vårdplatser Säker verksamhet En aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet Klimatneutral och giftfri verksamhet Stark patientsäkerhetskultur Aktiva insatser för att minska antibiotika-resistens Säkerställd kontinuitetshantering i hela organisationen (RS) Universitets-sjukhuset i Linköping ska vara ett centrum för FoU-verksamheten och det ska finnas akademisk verksamhet Konkurrenskraftig klinisk forskning Effektiv och relevant forskning inom nya områden (RÖ) Systematiskt miljöarbete i varje verksamhet 8

11 Bedömning av måluppfyllelse Strategisk mål 1: Kunskapsbaserad vård NSC bidrar till användningen av tillgängliga och tillämpade kunskapsunderslag utifrån aktuell evidens genom att använda kunskapsunderlag från bl a olika kvalitetsregister. Ett aktivt patientsäkerhetsarbete pågår inom NSC:s verksamheter där händelse- och riskanalyser görs. Andelen enheter som använder patientrapporterande mått uppgår till 78 % och uppfyller därmed uppsatt mål 75 %. Övriga indikatorer mäts i DÅ08 samt i årsredovisningen. Strategiskt mål 2: Effektiv verksamhet För det strategiska målet Effektiv verksamhet är utfallet för nyckelindikatorn verksamheter som använder produktionsplanering oförändrat med föregående utfall d.v.s. 54 %. Målet är att vid årets slut uppnå målvärdet 60 % av verksamheterna använder produktionsplanering enligt RÖ modellen. Andelen verksamhetsenheter som använder sms påminnelser uppgår till 57 % och uppfyller därmed målvärdet 52 %. Bristen på vårdplatser inom den medicinska akutvårdskedjan har resulterat i beläggning periodvis över 100 %. Antalet utlokaliserade patienter från NSC till andra centrum har under årets första fyra månader i genomsnitt uppgått till 44 vårddagar/mån vilket understiger målvärdet på max 100 vårddagar/mån. Strategiskt mål 3: Säker verksamhet Det strategiska målet Säker verksamhet följs upp med två nyckelindikatorer i DÅ 04. Nyckelindikatorn angående följsamhet till hygien- och klädregler uppfyller målsättningen vad gäller klädregler (96 %) men inte vad gäller hygienregler där utfallet är 89% jämfört med målvärdet 95%. Nyckelindikatorn Aktiva insatser för att minska antibiotikaresistens följs med antibiotikaförskrivning i primärvården avseende recept/1000 listade. Utfallet för DÅ 04 är något högre 155 recept/1000 listade jämfört med ingångsvärdet 153 recept/ 1000 listade. Strategiskt mål 4: En aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet Konkurrenskraftig klinisk forskning Endast två av nyckelindikatorerna för det strategiska målet En aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet går att följa upp i DÅ04. Antalet vetenskapliga artiklar i Diva går att följa men man ska ha i åtanke att det kan vara lång eftersläpning innan alla artiklar är registrerade i de fall det inte sker automatiskt. Målet kan inte anses vara uppfyllt vid denna tidpunkt. Effektiv och relevant forskning inom nya områden (RÖ) Antal kliniker som bedriver universitetssjukvård är en ny nyckelindikator, därmed är det inte möjligt att jämföra en önskad ökning som anges i målet för. Flera av nyckelindikatorerna följs upp via medarbetarenkäten, resultatet från den har inte redovisats än vilket gör att måluppfyllelse inte kan bedömas. Väsentliga insatser och resultat Strategiskt mål 1: Kunskapsbaserad verksamhet Arbetet med att sprida användningen av produktionsplanering fortsätter i hög grad bland verksamheter i NSC. Fler verksamheter är på gång att påbörja arbetet med produktionsplanering under. De verksamheter som påbörjat produktionsplanera har sett flera vinster med arbetssättet, t ex genom ökad tydlighet i uppdraget till medarbetare, ökad möjlighet till effektivt 9

