Produktionsenheten 211 Ortopedicentrum i Östergötland - Verksamhetsplan 2010

Transkript

1 Produktionsenheten 211 Ortopedicentrum i Östergötland - Verksamhetsplan 2010 Målbild OC 2012 Delmål 2010 Handlingsplan Utgångsläge

2 Innehållsförteckning Vision och verksamhetsidé 3 1. Medborgar-/ kundperspektivet 5 2. Förnyelseperspektivet 8 3. Processperspektivet Medarbetarperspektivet Ekonomiperspektivet Aktuell ekonomi Förslag till beslut 18 BILAGOR: Bilaga 1: Blankett 1 Resultaträkning, Balansräkning, Finansieringsanalys Bilaga 2: Reviderad investeringsplan Bilaga 3: Åtgärdsplan 2010 Bilaga 4: Processbeskrivning av Patientens fokus och Övergripande Vårdprocess Ortopedi Bilaga 5: Personal- och kompetensbehovsinventering Bilaga 6: Förhandling enl 11 MBL 2

3 VISION OCH VERKSAMHETSIDÉ Vision BRA VÅRD OCH BÄTTRE HÄLSA Detta innebär att östgötarna ska ges bästa möjliga förutsättningar att få uppleva en god hälsa och känna en trygghet i att en effektiv hälso- och sjukvård finns tillgänglig när den behövs Verksamhetsidé: OC ska erbjuda ortopedisk sjukvård med god tillgänglighet och av hög kvalitet i Östergötland och regionen. OC ska bedriva forskning, utveckling och undervisning. Förutsättningar för att nå målen är en god arbetsmiljö, ett kontinuerligt förbättringsarbete och samverkan med andra vårdgivare. 3

4 Värderingar Grundläggande för Ortopedicentrums vård och insatser är att: Patienten/närstående ska bemötas med respekt och patienten/närstående ska i vårdmötet uppleva att den som ger vård tar sig tid att lyssna. OC ska i dialog med patient och närstående skapa möjlighet till delaktighet under hela vårdprocessen och de beslut som tas och den vård som ges. Patienten ska upplysas om sitt hälsotillstånd och om de behandlingsalternativ som står till buds och om de effekter som är förknippade med de olika behandlingsmetoderna. I de fall patienten har nedsatt autonomi ska upplysningen ges till närstående. Den som söker vård ska snarast få besked om tider för besök, eventuell behandling, eller annan åtgärd. OC ska tillämpa och informera om nationella och lokala regler avseende patientens möjlighet att välja annan vårdgivare. Vid behov ska OC hänvisa till annan vårdgivare och därmed försäkra patienten om en kvalitativt god sjukvård. OC ansvarar för att en god kontinuitet uppnås i vårdprocessen. Alla patienter ska behandlas likvärdigt oavsett kön, ålder, funktionshinder, social position, etnisk eller religiös tillhörighet samt sexuell identitet. Patienter informeras om principer för åtkomst till vårddokumentation och att samtyckesprinciperna efterlevs. OC ska följa de riktlinjer som gäller personer med folkbokföringssekretess, samt att vid remittering, använda landstingets reservnummer (U- resp. F-nr). Patientens fokus Detta har OC identifierat som viktigast för våra patienter: * Trygg och säker vård med rätt kompetens * Delaktighet i vårdprocessen * Kort väntetid * Klara besked om besöks- och behandlingstidpunkter * Bra bemötande * Bra tillgänglighet, lätt att få kontakt vid problem * Att aktivt få information om besvär och behandling * God omvårdnad och smärtlindring 4

