Årsredovisning Närsjukvården i centrala Östergötland NSC

Transkript

1 Närsjukvården i centrala Östergötland Närsjukvården i centrala Östergötland NSC

2 Innehållsförteckning Innehållsförteckning... 1 Förvaltningsberättelse... 1 Medborgarperspektivet... 6 Måluppfyllelse och resultatanalys... 7 Väsentliga insatser och resultat... 9 Utfall nyckelindikatorer - medborgarperspektivet Måluppfyllelse och resultatanalys Väsentliga insatser och resultat Utfall nyckelindikatorer - processperspektivet Medarbetarperspektivet Måluppfyllelse och resultatanalys Väsentliga insatser och resultat Utfall nyckelindikatorer - medarbetarperspektivet Ekonomiperspektivet Måluppfyllelse och resultatanalys Väsentliga insatser och resultat Utfall nyckelindikatorer - ekonomiperspektivet Fördjupad analys av det ekonomiska resultatet Ekonomisk redovisning Bilaga 1: Investeringsredovisning... 1 Bilaga 2: Vårdvalsverksamhet... 2 Bilaga 3: Verksamhets-, ekonomi, och personalstatistik

3 Förvaltningsberättelse Produktionsenhetens reflektion Ikrisen föds utveckling: bemanningsproblemen inom sjukvården framför allt på sjuksköterskesidan har fått till följd att vissa kliniker i perioder varit tvungna att minska antalet vårdplatser. För att detta inte ska skapa allt för långt gående negativa effekter för medborgarna föds kreativa idéer hos medarbetarna. Neurologiska kliniken inom Närsjukvården i centrala Östergötland (NSC) arbetar med telemedicinska lösningar för vissa patientgrupper inom sydöstra sjukvårdsregionen vilket minskar behovet av vårddygn. Den för tillfället populära akronymen RAK (Rätt Använd Kompetens) är mycket tydlig inom NSC. Mindre komplicerade tillstånd hanteras idag av annan vårdpersonal än läkare vilket frigör läkartid till de mer behövande patienterna. Detta gäller såväl sjukhuskliniker som primärvård. Ur ett redovisningsperspektiv kan detta synas vara en nedgång i produktionen men är en väl genomtänkt strategi. Ett ytterligare led i att minska belastningen på vårdplatserna är ökat behov av att kunna utreda och färdigbehandla patienter redan på akutmottagningen. Detta görs i stor utsträckning redan idag, vilket påverkar patientflödet på akutkliniken. Målbilden för NSC är att skapa en enhet (ofta kallad processenhet) som på kort tid kan göra det som traditionellt sköts inneliggande med lika bra eller med bättre kvalitet till en lägre kostnad. Behovet att tillskapa en sådan enhet är angeläget och brådskande. Tillgänglighetsmålen på akutmottagningen skulle på detta sätt kunna uppnås på ett bättre sätt. Planeringen för en sådan verksamhet har initierats under hösten. Sommaren 2016 innebar en stor belastning på regionens hela sjukvårdsystem där omdirigering av ambulanser från västra länsdelen till US innebar en markant ökning för ett flertal verksamheter.. Vi kan nu se att dessa ökade patientströmmar från västra länsdelen även fortsatt under hösten med de effekter det får för såväl personal som ekonomi. Akutmottagningen och MEGA kliniken har under hösten flyttat in i nya lokaler inom ramen för FUS. Detta har inneburit stora engångskostnader som på ett påtagligt sätt påverkat NSC:s ekonomiska resultat negativt. En allt äldre befolkning med stora medicinska behov skapar behov av differentierade vårdnivåer för att på ett optimalt sätt ge rätt vård. Initiativ för att fylla vårdnivån mellan IVA och vanliga vårdavdelningar betecknas inom NSC MOA (Medicinsk Observations Avdelning). Dessa vårdplatser har idag blivit en mycket viktig del för att kunna upprätthålla den akutmedicinska vårdkedjan, för patienter som tidigare vårdats inom MAVA men också en ökande andel patienter från andra kliniker (tekniska vårdplatser på MOA, hemmakliniken som bakavdelning analogt med IVA). Inte minst de patienter som har annan bakavdelning än MAVA är ofta mycket komplext och svårt sjuka, och ofta mycket resurskrävande patienter. Under året har det planerade stoppet för allmänsjuksköterskor trätt i kraft vilket haft en positiv effekt på ekonomin men också lagt en ökad belastning på regionanställd personal. Det planerade stoppet för hyrläkare inom allmänmedicin har planerats under hösten och vissa farhågor finns fortsatt för hur bemanningen ska lösas. Primärvården har under året varit lyckosam i sina ansträngningar att rekrytera ST-läkare vilket inger förhoppningar för framtiden. Under 2016 presenterades och togs politiska beslut om Nära Vård utredningen. I analogi med detta har en utveckling av LAH/ Mobilt ALMA startat upp från november månad. Detta för att öka möjligheten till mobila insatser i hemmet för svårt sjuka patienter. 1

4 Vuxenpsykiatrin är sedan i vårdval där man nu ser en ekonomisk negativ påverkan för den regiondrivna verksamheten. De privata alternativen har också haft en attraktionskraft på personal inom den regiondrivna verksamheten vilket inneburit att vissa nyckelpersoner bytt arbetsgivare. Arbete med strukturerade affärsplaner har initierats för att skapa handlingsplaner för att möta den nya verkligheten. Från är delar av öppenvården inom Barn- och ungdomspsykiatrin upphandlad av privat aktör vilket fått till effekt att den totala produktionen av öppenvårdsverksamhet överstigit den taknivå som avtalet beskriver. Detta har haft negativa effekter på intäkter såväl för den regiondrivna verksamheten som för den privata aktören. NSC har av tradition inte hört till de mest forskningsintensiva centrumen. I och med nya ALFavtalet och regelverket för universitetklinik har ett arbete initierats för att säkerställa att majoriteten av verksamheterna uppfyller kriterierna för att kunna räknas till denna kategori. Beroende på ovanstående lyckades inte NSC att nå förväntat ekonomiskt resultat under Målet med en ekonomi i balans under 2017 kvarstår. Närsjukvården i centrala Östergötland Rolf Östlund 2

5 Presentation av enheten Närsjukvården i centrala Östergötland omfattar Akutkliniken, Enheten för Prehospital vård, Medicinska och geriatriska akutkliniken, Neurologiska kliniken, Psykiatriska kliniken inklusive Beroendekliniken och Mini-Maria, Barn- och ungdomspsykiatriska kliniken, Ätstörningsenheten, Habiliteringen, LAH, Rörelse & Hälsa inkl. rehaborganisationen för sluten vård, 14 vårdcentraler, Jourcentral, Ungdomsmottagning, Unga vuxna mottagning samt Råd, stöd och hälsa för barn 6-13 år. Antal invånare i centrala länsdelen Antal anställda, omräknat i heltider Omsättning 2016, mkr Resultat 2016, mkr -14,6 Eget kapital 2016, mkr -34 Antal vårdplatser 141 Antal vårdtillfällen inkl MOA Antal vårddagar inkl MOA Antal läkarbesök Antal sjukvårdande behandlingar

6 Vision och verksamhetsidé Visionen för Region Östergötland beskriver det önskvärda tillstånd som vi vill uppnå för regionen. Ledorden pekar på viktiga fokusområden för oss och andra aktörer att arbeta med. Region Östergötland drivkraft för hållbar utveckling och livskvalitet Attraktivitet Handlingskraft Goda livsvillkor Varje människa bär på tankar och förhoppningar om framtiden om dagen i morgon, om barnens uppväxt, om stimulerande arbete och om det goda livet tillsammans med familj och vänner. Där det finns gott om utrymme att växa som individ och skapa egen livskvalitet där väljer människor att bo, arbeta och leva. Där skapas det hållbara samhället med naturliga krafter. Närsjukvården i centrala Östergötland bottnar väl i regionens vision om attraktivitet, handlingskraft och goda livsvillkor. Attraktivitet: Närsjukvården i centrala ska vara en attraktiv verksamhet ur flera olika perspektiv. Vi ska göra Det vanliga ovanligt bra och en del ovanligt. Medborgare och patienter ska välja NSC och få en god och säker vård som levereras i rätt tid. Medarbetare ska välja NSC och få en arbetsplats med god arbetsmiljö och medinflytande. Rätt kompetens ska finnas vid rätt tillfällen. NSC ska vara en attraktiv samarbetspartner med fokus på sidledsansvar, det gäller såväl inom regionen som mot externa samarbetspartners. Handlingskraft: Under 2017 kommer besluten avseende Nära Vård att effektueras vilket kräver såväl handlingskraft som lyhördhet för att uppnå de resultat som är beslutets intentioner. Att förbättra de medicinska resultaten från en redan god nivå kräver handlingskraft i att implementera resultaten av forskning i den kliniska vardagen och att våga ifrågasätta gamla metoder och arbetssätt. Handlingskraft krävs också i den dagliga sjukvårdsproduktionen för att på ett säkert och högkvalitativt sätt klara vårdplatsbristen i länssjukvårdsflödet. De nya förutsättningarna inom öppenvårdspsykiatrin kräver handlingskraft i en tydlig produktion och kapacitetsplanering där marknadsplanen blir ett viktigt instrument för framgång. Målet för verksamheten är att skapa Goda livsvillkor för våra medborgare, både de som finns hos oss som patienter och våra medarbetare. För att uppnå detta kommer 2017 att präglas av personcentrering. För våra patienter handlar det om att då det är tillämpligt gå från Whats the matter till What matters to you och i alla andra delar säkerställa att varje patient är medveten om nästa steg i den aktuella processen. För att underlätta personcentreringen vill vi skapa ett partnerskap med patienten där digitala lösningar för kommunikation med sjukvården är i fokus. Vi vill bygga tillit mellan patient och vårdgivare. För våra medarbetare är Goda livsvillkor att ha ett stimulerande arbete med tydliga möjligheter till personlig utveckling och reflektion viktiga pusselbitar. 4

7 Omvärldsanalys och framtidsbedömning I och med bildandet av ett eget Primärvårdscentrum går Närsjukvården in i en ny fas. Att fortsätta och ytterligare utveckla samarbetet med primärvården och kommunerna kommer att vara fortsatt i fokus. Detta inte minst med tanke på den ökade mängd avancerad vård som kommer att bedrivas utanför sjukhusen framgent. Inom sjukhusklinikerna finns ett antal utvecklingsområden för att skapa en bättre balans mellan medborgarnas behov och de tillgängliga resurserna. Exempel på områden som särskilt kommer att lyftas fram vid Prioriteringskonferensen är en utvecklad geriatrisk verksamhet för att säkerställa det holistiska omhändertagande t av de sköraste och mest behövande patientgrupperna. Fortsatt utveckling av akutläkarkonceptet för en jämlik och högkvalificerad akutsjukvård. Bemanningsutmaningarna kommer att fortsätta framför allt inom vår 24sju verksamhet där fokus måste ligga på förändrade arbetssätt och större samverkan över klinik och centrumgränser för att nyttja kompetenser på ett optimalt sätt. Tillit och medicinska resultat måste vara basen i våra beslut och strategier istället för organisationsgränser. God hushållning inom ramen för kloka medicinska beslut gör att ekonomin blir ett medel för en god och jämlik vård, inte målet. 5