12 resursutnyttjande och förbättrat underlag för prioritering av verksamheten på både lång och kort sikt. Strategiskt mål 2: Effektiv verksamhet Återstoden av kommer att innebära flera utmaningar bl a sommarsituationen med neddragna vårdplatser från en redan minimal nivå. Av erfarenhet vi att akutmottagningen och MEGA kommer att påverkas av detta. Strategiskt mål 3: Säker verksamhet Både vad gäller följsamhet till basala hygienregler och insatser för att minska antibiotikaresistens pågår ett aktivt arbete. Följsamhet till basala hygienregler följs som tidigare på målstyrningstavla och med uppföljning till respektive verksamhet varje månad. Nätverksträffar tillsammans med Smittskydd och vårdhygien för hygienombud i NSC med fokus på att förhindra smittspridning är inplanerade under maj månad. På NSC ledningsgrupp har Stramaansvariga läkares uppdrag diskuterats och ett nätverk för strama läkarna i NSC är i planeringsstadiet. Syftet är att vara forum för kunskaps- och erfarenhetsutbyte vad gäller stramaläkarnas uppdrag och arbete med infektionsverktyget. Strategiskt mål 4: En aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet Arbete pågår för att stärka upp de kliniker/enheter som är nära att räknas som universitetssjukvårdsenheter. I dessa fall är det forskningskompetens och/eller anknytning till universitetet som blir avgörande frågor. En strategisk diskussion kommer att hållas i NSC:s ledningsgrupp i september. Forskningsmetodikkursen med fokus på patientsäkerhet har nu avslutats, ett slutseminarium har genomförts i maj. Deltagarna presenterade sina projekt (11 st.) och metod och resultat diskuterades. Det är med stor tillfredsställelse som vi kan se och höra om de projekt man arbetat hårt med, imponerande med den entusiasm och förändringsvilja som visas. Glädjande nog var både Närsjukvårdsdirektörer och ett flertal chefer närvarande. Ett övergripande mål är att något eller några av dessa projekt kan kvalificera sig för att publiceras i vetenskaplig tidskrift. Detta var den tredje omgången och nivån har höjts successivt och bedöms nu ligga på en framgångsrik nivå. Den fjärde omgången startar i september och är öppen för medarbetare i hela RÖ men med förtur för närsjukvårdens medarbetare. FoU-luncherna pågår enligt plan och närvaron är hittills bra. Dessutom spelas föreläsningarna in och läggs på YouTube vilket möjliggör att man kan se dem i efterskott och även skapa egna FoUluncher ute på arbetsplatserna. Till hösten kommer NSC att ha en Forskningens dag där alla kliniker/vårdcentraler har chansen att presentera pågående forskning. Syftet är att sprida kunskap och skapa möjlighet till samarbete olika enheter emellan. Strategiskt mål 5: Klimatneutral och giftfri verksamhet Det strategiska målet Klimatneutral och giftfri verksamhet följs inte till DÅ 04. Under de första månaderna av året har miljöutredning för centrum genomförts. Med verksamheternas hjälp har miljöaspekter med störst påverkan lyfts fram. Tre miljöaspekter har prioriterats att arbeta vidare med. Ökad miljömedvetenhet bland medarbetarna ska nås genom fortsatt arbete med arbetsmaterialet Vårda miljön i NSC verksamheter. Möjligheten till distanskommunikation som alternativ till fysiska möten ska öka genom att tekniken och kunskapen sprids. Förbrukning av läkemedel är den tredje prioriterade miljöaspekten som NSC valt ut. Rätt medicinering för patienten bidrar till minskad förbrukning av miljöfarliga läkemedel och utsläpp av läkemedelsrester. Genom att sätta fokus på arbetssättet med läkemedelsgenomgångar och läkemedelsberättelse via uppföljning i varje verksamhet och utbildning kan förhoppningsvis läkemedelsbehandlingar optimeras. 10

13 Utfall nyckelindikatorer - processperspektivet Strategiskt mål - Kunskapsbaserad verksamhet Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR 16 Tillgängliga och tillämpade kunskapsunderlag utifrån aktuell evidens (RS) Andel verksamhetsenheter som gjort förbättringar till följd av att tillämpa enhetens egna forskningsresultat 17 Andel verksamhetsenheter som gjort förbättringar till följd av att tillämpa externa forskningsresultat 18 Andel verksamhetsenheter som gjort förbättringar till följd av annat utvecklingsarbete Mål Föregående utfall Utfall 50 % Ny indikator 62 % Ny indikator 85 % Ny indikator 19 Utveckling av vårdens förhållningssätt och värdegrund för ökad delaktighet och jämlikhet, samt utveckling av sjukdomsförebyggande arbete Andel enheter som använder patientrapporterade mått 75 % Ny indikator DÅ04, 08, 78 % 21 Andel vårdenheter (kliniker och vårdcentraler) som har fastställda lokala rutiner för våld i nära relationer 22 Andel vårdcentraler som har rutiner för att informera berörda patienter och närstående och vid behov utfärda intyg om tandvårdsstöd >50 % Ny indikator DÅ08, >50 % Ny indikator DÅ08, 23 Andel patienter som anger att levnadsvanor diskuterades i samband med besöket i primärvården >25% Ny indikator DÅ 08, Andel patienter som har besökt primärvården och som har levnadsvanor registrerade i journalen (Hälsobladet) >25% 16 % 11

