Närsjukvården i centrala Östergötland Delårsrapport

Transkript

1 Närsjukvården i centrala Östergötland Delårsrapport Januari augusti Datum: Diarienummer: NSC

2 Innehållsförteckning Innehållsförteckning... 1 Produktionsenhetschefens reflektion... 1 Läsanvisningar... 3 Medborgarperspektivet... 4 Bedömning av måluppfyllelse... 5 Väsentliga insatser och resultat... 6 Utfall nyckelindikatorer - medborgarperspektivet... 9 Processperspektivet Bedömning av måluppfyllelse Väsentliga insatser och resultat Utfall nyckelindikatorer - processperspektivet Medarbetarperspektivet Bedömning av måluppfyllelse Väsentliga insatser och resultat Utfall nyckelindikatorer - medarbetarperspektivet Ekonomiperspektivet Bedömning av måluppfyllelse Väsentliga insatser och resultat Utfall nyckelindikatorer - ekonomiperspektivet Resultat per verksamhetsområde/klinik Bilaga 1 Helårsbedömning Bilaga 2 Resultatutredning primärvård...6

3 Produktionsenhetschefens reflektion Ikrisen föds utveckling: bemanningsproblemen inom sjukvården framför allt på sjuksköterskesidan har fått till följd att vissa kliniker i perioder varit tvungna att minska antalet vårdplatser. För att detta inte ska skapa allt för långt gående negativa effekter för medborgarna föds kreativa idéer hos medarbetarna. Neurologiska kliniken inom Närsjukvården i centrala Östergötland (NSC) arbetar med telemedicinska lösningar för vissa patientgrupper inom sydöstra sjukvårdsregionen vilket minskar behovet av vårddygn. Den för tillfället populära akronymen RAK (Rätt Använd Kompetens) är mycket tydlig inom NSC. Mindre komplicerade tillstånd hanteras idag av annan vårdpersonal än läkare vilket frigör läkartid till de mer behövande patienterna. Detta gäller såväl sjukhuskliniker som primärvård. Ur ett redovisningsperspektiv kan detta synas vara en nedgång i produktionen men är en väl genomtänkt strategi. Ett ytterligare led i att minska belastningen på vårdplatserna är ökat behov av att kunna utreda och färdigbehandla patienter redan på akutmottagningen. Detta görs i stor utsträckning redan idag, vilket påverkar patientflödet på akutkliniken. Målbilden för NSC är att skapa en enhet (ofta kallad processenhet) som på kort tid kan göra det som traditionellt sköts inneliggande med lika bra eller med bättre kvalitet till en lägre kostnad. Behovet att tillskapa en sådan enhet är angeläget och brådskande. Tillgänglighetsmålen på akutmottagningen skulle på detta sätt kunna uppnås på ett bättre sätt. Akutmottagningen flyttar i närtid in i nya lokaler tillsammans med barnkliniken vilket på ett tydligt sätt skapar en väg in för alla patienter oavsett ålder. Detta kommer att öka kvaliteten på omhändertagandet. En allt äldre befolkning med stora medicinska behov skapar behov av differentierade vårdnivåer för att på ett optimalt sätt ge rätt vård. Initiativ för att fylla vårdnivån mellan IVA och vanliga vårdavdelningar betecknas inom NSC MOA (Medicinsk Observations Avdelning). Dessa vårdplatser har idag blivit en mycket viktig del för att kunna upprätthålla den akutmedicinska vårdkedjan, för patienter som tidigare vårdats inom MAVA men också en ökande andel patienter från andra kliniker (tekniska vårdplatser på MOA, hemmakliniken som bakavdelning analogt med IVA). Inte minst de patienter som har annan bakavdelning än MAVA är ofta mycket komplext och svårt sjuka, och ofta mycket resurskrävande patienter. Under året har det planerade stoppet för allmänsjuksköterskor trätt i kraft vilket haft en positiv effekt på ekonomin men också lagt en ökad belastning på regionanställd personal. Det planerade stoppet för hyrläkare inom allmänmedicin föder en berättigad oro för hur uppdraget ska klaras företrädesvis i våra landsbygdsområden. I dessa dagar pågår mycket diskussioner om den stundande utredningen om nära vård och implikationerna för NSC beroende på vad beslutet blir. Det finns alltid en risk att organisatorisk oro gör att kärnverksamheten tappar momentum och det pågår ständigt ett arbete för att undvika detta. Vuxenpsykiatrin är sedan i vårdval där det ännu inte går att värdera betydelsen för den regiondrivna verksamheten. Arbete med strukturerade affärsplaner har initierats för att skapa en god beredskap att möta den nya verkligheten. Från är delar av öppenvården inom Barn- och ungdomspsykiatrin konkurrensutsatt vilket medför utmaningar i verksamheten. NSC har av tradition inte hört till de mest forskningsintensiva centrumen. I och med nya ALFavtalet och regelverket för universitetklinik har ett arbete initierats för att säkerställa att majoriteten av verksamheterna uppfyller kriterierna för att kunna räknas till denna kategori. Det ekonomiska perspektivet ger i nuläget inte någon anledning till någon större oro. NSC som helhet räknar med ett nollresultat för helåret Detta är i högsta grad en rimlig bedömning. 1

4 Akutkliniken och MEGA har underskott, där pågår dock ett arbete med målsättningen att så långt det är möjligt kompensera underskottet. Närsjukvården i centrala Östergötland Rolf Östlund Tf. Närsjukvårdsdirektör 2

5 Läsanvisningar Bedömning av måluppfyllelse Bedömningen av måluppfyllelsen för ett strategiskt mål eller en framgångsfaktor är en samlad bedömning. Utfallen för enskilda nyckelindikatorer (och ev. resultatmått) får därmed nödvändigtvis inte avgörande betydelse i bedömning av måluppfyllelse, utan även genomförda och påbörjade insatser påverkar bedömningen. Insatser som påverkar måluppfyllelsen ska redovisas och motiveras i rapporten. Samtliga strategiska mål, framgångsfaktorer, nyckelindikatorer (och ev. resultatmått) som finns i produktionsenhetens verksamhetsplan ska finnas med i denna delårsrapport. Alla strategiska mål, framgångsfaktorer, nyckelindikatorer (och ev. resultatmått) behöver dock inte vara uppföljda (mätta och bedömda) i denna rapport, om produktionsenheten inte har planerat att göra så. I vissa fall har mätning eller bedömning av måluppfyllelse inte heller varit möjligt att genomföras enligt produktionsenhetens verksamhetsplan, exempelvis om det har uppstått problem med datafångst av underlag. Bedömning av måluppfyllese har skett enligt nedan: Strategiska mål Framgångsfaktorer Uppnått måluppfyllelse Inte helt uppfylld måluppfyllelse, men utveckning sker enligt plan Otillfredsställande utveckling mot måluppfyllelse, aktiviteter är inte påbörjade eller de har inte utvecklats enligt plan Måluppfyllelse är inte möjligt att värdera, eftersom underlag saknas Nyckelindikatorer Resultatmått Målet är uppfyllt Målet är inte uppfyllt, men utveckling sker och resultat har förbättrats Målet är inte uppfyllt, ingen utveckling har skett/resultat har försämrats eller är oförändrad Uppgift/underlag saknas 3

6 Medborgarperspektivet Strategiskt mål Framgångsfaktorer Måluppfyllelse Resultat Jämlik hälso- och sjukvård Delaktiga och nöjda patienter Trygg och ändamålsenlig vård Hög tillgänglighet till Region Östergötlands Verksamheter Vård som bygger på respekt för alla människors lika värde och för den enskilda människans värdighet Ökad jämställdhet i hälso- och sjukvården Hälso- och sjukvård där patienter och närstående är medskapare God kvalitet i vårdens alla dimensioner Sjukdomsförebyggande insatser ska naturligt ingå i vårdens möten God patientupplevd tillgänglighet till besök och behandling Utvecklade möjligheter för patienten att använda e- hälsolösningar 4