8 Läsanvisning: bedömning av måluppfyllelse Bedömningen av måluppfyllelsen för ett strategiskt mål eller en framgångsfaktor är en samlad bedömning. Utfallen för enskilda nyckelindikatorer (och ev. resultatmått) får därmed nödvändigtvis inte avgörande betydelse i bedömning av måluppfyllelse, utan även genomförda insatser påverkar bedömningen. Insatser som har påverkat måluppfyllelsen presenteras och motiveras i denna redovisning. Bedömning av måluppfyllese har skett enligt nedan: Strategiska mål Framgångsfaktorer Nyckelindikatorer Resultatmått Målet är uppnått Tillfredställande måluppfyllelse Inte helt tillfredställande Målet är inte uppnått, men resultatet måluppfyllelse har förbättrats Målet är inte uppnått och resultatet Otillfredsställande måluppfyllelse har försämrats eller är oförändrat Måluppfyllese är inte möjligt att Måluppfyllelse har inte varit möjlig att värdera, eftersom underlag saknas värdera, eftersom underlag saknas Medborgarperspektivet Strategiskt mål Framgångsfaktorer Måluppfyllelse Resultat Jämlik hälso- och sjukvård Delaktiga och nöjda patienter Trygg och ändamålsenlig vård Vård som bygger på respekt för alla människors lika värde och för den enskilda människans värdighet Ökad jämställdhet i hälso- och sjukvården Hälso- och sjukvård där patienter och närstående är medskapare God kvalitet i vårdens alla dimensioner Sjukdomsförebyggande insatser ska naturligt ingå i vårdens möten 6

9 Hög tillgänglighet till Region Östergötlands Verksamheter God patientupplevd tillgänglighet till besök och behandling Utvecklade möjligheter för patienten att använda e- hälsolösningar Måluppfyllelse och resultatanalys Strategiskt mål nr 1: Jämlik hälso- och sjukvård Måluppfyllelse rörande jämlik hälso- och sjukvård är uppnått. Vård som bygger på respekt för alla människors lika värde och för den enskilda människans lika värdighet Närsjukvårdens främsta uppdrag är att tillgodose medborgarnas behov av hälso- och sjukvård som är ofta förekommande hos individen. Hälso- och sjukvården ska vara anpassad med respekt för individens fysiska, psykiska, sociala, existentiella/andliga och kulturella bakgrund och behov. Resultaten i patientenkäterna gällande bemötande har förbättrats sedan 2015 och uppnår 93 % i slutenvården respektive 96 % i öppenvården. Ökad jämställdhet i hälso- och sjukvården Jämlik hälso- och sjukvård innebär att bemötande, vård och behandling ska erbjudas på lika villkor till alla oavsett personliga egenskaper, bostadsort, ålder, kön, funktionshinder, utbildning, social ställning, etnisk eller religiös tillhörighet eller sexuell läggning. Ett särskilt utvecklingsområde i överenskommelsen med HSN är barn och unga med funktionsnedsättningar. Länsgemensamt har arbete skett med vårdprocess samt förbättringsarbeten, se utförligare beskrivning under rubriken Väsentliga insatser och resultat. Arbete har påbörjats avseende könsuppdelad statistik och 78 % av verksamheterna har börjat använda mätetal för att analysera könsrelaterade skillnader i bemötande, vård och behandling. När det gäller kartläggning av sjukskrivningsmönstret har 13 av 14 vårdcentraler inom NSC genomfört kartläggning utifrån detta perspektiv. Strategiskt mål nr 2: Delaktiga och nöjda patienter Måluppfyllelse rörande delaktiga och nöjda patienter är nära att uppnås under Hälso- och sjukvård där patienter och närstående är medskapare Vård av hög kvalitet baserad på vetenskap och beprövad erfarenhet är en självklar förväntan hos varje patient. Även bemötande, delaktighet, information, kontinuitet och samverkan är värdeskapande för patient och närstående. Patientenkäten visar att 79 % (slutenvård US) respektive 86 % (öppenvård US) av patienterna känner sig delaktiga i besluten om egen vård och behandling. Drygt hälften av NSC vårdcentraler och kliniker har genomfört förbättringsarbeten med patientmedverkan, dock nås inte målet för 2016 som var 70 %. Något bättre utfall är det avseende verksamheter som systematiskt prövar något nytt som ökar patientens egna möjligheter att kontrollera och följa hälsotillstånd. När det gäller målet att öka antalet läkemedelsgenomgångar för patienter >75 år med fem eller flera läkemedel saknas rapport för att kunna följa upp utfallet av gjorda insatser. 7

10 Strategiskt mål nr 3: Trygg och ändamålsenlig vård Måluppfyllelse rörande trygg och ändamålsenlig vård är nära att uppnås under God kvalitet i vårdens alla dimensioner En större grupp äldre medför en generell ökning av gruppen multisjuka och det särskilda utvecklingsuppdrag som NSC fick under 2016 att införa mobila insatser i hemmet är påbörjat. Se beskrivning i Väsentliga insatser och resultat. Trygg och ändamålsenlig vård ur patientperspektiv ställer krav på att vården ska ha hög kvalitet, vara sjukdomsförebyggande och att patienterna ska känna trygghet i att inte drabbas av undvikbara vårdskador. Även anhöriga ska uppmärksammas i patientmötet. Målet att öka antal föräldrar vars barn uppmärksammats som anhöriga har inte uppnåtts under Bättre utfall är det avseende antal individer som har varit sjukskrivna över 180 dagar som sjunkit jämfört med föregående år. 100 % måluppfyllelse gäller för andel berörda klinker som använder vård-/rehabiliteringsplan för cancerpatienter. Sjukdomsförebyggande insatser ska naturligt ingå i vårdens möten Sjukdomsförebyggande vård innebär att vården integrerar riktade insatser för att förebygga och behandla sjukdom. Förebyggande behandling och stöd till sundare livsvanor är viktigt. Antal spirometrimätningar och COPD-6 mätningar på vårdcentralerna har tyvärr minskat 2016 jämfört med Arbetet med det tilläggsuppdrag som avsåg astma/kol och hjärtsvikt kom igång enligt plan under 2016 och är i drift. Mer beskrivning i Väsentliga insatser och resultat. Strategiskt mål nr 4: Hög tillgänglighet till Region Östergötland Måluppfyllelse rörande hög tillgänglighet till Region Östergötland är delvis uppnått under God patientupplevd tillgänglighet till besök och behandling God tillgänglighet betyder att besök och/eller behandling erbjuds enligt den nationella vårdgarantin och de krav regionen i övrigt ställer. Patienterna ska känna trygghet i att få vård när de behöver det. Måluppfyllelsen avseende tillgänglighet till nybesök hos läkare inom specialistvården är mycket god, men sämre inom primärvården där 9 av 14 vårdcentraler klarar målnivån. När det gäller andelen verksamheter som klarar målet för väntande till nybesök hos alla yrkeskategorier är måluppfyllelsen 100 %. De nationella målen för tillgänglighet på akutmottagningen nås inte. Den förbättring som kunde noteras i samband med delårsrapport 08 har inte lyckats hållas under årets sista månader. Måluppfyllelsen avseende telefontillgänglighet minst 5 timmar per dag eller återuppringning via TeleQ är god. Utvecklade möjligheter för patienten att använda e-hälsolösningar NSC har ett uppdrag att vara tillgänglig, flexibel för patientens önskemål om tid och plats för vård samt erbjuda olika möjligheter att komma i kontakt med vården. Webbtidbokning är ett verktyg som kan bidra till målet att öka tillgängligheten för medborgarna. Inom primärvården har 9 av 14 vårdcentraler webbtidbokning på en eller flera mottagningar. Inom specialist vården är det än så länge en klinik som använder webbtidbokning. Telemedicin är en e-hälsolösning som Neurologiska kliniken använder sig av med mycket gott resultat. Förutom mervärden i form av tidsbesparing för långväga patienter är det även positivt ur miljösynpunkt. 8

11 Väsentliga insatser och resultat Strategiskt mål nr 1: Jämlik hälso- och sjukvård Vård som bygger på respekt för alla människors lika värde och för den enskilda människans lika värdighet NSC värdegrund med värdeorden Professionellt, Patienten först, Ansvarstagande och Resultatinriktat är implementerad i alla verksamheter och hålls levande för att stötta medarbetarna i de situationer som kan uppkomma i vardagen för att nå målet med jämlik hälsooch sjukvård. Detta förhållningssätt har bidragit till de goda resultaten gällande bemötande hos patienterna. I ett centrum som NSC vars målgrupper spänner över många olika diagnosgrupper, åldrar och geografiska bostadsorter krävs prioriteringsdiskussioner på olika nivåer för att nå målet med jämlik hälso- och sjukvård. Arbetet med HBTQ-diplomering är ett verktyg för att bidra till att patienter bemöts lika och förutom LAH som har genomfört diplomering 2016 är ytterligare en klinik i förberedelse fas för att göra detta under Övriga HBTQ- diplomerade verksamheter inom NSC är Ungdomsmottagningen i Linköping, Ungdomsmottagningen i Kisa, Unga vuxna och BUP. Ersättning för socioekonomiskt utsatta områden inom primärvården har möjliggjort tidiga insatser för att möta medborgarnas behov av fysioterapeutiska insatser på plats. Ökad jämställdhet i hälso- och sjukvården Habiliteringsverksamheterna i länet har ett särskilt utvecklingsområde i överenskommelsen för Detta har utmynnat i en länsgemen vårdprocess för utredningsförfarande som kommer att förankras och implementeras under Utifrån kvalitetsregisterresultat har det startats länsgemensamma förbättrings- och utvecklingsarbeten med mål att säkerställa en likvärdig vård med hög kvalitet. Inom de verksamheter som ännu inte har kommit igång med könsuppdelad statistik förs diskussioner avseende vilka områden och mätetal som skulle vara av betydelse att börja studera. Systematiskt användande av könsuppdelad statistik är ett fokusområde under Ett gediget arbete har skett avseende kartläggning av sjukskrivningsmönstret inom primärvården där endast en vårdcentral har arbete kvar att göra. Det finns en plan för genomförande så snart nyckelpersoner är på plats. Jämlik vård behöver inte innebära att vården ges på samma sätt och i samma utsträckning överallt. Möjlighet till telemedicin och e-lösningar i glesbygd underlättar för medborgaren och bidrar till en jämlik vård oavsett hemort. NSC har en vårdcentral, Österbymo, som är testpilot för Läkare på länk. Utrustningen är på plats och det har varit öppet hus för invånarna på orten. Dessvärre har bemanningsproblem av läkare på vårdcentralen medfört att testpiloten är tillfälligt pausad. Strategiskt mål nr 2: Delaktiga och nöjda patienter Hälso- och sjukvård där patienter och närstående är medskapare Personcentrerad vård handlar om att patienten ska ha kunskap, förståelse och insikt för att hen ska kunna vara delaktig i och ha inflytande över sin egen hälsa, vård och behandling. Det innebär ett strukturerat arbete med planering av insatser i dialog med patienter som utgår från patienternas behov och vårdgivarens professionella bedömning avseende utredning och behandling. Till exempel är vårdplaner och rehabiliteringsplaner utgångspunkt för gemensam planering av insatser, utifrån det som patienten bedömer som värdeskapande. Inom slutenvården har vissa kliniker bemötandeplaner där patienten får beskriva hur hen vill bli bemött. Brukarråd finns på ett flertal kliniker där patienterna medverkar till att utveckla vården. MEGA arbetar kontinuerligt med uppföljning av patienter och närståendes upplevelse av vårdens kvalitet genom telefonintervjuer efter utskrivning. Utifrån telefonintervjuer genomförs förbättringsarbete. 9