14 Strategiskt mål Effektiv verksamhet Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR 24 Effektiva vårdprocesser Andel vårdverksamheter (kliniker/vårdcentral) som använder produktionsplanering enligt RÖ modellen Mål Föregående utfall Utfall 60 % 54 % DÅ04, 08, 54 % 25 Andel vårdverksamheter (kliniker/vårdcentraler) som genomfört minst två förbättringsprojekt/ år 26 Antal medarbetare som har genomgått NSC förbättringskunskapsutbildni ng Ska öka Ny indikator Ska öka Antal chefer som har genomgått NSC förbättringskunskapsutbildning 28 Antal medarbetare som har genomgått närsjukvårdens utbildning i FoU/Patientsäkerhet 30 Andel verksamhetsenheter (vårdcentraler och klinker) som använder sms påminnelser Optimal dimensionering av vårdplatser Beläggningsgraden av vårdplatser: - totalt - akutvårdsflödet Utlokaliserade patienter: - antal vårddygn/månad < 100 Ska öka 30 Ska öka 16 >52 % 38 % DÅ04, 08, 90 % 95 % >90 % >95 % % DÅ04, 08, >90 % >95 % DÅ04, 08, 44 Strategiskt mål Säker verksamhet Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR Mål Föregående utfall Utfall 33 Stark patientsäkerhetskultur Andel verksamhetsenheter (kliniker och vårdcentraler) som uppnår index > 70 i medarbetar/patientsäkerhets kulturenkäten avseende Gör bedömning av patientsäkerhetsnivån på din arbetsplats >50 % 33 % 12

15 34 Andel verksamheter som har uppdaterad handlingsplan för kvalitet och patientsäkerhet 100 % 80 % 35 Andel observationer som visar att hygienriktlinjerna följs avseende: - klädregler - hygienregler 36 Andel patienter som vid utskrivning har en registerad kvå-kodad läkemedelsgenomgång och/eller berättelse > 95 % > 95 % >60% 43 % 96 % 88 % DÅ04, 08, 96% 89% DÅ08, 37 Andel (av relevanta) verksamheter som har handlingsplan för förebyggande arbete mot trycksår 100 % 50 % 38 Förekomst av vårdrelaterade infektioner (VRI) Ska minska 14 % 39 Aktiva insatser för att minska antibiotika-resistens Antibiotikaförskrivning i PV (recept/1 000 listade) Minska jämfört med år DÅ04, 08, Säkerställd kontinuitetshantering i hela organisationen (RS) Andelen samhällsviktiga verksamheter som har kontinuitetsplanering för sitt arbete/uppdrag 100 % 100 % 41 Andelen verksamhetsenheter (kliniker eller vårdcentraler) som fyllt i kvalitetsverktyget RH-check analyserat brister och upprättat handlingsplan utifrån utfallet. 90 % 63 % Strategiskt mål En aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR 42 Universitets-sjukhuset i Linköping ska vara ett centrum för FoUverksamheten och det ska finnas akademisk verksamhet i alla länsdelar Medarbetare från NSC som tycker att RÖ har positivt forskning och utvecklingsklimat (NI) 43 Medarbetare från NSC som tycker att forskningsresultat används på den egna enheten för att utveckla verksamheten. Mål Föregående utfall Utfall * Målupp -fyllelse 13

16 44 Konkurrenskraftig klinisk forskning Publicerade vetenskapliga artiklar med koppling till NSC och registrerade i DIVA (LiU) DÅ08, DÅ04 = 15 st 45 Antal ALF-poäng för forskning Antal professorer 48 Antal disputerade 49 Antal docenter Antal medarbetare med magisterkompetens Antal doktorander 52 Antal licentiater 53 Effektiv och relevant forskning inom nya områden (RÖ) Antal kliniker som bedriver universitetssjukvård 54 Summa LFoU-medel avsatta för FoU hos varje sjukvårdande enhet öka Ny indikator 3 kliniker 1 vårdcentral öka Ny indikator Strategiskt mål Klimatneutral och giftfri verksamhet Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR 55 Systematiskt miljöarbete i varje verksamhet Andel verksamhetsenheter (vårdcentraler, kliniker eller motsv.) som har utfört miljöförbättrande åtgärder i enlighet med fastställd plan - Vårda miljön * Mål Föregående utfall Utfall 50 % 5 % DÅ08, 14