7 Bedömning av måluppfyllelse Strategiskt mål nr 1: Jämlik hälso- och sjukvård Bedömningen är att förväntad måluppfyllelse rörande jämlik hälso- och sjukvård uppnås. Vård som bygger på respekt för alla människors lika värde och för den enskilda människans lika värdighet Närsjukvårdens främsta uppdrag är att tillgodose medborgarnas behov av hälso- och sjukvård som är ofta förekommande hos individen. Hälso- och sjukvården ska vara anpassad med respekt för individens fysiska, psykiska, sociala, existentiella/andliga och kulturella bakgrund och behov. Under 2016 är LAH den första kliniken att HBTQ-diplomera sig inom NSC. NSC värdegrund är väl inarbetad sedan flera år och hålls levande för att stötta kliniker och vårdcentraler i deras arbete för en jämlik vård. Ökad jämställdhet i hälso- och sjukvården Jämlik hälso- och sjukvård innebär att bemötande, vård och behandling ska erbjudas på lika villkor till alla oavsett personliga egenskaper, bostadsort, ålder, kön, funktionshinder, utbildning, social ställning, etnisk eller religiös tillhörighet eller sexuell läggning. Kartläggning avseende könsuppdelad statistik är gjord och diskussioner förs, både på kliniknivå och inom primärvården, avseende vilka områden och mätetal som skulle vara av betydelse att börja studera utifrån könsperspektiv för den egna kliniken/vårdcentralen. 13 av 14 vårdcentraler inom NSC har genomfört kartläggning av sjukskrivningsprocessen utifrån detta perspektiv. Strategiskt mål nr 2: Delaktiga och nöjda patienter Bedömningen är att vi ser en utmaning i att uppnå förväntad måluppfyllelse rörande delaktiga och nöjda patienter vid årets slut. Hälso- och sjukvård där patienter och närstående är medskapare Patientens kunskap, förståelse och insikt är förutsättningar för att han eller hon ska kunna vara delaktig i och ha inflytande över sin egen hälsa, vård och behandling. Fler än hälften av NSC vårdcentraler och kliniker har genomfört förbättringsarbeten med patientmedverkan och är på god väg att nå målet med 70 %. Vårdenheter som systematiskt prövar något nytt som ökar patientens egna möjligheter att kontrollera och följa hälsotillstånd har ungefär samma utfall. Vård av hög kvalitet baserad på vetenskap och beprövad erfarenhet är en självklar förväntan hos varje patient, men även är bemötande, delaktighet, information, kontinuitet och samverkan är värdeskapande för patient och närstående. Arbete med uppföljning av vårens patientenkät är påbörjat. Strategiskt mål nr 3: Trygg och ändamålsenlig vård Bedömningen är att vi ser en utmaning i att uppnå förväntad måluppfyllelse avseende trygg och ändamålsenlig vård vid årets slut. God kvalitet i vårdens alla dimensioner Trygg och ändamålsenlig vård ur patientperspektiv ställer krav på att vården ska ha hög kvalitet, vara sjukdomsförebyggande och att patienterna ska känna trygghet i att inte drabbas av undvikbara vårdskador. Även anhöriga ska uppmärksammas i patientmötet. Antalet föräldrar vars barn uppmärksammats som anhöriga ökar stadigt. 5

8 Antal individer som har varit sjukskrivna över 180 dagar har dessvärre ökat något jämfört med motsvarande period föregående år. Utfallet med andel berörda klinker som använder vård- /rehabiliteringsplan för cancerpatienter är desto bättre, 100 % måluppfyllelse. Sjukdomsförebyggande insatser ska naturligt ingå i vårdens möten Sjukdomsförebyggande vård innebär att vården integrerar riktade insatser för att förebygga och behandla sjukdom. Förebyggande behandling och stöd till sundare livsvanor är viktigt. Antal spirometrimätningar och COPD-6 mätningar på vårdcentralerna ökar vilket ger en god förutsättning för att nå måluppfyllese. Strategiskt mål nr 4: Hög tillgänglighet till Region Östergötland Bedömningen är att vi ser en utmaning i att uppnå förväntad måluppfyllelse rörande hög tillgänglighet till Region Östergötland vid årets slut. God patientupplevd tillgänglighet till besök och behandling God tillgänglighet betyder att besök och/eller behandling erbjuds enligt den nationella vårdgarantin och de krav regionen i övrigt ställer. Patienterna ska känna trygghet i att få vård när de behöver det. Måluppfyllelsen avseende tillgänglighet till nybesök hos läkare inom specialistvården är mycket god, men sämre inom primärvården. När det gäller andelen verksamheter som klarar målet för väntande till nybesök hos alla yrkeskategorier nås inte målet fullt ut då 6 av 7 verksamheter klarar målet. Fortfarande nås inte de nationella målen för tillgänglighet på akutmottagningen. Glädjande ökar andelen patienter som träffar en läkare inom en timme kraftigt, liksom andelen som lämnar akutmottagningen inom fyra timmar även om den ökningen är något lägre. Måluppfyllelsen avseende telefontillgänglighet minst 5 timmar per dag eller återuppringning via TeleQ är god. Utvecklade möjligheter för patienten att använda e-hälsolösningar NSC har ett uppdrag att vara tillgänglig, flexibel för patientens önskemål om tid och plats för vård samt erbjuda olika möjligheter att komma i kontakt med vården. Webbtidbokning är ett verktyg som kan bidra till målet att öka tillgängligheten för medborgarna. Inom primärvården har 9 av 14 vårdcentraler webbtidbokning på en eller flera mottagningar. Inom specialist vården är det än så länge en klinik som använder webbtidbokning. Neurologiska kliniken använder sig av telemedicinska lösningar vilket bland annat medför minskade resor vilket är positivt ur miljösynpunkt. Väsentliga insatser och resultat Strategiskt mål nr 1: Jämlik hälso- och sjukvård Vård som bygger på respekt för alla människors lika värde och för den enskilda människans lika värdighet NSC värdegrund med värdeorden Professionellt, Patienten först, Ansvarstagande och Resultatinriktat är implementerad i alla verksamheter och hålls levande för att stötta medarbetarna i de situationer som kan uppkomma i vardagen för att nå målet med jämlik hälsooch sjukvård. I ett centrum som NSC vars målgrupper spänner över många olika diagnosgrupper, åldrar och geografiska bostadsorter krävs prioriteringsdiskussioner på olika nivåer för att nå målet med jämlik hälso- och sjukvård. Arbetet med HBTQ-diplomering är ett verktyg för att bidra till att patienter bemöts lika och förutom LAH som har genomfört diplomering 2016 är ytterligare en klinik i förberedelse fas för att göra detta under Ersättning för socioekonomiskt utsatta 6

9 områden inom primärvården har möjliggjort tidiga insatser för att möta medborgarnas behov av fysioterapeutiska insatser på plats. Ökad jämställdhet i hälso- och sjukvården Systematiskt användande av könsuppdelad statistik har ännu inte kommit igång inom klinikerna, men är ett fokusområde under Ett gediget arbete har skett avseende kartläggning av sjukskrivningsmönstret inom primärvården där endast en vårdcentral har arbete kvar att göra. Jämlik vård behöver inte innebära att vården ges på samma sätt och i samma utsträckning överallt. Möjlighet till telemedicin och e-lösningar i glesbygd underlättar för medborgaren och bidrar till en jämlik vård oavsett hemort. NSC har en vårdcentral, Österbymo, som är testpilot för Läkare på länk. Utrustningen är på plats och det har varit öppet hus för invånarna på orten. Strategiskt mål nr 2: Delaktiga och nöjda patienter Hälso- och sjukvård där patienter och närstående är medskapare Arbetet med att ge patienterna bästa möjliga förutsättningar att vara delaktiga och ha inflytande över sin egen vård och behandling pågår ständigt i verksamheterna. Till exempel har patienterna på akutmottagningen möjlighet att visa nöjdhet med besöket med Gröna gubben. Resultat följs upp på leantavla och ligger till grund för hur de bedömer effekter av belastningen på akutmottagningen. Exempelvis har det varit användbart för att bedöma hur ändrat destinationsstöd för ambulansen påverkade patienttillfredsställelsen. Det görs just nu omfattande arbete vad gäller framtagande av rutiner för samordnad vård- och omsorgsplanering vid utskrivning från slutenvård samt för samordnad individuell vårdplanering (SIP). Även införande av vårdplanering via distans pågår. Avseende risk- och missbruksgrupper pågår samverkansarbete inom regionen och med kommunerna. Samgåendet mellan Psykiatriska kliniken och Beroendekliniken skapar ytterligare möjligheter till samverkan avseende patientgrupperna som nämns ovan. Strategiskt mål nr 3: Trygg och ändamålsenlig vård God kvalitet i vårdens alla dimensioner Ett nära och bra samarbete med Försäkringskassan är en god förutsättning i arbetet med sjukskrivna individer. Samtliga vårdcentraler har en funktion för koordinering för effektiv samverkan med Försäkringskassan. Det kan vara ett resursteam/rehabteam och en sjukskrivningskoordinator/rehabsamordnare. Dessutom har flera vårdcentraler en handlingsplan för en jämställd sjukskrivningsprocess då analys av könsskillnader visat att fler kvinnor än män sjukskrivs på vårdcentralerna. Sjukdomsförebyggande insatser ska naturligt ingå i vårdens möten Patienter erbjuds hjälp med att öka den fysiska aktiviteten, tobakslutarstöd och test av lungfunktion till dem som är >45 år och rökare eller före detta rökare. Arbetet med att aktivt diagnosticera KOL fortskrider. Strategiskt mål nr 4: Hög tillgänglighet till region Östergötlands verksamheter God patientupplevd tillgänglighet till besök och behandling Hög tillgänglighet till besök och till att komma i kontakt med vården är viktigt för befolkningens förtroende. NSC har haft en god måluppfyllelse under många år till de nationella och regionövergripande kraven. När det gäller tillgänglighet till specialistklinikerna har BUPmottagningen svårigheter att klara vårdgarantin sedan det nya avtalet trädde i kraft som bl.a. innebar en överföring av patientgruppen AST från Habiliteringen till BUP. Ett arbete pågår för närvarande med utarbetande av nya rutiner och angreppssätt som ska effektivisera verksamheten. 7