12 Avseende risk- och missbruksgrupper pågår samverkansarbete inom regionen och med kommunerna. Sammanläggningen av Psykiatriska kliniken och Beroendekliniken som skedde halvårsskiftet 2016 ger möjlighet till förbättrad vård för de medborgare som har samsjuklighet då de kommer att vårdas på ett sammanhållet sätt. Strategiskt mål nr 3: Trygg och ändamålsenlig vård God kvalitet i vårdens alla dimensioner God kvalitet i vårdens alla dimensioner kräver samverkan mellan verksamheter och vårdgivare i patientens hela vårdkedja. Vården står inför flera stora utmaningar, där de sköra äldre är en ökande grupp. Det medför en generell ökning av multisjuka patienter där målsättningen är att förflytta sjukvården till öppnare vårdformer och ut från sjukhuset. Införandet av mobila insatser med särskild kompetens är påbörjat under Målsättningen är förbättrad samverkan för patienter med komplexa vårdbehov mellan sjukhusvård, specialiserad hemsjukvård, primärvård och kommunal vård och omsorg. Primärvården identifierar patienter och kontaktar LAH som bedömer fortsatt behov av olika vårdinsatser. ÄvenAkutkliniken och MEGA är del av vårdkedjan som de multisjuka äldre befinner sig i och har varit med i planering av uppbyggnadsskedet. De kommer att vara en samarbetspartner under det fortsatta arbetet Ett nära och bra samarbete med Försäkringskassan är en god förutsättning i arbetet med sjukskrivna individer. Samtliga vårdcentraler har en funktion för koordinering för effektiv samverkan med Försäkringskassan. Det kan vara ett resursteam/rehabteam och en sjukskrivningskoordinator/rehabsamordnare. Dessutom har flera vårdcentraler en handlingsplan för en jämställd sjukskrivningsprocess då analys av könsskillnader visat att fler kvinnor än män sjukskrivs på vårdcentralerna. Habiliteringen har ett projekt med Försäkringskassan med syfte att skapa en struktur kring familjer med en teambaserad ansökningsprocess där familj, Försäkringskassan och habiliteringens kuratorer deltar. Sjukdomsförebyggande insatser ska naturligt ingå i vårdens möten Relevanta verksamheter anger att de har rutiner för att arbeta med sjukdomsförebyggande metoder i mötet med patienter. Patienter erbjuds hjälp med att öka den fysiska aktiviteten, tobakslutarstöd och test av lungfunktion till dem som är >45 år och rökare eller före detta rökare. Arbetet med att aktivt diagnosticera KOL fortskrider. Rörelse och hälsa har startat KOL respektive hjärtsviktsskola samt fysisk träning i grupp enligt det tilläggsuppdrag som kom under Ett nära samarbete har inletts med specialistsjukvårdens lungmedicinska och kardiologiska klinik samt KOL-sjuksköterskor i primärvården. Samarbetet har utmynnat i processkartläggning samt rutinbeskrivningar. Patienterna erbjuds insatser av ett multiprofessionellt team bestående av arbetsterapeut, sjukgymnast, sjuksköterska och dietist. Det ingår såväl teori som praktik och målet är ökad fysisk aktivitet. Arbetet fortskrider under Strategiskt mål nr 4: Hög tillgänglighet till region Östergötlands verksamheter God patientupplevd tillgänglighet till besök och behandling Hög tillgänglighet till besök och till att komma i kontakt med vården är viktigt för befolkningens förtroende. NSC har haft en god måluppfyllelse under många år till de nationella och regionövergripande kraven. När det gäller tillgänglighet till specialistklinikerna har BUP-mottagningen svårigheter att klara vårdgarantin sedan det nya avtalet trädde i kraft 1 juni 2016 som bl.a. innebar en överföring av patientgruppen AST från Habiliteringen till BUP. Ett arbete pågår för närvarande med utarbetande av nya rutiner och angreppssätt som ska effektivisera verksamheten. Tillgänglighetsmålen uppnås inte på akutmottagningen trots intensivt arbete. Ändrat destinationsstöd under sommarmånaderna samt flytten in i nya lokaler har påverkat handläggningstiden. Även bemanningsbristen i vården som bidrar till ett lägre antal vårdplatser på kliniker att lägga in patienterna på från akutmottagningen är en försvårande faktor för att nå uppsatta mål. Patienterna blir kvar på akutmottagningen trots att de är färdigutredda. Dessutom 10

13 slutbehandlas allt fler patienter på akutmottagningen vilket tar längre tid pga. väntetider på provsvar etc. Akutmottagningens sjuksköterskemottagning hanterar allt fler patienter med enklare sjukdomstillstånd. Tyvärr kan inte dessa besök räknas med i statistiken eftersom det inte är med i Socialstyrelsens definition. 9 av 14 vårdcentraler klarar målet 95 % genomförda nybesök hos läkare inom 7 dagar. Flera vårdcentraler arbetar med ändrade arbetssätt för att öka tillgängligheten. Några har infört akutteam, andra har en läkare bakjour för frågor och handledning med syfte att förbättra tillgängligheten för medborgarna. Utvecklade möjligheter för patienten att använda e-hälsolösningar Under året har insatser gjorts för att utöka möjligheten till webbtidbokning på flera kliniker. Användandet ökar jämfört med tidigare år. Införandet kräver ett förberedelsearbete hos verksamheterna med att skapa förutsättningar för webbtidbok med schemaläggning i Cosmic. Inom LAH pågår ett forskningsprojekt sedan ett par år tillbaka där e-hälsolösning via ehälsodagboken prövas inom den palliativa vården. Projektet avslutas under 2017 och arbetssättet bedöms kunna vara till nytta för fler patientgrupper. Utfall nyckelindikatorer - medborgarperspektivet Strategiskt mål Jämlik hälso- och sjukvård Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR 1 Vård som bygger på respekt för alla människors lika värde och för den enskilda människans värdighet 2 Ökad jämställdhet i hälsooch sjukvården Andel patienter som upplever ett respektfullt och hänsynsfullt bemötande Använder produktionsenheten könsuppdelad statistik för att identifiera, analysera och åtgärda könsrelaterade skillnader i bemötande, vård och behandling 3 Andel vårdcentraler som har kartlagt sjukskrivningsmönstret hos sina patienter avseende: kön, ålder, diagnosgrupper, sjukskrivningslängd Mål % Skapa nulägesbild 80 % Strategiskt mål Delaktiga och nöjda patienter Föregående utfall Utfall Måluppfyllelse Ny indikator 93 % (slutenvård US) 96 % (öppenvård US) Ny indikator 78 % (21 av 27) DÅ % (13 av 14) 93 % (13 av 14) Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR 4 Hälso- och sjukvård där patienter och närstående är medskapare Andel patienter som upplever sig delaktiga i besluten om sin egen vård och behandling Mål % Föregående utfall Utfall Ny indikator 79 % (slutenvård, US ) Måluppfyllelse 11

14 5 Andel vårdenheter som har genomfört förbättringsarbeten med patientmedverkan 6 Andel vårdenheter som på ett systematiskt sätt prövar något nytt som ökar patientens egna möjligheter att kontrollera och följa hälsotillstånd 7 Andel av vårdcentralernas patienter >75 år med minst fem läkemedel, som har genomgått enkel el fördjupad läkemedelsgenomgång 70 % 25 % Öka med 10 % jämfört med 2015 Strategiskt mål Trygg och ändamålsenlig vård DÅ % DÅ % Ny indikator 86 % (öppenvård US) 55 % 58 % Mättidpunkt: DÅ 08, År Rapport saknas Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR 8 God kvalitet i vårdens alla dimensioner Antal föräldrar vars barn har uppmärksammats som anhöriga av vården 9 Antal individer som har varit sjukskrivna över 180 dagar 10 Andel berörda kliniker som använder vård- /rehabiliteringsplan för cancerpatienter 11 Sjukdomsförebyggande insatser ska naturligt ingå i vårdens möten Antal spirometrimätningar och COPD-6 mätningar genomförda på vårdcentralernas patienter Mål 2016 Föregående utfall Ska öka 2015: 54 föräldrar Ska minska 2015: pat varav 1124 kvinnor 557 män DÅ % 100 % Ska öka 2015: 2258 mätningar enl kriterier bl a över 45 år Utfall Måluppfyllelse 47 föräldrar 1657 pat varav 1128 kvinnor 529 män 100 % 1696 mätningar enl kriterier bl a över 45 år Strategiskt mål Hög tillgänglighet till Region Östergötlands Verksamheter Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR Mål 2016 Föregående utfall Utfall Måluppfyllelse 12 God patientupplevd tillgänglighet till besök och behandling Andel verksamheter som klarar målet för väntande till nybesök hos läkare (60 dagar) Geriatriska, MEA (Koagulationsmott), Neurologen, TS-mott (Psykiatriska kliniken) Andel verksamheter som klarar målet för väntande till nybesök hos alla yrkeskategorier (30 dagar) Beroende, BUP, HAB, Råd stöd o hälsa, Unga vuxna, Psykiatriska kliniken, Ätstörningsenhet länsteam 100 % (4 av 4) 100 % (7av 7) DÅ % DÅ % (6 av 7) 100 % 100 % 12

15 Andel vårdcentraler som klarar målet minst 95 % genomförda nybesök hos läkare inom 7 dagar 13 Tillgänglighet på akutmottagning * Andel som träffat läkare för beslutsgrundande bedömning inom 1 timme * Andel som har lämnat mottagningen inom 4 timmar 14 Telefontillgänglighet till kliniker/enheter: - Andel som har bemannad telefontid minst fem timmar per vardag eller TeleQ för återuppringning samma dag 15 Utvecklade möjligheter för patienten att använda e-hälsolösningar 86 % (12 av 14) >60 % >70 % >60 % Andel verksamheter som erbjuder webbtidbokning 80 % 2015: 71 % (10 av 14) 2015: 45 % DÅ 08: 51 % 2015: 60 % DÅ 08: 59 % 2015: 87 % 2015: 40 % 64 % (9 av 14) 42 % 57 % 83 % (10 av 12) 64 % (9 av 14) 13

16 Processperspektivet Strategiskt mål Framgångsfaktorer Måluppfyllelse Resultat Kunskapsbaserad verksamhet Tillgängliga och tillämpade kunskapsunderlag utifrån aktuell evidens Utveckling av vårdens förhållningssätt och värdegrund för ökad delaktighet och jämlikhet, samt utveckling av sjukdomsförebyggande arbete Effektiva vårdprocesser Effektiv verksamhet Optimal dimensionering av vårdplatser Säker verksamhet Stark patientsäkerhetskultur Aktiva insatser för att minska antibiotikaresistens Säkerställd kontinuitetshantering i hela organisationen En aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet Universitets-sjukhuset i Linköping ska vara ett centrum för FoU-verksamheten och det ska finnas akademisk verksamhet Konkurrenskraftig klinisk forskning Effektiv och relevant forskning inom nya områden 14

17 Klimatneutral och giftfri verksamhet Systematiskt miljöarbete i varje verksamhet Måluppfyllelse och resultatanalys Strategiskt mål 1: Kunskapsbaserad verksamhet Måluppfyllelsen rörande kunskapsbaserad vård bedöms vara uppnått. Tillgängliga och tillämpade kunskapsunderlag utifrån aktuell evidens Systematiskt förbättringsarbete är en del av strategin för att uppnå en trygg och säker vård. Vården ska vara kunskapsbaserad och bygga på vetenskap och beprövad erfarenhet. Främst externa forskningsresultat är grund till förbättringsarbeten. Utveckling av vårdens förhållningssätt och värdegrund för ökad delaktighet och jämlikhet, samt utveckling av sjukdomsförebyggande arbete Användning av kvalitetsregister samt patientrapporterade mått bidrar till måluppfyllelsen. Hittills är 5 av 29 verksamheter HBTQ-diplomerade. Flera kliniker och vårdcentraler har arbete att göra avseende lokala rutiner för våld i nära relationer. Måluppfyllelsen avseende sjukdomsförebyggande arbete med rutiner för att informera om tandvårdsstöd samt levnadsvanor är god. Patienterna upplever att levnadsvanor diskuterades i samband med besöket, dock brister rutinen med att registrera i Hälsobladet. Målet bedöms ändå vara uppfyllt då patientperspektivet är överordnat eventuella systembrister som går att åtgärda. Strategiskt mål 2: Effektiv verksamhet Måluppfyllelse rörande effektiv verksamhet är uppnått. NSC tar ett stort ansvar i akutvårdsflödet och klarar därmed inte de målvärden som finns i regionen avseende beläggningsgrad och utlokaliserade patienter, men har till skillnad från trenden i regionen ökat sjukvårdsproduktionen. Effektiva vårdprocesser Med patientens perspektiv i fokus ska vårdens resurser tas tillvara optimalt. Sjukvårdsproduktionen inom NSC ökade under 2016 trots en besvärlig bemanningssituation och avveckling av hyrsjuksköterskor. Produktionsplanering pågår inom flera verksamheter, dock nås inte målvärdet med 60 % under Det är viktigt att den planerade vården nyttjas maximalt och sms påminnelser om tiden för besöket bör bidra till att minska antalet uteblivna besök. Andelen verksamheter som använder sms påminnelser ökar och måluppfyllelsen är god. Ständiga förbättringar bidrar till effektiv vård. Antalet verksamheter som systematiskt genomför förbättringsarbeten är många, liksom antalet chefer och medarbetare som ges möjligheten att delta i de förbättringskunskapsutbildningar som erbjuds. Optimal dimensionering av vårdplatser NSC klarar inte målvärdena när det gäller optimal dimensionering av vårdplatser. Trycket har varit högt, inte minst i akutvårdsflödet där bristen på vårdplatser varit stor under hela året. Såväl beläggningsgraden är för hög och antal utlokaliserade patienter har ökat jämfört med Periodvis har flera verksamheter haft en beläggning över 100 %. Medelvårdtiden sjunker från 7,1 vårddagar till 6,9 vårddagar jämfört med Antalet utlokaliserade patienter från NSC till andra centrum har en oroväckande utveckling och bidrar inte till en effektiv vårdprocess. 15