17 Medarbetarperspektivet Strategiskt mål Ett engagerat medarbetarskap Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag och framtida utmaningar Tydligt chefskap Framgångsfaktorer Kännedom om mål Delaktighet Möjligheter att delta i förbättrings- och utvecklingsarbete Strukturerad och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning Rätt använd kompetens En arbetsgivare som är attraktiv Tydliggöra mål Delaktighet Chefer som regelbundet ges möjlighet till dialog om sitt uppdrag Chefer som har rätt förutsättningar och som får stöd Resultat Bedömning av måluppfyllelse Strategiskt mål 1: Ett engagerat medarbetarskap Det strategiska målet saknar mätbara nyckeltal för DÅ04. Förhoppningen är att förväntad måluppfyllelse rörande engagerat medarbetarskap ska uppnås. Strategiskt mål 2: Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag och framtida utmaningar Resultatet avseende kostnader för köpta tjänster från bemanningsföretag ligger högre än förväntat men vid nästkommande uppföljning bedöms målet att kostnaderna skall ha halverats vara uppfyllt. Förhoppningen är att förväntad måluppfyllelse för målområdet strategisk kompetensförsörjning som helhet ska uppnås. 15

18 Strategiskt mål 3: Tydligt chefsskap Det strategiska målet saknar mätbara nyckeltal för DÅ04. Förhoppningen är att förväntad måluppfyllelse rörande tydligt chefsskap ska uppnås. Väsentliga insatser och resultat Strategiskt mål 1: Ett engagerat medarbetarskap Arbetet med NSC:s gemensamma värdegrund med fokus på uppföljande insatser fortgår. Utvecklingsinsatser har bedrivits med fokus på medarbetarskapet i förändring. Utvecklingsarbete för att förbättra schemaläggningen av arbetstider i hälsofrämjande syfte, samt att också ge ökad möjlighet till kompetensutveckling har bedrivits. Någon enhet arbetar också för att utveckla arbetet i samverkansgrupper samt arbetsplatsträffar och ytterligare enheter fokuserar på att utveckla kommunikation och återkoppling för att främja samarbete. Strategiskt mål 2: Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag och framtida utmaningar Personal- och kompetensförsörjning är ett fokusområde. En del av detta omfattar att minska kostnaderna för köpta tjänster från bemanningsföretag vilket är en prioriterad fråga. Vidare har arbetet med att tillsätta inrättade utbildningstjänster inletts. Satsningen på utökade tjänster för ST i allmänmedicin som gjordes regionövergripande 2015 med utökade medel har fallit väl ut i primärvården i centrala. NSC har lyckats med rekryteringsarbetet och samtliga tjänster är tillsatta. Varje verksamhet arbetar strategiskt med kompetensutveckling för att möta nuvarande och framtida behov. Arbetet kring verksamhetsförlagd utbildning har varit och är fortsatt ett fokusområde för att ytterligare främja framtida kompetensförsörjning. Utbildning för medarbetare i förändrings- och förbättringskunskap pågår (se processperspektivet). NSC har fortsatt sitt arbete med att planera kommande lönestrategiska satsningar. Vidare pågår arbete med produktionsplanering och översyn av möjligheter till arbetsuppgiftsförskjutning för att på bästa sätt använda kompetens och ge medarbetarna möjlighet till utveckling. Strategiskt mål 3: Tydligt chefsskap Ett utvecklingsarbete rörande kontinuerlig verksamhetsuppföljning pågår med syfte att i form av verksamhetsteam från staben ge ett samlat stöd till chefer i organisationen. Arbetet med att vidareutveckla chefsintroduktionen fortgår. NSC bedriver också en chefsutbildning i förbättringsoch förändringsledarskap som konkret ger chefer verktyg och metoder att leda förändringsprocesser. Avslutningsvis bedöms tydliggörande av mål och att göra medarbetare delaktiga i utvecklingsarbete som väsentligt för att förbättra måluppfyllelsen. Att fortsatt arbeta för att skapa hälsofrämjande arbetsplatser med goda möjligheter till kompetens- och karriärutveckling bedöms också som avgörande för att lyckas med framtida personal- och kompetensförsörjning. Detta kommer fortsatt att vara ett prioriterat strategiskt område och bedöms som den största utmaningen i dagsläget. Att fortsatt också fokusera på att skapa förutsättningar för ett gott ledarskap med Regionens chefsmodell som utgångspunkt bedöms också vara av yttersta vikt för att skapa goda verksamhetsresultat. 16