10 Tillgänglighetsmålen uppnås inte på akutmottagningen trots intensivt arbete. Bemanningsbristen i vården bidrar till ett lägre antal vårdplatser på kliniker att lägga in patienterna på från akutmottagningen vilket är en försvårande faktor för att nå uppsatta mål. Patienterna blir kvar på akutmottagningen trots att de är färdigutredda. Dessutom slutbehandlas allt fler patienter på akutmottagningen vilket tar längre tid pga. väntetider på provsvar etc. Akutmottagningens sjuksköterskemottagning hanterar allt fler patienter med enklare sjukdomstillstånd, tyvärr kan inte dessa besök räknas med i statistiken eftersom det inte är med i Socialstyrelsens definition. 9 av 14 vårdcentraler klarar målet 95 % genomförda nybesök hos läkare inom 7 dagar. Flera vårdcentraler har infört akutteam för att förbättra tillgängligheten för medborgarna och förhoppningen är stor att målnivån 12 av 14 vårdcentraler ska nås under Utvecklade möjligheter för patienten att använda e-hälsolösningar Under året har insatser gjorts för att utöka möjligheten till webbtidbokning på flera kliniker. Införandet kräver ett förberedelsearbete hos verksamheterna med att skapa förutsättningar för webbtidbok med schemaläggning i Cosmic. 8

11 Utfall nyckelindikatorer - medborgarperspektivet Strategiskt mål Jämlik hälso- och sjukvård Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR Vård som bygger på respekt för alla människors lika värde och för den enskilda människans värdighet Ökad jämställdhet i hälsooch sjukvården Andel patienter som upplever ett respektfullt och hänsynsfullt bemötande Andel produktionsenheter som använder könsuppdelad statistik för att identifiera, analysera och åtgärda könsrelaterade skillnader i bemötande, vård och behandling Andel vårdcentraler som har kartlagt sjukskrivningsmönstret hos sina patienter avseende: kön, ålder, diagnosgrupper, sjukskrivningslängd Mål 2016 Föregående utfall Utfall 91 % Ny indikator Mättidpunkt: Skapa nulägesbild Ny indikator DÅ 08 Primärvård 80 % Ny indikator DÅ % (13 av 14) Måluppfyllelse Strategiskt mål Delaktiga och nöjda patienter Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR 4 Hälso- och sjukvård där patienter och närstående är medskapare Andel patienter som upplever sig delaktiga i besluten om sin egen vård och behandling 5 Andel vårdenheter som har genomfört förbättringsarbeten med patientmedverkan 6 Andel vårdenheter som på ett systematiskt sätt prövar något nytt som ökar patientens egna möjligheter att kontrollera och följa hälsotillstånd 7 Andel av vårdcentralernas patienter över 75 med minst fem läkemedel, som har genomgått enkel el fördjupad läkemedelsgenomgång Mål 2016 Föregående utfall Utfall 80 % Ny indikator Mättidpunkt: 70 % Ny indikator DÅ % 25 % Ny indikator DÅ % Öka med 10 % jämfört med 2015 Ny indikator Mättidpunkt: DÅ 08, Rapport saknas Måluppfyllelse 9

12 Strategiskt mål Trygg och ändamålsenlig vård Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR 8 God kvalitet i vårdens alla dimensioner Antal föräldrar vars barn har uppmärksammats som anhöriga av vården 9 Antal individer som har varit sjukskrivna över 180 dagar Sjukdomsförebyggande insatser ska naturligt ingå i vårdens möten Andel berörda kliniker som använder vård- /rehabiliteringsplan för cancerpatienter Antal spirometrimätningar och COPD-6 mätningar genomförda på vårdcentralernas patienter Mål 2016 Föregående utfall Ska öka Jan-sep föräldrar Ska minska DÅ pat varav 951 kvinnor 470 män 70 % DÅ % Ska öka DÅ Utfall Måluppfyllelse Jan-aug föräldrar DÅ pat varav 983 kvinnor 463 män DÅ % DÅ Strategiskt mål Hög tillgänglighet till Region Östergötlands Verksamheter Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR Mål 2016 Föregående utfall Utfall Måluppfyllelse 1 2 God patientupplevd tillgänglighet till besök och behandling Andel verksamheter som klarar målet för väntande till nybesök hos läkare (60 dagar) Geriatriska, MEA (Koagulationsmott), Neurologen, TS-mott (Psykiatriska kliniken) 100 % (4 av 4) DÅ % DÅ % Andel verksamheter som klarar målet för väntande till nybesök hos alla yrkeskategorier (30 dagar) Beroende, BUP, HAB, Råd stöd o hälsa, Unga vuxna, Psykiatriska kliniken, Ätstörningsenhet länsteam 100 % (7av 7) 100 % 86 % (6 av 7) 1 3 Andel vårdcentraler som klarar målet minst 95 % genomförda nybesök hos läkare inom 7 dagar Tillgänglighet på akutmottagning * Andel som träffat läkare för beslutsgrundande bedömning inom 1 timme * Andel som har lämnat mottagningen inom 4 timmar 86 % (12 av 14) >60 % >70 % 64 % DÅ % 57 % 64 % (9 av 14) (jan-juli) 51 % 59 % 10

13 1 4 Telefontillgänglighet till kliniker/enheter: - Andel som har bemannad telefontid minst fem timmar per vardag eller TeleQ för återuppringning samma dag >60 % 87 % 83 % (10 av 12) 1 5 Utvecklade möjligheter för patienten att använda e- hälsolösningar Andel verksamheter som erbjuder webbtidbokning 80 % 40 % 64 % (9 av 14) 11

14 Processperspektivet Strategiskt mål Framgångsfaktorer Måluppfyllelse Resultat Kunskapsbaserad verksamhet Effektiv verksamhet Säker verksamhet Tillgängliga och tillämpade kunskapsunderlag utifrån aktuell evidens Utveckling av vårdens förhållningssätt och värdegrund för ökad delaktighet och jämlikhet, samt utveckling av sjukdomsförebyggande arbete Effektiva vårdprocesser Optimal dimensionering av vårdplatser Stark patientsäkerhetskultur Aktiva insatser för att minska antibiotika-resistens Säkerställd kontinuitetshantering i hela organisationen En aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet Klimatneutral och giftfri verksamhet Universitets-sjukhuset i Linköping ska vara ett centrum för FoU-verksamheten och det ska finnas akademisk verksamhet Konkurrenskraftig klinisk forskning Effektiv och relevant forskning inom nya områden Systematiskt miljöarbete i varje verksamhet 12

15 Bedömning av måluppfyllelse Strategiskt mål 1: Kunskapsbaserad vård Bedömningen är att vi har en god förhoppning om att uppnå förväntad måluppfyllelse rörande kunskapsbaserad vård vid årets slut. Utveckling av vårdens förhållningssätt och värdegrund för ökad delaktighet och jämlikhet, samt utveckling av sjukdomsförebyggande arbete Systematiskt förbättringsarbete är en del av strategin för att uppnå en trygg och säker vård. Vården ska vara kunskapsbaserad och bygga på vetenskap och beprövad erfarenhet. Användning av kvalitetsregister samt patientrapporterade mått bidrar till måluppfyllelsen. Fortfarande har flera kliniker och vårdcentraler arbete att göra avseende lokala rutiner för våld i nära relationer. Måluppfyllelsen avseende sjukdomsförebyggande arbete med rutiner för att informera om tandvårdsstöd samt levnadsvanor är god. Patienterna upplever att levnadsvanor diskuterades i samband med besöket, dock brister rutinen med att registrera i Hälsobladet. Målet bedöms ändå vara uppfyllt då patientperspektivet är överordnat eventuella systembrister som går att åtgärda. Strategiskt mål 2: Effektiv verksamhet Bedömningen är att vi inte kommer att uppnå förväntad måluppfyllelse rörande effektiv verksamhet vid årets slut, främst med anledning av svårigheten i att uppnå optimal dimensionering av vårdplatser. Effektiva vårdprocesser Med patientens perspektiv i fokus ska vårdens resurser tas tillvara optimalt. Andelen verksamheter som använder produktionsplanering har ökat och målet är att vid årets slut uppnå målvärdet 60 %. Det är viktigt att den planerade vården nyttjas maximalt och sms påminnelser om tiden för besöket bör bidra till att minska antalet uteblivna besök. Andelen verksamheter som använder sms påminnelser ökar och måluppfyllelsen är god. Optimal dimensionering av vårdplatser Bristen på vårdplatser inom den medicinska akutvårdskedjan liksom ändrat destinationsstöd under sommaren från närsjukvården i väster har påverkat såväl beläggningsgrad som antalet utlokaliserade patienter. Periodvis har flera verksamheter haft en beläggning över 100 %. Antalet utlokaliserade patienter från NSC till andra centrum har en oroväckande utveckling och bidrar inte till en effektiv vårdprocess. Strategiskt mål 3: Säker verksamhet Bedömningen är att vi ser en utmaning i att uppnå förväntad måluppfyllelse rörande säker verksamhet vid årets slut. Stark patientsäkerhetskultur En stark patientsäkerhetskultur är grunden för god patientsäkerhet. Måluppfyllelsen avseende hygienriktlinjer uppnås inte fullt ut. Följsamheten till klädregler är god medan det finns förbättringspotential gällande hygienregler. Läkemedelsberättelser och läkemedelsgenomgångar genomförs i syfte att minska risken för fel i patientens läkemedelsbehandling. Andel patienter som har en registrerad läkemedelsberättelse har inte nått målet på >60 %. Utfall för DÅ 08 är 41 % jämfört med 43 % DÅ 04. Andelen registrerade läkemedelsgenomgångar är oförändrat jämfört med DÅ 04. Aktiva insatser för att minska antibiotikaresistens 13