5 1. MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET Målbild 2012: Patienten är delaktig i beslut om sin vård och får relevant information i de olika stadierna i vårdprocessen. Patienten känner sig trygg, är mycket nöjd med bemötandet samt upplever förbättring av livskvaliteten efter behandling. OC erbjuder patienten tid för bedömning hos ortopedspecialist inom dagar. Patienten får kallelse så snart specialistvårdsremissen är bedömd och har själv möjlighet att boka den tid som passar bäst via telefon eller web. I det fall bedömningen blir operation, bokas behandling inom 90 dagar direkt vid nybesöket, vilket möjliggör för patienten att själv välja tid. Överenskommelsen om samverkan med primärvården är väl integrerad i processen vilket innebär en effektiv vårdprocess och bra konservativ behandling (rehabilitering). För akuta patienter ska OC bedriva god sjukvård, vilket innebär att höftfrakturpatienter i genomsnitt ska bli opererade inom 18 timmar. Vi mäter upplevd livskvalitet, EQ5D, och uppnår riksgenomsnitt eller bättre för alla elektiva åtgärder på ViN. På US mäts diagnoserna spinal stenos, diskbråck samt korsband. Ortopedin erbjuder mycket god verksamhetsförlagd utbildning för alla studentgrupper. OC medverkar i förebyggande aktiviteter för att skapa förutsättningar för högre hälsokvalitet hos östgötarna och en ännu effektivare vårdprocess. Nuläge: OC har under hela våren arbetat intensivt med tillgängligheten. I maj hade den förbättrats till 800 patienter som väntat mer än 90 dagar till besök (jan -09: 1600) och 200 patienter som väntat mer än 90 dagar till behandling (dec -08: 500). Väntetiderna ökade under sommaren, men OC kommer att fortsätta arbetet på samma sätt som under våren och tillgängligheten i december ska ligga minst på den nivå som utlovats enligt åtgärdsplanen över Flödet av inkommande remisser var under första kvartalet lägre än 2008, ökade sedan i det andra kvartalet och ligger fortfarande 4 % lägre än föregående år. I början av oktober distribuerades överenskommelsen med primärvården till alla distriktsläkare, något som vi hoppas ska ge effekt på remisskvalitet och volym. En OC-specifik patientenkät kommer att genomföras under oktober. Delmål 2010: Alla medborgare i Östergötland ska senast slutet av 2010 erbjudas tid för nybesök och behandling inom 90 dagar. OC:s patienter ska uppleva högre grad av trygghet, bättre bemötande samt en bra upplevd förbättring av livskvaliteten efter sin behandling. OC kommer att starta direktkallelse till besök efter remissbedömning, vilket vid slutet av året ska göras för 70 % av verksamheten. Tid till behandling ska ges direkt vid nybesöket för korsband och polikliniska axlar. Samverkansavtalet med primärvården ska få till följd att remissinflödet minskar med -10 % under nästa år, vilket påverkar tillgängligheten positivt. Nöjdheten hos våra studenter ska öka från en redan bra nivå. Ortopedicentrum ska uppfylla de specifika tillgänglighetsmålen enligt överenskommelsen vad gäller öppettider öppenvårdsmottagning, palliativ vård och kortare ledtider för cancer- och tumörpatienter. 5

6 Handlingsplan 2010: Genom patientenkät (och eventuellt fokusgrupper) bättre förstå patientens fokus och behov. Använda resultatet från dessa och kombinera med Leanarbete för att uppnå förbättringar och hög delaktighet hos medarbetarna. Utveckling av en mer patientvänlig och informativ hemsida. Följa upp och säkerställa att överenskommelsen med primärvården ger en bättre vårdprocess för patienten och en hög kvalitet på inkommande specialistvårdsremisser. Säkerställa klara och tydliga indikationsgränser för kirurgi i hela länet. Handlingsplanerna redovisade under processperspektivet möjliggör utvecklingen mot förbättrad tillgänglighet, t.ex. vad gäller ändrade scheman. Fortsätta det intensiva och fokuserade arbetet med tillgängligheten. Initiera samarbete med BMC för att säkerställa samma goda tillgänglighet till röntgen över hela länet. Genomföra den startade höftfrakturprocessen på ViN fullt ut. Även om resultatet från studerandeenkäten förbättrats, fortsätta hitta områden med förbättringspotential för att skapa en ännu bättre studerandemiljö. Genom analys hitta ortopediska riskgrupper och börja analysera på vilket sätt OC kan bidra till ett förebyggande arbete, t.ex. för rökning, fetma och förebyggande av frakturer. 6