19 Utfall nyckelindikatorer - medarbetarperspektivet Strategiskt mål Ett engagerat medarbetarskap Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR 56 Kännedom om mål Medarbetare som har kännedom om och samarbetar för att nå verksamhetens mål 57 Delaktighet Medarbetare som frågar efter återkoppling 58 Delaktighet Medarbetare som upplever att man på den egna arbetsplatsen har ett öppet klimat. 59 Delaktighet Medarbetare som upplever att man har väl fungerande arbetsplatsträffar 60 Möjligheter att delta i förbättrings- och utvecklingsarbete 61 Möjligheter att delta i förbättrings- och utvecklingsarbete Medarbetare som medverkar aktivt i att utveckla verksamheten (RM) Medarbetare som upplever att närmaste chef skapar förutsättningar för förbättrings- och utvecklingsarbete Mål Föregående utfall Utfall DÅ DÅ DÅ DÅ DÅ DÅ

20 Strategiskt mål Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag och framtida utmaningar Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR 62 Strukturerad och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning 63 Strukturerat och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning Andel verksamhetsenheter (kliniker/vårdcentraler)som har en handlingsplan för kompetensförsörjning Medarbetare som upplever att närmaste chef stimulerar till kompetensutveckling 64 Rätt använd kompetens Medarbetare som upplever att närmaste chef tar tillvara kompetens 65 Rätt använd kompetens Andel verksamheter som kartlagt och påbörjat arbetsuppgiftsförskjutning 66 En arbetsgivare som är attraktiv Medarbetare som känner stolthet över att vara en del av verksamheten där man jobbar 67 Studenternas upplevelse av kvaliteten på den verksamhetsförlagda utbildningen (RM) Mål Föregående utfall Utfall 65 % Ej mätbart DÅ DÅ08 70 % Ny indikator DÅ08 4,2 4,3 Strategiskt mål Tydligt chefskap Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR 68 Tydliggöra mål Medarbetare har kännedom om verksamhetens mål 69 Delaktighet Medarbetare som upplever att de får återkoppling kring prestation från sin närmaste chef 70 Chefer som regelbundet ges möjlighet till dialog om sitt uppdrag 71 Chefer som har rätt förutsättningar och som får stöd Chefer som upplever att närmaste chef ger återkoppling på hur de presterat i förhållande till verksamhetens mål Chefer som upplever att närmaste chef ger stöd och vägledning i arbetet när det behövs (RM) Mål Föregående utfall Utfall DÅ DÅ DÅ DÅ

21 Ekonomiperspektivet Strategiskt mål Ekonomi som ger handlingsfrihet Långsiktigt hållbar ekonomi Kostnadseffektiv verksamhet Framgångsfaktorer Balans mellan intäkter och kostnader för verksamheterna inom NSC Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen Avsättningar för framtiden Kostnadseffektivitet över tid och som står sig väl i nationell jämförelse Resultat Bedömning av måluppfyllelse Strategiskt mål 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet NSC var nära målet med ekonomi i balans i bokslutet för Analys och handlingsplaner för att anpassa verksamheterna till ekonomisk ram sker kontinuerligt och bedöms målet att uppnås vid årets slut. Tom april uppgick kostnadsutvecklingen till 2,8 %, vilken kan sättas i relation till övriga sjukvårdande produktionsenheter som har en kostnadsutveckling motsvarande 5,1 %. Samtidigt uppgår intäktsutvecklingen till 4,7 % (6,5 % för övriga sjukvårdande produktionsenheter) vilket därmed förbättrar resultatet. Trots stora utmaningar är bedömningen att verksamheterna sammantaget kan nå en ekonomi i balans under. Fortfarande kräver vakanser inom olika yrkesgrupper dyra bemanningslösningar vilka medför kostnad för övertid, sjukfrånvaro, hög personalomsättning med medföljande introduktionskostnader och inte minst höga kostnader för hyrpersonal. Följsamhet till det regionövergripande beslutet att börja avveckla bemanningsföretag under medför att målet med att halvera kostnaden kommer att uppnås. Aktivt arbete med läkemedelsuppföljning på kliniker och vårdcentraler bidrar sannolikt till att kostnaderna för läkemedel minskar. Dessvärre tyder prognosen för allmänläkemedel på att kostnaden inte kommer att minska i motsvarande omfattning som ersättning har sänkts till vårdcentralerna. NSC strävar även efter att i så hög grad som möjligt vårda patienterna på egna kliniken och målet med att minska kostnaden för utomlänsvård kommer att uppnås. Strategiskt mål 2: Långsiktigt hållbar ekonomi Det negativa egna kapitalet bedöms vara oförändrat vid årets slut och därmed uppnås inte målet med långsiktigt hållbar ekonomi under. Strategiskt mål 3: Kostnadseffektiv verksamhet 19