16 Rätt patient ska få rätt antibiotika vid rätt tillfälle. Aktiva insatser för att minska antibiotikaresistens följs med antibiotikaförskrivning i primärvården avseende recept/1000 listade. Utfallet för DÅ 08 är något högre 93 recept/1000 listade jämfört med DÅ då antalet recept/100 listade var 88. Målvärdet är därmed inte uppnått. Strategiskt mål 4: En aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet Bedömningen är att vi inte bedömer att vi uppnår förväntad måluppfyllelse rörande en aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet vid årets slut. Konkurrenskraftig klinisk forskning Endast fyra av nyckelindikatorerna för det strategiska målet En aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet går att följa upp i DÅ08. Antalet vetenskapliga artiklar i Diva går att följa, dock bör man ha i åtanke att det kan vara lång eftersläpning (artiklar måste vara registrerade i Diva senast 31 mars efterföljande år för att kunna ligga till grund för beräkning av ALF-poäng). I de fall registrering inte sker automatiskt ska försteförfattaren tillse att göra en manuell registrering. Målet kan inte anses vara uppfyllt vid denna tidpunkt. Effektiv och relevant forskning inom nya områden Antal kliniker som bedriver universitetssjukvård är en ny nyckelindikator, därmed är det inte möjligt att jämföra en önskad ökning som anges i målet för Tre kliniker och en vårdcentral uppfyller kriterierna som universitetsjukvårdsenheter, ytterligare några kliniker och en vårdcentral arbetar strategiskt för att klara kriterierna. Flera av nyckelindikatorerna har följts upp via medarbetarenkäten, resultatet från den visar att måluppfyllelse har uppnåtts. Strategiskt mål 5: Klimatneutral och giftfri verksamhet Bedömningen är att vi uppnår förväntad måluppfyllelse rörande klimatneutral- och giftfri verksamhet vid årets slut. Systematiskt miljöarbete i varje verksamhet Miljöarbetet ska integreras och bli ett naturligt inslag i verksamheterna. Måluppfyllelsen för miljöförbättrande åtgärder i enlighet med Vårda miljön är uppnådd enligt verksamheternas egen rapportering. Väsentliga insatser och resultat Strategiskt mål 1: Kunskapsbaserad verksamhet Utveckling av vårdens förhållningssätt och värdegrund för ökad delaktighet och jämlikhet, samt utveckling av sjukdomsförebyggande arbete Kvaliteten på vården ska vara god och registrering i kvalitetsregister är viktigt. Resultaten tillvaratas och analyseras i syfte att förbättra och utveckla vården. Ett aktivt patientsäkerhetsarbete pågår inom NSC:s verksamheter där händelse- och riskanalyser görs. Det sker flera förbättringsarbeten på klinik/vårdcentralsnivå som bidrar till utveckling, och både medarbetare och chefer har möjlighet att delta i förbättringskunskapsutbildning som sker i samverkan med andra centrum inom regionen. Spridning av de goda resultat som kommit fram tack vare denna satsning har skett t ex på NSC-dagen som sker vartannat år. Vårdcentraler använder RGS webb som är ett evidensbaserat rådgivningsstöd. Det sker arbete för att ta fram lokala rutiner för våld i nära relationer och förhoppningen är att måluppfyllelsen kommer att vara god vid årets slut. Ett gott exempel är Akutkliniken som 14

17 tillsammans med Rörelse och Hälsa, socialtjänst och andra akutmottagningar tagit fram PM för våld i nära relationer. LAH är den första kliniken på US som är HBTQ-certifierade. Resultatet från patientenkäten visar att patienten i hög grad upplever att levnadsvanor diskuteras vid besöket. Däremot visar mätning av registreringar i Hälsobladet att dessa är bristfälliga vad gäller patientens levandsvanor. Ett regionalt arbete pågår för att ge patienten möjlighet att själv fylla i Hälsobladet. Strategiskt mål 2: Effektiv verksamhet Effektiva vårdprocesser Arbetet med att sprida användningen av produktionsplanering fortsätter. Fler verksamheter har påbörjat eller är på gång att börja arbetet med produktionsplanering under De verksamheter som arbetat med produktionsplanering har sett flera vinster med arbetssättet, t ex genom ökad tydlighet i uppdraget till medarbetare, ökad möjlighet till effektivt resursutnyttjande och förbättrat underlag för prioritering av verksamheten på både lång och kort sikt. Under året har arbetet fortsatt med att sprida möjligheten till sms påminnelse för patienten på fler verksamheter i NSC, som en del i en effektiv verksamhet och en god tillgänglighet. Optimal dimensionering av vårdplatser För att åstadkomma en optimal dimensionering av vårdplatser krävs samverkan och sidledsansvar mellan kliniker i hela regionen med hänsyn till de utmaningar som finns i omvärlden. Inte minst avseende brist på medarbetare. Medicinska och geriatriska akutkliniken tar ett stort ansvar för den internmedicinska akutvårdskedjan. Den sammanläggning av ovan nämnda kliniker som trädde ikraft vid årsskiftet har positivt påverkat såväl medicinska bedömningar som vårdflödet i sin helhet. Ändrat destinationsstöd under sommarperioden har påverkat beläggningsgraden. Även inom psykiatrin har vårdplatsbehovet ökat delvis på grund av inflödet av patienter från västra och östra länsdelarna. En del av patienterna har aktivt sökt centrala länsdelens öppenvård, vilket de har rätt till. När behov av inläggning har uppstått hos dessa patienter har den i många fall skett i centrala länsdelens slutenvård med ökad belastning som följd. Strategiskt mål 3: Säker verksamhet Stark patientsäkerhetskultur Ledningens ansvar och engagemang är en viktig nyckel till hur patientsäkerheten kan utvecklas och stärkas. Följsamhet till basala hygienregler följs i NSC ledningsgrupp på målstyrningstavla och med uppföljning till respektive verksamhet varje månad. En webbaserad utbildning om Basala hygienregler är obligatorisk för alla medarbetare i NSC. Nätverksträff tillsammans med Smittskydd och vårdhygien för hygienombud i primärvården med fokus på att förhindra smittspridning har genomförts under året. NSC artikelserie på intranätet, 50 steg för minskad VRI, med syfte att sprida kunskap och goda exempel från verksamheten har fortsatt under året. Senaste artikeln uppmärksammade Rörelse och Hälsa om hur de med olika insatser lyckats öka följsamheten till hygienregler. Trots insatser ökar inte följsamheten i alla verksamheter vilket till viss del kan förklaras av att nyckelpersoner i hygienarbetet slutat i flera verksamheter. I NSC miljöhandlingsplan ingår optimal läkemedelsbehandling för att minska onödig läkemedelsförbrukning och läkemedelsavfall. Genom att sätta fokus på arbetssättet med läkemedelsgenomgångar och läkemedelsberättelse ur flera perspektiv kan förhoppningsvis dessa båda genomgångar optimeras. Aktiva insatser för att minska antibiotikaresistens Antibiotikaförskrivningen som följs i primärvården har ökat något jämfört med föregående år. Det pågår dock ett mycket aktivt arbete kring antibiotikaförskrivning i primärvården och de kvalitetspoäng som Strama satt upp för primärvårdens antibiotikaarbete har ökat. På varje klinik 15

18 finns en Stramaansvarig läkare och planer finns på att skapa ett centrumövergripande nätverk för denna funktion. Strategiskt mål 4: En aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet Effektiv och relevant forskning inom nya områden Arbete pågår för att stärka upp de kliniker/enheter som är nära att räknas som universitetssjukvårdsenheter. I dessa fall är det forskningskompetens och/eller anknytning till universitetet som blir avgörande frågor. En strategisk diskussion kommer att hållas i NSC:s ledningsgrupp i september. FoU-dialoger på respektive klinik/vc sker under sista kvartalet. Syftet är att följa upp forskningskompetens, externa anslag, produktion av vetenskapliga artiklar, mål i FoU-plan och planering inför stark klinisk forskning. Forskningsmetodikkursen med fokus på patientsäkerhet har nu avslutats, ett slutseminarium har genomförts i maj Deltagarna presenterade sina projekt (11 st.) och metod och resultat diskuterades. Det är med stor tillfredsställelse som vi kan se och höra om de projekt man arbetat hårt med, imponerande med den entusiasm och förändringsvilja som visas. Glädjande nog var både Närsjukvårdsdirektörer och ett flertal chefer närvarande. Ett övergripande mål är att något eller några av dessa projekt kan kvalificera sig för att publiceras i vetenskaplig tidskrift. Detta var den tredje omgången och nivån har höjts successivt och bedöms nu ligga på en framgångsrik nivå. Den fjärde omgången startar i september 2016 och är öppen för medarbetare i hela RÖ men med förtur för närsjukvårdens medarbetare. NSC:s FoU-fond har glädjande nog haft ett ökat antal ansökningar under 2016 vilket resulterat i 7 beviljade projekt så här långt. Maximalt belopp att söka är :- per projekt vilket kan medföra en möjlighet att avsätta arbetstid för genomförandet av projektet. Bland sökande finns doktorander, disputerade och medarbetare som är intresserade av att bedriva utvecklingsarbete. Beviljade projekt presenteras sedan vid en FoU-lunch i syfte att sprida kunskap och lärande. FoU-luncherna pågår enligt planeringen. Vårens fem FoU-luncher har haft 182 deltagare, i genomsnitt 36 deltagare per tillfälle vilket får anses vara bra. Dessutom spelas föreläsningarna in och läggs på YouTube vilket möjliggör att man kan se dem i efterskott och även skapa egna FoUluncher ute på arbetsplatserna. I höst kommer NSC att ha en Forskningens dag där alla kliniker/vårdcentraler har chansen att presentera pågående forskning. Syftet är att sprida kunskap och skapa möjlighet till samarbete olika enheter emellan. 16