7 Strategimål 1: God tillgänglighet Framgångsfaktor Nyckelindikator Tillgänglig vård när det behövs 1) Väntetid till bedömning av specialist Nuläge ( ): 51 % inom 90 dagar (maj: 60 %) Antal:1247 (maj: 818) Delmål 2010 Målbild % inom 90 dagar 50 % inom 30 dagar/ 100 % inom 60 dagar 2) Väntetid till behandling 47 % inom 90 dagar (maj: 80 %) Antal: 524 (maj: 198) 100 % inom 90 dagar Enl. patönskemål och planeringslista (>60 dagar) 3) Direktbokning/kallelse till besök efter remissingång och granskning (andel av verksamheten) 0 % 70 % 100 % 4) Tid direkt för behandling 0 % 2 diagnosgr (korsband, polikliniska axlar) 100 % 5) Medelväntetid höftfrakturer >24h < 24h < 18h Ett kontrollerat remissinflöde 6) Remissflödesutveckling 4 % -10 % +/- 0% Strategimål 2: God kundupplevd kvalitet Framgångsfaktor Nyckelindikator God patientupplevd nytta efter behandling God patientupplevd vårdkvalitet inom OC God upplevd kvalitet av VFU inom OC 7) EQ5D (upplevd livskvalitet efter operation, mäts på diskbråck, spinal stenos, höftprotes, korsband) 8) Patientenkät slutenvård 9) Studerandeenkät (ATläkare, AT, SG, SSK) (genomsnitt 5 av 7) Nuläge ( ): =/> Riksgenomsnitt Patientenkät oktober AT, SG, SSK = 100% >5 Delmål 2010 Målbild 2012 =/> Riksgenomsnitt =/> Riksgenomsnitt 85 % > 85 % > 5,5 (för varje grupp) > 5,75 7

8 2. FÖRNYELSEPERSPEKTIVET Målbild 2012: Forskningsinsatserna fortsätter på minst samma nivå som tidigare, men mer koncentrerat för att möjliggöra högre akademisk produktion och goda resultat. OC är bättre på att synliggöra forskningsaktiviteter och resultat. ViN har utvecklat en effektiv och högkvalitativ höft- och knäproteskirurgi och profilerat sig som ett utbildningssjukhus. Som ett resultat av forskning och utbildning har den högspecialiserade ortopediska kompetensen stärkts. US har ytterligare utvecklat omhändertagandet av högspecialiserat trauma för regionen, bl.a. inom bäckenkirurgi, ryggkirurgi och frakturkirurgi. US är på väg att utvecklas till ett av några få nationella traumacenter, vilket ökat den utomregionala efterfrågan. Utveckling och utbildning av medarbetare ligger på en effektiv nivå och är likvärdig för samma profession i hela verksamheten. Utbildning sker genom externa källor, men lika gärna genom internt utvecklingsarbete. Kapacitetsanalys och produktionsplanering är en integrerad del av verksamheten och OC har full kontroll över behov, resurser och kapacitet, vilket är en förutsättning för den tillgänglighet vi vill erbjuda patienten. LEANsynsättet, med bl.a. ständiga förbättringar i fokus och processtänkande genomsyrar hela verksamheten. Nuläge: Ortopedicentrum har både en grundforskning av mycket hög klass och klinisk forskning som publiceras i artiklar. De mål som satts upp för avsatt tid till forskning och utbildning uppnås trots prioritering av köavveckling och hög klinisk produktion. OC har starkt drivit kapacitetsanalys och -planering de senaste åren och är nu på väg in i nästa fas med att omsätta analysen i den operativa verksamheten. LEAN har startats upp på ViN, där ett nära samarbete med AnOp kommer att resultera i ett betydligt effektivare protesflöde. Delmål 2010 : Forskningsinsatser fortsätter på samma nivå som tidigare, men med en högre koncentration för att möjliggöra högre akademisk produktion och goda resultat. Universitetssjukhuset fortsätter att stärka sin roll inom regionen, i den högspecialiserade sjukvården och inom forskningen. FoU bokslut ska göras. OC fortsätter arbeta med synsättet runt kapacitetsanalys och i slutet av 2010 har samtliga enheter kartlagts. Produktionsplanering införs framförallt för de enheter som påverkar tillgängligheten mest. Schemaläggningen anpassas efter produktionsplaneringen (behovet), och appliceras i första hand på mottagningsverksamheten. Schemaplaneringsverktyg används framförallt för vårdavdelningarna för att frigöra resurser. Utveckling och utbildning av medarbetare ligger på en effektiv nivå och är likvärdig för samma profession i hela verksamheten. För att möta framtida krav och utmaningar måste Ortopedin vara en verksamhet som ständigt utvecklas och förbättras genom hela vårdprocessen med aktivt deltagande av alla medarbetare. LEANsynsättet införs i hela verksamheten. Handlingsplan 2010: Utvidga LEANarbetet till båda klinikerna, fortsatt samarbete med AnOp. Fortsatt och utvidgat kapacitetsplaneringsarbete. Införande av produktionsplanering och schemaplaneringsverktyg i samarbete med VPC. Likvärdiga budgetramar för utbildning i hela verksamheten Utbildnings- och forskningsinsatser ska registreras och ALF och LFoU-veckor ska tas ut. LFoU kan sökas av samtliga medarbetare. Aktivt deltagande på konferenser och kongresser ska uppmuntras. 8