22 NSC bedöms ha kostnadseffektiva verksamheter. Kostnadseffektiviteten mäts i relationen mellan ekonomi och produktion och ett mått är genomsnittskostnaden per DRG. För NSC är kostnaden per DRG i princip oförändrad tom april jämfört med 2015, d.v.s. verksamheten har lyckats producera vård till ett lägre pris jämfört med tidigare år. Sannolikt bör resultatet förbättras ytterligare då kostnadsdrivande poster såsom hyrpersonal fortsätter att minska under. Målsättningen med hög tillgänglighet till vården samt maximal ekonomisk effekt nås nästan. Väsentliga insatser och resultat Strategiskt mål 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet Ekonomi är ett prioriterat område, både i NSC och i primärvårdens ledningsgrupp. Månatliga genomgångar av resultatet samt målstyrningstavla bidrar till transparens för varandras ekonomiska utmaningar. Det bidrar sannolikt även till kostnadsmedvetenhet och sidledsansvar inom centrum till god ekonomisk hushållning. Ekonomer och HR har regelbundna månadsmöten med verksamheterna. Utöver dessa har produktionsenhetschefen särskilda sittningar tillsammans med ekonomichef samt adjungerade stabsmedlemmar med de verksamheter som har en ekonomi i obalans. Under 2015 fattade produktionsenhetschefen beslut om att lägga kostnadsreduceringskrav på samtliga verksamheter inom NSC, exklusive primärvård och sjukhusgemensamma verksamheter. Under hålls denna intäkt inne på NSC gemensamt. Även inom primärvård arbetade primärvårdschefen med reduceringskrav, som återbetalades till respektive vårdcentral i bokslutet. Inga personella utökningar godkänns utan att finansieringen är säkrad. Strategiskt mål 3: Kostnadseffektiv verksamhet Målstyrningstavlan från 2015 har utvecklats ytterligare och blivit version 2.0 efter synpunkter och önskemål från NSC verksamhetschefer. Primärvården har utvecklat en egen målstyrningstavla. Båda tavlorna innehåller mätvärden från alla fyra perspektiven samt produktionsuppföljning vilket skapar intressanta och värdeskapande diskussioner. Verksamheter med hyrpersonal har gjort aktiva rekryteringsinsatser för att klara att hålla vårdplatser öppna trots avvecklingen som skedde from april. Särskilt fokus finns på uppföljning av läkemedel och medicinsk service som är kostnadsdrivande poster. Tillgängligheten följs flera gånger per månad. Arbete med produktionsplanering är prioriterat och har påbörjats på flera enheter. 20

23 Utfall nyckelindikatorer - ekonomiperspektivet Strategiskt mål Ekonomi som ger handlingsfrihet Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR 72 Balans mellan intäkter och kostnader för verksamheterna inom NSC 73 Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen Verksamheterna inom NSC:s sammanlagda resultat (NI) NSC:s totala lönekostnadsutveckling inklusive hyrpersonal (NI) * 74 Läkemedelskostnadsutveckling inklusive kompensation för försäkringslösning neurologiska läkemedel, ersättning solidariska läkemedel (RM) Mål Föregående utfall 0-6,9 mkr 0 mkr 7,6 % 4 % 6,3% Allmän-läkemedel < - 2 % Klinik-läkemedel <+2,7 % 75 Kostnad för hyrpersonal (RM) Halvera kostnaden 76 Kostnad för köpt utomlänsvård (RM) -3,0 % +1,0 % -1,2% -2,1% Utfall -26,1 mkr -13,4 mkr Ska minska 4,4 mkr -3,8 mkr Strategiskt mål Långsiktigt hållbar ekonomi Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR Mål Föregående utfall 77 Avsättningar för framtiden Positivt eget kapital (RM) - 26,9 mkr -19,4 mkr -19,4 mkr Strategiskt mål Kostnadseffektiv verksamhet Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR 78 Kostnadseffektivitet över tid och som står sig väl i nationell jämförelse Kostnad per DRG poäng (kostnadsproduktivitet) (NI) 79 Andel utbetalda tillgänglighetsersättningar vård i rimlig tid i enlighet med målen i överenskommelsen (NI) 80 Andel köp från avtalsbundna leverantörer (RM) 81 Andel utbetalda ersättningar för strokevården i enlighet med processmålen i överenskommelsen * 2015 utgick ersättning för överproduktion för BUP Mål Ska inte öka mer än regionindex Föregående utfall 4,5 % 1% Ska öka 105% * 98% 95 % 83 % 88% Utfall Utfall 100 % 100 % 21