19 Strategiskt mål 5: Klimatneutral och giftfri verksamhet Systematiskt miljöarbete i varje verksamhet Det pågår ett aktivt miljöarbete ute i verksamheter utifrån tidigare framtagna handlingsplaner för miljö och under året har flera verksamheter fortsatt miljöarbetet utifrån konceptet Vårda miljön. Verksamheternas rapportering av arbete med Vårda miljön överensstämmer inte med den rapportering som ska ske enligt konceptet för Vårda miljön. Orsakerna till varför rapporteringen i verktyget brister utreds och kommer att åtgärdas under hösten. Områden som verksamheterna i NSC ser som mest angelägna att arbeta med är källsortering, resfria möten, riskavfall och medveten energianvändning. Under de första månaderna av året har miljöutredning för centrum genomförts. Med verksamheternas hjälp har de miljöaspekter med störst påverkan lyfts fram. Tre miljöaspekter har prioriterats att arbeta vidare med. Ökad miljömedvetenhet bland medarbetarna ska nås genom fortsatt arbete med arbetsmaterialet Vårda miljön i NSC verksamheter. Möjligheten till distanskommunikation som alternativ till fysiska möten ska öka genom att tekniken och kunskapen sprids. Förbrukning av läkemedel är den tredje prioriterade miljöaspekten som NSC valt ut. Rätt medicinering för patienten bidrar till minskad förbrukning av miljöfarliga läkemedel och utsläpp av läkemedelsrester. 17

20 Utfall nyckelindikatorer - processperspektivet Strategiskt mål - Kunskapsbaserad verksamhet Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR Tillgängliga och tillämpade kunskapsunderlag utifrån aktuell evidens Andel verksamhetsenheter som gjort förbättringar till följd av att tillämpa enhetens egna forskningsresultat Andel verksamhetsenheter som gjort förbättringar till följd av att tillämpa externa forskningsresultat Mål 2016 Föregående utfall Utfall 50 % Ny indikator Mättidpunkt: 62 % Ny indikator Mättidpunkt: Måluppfyllelse 1 8 Andel verksamhetsenheter som gjort förbättringar till följd av annat utvecklingsarbete 85 % Ny indikator Mättidpunkt: Utveckling av vårdens förhållningssätt och värdegrund för ökad delaktighet och jämlikhet, samt utveckling av sjukdomsförebyggande arbete Andel enheter som använder patientrapporterade mått Andel vårdenheter (kliniker och vårdcentraler) som är HBTQ-diplomerade alt. certifierade Andel vårdenheter (kliniker och vårdcentraler) som har fastställda lokala rutiner för våld i nära relationer 75 % DÅ % Nytt mått 25 % 13 % (3 av 24) >50 % Ny indikator DÅ % DÅ % 2 2 Andel vårdcentraler som har rutiner för att informera berörda patienter och närstående och vid behov utfärda intyg om tandvårdsstöd >50 % Ny indikator DÅ % 2 3 Andel patienter som anger att levnadsvanor diskuterades i samband med besöket i primärvården Andel patienter som har besökt primärvården och som har levnadsvanor registrerade i journalen (Hälsobladet) >25 % >25 % Ny indikator DÅ 08 Besök hos Läkare 71 % SSK 63 % Alkohol: 2 % Fysisk aktivitet: 1,6 % Mat: 1 % Tobak: 5 % 18

21 Strategiskt mål Effektiv verksamhet Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR Mål 2016 Föregående utfall Utfall Måluppfyllelse 2 4 Effektiva vårdprocesser Andel vårdverksamheter (kliniker/vårdcentral) som använder produktionsplanering enligt RÖ modellen 60 % DÅ % DÅ % Andel vårdverksamheter (kliniker/vårdcentraler) som genomfört minst två förbättringsprojekt/ år Antal medarbetare som har genomgått NSC förbättringskunskapsutbildni ng Antal chefer som har genomgått NSC förbättringskunskapsutbildning Ska öka Ny indikator Mättidpunkt: Ska öka 109 Mättidpunkt: Ska öka 30 Mättidpunkt: 2 8 Antal medarbetare som har genomgått närsjukvårdens utbildning i FoU/Patientsäkerhet Ska öka 16 Mättidpunkt: Optimal dimensionering av vårdplatser Andel verksamhetsenheter (vårdcentraler och klinker) som använder sms påminnelser Beläggningsgraden av vårdplatser: - totalt >52 % DÅ % 90 % DÅ 04 >90 % DÅ % (17 av 24 relevanta verksamheter ) DÅ % - akutvårdsflödet 95 % >95 % 116 % (MAVA) 3 2 Utlokaliserade patienter: - antal vårddygn/månad < 100 DÅ DÅ Strategiskt mål Säker verksamhet Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR 3 3 Stark patientsäkerhetskultur Andel verksamhetsenheter (kliniker och vårdcentraler) som uppnår index > 70 i medarbetar/patientsäkerhets kulturenkäten avseende Gör bedömning av patientsäkerhetsnivån på din arbetsplats Mål 2016 Föregående utfall Utfall >50 % 33 % Mättidpunkt: Måluppfyllelse 19

22 3 4 Andel verksamheter som har uppdaterad handlingsplan för kvalitet och patientsäkerhet 100 % 80 % Mättidpunkt: Andel observationer som visar att hygienriktlinjerna följs avseende: - klädregler - hygienregler Andel patienter som vid utskrivning har en registerad kvå-kodad läkemedelsgenomgång och/eller berättelse Andel (av relevanta) verksamheter som har handlingsplan för förebyggande arbete mot trycksår DÅ 04 DÅ 08 > 95 % > 95 % 96 % 88 % 96 % 89 % >60% DÅ 04 DÅ 08 Lm berättelse Lm berättelse 43 % 41 % Enkel Lm Enkel Lm genomgång genomgång: 30 % 30 % Fördjupad Lm Fördjupad Lm genomgång 2 % genomgång 2 % 100 % 50 % Mättidpunkt: Aktiva insatser för att minska antibiotika-resistens Förekomst av vårdrelaterade infektioner (VRI) Antibiotikaförskrivning i PV (recept/1 000 listade) Ska minska 14 % Mättidpunkt: Minska jämfört med år 2015 DÅ DÅ Säkerställd kontinuitetshantering i hela organisationen Andelen samhällsviktiga verksamheter som har kontinuitetsplanering för sitt arbete/uppdrag 100 % 100 % Mättidpunkt: 4 1 Andelen verksamhetsenheter (kliniker eller vårdcentraler) som fyllt i kvalitetsverktyget RH-check analyserat brister och upprättat handlingsplan utifrån utfallet. 90 % 63 % Mättidpunkt: Strategiskt mål En aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR Universitets-sjukhuset i Linköping ska vara ett centrum för FoUverksamheten och det ska finnas akademisk verksamhet i alla länsdelar Medarbetare från NSC som tycker att RÖ har positivt forskning och utvecklingsklimat Medarbetare från NSC som tycker att forskningsresultat används på den egna enheten för att utveckla verksamheten. Mål 2016 Föregående utfall Utfall Måluppfyllelse Mättidpunkt: Mättidpunkt:

23 Konkurrenskraftig klinisk forskning Effektiv och relevant forskning inom nya områden (RÖ) Publicerade vetenskapliga artiklar med koppling till NSC och registrerade i DIVA (LiU) DÅ08 25 Antal ALF-poäng för forskning Mättidpunkt: Antal professorer 6 5 Mättidpunkt: Antal disputerade Mättidpunkt: Antal docenter 10 9 Mättidpunkt: Antal medarbetare med magisterkompetens Mättidpunkt: Antal doktorander Mättidpunkt: Antal licentiater 3 2 Mättidpunkt: Antal kliniker som bedriver universitetssjukvård Summa LFoU-medel avsatta för FoU hos varje sjukvårdande enhet öka Ny indikator DÅ 08 3 kliniker öka Ny indikator Mättidpunkt: 1 vårdcentral Strategiskt mål Klimatneutral och giftfri verksamhet Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR Mål 2016 Föregående utfall Utfall Måluppfyllelse 5 5 Systematiskt miljöarbete i varje verksamhet Andel verksamhetsenheter (vårdcentraler, kliniker eller motsv.) som har utfört miljöförbättrande åtgärder i enlighet med fastställd plan - Vårda miljön * 50 % ÅR % DÅ %** * Vårda miljön är ett koncept/stöd för att på varje avdelning/motsvarande enkelt kunna arbeta systematiskt för att nå miljömålen. Konceptet innefattar material (film, bildspel, häfte med åtgärdsförslag)för att genomföra en timmes workshop på arbetsplatsträff där slutresultatet är en handlingsplan med miljöförbättrande åtgärder. ** Utfall utifrån verksamheternas egen rapportering 21