18 Strategiskt mål 3: Säker verksamhet Måluppfyllelse rörande säker verksamhet är delvis uppnått under Stark patientsäkerhetskultur Alla vårdsituationer innebär risker. En stark patientsäkerhetskultur är grunden för god patientsäkerhet. NSC har en utmaning när det gäller området. Endast 38 % av verksamheterna inom NSC uppnår index > 70 i medarbetar/patientsäkerhetskulturenkäten avseende bedömning av patientsäkerhetsnivån på arbetsplatsen. Andelen verksamheter som har en uppdaterad handlingsplan för kvalitet- och patientsäkerhet ökar men når inte målet. Fler verksamheter har en handlingsplan för förebyggande arbete mot trycksår, målet är snart uppnått. Även när det gäller hygienriktlinjer ökar följsamheten, men uppnås inte fullt ut. Följsamheten till klädregler är god medan det finns förbättringspotential gällande hygienregler. Däremot minskar förekomsten av vårdrelaterade infektioner. Läkemedelsberättelser och läkemedelsgenomgångar genomförs i syfte att minska risken för fel i patientens läkemedelsbehandling. Andel patienter (alla åldrar) som har en registrerad läkemedelsberättelse har inte uppnått målet på >60 %. Utfall för hela året är nästan oförändrat, 40 % jämfört med 41 % i delårsrapport 08. Även andelen registrerade läkemedelsgenomgångar är i princip oförändrat jämfört med delårsrapport 08 och det uppsatta målet har inte uppnåtts. Aktiva insatser för att minska antibiotikaresistens Rätt patient ska få rätt antibiotika vid rätt tillfälle. Aktiva insatser för att minska antibiotikaresistens följs med antibiotikaförskrivning i primärvården avseende recept/1000 listade. Antibiotikaförskrivningen har minskat och därmed nås målet. Säkerställd kontinuitetshantering i hela organisationen Verksamheter i NSC ska vara robusta och ge en patientsäker vård i alla situationer. Samtliga verksamheter har kontinuitetsplanering för sitt uppdrag. Målet avseende RH-check är nära måluppfyllelse. Strategiskt mål 4: En aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet Måluppfyllelsen rörande en aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet är delvis uppnått under Universitetssjukhuset i Linköping ska vara ett centrum för FoU-verksamheten och det ska finnas akademisk verksamhet i alla länsdelar NSC ska verka för att enheterna använder befintlig FoU-kompetens för att säkerställa att utveckling och utvärdering av vård sker på vetenskaplig grund. Resultatet av medarbetaruppföljningen visar att NSC har lyckats bra. Målet är uppnått avseende att regionen har positivt forskning och utvecklingsklimat samt att forskningsresultat används för att utveckla den egna verksamheten. Konkurrenskraftig klinisk forskning Antalet vetenskapliga artiklar i Diva går att följa, kan det vara lång eftersläpning (artiklar måste vara registrerade i Diva senast 31 mars efterföljande år för att kunna ligga till grund för beräkning av ALF-poäng). I de fall registrering inte sker automatiskt ska försteförfattaren tillse att göra en manuell registrering. Utfallet hittills 2016 uppgår till 44 artiklar vilket är färre än 2015 och därmed kan målet inte anses vara uppfyllt. 16

19 Effektiv och relevant forskning inom nya områden Antal kliniker som bedriver universitetssjukvård är en ny nyckelindikator, därmed är det inte möjligt att jämföra en önskad ökning som anges i målet för Tre kliniker och två vårdcentraler i kombination uppfyller kriterierna som universitetsjukvårdsenheter, ytterligare några kliniker arbetar strategiskt för att klara kriterierna som bedöms vara uppfyllda inom 1-2 år. Flera av nyckelindikatorerna har följts upp via medarbetarenkäten, resultatet från den visar att måluppfyllelse har uppnåtts. Strategiskt mål 5: Klimatneutral och giftfri verksamhet Måluppfyllelsen rörande klimatneutral- och giftfri verksamhet uppnås. Systematiskt miljöarbete i varje verksamhet Miljöarbetet ska integreras och bli ett naturligt inslag i verksamheterna. Måluppfyllelsen för miljöförbättrande åtgärder i enlighet med Vårda miljön är uppnådd. Väsentliga insatser och resultat Strategiskt mål 1: Kunskapsbaserad verksamhet Tillgängliga och tillämpade kunskapsunderlag utifrån aktuell evidens Vård, råd, stöd och behandling bygger på forskning, beprövad erfarenhet samt individens synsätt och erfarenhet. Genom verksamhetsutveckling, för bättringsarbeten och FoU-arbeten tillvaratas ny kunskap och omsätts i praktiskt arbete. Forskningsresultat, både externa och egna är viktiga kunskapsunderlag i förbättringsarbeten. Exempel på förbättringsarbeten med utgångspunkt i egna forskningsresultat är ett pilotprojekt i länsteamet på BUP om spegelexponering hos patienter med figurbekymmer. Vårdcentralen Kärna har förändrat sitt arbetssätt för patienter med pneumoni med utgångspunkt i studie av en av läkarna. Externa forskningsresultat har använts t ex inom MEGA i framtagande av riktlinjer för demens. Psykiatrin har infört en 6 mån uppföljning av ECT baserat på resultat från kvalitetsregisterdata. Inom primärvården har externa forskningsresultat använts för förbättringsarbeten gällande blodtryckspress, stresskurs med Yoga och att uppmärksamma alkoholmissbruk med mini-audit. Både medarbetare och chefer har möjlighet att delta i förbättringskunskapsutbildning som sker i samverkan med andra centrum inom regionen. Spridning av de goda resultat som kommit fram tack vare denna satsning har skett t ex på NSC-dagen som sker vartannat år. Vårdcentraler använder RGS webb som är ett evidensbaserat rådgivningsstöd. Utveckling av vårdens förhållningssätt och värdegrund för ökad delaktighet och jämlikhet, samt utveckling av sjukdomsförebyggande arbete Patientens delaktighet i den systematiska uppföljningen av verksamheten är viktig. Det kan mätas med patientrapporterade utfallsmått såsom PROM och PREM. Inom NSC används patientrapporterade mått inom 27 av 29 verksamheter. Arbetet vad gäller lokala rutiner för våld i nära relationer har inte hunnit slutföras inom några verksamheter, men de kommer att slutföra det under LAH är den första kliniken på US som är HBTQ-diplomerade. Ökad kunskap kring HBTQ och mångfaldsfrågor har fortsatt fokus under Resultatet från patientenkäten visar att patienten i hög grad upplever att levnadsvanor diskuteras vid besöket. Däremot visar mätning av registreringar i Hälsobladet att dessa är bristfälliga vad gäller patientens levandsvanor. Förenklad dokumentation förväntas leda till ökad registrering. Strategiskt mål 2: Effektiv verksamhet 17

20 Effektiva vårdprocesser För att skapa effektiva vårdprocesser krävs systematiskt förbättringsarbete. Under flera års tid har NSC erbjudit förbättringskunskapsutbildningar samt förbättringskunskap direkt relaterat till FoU till medarbetare och chefer med flera goda förbättringar som resultat. Arbetet med att sprida användningen av produktionsplanering fortsätter. Fler verksamheter har påbörjat eller är på gång att börja arbetet med produktionsplanering under De verksamheter som arbetat med produktionsplanering har sett flera vinster med arbetssättet, t ex genom ökad tydlighet i uppdraget till medarbetare, ökad möjlighet till effektivt resursutnyttjande och förbättrat underlag för prioritering av verksamheten på både lång och kort sikt. Under året har arbetet fortsatt med att sprida möjligheten till sms påminnelse för patienten på fler verksamheter i NSC, som en del i en effektiv verksamhet och en god tillgänglighet. Optimal dimensionering av vårdplatser Optimal dimensionering av vårdplatser är viktig, både för patienterna och för arbetsmiljön. Generell samverkan krävs för att lyckas. Beläggningsgraden för MEGA och neurologen har inte lyckats hållas på en optimal nivå för att tillåta ett omedelbart omhändertagande. Den generella vårdplatsbristen på US samt beslutet om ändrat destinationsstöd under sommarperioden från närsjukvården i väster har bidragit till både hög beläggningsgrad och ökat antal utlokaliserade patienter. Ökningen av utlokaliserade patienter ger negativa effekter för effektiviteten i sjukvården, både gällande patientsäkerhet och ekonomi. Kostnaden för NSC gentemot övriga regiondrivna kliniker ökar med 1,7 mkr 2016 jämfört med Inflödet av patienter från västra länsdelen har varit fortsatt högre än tidigare år även efter sommaren. Se tabell i Bilaga 3. För en optimal dimensionering av vårdplatser bör antal återinläggningar undvikas i så hög grad som möjligt och analyser i form av journalgranskning har gjorts för att identifiera risker och förbättringsområden. Strategiskt mål 3: Säker verksamhet Stark patientsäkerhetskultur Ledningens ansvar och engagemang är en viktig nyckel till hur patientsäkerheten kan utvecklas och stärkas. Följsamhet till basala hygienregler följs i NSC ledningsgrupp på målstyrningstavla och med uppföljning till respektive verksamhet varje månad. Resultaten diskuteras på APT och en framgångsfaktor som lyfts fram är kontinuitet i de som utför observationerna. En webbaserad utbildning om Basala hygienregler är obligatorisk för alla medarbetare i NSC. Nätverksträff tillsammans med Smittskydd och vårdhygien för hygienombud i primärvården med fokus på att förhindra smittspridning har genomförts under året. NSC artikelserie på intranätet, 50 steg för minskad VRI, med syfte att sprida kunskap och goda exempel från verksamheten har fortsatt under Senaste artikeln uppmärksammade Vårdcentralen Ekholmen och hur de på olika sätt arbetar för att förebygga vårdrelaterade infektioner. Resultat från vårens punktprevalensmätning av VRI har analyserats på kliniknivå och delgetts varje verksamhet. För kontinuerlig uppföljning följs antalet och andelen VRI utifrån registreringar i infektionsverktyget på NSC målstyrningstavla varje månad. I december startade ett nätverk med NSC:s Stramaansvariga läkare verksamma på kliniker på US för att intensifiera arbetet mot VRI. Utifrån registreringar i infektionsverktyget har tre utvecklingsområden identifierats att arbeta vidare med under Dessa områden är urinvägsinfektioner relaterade till kateteranvändande, övriga in- och utfarter samt clostridieinfektioner. I NSC miljöhandlingsplan ingår optimal läkemedelsbehandling för att minska onödig läkemedelsförbrukning och läkemedelsavfall. Genom att sätta fokus på arbetssättet med läkemedelsgenomgångar och läkemedelsberättelse ur flera perspektiv kan förhoppningsvis dessa båda genomgångar på längre sikt optimeras. Aktiva insatser för att minska antibiotikaresistens 18