9 Strategimål 1: Forskning och Utbildning med hög kvalitet och goda resultat Framgångsfaktor Nyckelindikator Satsning av resurser till FoU Universitetssjukhuset i Linköping ska vara ett centrum för FoU för hela sjukvårdsregionen Satsning av resurser för utbildning 1) Avsatta resurser i kronor till forskning, % av totalomslutning 2) Regionens bedömning av US regionvård (skala 1-6) Regionens bedömning av US FoU (skala 1-6) 3) Total kostnad för utbildning (extern kostnad, resor, logi, arbetstid, ST-randning), % av totalomslutning Nuläge ( ): 0,9 % (mål 1,3 %) Nytt mätetal Nytt mätetal Delmål 2010 Målbild 2012 >= 2009 >= 2011 >5 >5 Nytt mätetal X % (att definieras) >5,2 >5,2 X % (att definieras) God forskningsmiljö 4) Antal vetenskapliga publikationer 15 >= 2009 >= 2011 Strategimål 2: En lärande organisation i ständig utveckling och förbättring Framgångsfaktor Nyckelindikator Ökad kompetens inom alla kliniker 5) Genomförande av riskanalyser (Synergi) Nuläge ( ): 2 genomförda 1 pågående Delmål 2010 Målbild 2012 De två arbetsprocesser med störst avvikelser Kontinuerligt arbete med de två arbetsprocesser med störst avvikelser Ökad kompetens inom alla kliniker 6) Genomförande av kapacitetsanalys Införande av produktionsplanering 2 kliniker 7 enheter Alla klinikeralla enheter Läkargrupp, Vårdavdeln Integrerad del av verksamheten Effektiv uppföljning och analys Införande av schemaläggningsverktyg 7) Andel av klinikerna som redovisar kvalitetsrapport över sina kliniska resultat Samlad kvalitetsrapport ej införd (förslagsstadie) dock redovisas innehållet i rapporten under olika perspektiv både i verksamhetsplan och delårs/årsredovisning Vårdavdeln 100% av klinikerna 100% av klinikerna 9