24 Medarbetarperspektivet Strategiskt mål Ett engagerat medarbetarskap Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag och framtida utmaningar Tydligt chefskap Framgångsfaktorer Kännedom om mål Delaktighet Möjligheter att delta i förbättrings- och utvecklingsarbete Strukturerad och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning Rätt använd kompetens En arbetsgivare som är attraktiv Tydliggöra mål Delaktighet Chefer som regelbundet ges möjlighet till dialog om sitt uppdrag Chefer som har rätt förutsättningar och som får stöd Måluppfyllelse Resultat 22

25 Bedömning av måluppfyllelse Strategiskt mål 1: Ett engagerat medarbetarskap Uppsatta målvärden har uppnåtts för samtliga nyckelindikatorer med förbättringar på mellan 1-3 punkter från föregående år. En av de största förändringarna jämfört med föregående år återfinns rörande målet om hur medarbetare uppfattar att närmaste chef skapar förutsättningar för förbättrings- och utvecklingsarbete vilket förbättrats med 3 punkter. Den andra rör upplevelsen av öppet klimat på arbetsplatsen vilken också förbättrats med 3 punkter. Måluppfyllelsen för området bedöms som uppnådd. Strategiskt mål 2: Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag och framtida utmaningar Av de nyckeltal som finns mätbara för DÅ08 så har samtliga värden förbättrats från föregående år med mellan 1-2 punkter. Resultatet avseende kostnader för köpta tjänster från bemanningsföretag ligger på förväntad nivå och målet att kostnaderna skall ha halverats bedöms vara uppfyllt. Resultat avseende handlingsplaner för kompetensförsörjning, arbetsuppgiftsförskjutning samt verksamhetsförlagd utbildning redovisas vid årets slut. Förhoppningen är att förväntad måluppfyllelse för målområdet strategisk kompetensförsörjning som helhet ska uppnås. Strategiskt mål 3: Tydligt chefskap Uppsatta målvärden har uppnåtts för samtliga nyckelindikatorer med förbättringar på mellan 1-3 punkter från föregående år. Den största förändringen återfinns rörande målet om chefers upplevelse av stöd och vägledning från närmaste chef som förbättrats med 3 punkter. Totalt sett bedöms måluppfyllelsen helt tillfredsställande. Väsentliga insatser och resultat Strategiskt mål 1: Ett engagerat medarbetarskap Arbetet med NSC:s gemensamma värdegrund med fokus på uppföljande insatser fortgår. Utvecklingsinsatser har bedrivits med fokus på medarbetarskapet i förändring. Utvecklingsarbete för att förbättra schemaläggningen av arbetstider i hälsofrämjande syfte, samt att också ge ökad möjlighet till kompetensutveckling har bedrivits. Någon enhet arbetar också för att utveckla arbetet i samverkansgrupper samt arbetsplatsträffar och ytterligare enheter fokuserar på att utveckla kommunikation och återkoppling för att främja samarbete. Strategiskt mål 2: Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag och framtida utmaningar Personal- och kompetensförsörjning är ett fokusområde. En del av detta omfattar att minska kostnaderna för köpta tjänster från bemanningsföretag vilket är en prioriterad fråga. Vidare har arbetet med att tillsätta inrättade utbildningstjänster inletts. Satsningen på utökade tjänster för ST i allmänmedicin som gjordes regionövergripande 2015 med utökade medel 2016 har fallit väl ut i primärvården i centrala. NSC har lyckats med rekryteringsarbetet och samtliga tjänster är tillsatta. Varje verksamhet arbetar strategiskt med kompetensutveckling för att möta nuvarande och framtida behov. Arbetet kring verksamhetsförlagd utbildning har varit och är fortsatt ett fokusområde för att ytterligare främja framtida kompetensförsörjning. Utbildning för medarbetare 23

26 i förändrings- och förbättringskunskap pågår (se processperspektivet). NSC har fortsatt sitt arbete med att planera kommande lönestrategiska satsningar. Vidare pågår arbete med produktionsplanering och översyn av möjligheter till arbetsuppgiftsförskjutning för att på bästa sätt använda kompetens och ge medarbetarna möjlighet till utveckling. Strategiskt mål 3: Tydligt chefskap Ett utvecklingsarbete rörande kontinuerlig verksamhetsuppföljning pågår med syfte att i form av verksamhetsteam från staben ge ett samlat stöd till chefer i organisationen. Arbetet med att vidareutveckla chefsintroduktionen fortgår. NSC bedriver också en chefsutbildning i förbättringsoch förändringsledarskap som konkret ger chefer verktyg och metoder att leda förändringsprocesser. Avslutningsvis bedöms tydliggörande av mål och att göra medarbetare delaktiga i utvecklingsarbete som väsentligt för måluppfyllelsen. Att fortsatt arbeta för att skapa hälsofrämjande arbetsplatser med goda möjligheter till kompetens- och karriärutveckling bedöms också som avgörande för att lyckas med framtida personal- och kompetensförsörjning. Detta kommer fortsatt att vara ett prioriterat strategiskt område och bedöms som den största utmaningen i dagsläget. Att fortsatt också fokusera på att skapa förutsättningar för ett gott ledarskap med Regionens chefsmodell som utgångspunkt bedöms också vara av yttersta vikt för att skapa goda verksamhetsresultat. 24

27 Utfall nyckelindikatorer - medarbetarperspektivet Strategiskt mål Ett engagerat medarbetarskap Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR Kännedom om mål Delaktighet Medarbetare som har kännedom om och samarbetar för att nå verksamhetens mål Medarbetare som frågar efter återkoppling Mål 2016 Föregående utfall 75 DÅ DÅ DÅ Medarbetare som upplever att man på den egna arbetsplatsen har ett öppet klimat. 73 DÅ DÅ Medarbetare som upplever att man har väl fungerande arbetsplatsträffar 76 DÅ DÅ Möjligheter att delta i förbättrings- och utvecklingsarbete Medarbetare som medverkar aktivt i att utveckla verksamheten 78 DÅ DÅ Medarbetare som upplever att närmaste chef skapar förutsättningar för förbättrings- och utvecklingsarbete 72 DÅ DÅ08 75 Strategiskt mål Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag och framtida utmaningar Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR Strukturerad och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning Rätt använd kompetens Andel verksamhetsenheter (kliniker/vårdcentraler)som har en handlingsplan för kompetensförsörjning Medarbetare som upplever att närmaste chef stimulerar till kompetensutveckling Medarbetare som upplever att närmaste chef tar tillvara kompetens Andel verksamheter som kartlagt och påbörjat arbetsuppgiftsförskjutning Mål 2016 Föregående utfall Utfall 65 % Ej mätbart Mättidpunkt: 74 DÅ DÅ DÅ08 76 Utfall Måluppfyllelse DÅ08 78 Måluppfyllelse 77 DÅ08 70 % Ny indikator Mättidpunkt: 25

28 6 6 En arbetsgivare som är attraktiv Medarbetare som känner stolthet över att vara en del av verksamheten där man jobbar 80 DÅ DÅ Studenternas upplevelse av kvaliteten på den verksamhetsförlagda utbildningen 4,2 4,3 Mättidpunkt: Strategiskt mål Tydligt chefskap Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR Tydliggöra mål Delaktighet Chefer som regelbundet ges möjlighet till dialog om sitt uppdrag Chefer som har rätt förutsättningar och som får stöd Medarbetare har kännedom om verksamhetens mål Medarbetare som upplever att de får återkoppling kring prestation från sin närmaste chef Chefer som upplever att närmaste chef ger återkoppling på hur de presterat i förhållande till verksamhetens mål Chefer som upplever att närmaste chef ger stöd och vägledning i arbetet när det behövs Mål 2016 Föregående utfall 76 DÅ DÅ DÅ DÅ Utfall Måluppfyllelse DÅ08 76 DÅ08 71 DÅ08 74 DÅ