24 Fördjupad ekonomisk analys NSC ekonomiska utfall tom april är ca 10 mkr bättre än motsvarande period föregående år. Trenden pekar på ett resultat i balans. NSC får, främst tack vare primärvården, en ekonomisk upphämtning under sommaren pga att vårdcentraler och öppenvårdsmottagningar drar ner sin planerade verksamhet och därmed klarar sig till stor del utan semestervikarier. Underskott under övriga delen av året kompenseras av överskott sommarmånaderna juli-augusti. Akutkliniken, medicinska och geriatriska akutkliniken (MEGA) samt neurologiska kliniken har fortsatt stora ekonomiska utmaningar. Arbete med analyser, handlingsplaner och resultatdialoger har inte fått önskade ekonomiska effekter, främst på grund av att patientsäkerhet samt sidledsansvar mot grannkliniker alltid har prioriterats. Målbilden hos både MEGA och neurologen är att avveckla hyrsjuksköterskor men med oförändrat antal vårdplatser. Rekryteringen har delvis varit lyckosam och båda klinikerna har introducerat nya medarbetare under årets början med de kostnader som medföljer. Samtliga hyrsjuksköterskor är avvecklade inom NSC from april. Akutkliniken förbättrar sig något ekonomiskt årets första månader jämfört med föregående år. Dock var januari-februari 2015 särskilt kostsamma månader med mycket halkolyckor pga. det varierande vädret. Verksamheten har fortsatt högt patienttryck pga. den rådande vårdplatsbristen. Patienter tvingas kvar på akutkliniken i väntan på vårdplats och bemanningen blir otroligt viktig. Fler undersökningar görs på patienten i väntan på vårdplats eller för att säkerställa att patienten kan gå hem utan observation över natten. Detta medför höga kostnader för personal och medicinsk service. MEGA bildades vid årsskiftet och sammanläggningen har gett goda effekter för patient och medarbetare. Både medicinska akutkliniken och geriatriska kliniken hade betydande underskott i bokslut för 2015 vilka kvarstår i helårsbedömningen för. Effektiviseringar såsom avsevärt kortade vårdtider medför ökade kostnader. Kliniken tar ett stort ansvar för vårdplatssituationen på US, t ex med den medicinska observationsavdelningen (MOA). Patienter som tillhör MAVA blir utlokaliserade till andra kliniker för att bereda MOA-plats till patienter från andra kliniker. Det medför, förutom längre vårdtider och samt ineffektivare processer för framförallt ansvarig läkare som får överrapportera samt randa på annan klinik, en interndebitering för vårddygnskostnad. Denna kostnad har ökat under. Finansieringen för MOA är oförändrad sedan 2013 trots upprepade dialoger om underfinansiering. I samband med flytt av geriatriska avdelningen (GAVA) till FUS i november öppnas 6 ytterligare MAVA-platser i anslutning till GAVA som utrustas med telemetriutrustning. Investeringen ger möjlighet till övervakning av patienter och har efter dialog med vårddirektören bedömts betydelsefull ur patientperspektiv, men fanns inte med i klinikens investeringsbudget. Neurologiska kliniken har påtagligt lägre intäkter, medan kostnadsutvecklingen ser bra ut. Särskild analys görs av regionsjukvården där en ändrad behandlingsmetod kan ha fått olyckliga ekonomiska konsekvenser pga. ändrad registrering. Trots ökat antal patienter från sjukvårdsregionen har intäkterna minskat. Den största förbättringen ekonomiskt finns inom de psykiatriska klinikerna inom NSC. Tack vare fortsatt hållsamhet till riktlinjer och rutiner avseende utskrivningsklara patienter lyckas vuxenpsykiatriska kliniken få intäkter som tidigare uteblivit. Utfallet tom april är 1 mkr, vilket kan jämföras med utfallet för hela 2015 som var 1,3 mkr. Minskat behov av utomlänsvård för både barn och vuxna medför lägre kostnadsmassa. Både barn- och ungdomspsykiatriska kliniken och psykiatriska kliniken får ett förändrat uppdrag under andra halvåret i och med övertagande av AST-patienter från habiliteringen samt införande av upphandling och vårdval inom delar av verksamheterna. De ekonomiska konsekvenserna är därmed svåra att bedöma då det sannolikt kommer att påverka såväl kostnads- som intäktssidan med ökad rörlig ersättning. Habiliteringen för över en patientgrupp (AST) till specialistpsykiatrin under halvårsskiftet med medföljande resurser vilket ställer krav på anpassning till mindre omsättning. Internt arbete sker för att se över t ex lokalbehov. 22