10 3. PROCESSPERSPEKTIVET Målbild 2012: Ortopedicentrum ska fortsätta vara en av de mer effektiva Ortopediverksamheterna nationellt. Detta mål uppnås genom bra kvalitet både vad gäller livslängd på behandlingen av patienten och få vårdrelaterade post-operativa infektioner. Komplikationer har minskat genom bättre vårdhygien och att de flesta patienterna har slutat röka före operation. Verksamheten arbetar med ständiga förbättringar, vilket ska möjliggöra en årlig produktivitetsförbättring på 3 %. Vårdprocessen har slimmats genom kortare genomloppstid, ökad utnyttjandegrad av operationsresursen och kortare vårdtider. Återbesöken är optimerade och sker till fler yrkesgrupper än läkare, t.ex. rutinåterbesök till specialistsjuksköterskor och paramedicinare. Patienten har ett utökat egenansvar för återbesök vid behov. Antal nybesök och operationer är anpassade till inkommande behov. Vårdprogram och patientanpassad information finns tillgänglig på OC:s hemsida för alla diagnoser. Nuläge: Enligt Öppna jämförelser har OC ett av de bästa resultaten vad gäller kvalitet. Risk för revision av knäprotes inom 5 år uppgår till 1,38 % vilket är bäst i Sverige. Andel implantat som överlever 10 år vid total höftprotesoperation är 97,5%, näst bäst i Sverige. Produktivitetsökningen ligger på hög nivå, påverkat av ökningen i antal operationer. OC har intensifierat både elektiv operations- och nybesöksfrekvens med syfte att avveckla köer. Medelvårdtiden har reducerats, vilket varit en förutsättning för att klara antalet slutenvårdsoperationer. Förbättringspotential finns för följsamheten till hygienriktlinjer inom alla enheter. Delmål 2010 : OC ska fortsätta hålla den nationellt höga kvalitetsnivån gällande risk för revision och överlevnadsfrekvens på implantat. Kvaliteten i omvårdnaden ska ökas genom optimal smärtlindring och undvikande av infektioner och komplikationer. Patientkvaliteten för äldre multisjuka ska ökas i östra länsdelen genom samarbete med Geriatriken ViN. OC ska strukturerat börja identifiera rökare vid nybesöken, informera om riskerna med rökning i samband med operation och erbjuda rökavvänjningsprogram. Genom att arbeta processfokuserat med mål att nå hög produktivitet och kvalitet ska vårdköerna avvecklas och en konkurrenskraftig verksamhet utvecklas. Exempel är ytterligare optimering av operationsprocess inkl fokus på förbättrade inskrivningsrutiner, operationsstart, strykningar och bytestider operation. Målet är att medelvårdtiden ska kunna minskas ytterligare genom strukturerade vårdprogram. Högre andel av rutinåterbesöken (t.ex. fotleds- och opererade radiusfrakturer) ska flyttas till sjuksköterskor och paramedicinare. OC ska vidare utveckla telefonrådgivningen och ge patienten, där så anses vara befogat, större egenansvar. OC ska strukturera upp befintlig information på hemsida till nytta för patientens behov av kunskap. 10