29 Ekonomiperspektivet Strategiskt mål Ekonomi som ger handlingsfrihet Långsiktigt hållbar ekonomi Kostnadseffektiv verksamhet Framgångsfaktorer Balans mellan intäkter och kostnader för verksamheterna inom NSC Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen Avsättningar för framtiden Kostnadseffektivitet över tid och som står sig väl i nationell jämförelse Måluppfyllelse Resultat Bedömning av måluppfyllelse Strategiskt mål 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet För 2016 bedöms NSC uppnå målet med en ekonomi i balans. Analys och handlingsplaner för att anpassa verksamheterna till ekonomisk ram sker kontinuerligt. To m augusti uppgick kostnadsutvecklingen till 4,8 % samtidigt som intäkterna ökade med 5,4 %. NSC uppnår målet att halvera kostnaden för hyrpersonal från 26,1 mkr till 13 mkr. Dock har kostnaden för hyrläkare ökat inom primärvården vad gäller vårdcentralerna i glesbygd. Aktivt arbete med läkemedelsuppföljning på kliniker och vårdcentraler bidrar till att kostnaderna för läkemedel hålls inom rimliga gränser. Dessvärre tyder prognosen för allmänläkemedel på att kostnaden inte kommer att minska i motsvarande omfattning som ersättning har sänkts till vårdcentralerna. NSC strävar även efter att i så hög grad som möjligt vårda patienterna på egna kliniken och målet med att minska kostnaden för utomlänsvård kommer att uppnås. Strategiskt mål 2: Långsiktigt hållbar ekonomi Det negativa egna kapitalet bedöms vara oförändrat -19,4 mkr vid årets slut och därmed uppnås inte målet med långsiktigt hållbar ekonomi under NSC ser som ett första steg att uppnå balans 2016 för att sedan på sikt vända till ett positivt eget kapital. Strategiskt mål 3: Kostnadseffektiv verksamhet NSC bedöms i stort ha kostnadseffektiva verksamheter. Kostnadseffektiviteten kan mätas i relationen mellan ekonomi och produktion och ett mått är totalkostnad per DRG-vikt. För NSC har kostnaden per DRG-poäng ökat från kr till kr eller med 2,7 % under den senaste tolvmånadersperioden jämfört med föregående tolvmånadersperiod vilket är detsamma som 27

30 regionindex 2,7 %. Sannolikt bör resultatet förbättras ytterligare då kostnadsdrivande poster såsom hyrpersonal fortsätter att minska under Inom NSC finns också patientströmmar från sluten till öppen vård samt från läkarbesök till sjukvårdande behandlingar vilket påverkar diagnossättning och därmed DRG-vikt. NSC:s målsättning med hög tillgänglighet till vården med maximal ekonomisk effekt uppnår tillfredställande resultat. Väsentliga insatser och resultat Strategiskt mål 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet Ekonomi är ett prioriterat område, både i NSC och i primärvårdens ledningsgrupp. Månatliga genomgångar av resultatet samt målstyrningstavla bidrar till transparens för varandras ekonomiska utmaningar. Det bidrar sannolikt även till kostnadsmedvetenhet och sidledsansvar inom centrum till god ekonomisk hushållning. Ekonomer och HR har regelbundna månadsmöten med verksamheterna. Utöver dessa har produktionsenhetschefen särskilda sittningar tillsammans med ekonomichef samt adjungerade stabsmedlemmar med de verksamheter som har en ekonomi i obalans. Under 2015 fattade produktionsenhetschefen beslut om att lägga kostnadsreduceringskrav på samtliga verksamheter inom NSC, exklusive primärvård och sjukhusgemensamma verksamheter. Även inom primärvård arbetade primärvårdschefen med reduceringskrav och handlingsplaner. Inom NSC har sedan flera år tillbaka inga personella utökningar godkänts av produktionsenhets-chefen utan att finansieringen har varit säkrad. Strategiskt mål 2: Långsiktigt hållbar ekonomi Det negativa egna kapitalet bedöms vara oförändrat -19,4 mkr vid årets slut och därmed uppnås inte målet med långsiktigt hållbar ekonomi under NSC ser som ett första steg att uppnå balans 2016 för att sedan på sikt vända till ett positivt eget kapital. Strategiskt mål 3: Kostnadseffektiv verksamhet Målstyrningstavlan från 2015 har utvecklats ytterligare och blivit version 2.0 efter synpunkter och önskemål från NSC:s verksamhetschefer och är numera digital. Primärvården har utvecklat en egen målstyrningstavla. Båda tavlorna innehåller mätvärden från alla fyra perspektiven samt produktionsuppföljning vilket skapar intressanta och värdeskapande diskussioner. Verksamheter med hyrpersonal har gjort aktiva rekryteringsinsatser för att klara att hålla vårdplatser öppna och på sikt kunna öppna upp fler av de platser som stängts ned p.g.a. sköterskebrist. Särskilt fokus finns på uppföljning av läkemedel och medicinsk service som är kostnadsdrivande poster. Tillgängligheten följs flera gånger per månad. Arbete med produktionsplanering är prioriterat och har påbörjats på flera enheter. Akutkliniken med sin akutmottagning spelar en nyckelroll för hela US och för den delen hela regionen. Beslutet år 2004 att utbilda och på sikt bemanna akutmottagningen med akutläkare har varit lyckosamt. I dagsläget har vi ett 20-tal färdiga specialister inom akutsjukvård. Nu kan vi skörda frukterna av denna satsning. Den ökade kompetensen medför att alltfler patienter kan färdigbehandlas på akutmottagningen och på så sätt inte längre behöver läggas in i sluten vård, se vidare effekter och beräkningar under fördjupad ekonomisk analys. 28

31 Utfall nyckelindikatorer - ekonomiperspektivet Strategiskt mål Ekonomi som ger handlingsfrihet Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR Balans mellan intäkter och kostnader för verksamheterna inom NSC Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen Verksamheterna inom NSC:s sammanlagda resultat Måluppfyllelse NSC:s totala lönekostnadsutveckling inklusive hyrpersonal Läkemedelskostnadsutveckling inklusive kompensation för försäkringslösning neurologiska läkemedel, ersättning solidariska läkemedel Kostnad för hyrpersonal Kostnad för köpt utomlänsvård Mål 2016 Föregående utfall Utfall 0 0 mkr 0 mkr 7,6 % 6,3 % 5,9 % Allmän-läkemedel < - 2 % Klinik-läkemedel <+2,7 % Halvera kostnaden Ska minska Strategiskt mål Långsiktigt hållbar ekonomi Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR 7 7 Mål ,2 % -2,1 % 13,4 mkr 26,1 mkr (bokslut) 3,8 mkr 4,4 mkr (bokslut) Föregående utfall 0,6 % 0,9 % 13 mkr 3 mkr Utfall Avsättningar för framtiden Positivt eget kapital - 26,9 mkr -19,4 mkr -19,4 mkr Strategiskt mål Kostnadseffektiv verksamhet Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR Kostnadseffektivitet över tid och som står sig väl i nationell jämförelse Kostnad per DRG poäng (kostnadsproduktivitet) Andel utbetalda tillgänglighetsersättningar vård i rimlig tid i enlighet med målen i överenskommelsen Andel köp från avtalsbundna leverantörer Andel utbetalda ersättningar för strokevården i enlighet med processmålen i överenskommelsen * 2015 utgick ersättning för överproduktion för BUP Mål 2016 Ska inte öka mer än regionindex Ska öka 98 % 105 % * (bokslut) Föregående utfall Utfall 1 % 1,8 % 98 % 95 % 88 % 88 % 100 % 100 % Mättidpunkt: Måluppfyllelse Måluppfyllelse 29

32 Analys av produktiviteten Produktiviteten mäter hur mycket DRG-viktad vård enheten får ut av insatta resurser. Totalkostnad innebär samtliga kostnader exklusive koncernbidrag. Vid icke DRG-satta kontakter beräknas summan utifrån yrkeskategori i öppenvård och genomsnitts-drg i sluten vård. Inom NSC har sjukvårdsproduktionen utvecklats för perioden januari-augusti 2016 jämfört med samma period 2015 enligt vårddatalagret som följer: Jan-aug jan-aug Förändring Vårdtillfällen Läkarbesök Sjukv behandl DRG-poäng-SV DRG-poäng-ÖV Produktivitet kr kr kr=2,7 % Sjukvården är ingen statisk verksamhet utan i takt med den medicinska utvecklingen sker kontinuerligt ett flöde från sluten till öppen vård. Utvecklingen har dessutom påskyndats på grund av bristen på vårdplatser. Inom neurologi har en patientgrupp med diagnos G359 Multipel skleros överförts från sluten vård till öppen vård. Diagnosgruppen har tidigare stått för en volym på 450 vårdtillfällen som numera registreras i öppen vård. DRG-vikten per patienttillfälle blir lägre i öppen vård trots att resursinsatsen gentemot patienten i stort är oförändrad. Gentemot Jönköping och Kalmar har telemedicin etablerats för vissa patientgrupper som tidigare varit inneliggande i sluten vård. För att möta den ökande besöksvolymen på akutmottagningen har en sköterskemottagning etablerats för att behandla enklare diagnoser och för 2016 beräknas denna uppgå till ca sjukvårdande behandlingar. Dessa har tidigare behandlats av läkare och registrerats som läkarbesök. Samma utveckling finns inom primärvård där antalet läkarbesök för perioden januari-augusti minskar med ca besök medan antalet sjukvårdande behandlingar ökar med ca Även detta är en medveten strategi att överföra enklare diagnoser till sköterskor för att frigöra läkarkapacitet till mer komplicerade diagnoser där patienten kräver mer läkartid Sammanfattningsvis kan konstateras att NSC:s produktivitetsutveckling väl uppfyller kravet på ett effektivt resursutnyttjande. 30