21 Antibiotikaförskrivningen som följs i primärvården har minskat jämfört med föregående år. Det pågår ett mycket aktivt arbete kring antibiotikaförskrivning i primärvården och de kvalitetspoäng som Strama satt upp för primärvårdens antibiotikaarbete har ökat. På varje klinik finns en Stramaansvarig läkare som följer antibiotikaläget och arbetar mot minskad antibiotikaresistens. NSC nätverk för Stramaansvariga läkare på US som startade upp i december är ett forum för att diskutera val av antibiotika utifrån risken för resistensutveckling. Strategiskt mål 4: En aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet Effektiv och relevant forskning inom nya områden Antal nydisputerade under året, 2 medarbetare under 2016, samt antal pågående forskningsprojekt med krav på etikprövning totalt 94 stycken i december 2016 följs kontinuerligt upp på NSC:s digitala målstyrningstavla. Arbete pågår för att stärka upp de kliniker/enheter som är nära att räknas som universitetssjukvårdsenheter. I dessa fall är det forskningskompetens, doktorand och/eller anknytning till universitetet som blir avgörande frågor. En strategisk diskussion kommer att hållas tillsammans med dekanus samt forskningsdirektör i januari FoU-dialoger på kliniker och vårdcentraler har skett under sista kvartalet. Syftet är att följa upp forskningskompetens, externa anslag, produktion av vetenskapliga artiklar inklusive registrering i Diva, mål i FoU-plan och planering inför stark klinisk forskning. Forskningsmetodikkursen med fokus på patientsäkerhet har nu avslutats, ett slutseminarium har genomförts i maj Deltagarna presenterade sina projekt (11 st.) och metod och resultat diskuterades. Det är med stor tillfredsställelse som vi kan se och höra om de projekt man arbetat hårt med, imponerande med den entusiasm och förändringsvilja som visas. Glädjande nog var både Närsjukvårdsdirektörer och ett flertal chefer närvarande. Ett övergripande mål är att något eller några av dessa projekt kan kvalificera sig för att publiceras i vetenskaplig tidskrift. Detta var den tredje omgången och nivån har höjts successivt och bedöms nu ligga på en framgångsrik nivå. Den fjärde omgången startade i september 2016 och är öppen för medarbetare i hela RÖ men med förtur för närsjukvårdens medarbetare. Dessutom har en mycket uppskattad tredagars introduktionskurs i forskningsmetodik genomförts för chefer och inbjudan har skickats ut till en ny kurs för chefer. NSC:s FoU-fond har glädjande nog haft ett ökat antal ansökningar under 2016 vilket resulterat i 9 beviljade projekt så här långt. Maximalt belopp att söka är kr per projekt vilket kan medföra en möjlighet att avsätta arbetstid för genomförandet av projektet. Bland sökande finns doktorander, disputerade och medarbetare som är intresserade av att bedriva utvecklingsarbete. Beviljade projekt presenteras sedan vid en FoU-lunch i syfte att sprida kunskap och lärande. FoU-luncherna pågår enligt planeringen. Årets sju FoU-luncher har haft 245 deltagare, i genomsnitt 35 deltagare per tillfälle vilket får anses vara bra. Dessutom spelas föreläsningarna in och läggs på YouTube vilket möjliggör att de kan ses i efterskott och även skapa egna FoU-luncher ute på arbetsplatserna. I oktober genomförde NSC Forskningens dag där alla kliniker/vårdcentraler hade chansen att presentera pågående forskning. Syftet är att sprida kunskap och skapa möjlighet till samarbete olika enheter emellan. Ett fullspäckat program med projekt inom många olika områden presenterades och alla föreläsningar filminspelades. Dessa filmer kan nu nås via alternativt på YouTube. 19

22 Strategiskt mål 5: Klimatneutral och giftfri verksamhet Systematiskt miljöarbete i varje verksamhet Det pågår ett aktivt miljöarbete ute i verksamheter utifrån tidigare framtagna handlingsplaner för miljö och under året har flera verksamheter fortsatt miljöarbetet utifrån konceptet Vårda miljön. Områden som verksamheterna i NSC ser som mest angelägna att arbeta med är källsortering, resfria möten, riskavfall och medveten energianvändning. Under de första månaderna av året har miljöutredning för centrum genomförts. Med verksamheternas hjälp har de miljöaspekter med störst påverkan lyfts fram. Tre miljöaspekter har prioriterats att arbeta vidare med. Ökad miljömedvetenhet bland medarbetarna ska nås genom fortsatt arbete med arbetsmaterialet Vårda miljön i NSC verksamheter. Möjligheten till distanskommunikation som alternativ till fysiska möten ska öka genom att tekniken och kunskapen sprids. Förbrukning av läkemedel är den tredje prioriterade miljöaspekten som NSC valt ut. Rätt medicinering för patienten bidrar till minskad förbrukning av miljöfarliga läkemedel och utsläpp av läkemedelsrester. Utfall nyckelindikatorer - processperspektivet Strategiskt mål Kunskapsbaserad verksamhet Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR Mål 2016 Föregående utfall Utfall Måluppfyllelse 16 Tillgängliga och tillämpade kunskapsunderlag utifrån aktuell evidens Andel verksamhetsenheter som gjort förbättringar till följd av att tillämpa enhetens egna forskningsresultat 17 Andel verksamhetsenheter som gjort förbättringar till följd av att tillämpa externa forskningsresultat 50 % 62 % Ny indikator 21 % Ny indikator 48 % 18 Andel verksamhetsenheter som gjort förbättringar till följd av annat utvecklingsarbete 19 Utveckling av vårdens förhållningssätt och värdegrund för ökad delaktighet och jämlikhet, samt utveckling av sjukdomsförebyggande arbete 85 % Andel enheter som använder patientrapporterade mått 75 % 20 Andel vårdenheter (kliniker och vårdcentraler) som är HBTQ-diplomerade alt. certifierade 25 % 21 Andel vårdenheter (kliniker och vårdcentraler) som har >50 % fastställda lokala rutiner för våld i nära relationer 22 Andel vårdcentraler som har rutiner för att informera >50 % berörda patienter och närstående och vid behov utfärda intyg om tandvårdsstöd 23 Andel patienter som anger att levnadsvanor diskuterades i samband med >25 % Ny indikator 83 % (24 av 29) DÅ % DÅ % DÅ % DÅ % 93 % (27 av 29) 17 % (5 av 29) 38 % (11 av 29) 88 % Ny indikator Besök hos Läkare 71 % 20

23 besöket i primärvården Andel patienter som har besökt primärvården och som har levnadsvanor registrerade i journalen (Hälsobladet) Strategiskt mål Effektiv verksamhet >25 % SSK 63 % Alkohol: 2 % Fysisk aktivitet: 1,6 % Mat: 1 % Tobak: 5 % Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR 24 Effektiva vårdprocesser Andel vårdverksamheter (kliniker/vårdcentral) som använder produktionsplanering enligt RÖ modellen 25 Andel vårdverksamheter (kliniker/vårdcentraler) som genomfört minst två förbättringsprojekt/ år 26 Antal medarbetare som har genomgått NSC förbättringskunskapsutbildning 27 Antal chefer som har genomgått NSC förbättringskunskapsutbildning 28 Antal medarbetare som har genomgått närsjukvårdens utbildning i FoU/Patientsäkerhet 30 Andel verksamhetsenheter (vårdcentraler och klinker) som använder sms påminnelser 31 Optimal dimensionering av vårdplatser Beläggningsgraden av vårdplatser: - totalt - akutvårdsflödet (MEGA, Neurologen) Mål % Föregående utfall DÅ % Utfall Måluppfyllelse 55 % (16 av 29) Ska öka Ny indikator 83 % (24 av 29) Ska öka 2015: 109 Ska öka 2015: 30 Ska öka 2015: 16 >52 % 90 % 95 % 32 Utlokaliserade patienter: - antal vårddygn/månad < 100 DÅ % (18 av 25) DÅ % 116 % (MEGA) DÅ % (20 av 25) 98 % 109 % 75 Strategiskt mål Säker verksamhet Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR Mål 2016 Föregående utfall Utfall Måluppfyllelse 33 Stark patientsäkerhetskultur Andel verksamhetsenheter (kliniker och vårdcentraler) som uppnår index > 70 i medarbetar/patientsäkerhets kulturenkäten avseende Gör bedömning av patientsäkerhetsnivån på din arbetsplats >50 % 2015: 33 % 38 % 21

24 34 Andel verksamheter som har uppdaterad handlingsplan för kvalitet- och patientsäkerhet 35 Andel observationer som visar att hygienriktlinjerna följs avseende: - klädregler - hygienregler 36 Andel patienter (alla åldrar) som vid utskrivning har en registerad kvå-kodad läkemedelsgenomgång och/eller berättelse 37 Andel (av relevanta) verksamheter som har handlingsplan för förebyggande arbete mot trycksår 38 Förekomst av vårdrelaterade infektioner (VRI) (PPM somatiska kliniker) 39 Aktiva insatser för att minska antibiotikaresistens 40 Säkerställd kontinuitetshantering i hela organisationen Antibiotikaförskrivning i PV (recept/1 000 listade) Andelen samhällsviktiga verksamheter som har kontinuitetsplanering för sitt arbete/uppdrag 41 Andelen verksamhetsenheter (kliniker eller vårdcentraler) som fyllt i kvalitetsverktyget RH-check analyserat brister och upprättat handlingsplan utifrån utfallet. 100 % > 95 % > 95 % >60% 100 % 2015: 80 % 2015: 96 % 88 % Lm berättelse 41 % Enkel Lm genomgång 30 % Fördjupad Lm genomgång 2 % 2015: 50 % Ska minska 2015: 14 % Minska jämfört med år % 2015: : 100 % 90 % 2015: 63 % 61 % 96 % 91 % Lm berättelse 40 % Enkel Lm genomgång: 30 % Fördjupad Lm genomgång 3 % 75 % 9 % % 82 % Strategiskt mål En aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR 42 Universitets-sjukhuset i Linköping ska vara ett centrum för FoUverksamheten och det Medarbetare från NSC som tycker att RÖ har positivt forskning och utvecklingsklimat 43 ska finnas akademisk verksamhet i alla länsdelar Medarbetare från NSC som 44 Konkurrenskraftig klinisk forskning tycker att forskningsresultat används på den egna enheten för att utveckla verksamheten. Publicerade vetenskapliga artiklar med koppling till NSC och registrerade i DIVA (LiU) Mål 2016 Föregående utfall : : : Antal ALF-poäng för forskning : 151 Utfall Uppgift saknas Måluppfyllelse 22

25 46 Antal professorer : 5 47 Antal disputerade : Antal docenter : 9 49 Antal medarbetare med magisterkompetens : Antal doktorander : Antal licentiater : 2 52 Effektiv och relevant forskning inom nya områden Antal kliniker som bedriver universitetssjukvård 53 Summa LFoU-medel avsatta för FoU hos varje sjukvårdande enhet Strategiskt mål Klimatneutral och giftfri verksamhet Uppgift saknas 21 4 Öka Ny indikator 3 kliniker 2 vårdcentraler Öka Ny indikator 2015: 23,5 mkr Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR Mål 2016 Föregående utfall Utfall Måluppfyllelse 54 Systematiskt miljöarbete i varje verksamhet Andel verksamhetsenheter (vårdcentraler, kliniker eller motsv.) som har utfört miljöförbättrande åtgärder i enlighet med fastställd plan - Vårda miljön * 50 % % 52 % (14 av 27) * Vårda miljön är ett koncept/stöd för att på varje avdelning/motsvarande enkelt kunna arbeta systematiskt för att nå miljömålen. Konceptet innefattar material (film, bildspel, häfte med åtgärdsförslag) för att genomföra en timmes workshop på arbetsplatsträff där slutresultatet är en handlingsplan med miljöförbättrande åtgärder. ** Utfall utifrån verksamheternas egen rapportering 23