11 Handlingsplan 2010: Ökad fokus på följsamhet av hygienriktlinjer. Anordna seminarier för OCmedarbetare i samarbete med Patientsäkerhetsenheten. Kartläggning av andra orsaker till komplikationer och infektioner skapa åtgärdslista. Verka för att Lavtak införs på ViN för proteskirurgin. Översyn av rutiner för katetrar. Rökavvänjning ska inkluderas i samverkansavtalet med primärvården. 100 % information av ortopedläkare om risker för rökare vid nybesöket samt erbjudande om rökavvänjningsprogram. Arbeta för att landstinget ska erbjuda goda möjligheter till rökavvänjningsprogram. Remissgranskning fortsätter i enlighet med de krav som samverkansavtalet stipulerar. Den ska ske med samma indikationsgränser över hela länet, vilket uppnås genom diskussion och kalibrering i läkargrupperna. Brevsvar till distriktsläkare kommer att tillämpas i de fall där det anses relevant. Införa funktionalitet (mallar) i Cosmic för att minimera arbetet med remissreturer. Förändra schemaläggning till rullande läkarscheman som säkerställer den nödvändiga framförhållningen för tid direkt samt samordna schemaplaneringen för alla professioner så att inga flaskhalsar eller överkapacitet uppstår. Prova nya former för mottagningsverksamhet, t.ex. kvällsmottagning en gång per vecka och införande av T3-bokningsmodell. Operationsplanering sker direkt vid besök för de diagnoserna med bäst tillgänglighet. Sätta upp pilotflöde och expandera efterhand. Planeringslistor i Cosmic. Speciell planering för att undvika ökande väntetider efter somrar. Analys av vad som är viktigt för patient och läkare vid inskrivningsbesök och efter utvärdering omforma inskrivningsprocessen. Testa inskrivning direkt vid nybesöket för diagnoser med kort väntetid till behandling. Fortsätta det uppstartade LEANsamarbetet med AnOp. ViN är i implementeringsfasen av processförbättringar. US kommer att starta upp under 2010 inom vissa sektioner. Analys av strykningsorsaker till operation och hur dessa kan förebyggas. Handlingsplan för att reducera vårdtiderna ytterligare inkluderar: Filbyterkonceptet med vårdprogram för proteser, höftfrakturprocessen, tydliga standardmallar för vårdprogram dag-för-dag, optimerad smärtlindring, utveckling av vårdkoordinatorsrollen, processanalyser där medarbetare involveras i möjligheter och lösningar, utveckling av mind-set hos medarbetare om vad som är möjligt, ökat teamarbete på avdelningarna inklusive läkare och paramedicinare samt aktivering av vårdplaneringsteam och hemrehab. Reduktion av återbesöken ska uppnås genom utbildning i telefonrådgivning och därigenom ökad kvalitet. På sikt skapa ett kvalificerat rådgivningsstöd. Säkerställande av samma riktlinjer i länet för återbesök. Förbättrad skriftlig information till patienter om sitt egenansvar och vid behov få möjlighet till snabb hjälp. Översyn av mottagningsscheman och mottagningstider samt telefontider. Grundläggande inventering och strukturering av alla återbesök som görs. Fortsatt deltagande, analys och jämförelse av resultat från Öppna Jämförelser och NYSAM. 11

12 Strategimål 1: Excellent vårdkvalitet Framgångsfaktor Nyckelindikator Lång överlevnad för implantat Inga vårdrelaterade infektioner Inga vårdrelaterade infektioner Färre komplikationer 4) Risk för revision inom 5 år (knä) Andel implantat som överlever 10 år (höft) 1) Följsamhet till hygienriktlinjerna Klädregler Hygienregler 2) Antal djupa infektioner enligt komplikationsregistrering 3) Minska komplikationer genom att ställa högre krav på rökavvänjning inför operation: Nuläge ( ): 1,4 % 97,5% Delmål 2010 Målbild ,4 % 97,5% 94% >95% 75% >95% Nytt mätetal 10 % (jfr 2009) Nytt mätetal 100 % av alla patienter till operation ska erbjudas rökavvänjningsprogram 1,4 % 97,5% 100% >95% 30 % (jfr 2009) 100 % rökavvänjningsprogram inför operation Strategimål 2: Produktiv och effektiv verksamhet Framgångsfaktor Nyckelindikator Kontinuerliga produktivitetsökningar Förbättrad operationsprocess 5) Produktivitetsutveckling (för jämförbara enheter) 6) Inskrivning direkt vid nybesök Nuläge Delmål 2010 Målbild 2012 ( ): 11,5% > 0 % > 3 % Nytt mätetal För 1 diagnosgrupp (med kort väntetid) 70 % av verksamheten 7) Operationstart Strykningar Bytestider 38% ViN 77 % US 3,5 % (av tot op) Nytt mätetal 90 % kl 8,30 10 % 20 % Ökad utnyttjandegrad med 25 % Förbättrad omvårdnadsprocess Förbättrad återbesökprocess 8) Reduktion av medelvårdtid 9) Reduktion av återbesök till läkare -14% 5 % (vs 2009) -4% 5 % (vs 2009) -15 % (vs 2009) -10 % (vs 2009) 12