25 Sammanslagningen av rörelse och hälsa och rehabgruppen 2015 innebar att tidigare köp/sälj för rehabgruppen övergick till rambudget. Mycket arbete har lagts ner på produktionsplanering. Resultatet tom april bekräftar att underskottet från 2015 är i balans för verksamheten. LAH visade ett överskott 2015 främst pga. vakanser. Det ekonomiska resultatet för tyder snarare på en ekonomi i balans. Kliniken har fortfarande några vakanser, men har dessutom haft några särskilt resurskrävande patienter som vårdats längre tid med högre läkemedelskostnader än patienter som normalt ligger på avd 96. Primärvården förbättrar sitt resultat sammanlagt med ca 3 mkr och prognosen för året är -2,3 mkr. Resultatet varierar mellan vårdcentralerna och det krävs handlingsplaner för de flesta vårdcentraler för att nå prognosen. Handlingsplanerna består av åtgärder såsom sidledsansvar avseende läkarbemanning mellan vårdcentraler, särskild analys av läkemedelskostnader, särskild analys av kostnader för asylsökande samt flyktingströmmar. Revideringen av ersättningssystemet samt slutligt införande av ACG i budget gav en viss lättnad för flera vårdcentraler inom primärvården i centrala. Även den fortsatta satsningen på ST-läkare i allmänmedicin har varit lyckad. Det finns fortsatt behov av hyrläkare på flera vårdcentraler och med hänsyn till avveckling from 2017 pågår ständigt arbete med läkarförsörjning och rätt använd kompetens. På vårdcentralen i Österbymo påbörjas ett arbete med telemedicin och läkare på länk, vilket kan vara ett framtida arbetssätt att säkra läkarförsörjningen. 23

26 Resultat per verksamhetsområde/klinik Verksamhetsområde/klinik Helårsbedömning Budget Bokslut 2015 Akutkliniken Medicinska och geriatriska akutvårdskliniken Neurologiska kliniken LAH Barn- och ungdomspsykiatriska kliniken Psykiatriska kliniken Beroendekliniken Habiliteringen Rörelse och hälsa inkl. rehabgruppen Primärvård NSC gemensamt Summa

27 Delårsrapport januari april Bilaga [1] Bilaga 1: Helårsbedömning 1

28 Delårsrapport januari april Bilaga [1] 207 Närsjukvård i centrala Österg Bilaga 1 Kassaflödesanalys Aktuell helårsbedömning DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN ets resultat 0 Justering för av- och nedskrivningar Justering för gjorda avsättningar pensioner Justering för övriga avsättningar Justering för ianspråktagna avsättningar Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital Ökning/minskning kortfristiga fordringar -60 Ökning/minskning förråd och varulager 0 Ökning/minskning kortfristiga skulder ) Kassaflöde från den löpande verksamheten INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i immateriella anläggningstillgångar Försäljning av immateriella anläggningstillgångar Investering i materiella anläggningstillgångar Försäljning av materiella anläggningstillgångar Bidrag materiell anläggningstillgång (långfristig skuld) Investering i finansiella anläggningstillgångar Försäljning av finansiella anläggningstillgångar Kassaflöde från investeringsverksamheten FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Nyupptagna lån Amortering av skuld Ökning långfristiga fordringar Minskning av långfristiga fordringar Kassaflöde från finansieringsverksamheten 0 Justering av ingående eget kapital ets kassaflöde Likvida medel vid årets början Likvida medel vid årets slut 0 Noter till kassaflödesanalysen: 1) Investeringar i FUS ger ett negativt kassaflöde vilket medför en ökning av kortfristiga skulder 2

29 Delårsrapport januari april Bilaga [1] Investeringsredovisning Bilaga 1 Föregående Investeringar Aktuell helårsbedömning helårsbedömning Budget Bokslut 2015 Immateriella tillgångar Byggnader Mark Inventarier Datorutrustning 659 Medicinteknisk apparatur Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Summa

30 Delårsrapport januari april Bilaga [1] 4