26 Medarbetarperspektivet Strategiskt mål Ett engagerat medarbetarskap Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag och framtida utmaningar Tydligt chefskap Framgångsfaktorer Kännedom om mål Delaktighet Möjligheter att delta i förbättrings- och utvecklingsarbete Strukturerad och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning Rätt använd kompetens En arbetsgivare som är attraktiv Tydliggöra mål Delaktighet Chefer som regelbundet ges möjlighet till dialog om sitt uppdrag Chefer som har rätt förutsättningar och som får stöd Måluppfyllelse Resultat Måluppfyllelse och resultatanalys Strategiskt mål 1: Ett engagerat medarbetarskap Måluppfyllelse rörande ett engagerat medarbetarskap är uppnått. Uppsatta målvärden har uppnåtts för samtliga nyckelindikatorer med förbättringar på mellan 1-3 punkter från föregående år. En av de största förändringarna jämfört med föregående år återfinns rörande målet om hur medarbetare uppfattar att närmaste chef skapar förutsättningar för förbättrings- och utvecklingsarbete vilket förbättrats med 3 punkter. Den andra rör upplevelsen av öppet klimat på arbetsplatsen vilken också förbättrats med 3 punkter. 24

27 Strategiskt mål 2: Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag och framtida utmaningar Måluppfyllelse rörande strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag och framtida utmaningar är nästintill uppnått. När det gäller nyckeltal rörande upplevelsen av att närmaste chef stimulerar till kompetensutveckling, att närmaste chef tar tillvara kompetens och medarbetarnas stolthet över att vara en del av verksamheten så har samtliga värden förbättrats från föregående år med mellan 1-2 punkter. Resultatet avseende kostnader för köpta tjänster från bemanningsföretag ligger på förväntad nivå och målet att kostnaderna skall ha halverats bedöms vara uppfyllt. Avseende de resultat som följs upp årsvis så är måluppfyllelsen avseende verksamhetsförlagd utbildning uppnådd. När det gäller handlingsplaner för kompetensförsörjning har utgångspunkten varit dels den årliga kompetensinventeringen men också ett fördjupat arbete med kompetensförsörjningsplaner, här bedöms uppsatta målvärden vara uppnådda. När det gäller arbete kring att kartlägga och påbörja arbetsuppgiftsförskjutning är måluppfyllelsen svårbedömd då ett flertal men också olika aktiviteter pågått inom flertalet verksamheter. Sammantaget bedöms dock måluppfyllelsen inte helt uppnådd. Strategiskt mål 3: Tydligt chefskap Måluppfyllelse rörande tydligt chefskap är uppnått. Uppsatta målvärden har uppnåtts för samtliga nyckelindikatorer med förbättringar på mellan 1-3 punkter från föregående år. Den största förändringen återfinns rörande målet om chefers upplevelse av stöd och vägledning från närmaste chef som förbättrats med 3 punkter. Väsentliga insatser och resultat Strategiskt mål 1: Ett engagerat medarbetarskap Arbetet med NSC:s gemensamma värdegrund med fokus på uppföljande insatser fortgår. Utvecklingsinsatser har bedrivits med fokus på medarbetarskapet i förändring. Utvecklingsarbete för att förbättra schemaläggningen av arbetstider i hälsofrämjande syfte, samt att också ge ökad möjlighet till kompetensutveckling har bedrivits. Någon enhet arbetar också för att utveckla arbetet i samverkansgrupper samt arbetsplatsträffar och ytterligare enheter fokuserar på att utveckla kommunikation och återkoppling för att främja samarbete. Strategiskt mål 2: Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag och framtida utmaningar Personal- och kompetensförsörjning är ett fokusområde. Verksamheterna arbetar strategiskt med kompetensförsörjningsfrågan för kunna möta nuvarande och framtida behov, där kompetensinventeringen och kompetensförsörjningsplanerna utgör underlag. Arbetet med att tillsätta inrättade utbildningstjänster har inletts. Satsningen på utökade tjänster för ST i allmänmedicin som gjordes regionövergripande 2015 med utökade medel 2016 har fallit väl ut i primärvården i centrala. NSC har lyckats med rekryteringsarbetet och samtliga tjänster är tillsatta. Arbetet kring verksamhetsförlagd utbildning har varit och är fortsatt ett fokusområde för att ytterligare främja framtida kompetensförsörjning. Utbildning för medarbetare i förändrings- och förbättringskunskap pågår (se processperspektivet). NSC har fortsatt sitt arbete med att planera kommande lönestrategiska satsningar. Vidare pågår arbete med produktionsplanering och översyn av möjligheter till arbetsuppgiftsförskjutning för att på bästa sätt använda kompetens och ge medarbetarna möjlighet till utveckling. Arbetet med att kartlägga möjligheter till arbetsuppgiftsförskjutning och att också möjliggöra detta pågår inom flertalet verksameter. Detta 25

28 märks bland annat genom att antalet sjukvårdande behandlingar har ökat. Att minska kostnaderna för köpta tjänster från bemanningsföretag är en prioriterad fråga. Fokus på detta har ytterligare förstärkts med avseende på Regionens övergripande målsättning att minska beroendet av bemanningsföretag. Strategiskt mål 3: Tydligt chefskap Ett utvecklingsarbete rörande kontinuerlig verksamhetsuppföljning pågår med syfte att i form av verksamhetsteam från staben ge ett samlat stöd till chefer i organisationen. Arbetet med att vidareutveckla chefsintroduktionen fortgår. NSC bedriver också en chefsutbildning i förbättringsoch förändringsledarskap som konkret ger chefer verktyg och metoder att leda förändringsprocesser. Sammanfattande reflektion Avslutningsvis bedöms tydliggörande av mål och att göra medarbetare delaktiga i utvecklingsarbete som väsentligt för måluppfyllelsen. Att fortsatt arbeta för att skapa hälsofrämjande arbetsplatser med goda möjligheter till kompetens- och karriärutveckling bedöms också som avgörande för att lyckas med framtida personal- och kompetensförsörjning. Detta kommer fortsatt att vara ett prioriterat strategiskt område och bedöms som den största utmaningen i dagsläget. Att fortsatt också fokusera på att skapa förutsättningar för ett gott ledarskap med Regionens chefsmodell som utgångspunkt bedöms också vara av yttersta vikt för att skapa goda verksamhetsresultat. Utfall nyckelindikatorer - medarbetarperspektivet Strategiskt mål Ett engagerat medarbetarskap Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR 55 Kännedom om mål Medarbetare som har kännedom om och samarbetar för att nå verksamhetens mål 56 Delaktighet Medarbetare som frågar efter återkoppling 57 Medarbetare som upplever att man på den egna arbetsplatsen har ett öppet klimat. 58 Medarbetare som upplever att man har väl fungerande arbetsplatsträffar 59 Möjligheter att delta i förbättrings- och utvecklingsarbete Medarbetare som medverkar aktivt i att utveckla verksamheten 60 Medarbetare som upplever att närmaste chef skapar förutsättningar för förbättrings- och utvecklingsarbete Mål 2016 Föregående utfall : : : : : : 72 Utfall Måluppfyllelse 26

29 Strategiskt mål Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag och framtida utmaningar Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR 61 Strukturerad och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning Andel verksamhetsenheter (kliniker/vårdcentraler) som har en handlingsplan för kompetensförsörjning 62 Medarbetare som upplever att närmaste chef stimulerar till kompetensutveckling 63 Rätt använd kompetens Medarbetare som upplever att närmaste chef tar tillvara kompetens 64 Andel verksamheter som kartlagt och påbörjat arbetsuppgiftsförskjutning 65 En arbetsgivare som är attraktiv Medarbetare som känner stolthet över att vara en del av verksamheten där man jobbar 66 Studenternas upplevelse av kvaliteten på den verksamhetsförlagda utbildningen Strategiskt mål Tydligt chefskap Mål 2016 Föregående utfall Utfall 65 % Ej mätbart Mättidpunkt: År 96 % (22 av 23 enheter) : : % Ny indikator Mättidpunkt: År * Svårbedömt se förklaring i text : ,2 2015: 4,3 Måluppfyllelse Mättidpunkt: År 4,3 Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR 67 Tydliggöra mål Medarbetare har kännedom om verksamhetens mål 68 Delaktighet Medarbetare som upplever att de får återkoppling kring prestation från sin närmaste chef 69 Chefer som regelbundet ges möjlighet till dialog om sitt uppdrag 70 Chefer som har rätt förutsättningar och som får stöd Chefer som upplever att närmaste chef ger återkoppling på hur de presterat i förhållande till verksamhetens mål Chefer som upplever att närmaste chef ger stöd och vägledning i arbetet när det behövs Mål 2016 Föregående utfall : : : : 73 Utfall Måluppfyllelse 27

30 Ekonomiperspektivet Strategiskt mål Ekonomi som ger handlingsfrihet Långsiktigt hållbar ekonomi Kostnadseffektiv verksamhet Framgångsfaktorer Balans mellan intäkter och kostnader för verksamheterna inom NSC Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen Avsättningar för framtiden Kostnadseffektivitet över tid och som står sig väl i nationell jämförelse Måluppfyllelse Resultat Måluppfyllelse och resultatanalys Strategiskt mål 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet För 2016 uppnådde inte NSC målet med en ekonomi i balans. Det ekonomiska läget försämrades under sista kvartalet. Huvudorsaker till försämringen kan sammanfattas med; - ökad öppenvårdsproduktion inom Psykiatri (vårdval) och Barn- och ungdomspsykiatri (upphandling) innebärande att taknivåerna passerats vilket resulterat i att ersättningen reducerats med 90 % utöver taknivån. - engångskostnader i samband med inflyttning i nya FUS för Akutkliniken US och GAVA. - ökad sjukvårdsproduktion i både sluten och öppen vård, bl a en ökad andel patienter från västra länsdelen. Analys och handlingsplaner för att anpassa verksamheterna till ekonomisk ram sker kontinuerligt. Kostnadsutvecklingen uppgick till 5,9 % samtidigt som intäkterna ökade med 5,5 %. Lönekostnadsutvecklingen uppgick till 7,8 % jämfört med målet 7,6 %. Målet att halvera kostnaden för hyrpersonal från 26,1 mkr till 13 mkr nåddes inte fullt ut. Utfallet för hyrpersonal blev 17,6 mkr och förklaringen ligger i att kostnaden för hyrläkare inom primärvård har ökat mer än beräknat. Dessutom fick sjukhusklinikerna dispens avseende hyrsjuksköterskor första kvartalet vilket inte var med i målvärdet. Aktivt arbete med läkemedelsuppföljning på kliniker och vårdcentraler bidrar till att kostnaderna för läkemedel hålls inom rimliga gränser. Dessvärre tyder prognosen för allmänläkemedel på att kostnaden inte kommer att minska i motsvarande omfattning som ersättning har sänkts till 28