13 4. MEDARBETARPERSPEKTIVET Målbild 2012: Ortopedicentrum är känt för sitt goda arbetsklimat präglat av patientfokus, hög kvalitetsnivå, målfokusering, ständiga förbättringar med stark delaktighet från OC:s medarbetare samt en god ledarkultur. Detta får bl.a. genomslag i nöjda medarbetare och låg sjukfrånvaro. OC ligger i framkant och skapar möjligheter istället för att bli påtvingade åtgärder säger OC:s medarbetare: Vi ska direkt göra allt som är möjligt. Det som är omöjligt kommer bara att ta lite längre tid. Nuläge: OC har idag 325 medarbetare. Sjukfrånvaron är fortsatt låg inom centrumet. OC:s medarbetarenkät kommer att genomföras under oktober, vilket kommer att ge svar på om medarbetarna känner till mål, känner sig delaktiga och kvaliteten på ledarskapet. OC arbetar med kapacitetsplanering, tillgänglighet samt LEAN och det innebär att våra medarbetare får fler tillfällen att vara delaktiga och bidra med sin kunskap och sina idéer om hur vi kan göra den ortopediska vården bättre. Delmål 2010 : För att nå målen inom kund-, process och förnyelseperspektivet krävs att våra medarbetare trivs och upplever landstinget som en bra arbetsgivare. Viktiga faktorer för att uppnå det är att medarbetarna känner delaktighet och kan bidra till OC:s utveckling och resultat samt att ledarkulturen utvecklas. Handlingsplan 2010: Utveckling och utbildning i förbättringskunskap som t.ex. LEAN, kapacitetsplanering, arbete med väntetider, utbildning för bokningsansvariga, telefonrådgivning som stödjer målet med att föra över fler återbesök till sjuksköterskor och rehabpersonal. I det ingår att OC:s medarbetare kan erbjudas ytterligare fördjupning i ortopedisk och omvårdnadsmässig kompetens och därigenom en utveckling som är nödvändig för att behålla kompetent personal. Utveckla teamarbetet inom OC mellan alla yrkeskategorier. God uppföljning och kontakt med medarbetare som blir långtidssjukskrivna. För att öka medarbetarnas kunskap om enhetens resultat ska närmaste chef regelbundet informera vid arbetsplatsträffar samt efterfråga förslag till förbättringar. Det bidrar till att öka möjligheter till aktivt medarbetarskap. Goda ledare är en viktig förutsättning för en hälsofrämjande arbetsplats. För att vara en god ledare måste förutsättningar finnas till utveckling i ledarskapet genom olika utbildningsinsatser, som t.ex. landstingets ledarprogram och UGL. 13

14 Strategimål 1: Motiverade medarbetare som gör en god arbetsinsats Framgångsfaktor Nyckelindikator Nuläge Delmål 2010 Målbild 2012 ( ): Hälsofrämjande arbetsplats 1) Sjukfrånvaro 3,3 % < 3,5 % < 3,2 % Hälsofrämjande arbetsplats Medarbetare som har god kunskap om den egna enhetens resultat Medarbetare som vill och får möjlighet att bidra till verksamheten. Goda ledare inom OC 2) Andel sjukskrivna som har en handlingsplan för återgång i arbete efter en månads sjukskrivning. 3) Målindex (enligt Leoenkät) 4) Delaktighetindex (Leoenkät) 5) Ledarskapsindex (Leoenkät) 100% 100 % 100 % Medarbetarenkät okt Medarbetarenkät okt Medarbetarenkät okt 75% 1 85 % 75 % 85 % 80 % 85 % Strategimål 2: Delaktiga medarbetare som bidrar till ständig förbättring Framgångsfaktor Nyckelindikator Medarbetare som känner till mål, förväntningar och utvecklingsmöjligh eter. 6) Andel medarbetare med mer än 18 månaders anställning som haft utvecklingssamtal de senaste 18 mån och har individuell utvecklingsplan. Utvecklingsplanen är ett gemensamt ansvar för chef och medarbetare och ska vara ett levande dokument. Varje halvår ska chef och medarbetare uppdatera planen. Nuläge ( ): Medarbetarenkät okt Delmål 2010 Målbild % 85 % 1 Målsättningen 2010 för Målindex, Delaktighetsindex samt Ledarskapsindex baseras på 2009 års utfall av medarbetarenkäten och kan komma att ändras beroende på utfall. Målsättningen är att uppnå en ständig förbättring till en hög nivå. 14