33 Fördjupad ekonomisk analys NSC ekonomiska utfall tom augusti är 6,6 mkr bättre än motsvarande period föregående år. Trenden pekar på ett resultat i balans vid årets slut. Inom NSC finns verksamheter som har en ekonomi i balans och i vissa fall även ett ekonomiskt överskott och en del med relativt stora underskott. Det sistnämnda gäller framförallt verksamheter med övervägande akut verksamhet. Akutkliniken har sedan bildandet av närsjukvården 2004 haft ekonomiska underskott av varierande storlek var underskottet 15,3 mkr och för 2016 beräknas underskottet förbli ungefär oförändrat. Problemen för akutkliniken kan sammanfattas med; 1 Antalet besök beräknas för 2016 till vilket motsvarar en ökning med 35 % jämfört med Omräknat per dygn motsvarar detta en ökning från 100 till 135 besök i genomsnitt. Rent matematiskt kan man säga att det kommer ungefär 1 patient till akutmottagningen var 10:e minut dygnet runt alla årets dagar. 2 För inläggning av patienter i behov av sluten vård från akutmottagningen till specialistklinik har specialistklinikerna över tid krävt en alltmer omfattande röntgen och provtagning från akutmottagningens sida vilket också varit kostnadsdrivande. Som nämnts tidigare spelar akutmottagningen en nyckelroll för US och även för hela regionen. Satsningen på akutläkarkonceptet har varit mycket lyckosam och alltfler akutmottagningar i Sverige tar efter vårt koncept. Kompetenshöjningen på akutmottagningen har lett till att andelen patienter som läggs in i sluten vård har minskat från 30 % till 24,7 %. På årsbasis motsvarar detta ca färre inläggningar i sluten vård vilket omräknat i vårdplatser motsvarar och räknat i pengar ca 65 mkr (2 600 vtf x kr lågt räknat för ett vårdtillfälle). En dygnet runt öppen processenhet skulle ytterligare kunna minska behovet av att lägga in patienter på specialistkliniker med 2 % vilket motsvarar ca vårdtillfällen eller 12 vårdplatser. En välfungerande akutmottagning bidrog starkt till att det ansträngda vårdplatsläget i somras hanterades väl. Akutmottagningen och det akutmedicinska flödet hade stor betydelse för regionen under sommaren med anledning av det ändrade destionationsstödet. Medicinska och geriatriska akutkliniken (MEGA) är en sammanslagning av medicinska akutkliniken och geriatriska kliniken from Underskottet för de två ingående klinikerna sammantaget var år ,1 mkr men beräknas för 2016 minska till ca mkr framförallt beroende på avveckling av hyrsköterskor på den geriatriska delen. Underskotten ligger framför allt inom MAVA och MOA. Ytterligare exempel där NSC varit drivande för att upprätthålla patientsäkerhet och medicinsk kvalitet i takt med utvecklingen över tid är etablering av sammanhållen mellanjour. Ändrat destinationsstöd. Under sommaren omdirigerades ambulanser från Boxholm, Mjölby och Ödeshög till Akutmottagningen US. I sjukvårdsvolym innebar detta drygt 300 fler ambulansfall och av dessa lades ca 60 patienter in för sluten vård inom NSC. Neurologiska kliniken har från och med april avvecklat sina hyrsköterskor och ersatt med ordinarie personal. Psykiatriska kliniken. Arbetet med processer i öppen vård har skett med tanke på vårdvalet som trädde i kraft 1 juli. Arbete har gjorts för att förbättra flödet till olika typer av insatser som t.ex. psykoterapi och utredningar för diagnossättning. En enhet för habilitering och rehabilitering byggs upp med tanke på att ansvaret för vuxna personer med autismspektrumtillstånd övergick till klinikens ansvarsområden from 1 juli. Sammanläggning med beroendekliniken trädde i kraft 1 juli och arbetet för att förbättra flöden för personer med missbruk och beroende och samtidig psykisk sjukdom, fortsätter. 31

34 Barn- och ungdomspsykiatriska kliniken har delvis fått ställa om verksamheten utifrån nytt avtal för barnpsykiatrin som träder i kraft Avtalet innebär att 25 % av barnpsykiatrin ska upphandlas. Ett nytt och stort åtagande blir samtidigt också att ta över verksamheten för barn och ungdomar med autismspektrumtillstånd, från Barn- och ungdomshabiliteringen. Ytterligare utmaningar är att öka antalet besök med 5 %. Primärvården Primärvården i centrala har en prognos som tyder på ekonomi i någorlunda balans på totalen. Problem kvarstår dock för enheterna i glesbygd att finna arbetssätt som både säkrar det större uppdrag som glesbygdsvårdcentralerna har på grund av lång väg till specialistklinikerna och en ekonomi i balans. Totalt har glesbygdsvårdcentralerna i centrala länsdelen (Åtvidaberg, Kisa, Österbymo) ett prognostiserat underskott på 3,8 mkr. Skäggetorp vårdcentral har idag en ekonomi i balans som främst beror på vakansläge på grund av stora svårigheter att rekrytera specialister i allmänmedicin till verksamheten. Att tillräckliga resurser är avsatta för att möta behoven i Skäggetorp är en viktig förutsättning för att lyckas med framtida rekryteringar. 32

35 Resultat per verksamhetsområde/klinik Verksamhetsområde/klinik Helårsbedömning 2016 Budget 2016 Bokslut 2015 Akutkliniken Medicinska och geriatriska akutkliniken Neurologiska kliniken LAH Barn- och ungdomspsykiatriska kliniken Psykiatriska kliniken Beroendekliniken Habiliteringen Rörelse och hälsa inkl. rehabgruppen Primärvård NSC gemensamt Summa

36 Delårsrapport januari augusti Bilaga Bilaga 1: Helårsbedömning 2016 Bilaga Närsjukvård i centrala Österg Helårsbedömning 08 Resultaträkning (tkr) Aktuell helårsbedömning Föregående helårsbedömning Ack utfall 08 Budget 2016 Bokslut 2015 Not Intäkter Koncernbidrag Patientavg sjukvård/tandvård Försäljning sjukvård/tandvård Försäljning utbildning Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader ); 2) Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader ) Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter Finansiella kostnader Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter ets resultat Noter till resultaträkningen: 1) Teknisk justering av budget avseende lönekostnad från tkr till tkr i samband med DÅ 08 2) ST läkare i primärvården överfört från Närsjukvården i västra länsdelen from ) Helårsbedömning för hyrpersonal uppgår till ca 13 mkr, en kostnad som inte finns i budget för 2016 (däremot i utfall för 2015) 1

37 Delårsrapport januari augusti Bilaga Bilaga Närsjukvård i centrala Österg Kassaflödesanalys Aktuell helårsbedömning DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN ets resultat 0 Justering för av- och nedskrivningar Justering för gjorda avsättningar pensioner Justering för övriga avsättningar Justering för ianspråktagna avsättningar Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital Ökning/minskning kortfristiga fordringar -256 Ökning/minskning förråd och varulager 0 Ökning/minskning kortfristiga skulder ) Kassaflöde från den löpande verksamheten INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i immateriella anläggningstillgångar Försäljning av immateriella anläggningstillgångar Investering i materiella anläggningstillgångar Försäljning av materiella anläggningstillgångar Bidrag materiell anläggningstillgång (långfristig skuld) Investering i finansiella anläggningstillgångar Försäljning av finansiella anläggningstillgångar Kassaflöde från investeringsverksamheten FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Nyupptagna lån Amortering av skuld Ökning långfristiga fordringar Minskning av långfristiga fordringar Kassaflöde från finansieringsverksamheten 0 Justering av ingående eget kapital ets kassaflöde Likvida medel vid årets början Likvida medel vid årets slut 0 Noter till kassaflödesanalysen: 1) Investeringar i FUS ger ett negativt kassaflöde vilket medför en ökning av kortfristiga skulder 2

38 Delårsrapport januari augusti Bilaga Investeringsredovisning Bilaga 1 Föregående Investeringar Aktuell helårsbedömning helårsbedömning Budget 2016 Bokslut 2015 Not Immateriella tillgångar Byggnader Mark Inventarier ) Datorutrustning Medicinteknisk apparatur ) Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Summa Noter till investeringsredovisning: 1) Inflyttning i FUS för Akutkliniken US samt Medicinska och geriatriska akutkliniken 3

39 Delårsrapport januari augusti Bilaga Bilaga Närsjukvård i centrala Österg Balansräkning (tkr) UB Aktuell helårsbed 2016 IB Bokslut 2015 Not TILLGÅNGAR Inventarier Datautrustning Medicinteknisk apparatur Bilar och andra transportmedel Summa Anläggningstillgångar Förråd mm Kundfordringar Övriga kortfristiga fordringar Förutbet kostn upplupna intäkt Kassa och bank Summa Omsättningstillgångar SUMMA TILLGÅNGAR EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Balanserat eget kapital Summa Verksamhetens eget kapital Semlöneskuld okomp övertid mm Upplupna kostn förutbet intäkt Övriga kortfristiga skulder Summa Skulder SUMMA EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER

40 Delårsrapport januari augusti Bilaga 5