31 vårdcentralerna. NSC strävar även efter att i så hög grad som möjligt vårda patienterna på egna kliniken och målet att minska kostnaden för köpt utomlänsvård har dessvärre inte kunnat infrias. Kostnaden har istället ökat med 1 mkr jämfört med föregående år. Strategiskt mål 2: Långsiktigt hållbar ekonomi Måluppfyllelse rörandelångsiktigt hållbar ekonomi är inte uppnått. Det negativa egna kapitalet försämras från -19,4 mkr till -34 mkr och därmed uppnås inte målet med långsiktigt hållbar ekonomi under NSC har förstås som ambition att under 2017 kunna reducera det negativa egna kapitalet. Strategiskt mål 3: Kostnadseffektiv verksamhet Måluppfyllelse rörande kostnadseffektiv verksamhet bedöms vara uppnått. NSC bedöms i stort ha kostnadseffektiva verksamheter. Kostnadseffektiviteten kan mätas i relationen mellan ekonomi och produktion och ett mått är totalkostnad per DRG-vikt. För NSC har kostnaden per DRG-poäng ökat från kr till kr eller med i genomsnitt 2, 75 % under den senaste tvåårsperioden vilket ligger i paritet med regionindex. Sannolikt bör resultatet förbättras ytterligare då kostnadsdrivande poster såsom hyrpersonal fortsätter att minska under Inom NSC finns också patientströmmar från sluten till öppen vård samt från läkarbesök till sjukvårdande behandlingar vilket påverkar diagnossättning och därmed DRG-vikt. NSC:s målsättning med hög tillgänglighet till vården med maximal ekonomisk effekt uppnår tillfredställande resultat. Väsentliga insatser och resultat Strategiskt mål 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet Ekonomi är ett prioriterat område, både i NSC och i primärvårdens ledningsgrupp. Månatliga genomgångar av resultatet samt målstyrningstavla (se bilaga 3) bidrar till transparens för varandras ekonomiska utmaningar. Det bidrar sannolikt även till kostnadsmedvetenhet och sidledsansvar inom centrum till god ekonomisk hushållning. Ekonomer och HR-konsulter har regelbundna månadsmöten med verksamheterna. Utöver dessa har produktionsenhetschefen särskilda sittningar tillsammans med ekonomichef samt adjungerade stabsmedlemmar med de verksamheter som har en ekonomi i obalans. Under 2015 fattade produktionsenhetschefen beslut om att lägga kostnadsreduceringskrav på samtliga verksamheter inom NSC, exklusive primärvård och sjukhusgemensamma verksamheter. Även inom primärvård arbetade primärvårdschefen med reduceringskrav och handlingsplaner. Inom NSC har sedan flera år tillbaka inga personella utökningar godkänts av produktionsenhetschefen utan att finansieringen har varit säkrad. Strategiskt mål 2: Långsiktigt hållbar ekonomi Det negativa egna kapitalet ökade under 2016 till -34 mkr vid årets slut och därmed uppnås inte målet med långsiktigt hållbar ekonomi under NSC ser som ett första steg att under2017 reducera det negativa egna kapitalet. Strategiskt mål 3: Kostnadseffektiv verksamhet Målstyrningstavlan från 2015 har utvecklats ytterligare och blivit version 2.0 efter synpunkter och önskemål från NSC:s verksamhetschefer och är numera digital. Primärvården har utvecklat en egen målstyrningstavla. Båda tavlorna innehåller mätvärden från alla fyra perspektiven samt produktionsuppföljning vilket skapar intressanta och värdeskapande diskussioner. 29

32 Verksamheter med hyrpersonal har gjort aktiva rekryteringsinsatser för att klara att hålla vårdplatser öppna och på sikt kunna öppna upp fler av de platser som stängts ned p.g.a. sköterskebrist. Särskilt fokus finns på uppföljning av läkemedel och medicinsk service som är kostnadsdrivande poster. Tillgängligheten följs flera gånger per månad. Arbete med produktionsplanering är prioriterat och har påbörjats på flera enheter. Akutkliniken med sin akutmottagning spelar en nyckelroll för hela US och för den delen hela regionen. Beslutet år 2004 att utbilda och på sikt bemanna akutmottagningen med akutläkare har varit lyckosamt. I dagsläget har vi ett 20-tal färdiga specialister inom akutsjukvård. Nu kan vi skörda frukterna av denna satsning. Den ökade kompetensen medför att alltfler patienter kan färdigbehandlas på akutmottagningen och på så sätt inte längre behöver läggas in i sluten vård, se vidare effekter och beräkningar under fördjupad ekonomisk analys. Utfall nyckelindikatorer - ekonomiperspektivet Strategiskt mål Ekonomi som ger handlingsfrihet Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR 71 Balans mellan intäkter och kostnader för verksamheterna inom NSC 72 Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen Verksamheterna inom NSC:s sammanlagda resultat NSC:s totala lönekostnadsutveckling inklusive hyrpersonal 73 Läkemedelskostnadsutveckling inklusive kompensation för försäkringslösning neurologiska läkemedel, ersättning solidariska läkemedel Mål 2016 Föregående utfall Utfall 0 0 mkr -14,6 mkr 7,6 % 6,3 % 7,8 % Allmän-läkemedel < - 2 % Klinik-läkemedel <+2,7 % 74 Kostnad för hyrpersonal Halvera kostnaden 75 Kostnad för köpt utomlänsvård Strategiskt mål Långsiktigt hållbar ekonomi Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR 76 Avsättningar för framtiden -1,2 % -2,1 % 26,1 mkr (bokslut) Ska minska 2015: 4,4 mkr Mål 2016 Föregående utfall 0,8 % 1,6 % 17,6 mkr 5,4 mkr Utfall Positivt eget kapital - 26,9 mkr -19,4 mkr -34,0 mkr Strategiskt mål Kostnadseffektiv verksamhet Måluppfyllelse Måluppfyllelse Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR 77 Kostnadseffektivitet över tid och som står sig väl i nationell jämförelse Kostnad per DRG poäng (kostnadsproduktivitet) Mål 2016 Ska inte öka mer än regionindex Föregående utfall Utfall 1 % 2,75 % i genomsnitt de två senaste åren Måluppfyllelse 30

33 78 Andel utbetalda tillgänglighetsersättningar vård i rimlig tid i enlighet med målen i överenskommelsen 79 Andel köp från avtalsbundna leverantörer 80 Andel utbetalda ersättningar för strokevården i enlighet med processmålen i överenskommelsen Ska öka 98 % 98 % 95 % 88 % 88 % 100 % 100 % 80 % * 2015 utgick ersättning för överproduktion för BUP Analys av produktiviteten Produktiviteten mäter hur mycket DRG-viktad vård enheten får ut av insatta resurser. Inom NSC har produktiviteten mellan utvecklats enligt nedan; Förändring Vårdtillfällen Medelvårdtid 7,1 6,9-0,2 Läkarbesök Sjukvårdande beh DRG-poäng-SV DRG-poäng-ÖV Produktivitet kr kr kr 2,75 %/år Sjukvården är ingen statisk verksamhet utan i takt med den medicinska utvecklingen sker kontinuerligt ett flöde från sluten till öppen vård och från läkarbesök till sjukvårdande behandlingar. Utvecklingen har dessutom påskyndats på grund av bristen på vårdplatser. Inom Neurologi har en patientgrupp med diagnos G359 Multipel skleros överförts från sluten till öppen vård. Diagnosgruppen har tidigare stått för en volym på 450 vårdtillfällen som numera registreras i öppen vård. DRG-vikten per patienttillfälle blir lägre i öppen vård trots att resursinsatsen gentemot patienten i stort är densamma. Gentemot Jönköping och Kalmar har telemedicin etablerats för vissa patientgrupper som tidigare varit inneliggande i sluten vård. För att möta den ökande besöksvolymen på Akutmottagningen har en sköterskemottagning etablerats för att behandla enklare diagnoser och för uppgår den till sjukvårdande behandlingar som tidigare varit läkarbesök. Samma utveckling finns inom primärvården där antalet läkarbesök minskar med besök medan antalet sjukvårdande behandlingar ökat med Även detta är en medveten strategi att överföra enklare diagnoser från läkare till sjuksköterskor för att därmed frigöra läkartid för mer komplicerade diagnoser. Sammanfattningsvis kan konstateras att NSC:s produktivitetsutveckling väl uppfyller kraven på ett effektivt resursutnyttjande. 31

34 Fördjupad analys av det ekonomiska resultatet NSC ekonomiska utfall för 2016 resulterade i ett underskott på 14,6 mkr. Inom NSC finns verksamheter som har en ekonomi i balans och i vissa fall även ett ekonomiskt överskott och en del med relativt stora underskott. Det sistnämnda gäller framförallt verksamheter med övervägande akut verksamhet. Akutkliniken har sedan bildandet av närsjukvården 2004 haft ekonomiska underskott av varierande storlek. År 2015 var underskottet 15,3 mkr och för 2016 blev underskottet 14 mkr. Problemen för akutkliniken kan sammanfattas med; 1 Antalet besök uppgick till vilket motsvarar en ökning med 35 % jämfört med Omräknat motsvarar detta en ökning från 100 till 135 besök i genomsnitt per dygn. Rent matematiskt kan man säga att det kommer ungefär 1 patient till akutmottagningen var 10:e minut dygnet runt alla årets dagar. 2 För inläggning av patienter i behov av sluten vård från akutmottagningen till specialistklinik har specialistklinikerna över tid krävt en alltmer omfattande röntgen och provtagning från akutmottagningens sida vilket också varit kostnadsdrivande. Som nämnts tidigare spelar akutmottagningen en nyckelroll för US och även för hela regionen. Satsningen på akutläkarkonceptet har varit mycket lyckosam och alltfler akutmottagningar i Sverige tar efter vårt koncept. Kompetenshöjningen på akutmottagningen har lett till att andelen patienter som läggs in i sluten vård har minskat från ca 30 % till ca 25 % %. Inläggningsprocenten var nere på 24 % 2015 men ökade under året p g a av det ändrade destinationsstödet för ambulanser från västra länsdelen under sommaren. På årsbasis motsvarar detta ca färre inläggningar i sluten vård vilket motsvarar ca 40 vårdplatser och omräknat i pngar ca 100 mkr. En dygnet runt öppen processenhet skulle ytterligare kunna minska behovet av att lägga in patienter på specialistklinik. En välfungerande akutmottagning bidrog starkt till att det ansträngda vårdplatsläget i somras hanterades väl. Akutmottagningen och det akutmedicinska flödet hade stor betydelse för regionen under sommaren med anledning av det ändrade destionationsstödet. Medicinska och geriatriska akutkliniken (MEGA) är en sammanslagning av medicinska akutkliniken och geriatriska kliniken from Underskottet för de två ingående klinikerna sammantaget var år ,1 mkr och utfallet för 2016 blev 11,5 mkr framförallt beroende på avveckling av hyrsköterskor på den geriatriska delen. Underskotten ligger framför allt inom MAVA och MOA. MOA utgör fortfarande till del en ofinansierad verksamhet som nyttjas av flera centrum. Ytterligare exempel där NSC varit drivande för att upprätthålla patientsäkerhet och medicinsk kvalitet i takt med utvecklingen över tid är etablering av sammanhållen mellanjour. Neurologiska kliniken har från och med april avvecklat sina hyrsköterskor och ersatt med ordinarie personal. Underskottet har ökat från 6 mkr till 9,1 mkr främst beroende på ökat öppenvård och ökade läkemedelskostnader. Psykiatriska kliniken. Arbetet med processer i öppen vård har skett med tanke på vårdvalet som trädde i kraft 1 juli. Arbete har gjorts för att förbättra flödet till olika typer av insatser som t.ex. psykoterapi och utredningar för diagnossättning. En enhet för habilitering och rehabilitering byggs upp med tanke på att ansvaret för vuxna personer med autismspektrumtillstånd övergick till klinikens ansvarsområden from 1 juli. Sammanläggning med beroendekliniken trädde i kraft 1 juli och arbetet för att förbättra flöden för personer med missbruk och beroende och samtidig psykisk 32

35 sjukdom, fortsätter. Dock har visat sig att införandet av vårdval inneburit att den samlade öppenvårdsproduktionen i länet har ökat vilket innebär att taknivån passerats vilket med för att ersättningen reduceras med 90 % utöver taknivån. Detta har inneburit att full kostnadstäckning inte fullt ut har erhållits för utförd vård. Barn- och ungdomspsykiatriska kliniken har delvis fått ställa om verksamheten utifrån nytt avtal för barnpsykiatrin som träder i kraft Avtalet innebär att 25 % av barnpsykiatrin ska upphandlas. Ett nytt och stort åtagande blir samtidigt också att ta över verksamheten för barn och ungdomar med autismspektrumtillstånd, från Barn- och ungdomshabiliteringen. Ytterligare utmaningar är att öka antalet besök med 5 %. Upphandlingen har liksom inom psykiatrin inneburit att taknivån har passerat vilket medfört att full kostnadstäckning inte erhållits. Primärvården Primärvården i centrala har en ekonomi i balans med ett underskott på endast 1,1 mkr. Problem kvarstår dock för enheterna i glesbygd att finna arbetssätt som både säkrar det större uppdrag som glesbygdsvårdcentralerna har på grund av lång väg till specialistklinikerna och en ekonomi i balans. Totalt har glesbygdsvårdcentralerna i centrala länsdelen (Åtvidaberg, Kisa, Österbymo) ett prognostiserat underskott på 6,4 mkr. Skäggetorp vårdcentral har idag en ekonomi i balans som främst beror på vakansläge på grund av stora svårigheter att rekrytera specialister i allmänmedicin till verksamheten. Att tillräckliga resurser är avsatta för att möta behoven i Skäggetorp är en viktig förutsättning för att lyckas med framtida rekryteringar. Resultat per verksamhetsområde/klinik Verksamhetsområde/klinik Bokslut 2016 Budget 2016 Bokslut 2015 Akutkliniken Medicinska och geriatriska akutkliniken Neurologiska kliniken LAH Barn- och ungdomspsykiatriska kliniken Psykiatriska kliniken inkl beroendekliniken Habiliteringen Rörelse och hälsa inkl rehabgruppen Primärvård NSC gemensamt Summa

36 Ekonomisk redovisning Bilaga Närsjukvård i centrala Österg Resultaträkning (tkr) Bokslut 2016 Budget 2016 Bokslut 2015 Not Intäkter Koncernbidrag ) Patientavg sjukvård/tandvård Försäljning sjukvård/tandvård Försäljning utbildning Övr intäkt huvudverksamh Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter Personalkostnader Lönekostnader ); 3) Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor ) Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar Finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter Finansiella kostnader Summa Finansiella kostnader/intäkter Årets resultat Noter till resultaträkningen: 1) Koncernbidrag för 24sju samt Akutkliniken och MEGA för inflytt i FUS under sista kvartalet. 2) ST läkare i primärvården överfört från Närsjukvården i västra länsdelen from ) Avveckling hyrsjuksköterskor from april samt utökade uppdrag förklarar ökningen mellan 2015 och ) Kostnadsökning främst pga investeringar på driften efter inflytt i FUS. 34

37 Bilaga Närsjukvård i centrala Österg Kassaflödesanalys Bokslut 2016 Not DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Årets resultat Justering för av- och nedskrivningar Justering för gjorda avsättningar pensioner Justering för övriga avsättningar Justering för ianspråktagna avsättningar Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital Ökning/minskning kortfristiga fordringar Ökning/minskning förråd och varulager 40 Ökning/minskning kortfristiga skulder ) Kassaflöde från den löpande verksamheten 4 INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i immateriella anläggningstillgångar 0 Försäljning av immateriella anläggningstillgångar 0 Investering i materiella anläggningstillgångar Försäljning av materiella anläggningstillgångar 0 Investeringsbidrag 0 Investering i finansiella anläggningstillgångar 0 Försäljning av finansiella anläggningstillgångar 0 Kassaflöde från investeringsverksamheten FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Nyupptagna lån 0 Amortering av skuld 0 Ökning långfristiga fordringar 0 Minskning av långfristiga fordringar 0 Kassaflöde från finansieringsverksamheten 0 Justering av ingående eget kapital 0 Årets kassaflöde Likvida medel vid årets början Likvida medel vid årets slut 61 Noter till kassaflödesanalysen: 1) Investeringar i FUS ger ett negativt kassaflöde vilket medför en ökning av kortfristiga skulder 35

38 Investeringsredovisning Bilaga 1 Investeringar Bokslut 2016 Budget 2016 Bokslut 2015 Not Inventarier ) Datorutrustning Medicinteknisk apparatur ) Bilar och andra transportmedel 29 Summa Noter till investeringsredovisning: 1) Inflyttning i FUS för Akutkliniken US samt Medicinska och geriatriska akutkliniken 36

39 207 Närsjukvård i centrala Österg Balansräkning (tkr) Bokslut 2016 Bokslut 2015 Not TILLGÅNGAR Inventarier Datautrustning Medicinteknisk apparatur Bilar och andra transportmedel Summa Anläggningstillgångar Förråd mm Kundfordringar Övriga kortfristiga fordringar Förutbet kostn upplupna intäkt Kassa och bank Summa Omsättningstillgångar SUMMA TILLGÅNGAR EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Balanserat eget kapital Årets resultat Summa Eget kapital Semlöneskuld okomp övertid mm Upplupna kostn förutbet intäkt Övriga kortfristiga skulder Summa Skulder SUMMA EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER

40 Bilaga [nr] Bilaga 1: Investeringsredovisning Investeringssammanställning 2016, per objekt Produktionsenhetens namn: Närsjukvården i centrala Östergötland 2016 Budget 2016 Totalt investeringsbelopp (tkr) (tkr) (tkr) Beräknat slutår investering 1) Specifikation av objekt överstigande tkr: (ej förkortningar) Patientövervakningsutrustning, Akutkliniken US Övriga objekt < tkr Inventarier IT-utrustning Medicinsk apparatur Summa investeringar (tkr) ) Totalt investeringsbelopp anges endast om investeringen löper över flera år, då anges även det år då investeringen beräknas vara slutförd. 1

41 Bilaga [nr] Bilaga 2: Vårdvalsverksamhet Primärvårdsrapport 207 Närsjukvård i centrala Österg Resultaträkning (tkr) Bokslut 2016 Budget 2016 Bokslut 2015 Not Intäkter Patientavg sjukvård/tandvård Försäljning sjukvård/tandvård Försäljning utbildning Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag ) Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter Personalkostnader Lönekostnader );3) Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet ) Verksamhnära material o varor ) Lämnade bidrag ) Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar Finansiella kostnader/intäkter Finansiella kostnader Summa Finansiella kostnader/intäkter Årets resultat Noter till resultaträkningen: 1) Internt bidrag för finansiering av medicinska rådgivare till primärvårdschef 2) Kostnad för hyrläkare budgeteras endast i personalbudget medan kostnaden uppstår i köpt verksamhet 3) Differens jfr utfall 2015 främst pga lönekostnad för ST-läkare överförda fr AMC i NSV till NSC from årsskiftet 2015/2016 4) Differens pga allmänläkemedel vars kostnad ökar medan ersättningen inför 2016 sänktes 2% 2

42 Bilaga [nr] Ledningsstaben RESULTATUTREDNING, VÅRDVAL PRIMÄRVÅRD Resultat och eget kapital per vårdcentral och vårdcentralsområde 2016 Primärvårdsområde centrala länsdelen (mkr) PEOE/alt PEVE Resultat 2016 Eget kapital * Resultat 2015 Vårdcentraler Vårdcentralen Ljungsbro ,6 3,5 0,6 Vårdcentralen Skäggetorp ,9-16,1-2,3 Vårdcentralen Kärna ,9-0,5-0,5 Vårdcentralen Ryd ,3 2,1-0,4 Vårdcentralen Lambohov ,1 1,5 1,7 Vårdcentralen Kungsgatan ,0 6,7 0,8 Vårdcentralen Valla ,3 2,6 1,6 Vårdcentralen Tannefors ,8-6,5-1,3 Vårdcentralen Linghem ,7-2,4-0,5 Vårdcentralen Ekholmen ,0 7,2 1,4 Vårdcentralen Nygatan ,8 2,0 1,5 Vårdcentralen Åtvidaberg ,5-0,6-1,5 Vårdcentralen Kisa ,0-10,9-4,5 Vårdcentralen Österbymo ,9-4,0-0,7 Jourcentralen ,0 0,0 0,0 Gemensamt PV-område ,9 17,9 1,1 Summa primärvårdsområde -1,1 2,5-3,2 **) Kommentar Avgår del utanför vårdvalsuppdrag (ange vad och för vilken VC) Vårdcentralen Skäggetorp Utbildningsmottagning 0 2,0 0,0 Vårdcentralen Åtvidaberg - PAH uppdrag ,0 0,0 Summa Vårdval primärvårdsområde -1,1 5,5-3,2 3

43 Bilaga [nr] **) Kommentar Avgår del utanför vårdvalsuppdrag (ange vad och för vilken VC) Vårdcentralen Skäggetorp Utbildningsmottagning 0 2,0 0,0 Vårdcentralen Åtvidaberg - PAH uppdrag ,0 0,0 Summa Vårdval primärvårdsområde -1,1 5,5-3,2 * Eget kapital motsvarar resultat från år , enligt specifikation nedan: Eget kapital Hela PVverksamheten Vårdvalsuppdrag Resultat Primärvårdsområde 2009 ** 1,5 2,5 Resultat Primärvårdsområde 2010 ** -1,6-0,6 Resultat Primärvårdsområde 2011 ** 3,7 4,7 Resultat Primärvårdsområde ,8 6,8 Resultat Primärvårdsområde ,1 3,1 Resultat Primärvårdsområde ,7-6,7 Resultat Primärvårdsområde ,2-3,2 Resultat Primärvårdsområde ,1-1,1 UB Eget kapital ,5 5,5 **) Kommentar (del utanför vårdvalsuppdrag) Vårdcentralen Skäggetorp Utbildningsmottagning Sedan maj 2008 har en utbildningsmottagning byggts upp och varit verksam inom vårdcentralen Skäggetorp, med stöd av projektmedel från Hälso- och sjukvårdsnämnden. Syftet med projektet är att på sikt öka tillgängligheten på allmänläkare och underlätta kompetensförsörjningen inom primärvården. På utbildningsmottagningen har läkare med utländsk utbildning och avsaknad av tillräcklig erfarenhet av svensk primärvård introducerats och utbildats. Inom ramen av projektet har en arbetsmodell med sambedömning av varje parientbesök och handledning av erfarna distriksläkare tillämpats och vidareutvecklats. Under år har vissa kostnader varit ofinansierade, storleksmässigt 1 mkr årligen. Vårdcentralen Åtvidaberg LAH uppdrag Vårdcentralen Åtvidaberg har ett LAH uppdrag (tidigare benämnt PAH) där följande patienter kan vara akuella; progressiv, ej botbar sjukdom med kort förväntad överlevnad oavsett orsak, behov av temet på vårdcentralens samlade resurser eller förväntas få det inom en nära framtid, patienter med pågående palliativ onkologisk behandling, patienter med behov av medicinska insatser större än den basala hemsjukvården kan erbjuda. Behovet av PAH var stort år 2011 och innebar en utökad PAH verksamhet med ökade kostnader som följd. Kostnader som under år 2011 varit ofinansierade uppskattas till 1 mkr. 4

44 Bilaga [nr] Ledningsstaben RESULTATUTREDNING, VÅRDVAL ÖPPEN SPECIALISERAD VUXENPSYKIATRI Resultat och eget kapital per psykiatrisk klinik 2016 Vårdval start Närsjukvården i centrala Östergötland (mkr) PEOE/alt PEVE Resultat Eget kapital * Verksamhetens intäkter 2016 (konto 3XXXX, ) Verksamhet Psykiatriska kliniken, NSC Vårdvalsverksamhet inom Psykiatriska kliniken, NSC xx , 42, 50-52, 65 2,5 2,5 177,7-0,2-0,2 34,1 Summa psykiatriska kliniken 2,5 2,5 177,7 Summa Vårdval öppen specialiserad vuxenpsykiatri -0,2-0,2 34,1 * Eget kapital motsvarar resultat från och med , enligt specifikation nedan: Eget kapital, per år Hela psyk kliniken Vårdvalsuppdrag Resultat psykiatriska kliniken ,5-0,2 UB Eget kapital ,5-0,2 Kommentar: 5

45 Bilaga [nr] 6

46 Bilaga [nr] Bilaga 3: Verksamhets-, ekonomi, och personalstatistik Målstyrningstavla NSC, Bilaga 3:1 7

47 Bilaga [nr] Målstyrningstavla PV, Bilaga 3:2 8