15 5. EKONOMIPERSPEKTIVET Målbild 2012: Ortopedicentrum ger viss vinst vilket ökar handlingsfriheten och möjliggör mer långsiktiga satsningar. Utvecklingsarbetet inom alla perspektiv och strävan mot ständig förbättring gör att ekonomin är i god balans. OC är bland de mest kostnadseffektiva ortopediverksamheterna i landet för de största diagnosgrupperna. Nuläge: Resultatet efter augusti uppgick till +6,7 mkr, vilket är 2,3 mkr mer än periodiserad budget och 23,2 mkr bättre än föregående år. Den enskilt största förbättringen står reduktionen av utomlänskostnader för. Prognosen för helåret på -3,2 mkr kvarstår och det finns fortfarande risker runt utomlänskostnaderna och OTA. Delmål 2010: OC ska 2010 uppnå full balans i ekonomin. Genom att öka tillgängligheten reduceras utomlänskostnaderna ytterligare. OC skapar förutsättningar för att bli mer konkurrenskraftiga i och med att kostnaden per vårdtillfälle sänks. Detta uppnås genom ett ständigt arbete med att öka effektiviteten i vårdprocessen, utan att tumma på kvaliteten; allt från nybesöket, operation och omvårdnad till återbesöket. Genom kapacitetsplaneringsoch produktionsplaneringsarbetet kan vi optimera våra resurser. Kapacitetsanalys ger även den överblick som behövs för att kunna genomföra effektiviseringar. Vi kan utgå från reella behov och anpassa resurser därefter. Vi ser till och medverkar i upphandling av de största externa kostnadsposterna som t.ex. implantat och operationsmaterial om detta ännu inte är gjort. Handlingsplan 2010: Åtgärdsplaner har upprättats för att möta de nya besparingskraven inför 2010 och Upphandlingen av knä- och höftproteser ska börja ge effekt. Upphandling ska genomföras för ryggimplantat, osteosyntesmaterial och ev. andra större externa utgiftsposter. Regionvården ska följas upp i detalj för att säkerställa att Ortopedicentrum får så god täckning som möjligt för sina kostnader. OC ska säkerställa att information i t.ex. remittentfiler är komplett och korrekt. Utveckla den ekonomiska ersättningsmodellen inom produktionsenheten till att reflektera produktion och prestation. Börja utveckla ekonomisk uppföljning med en högre grad av processtänkande, från huvudprocesserna; elektiva respektive akutsjukvård och större diagnosgrupper. I detta arbete använda KPP-databasen och säkerställa kalkyler som speglar korrekt resursutnyttjande. Delta i Nysam. Analys och bearbetning av resultat ska visa på andra enheter som vi kan lära av. Analyser och jämförelser med hjälp av KPP ska visa på andra enheter, inom och utom Ortopedicentrum, som vi kan lära av. 15

16 Strategimål 1: Ekonomi i balans Framgångsfaktor Nyckelindikator Lönekostnadsutvecklingen i paritet med intäktsutveckling och produktivitet Kostnader för köpt vård minimeras 1) Lönekostnadsutveckling 2) Köpt vård (specialist, vårdgaranti, valfrihet) Nuläge ( ): 2,2 % (8 mån) 6,5 mkr (8 mån) Delmål 2010 Målbild % Baseras på förväntade löneökningar och produktivitetsutveckling Max 6 mkr < 6 mkr (inga vårdgarantikostnader) Kostnaderna för 3) Pris/kostnadsutveckling medicinska tjänster köpta medicinska tjänster reduceras (AnOp, BMC, LMC) -3,6 % (8 mån) =/> -1 % (vs 2009) =/< 0 % Kostnaderna reduceras för medicinskt material Ekonomi i balans och handlingsfrihet 4) Pris/kostnadsutveckling medicinskt material 5) Ekonomiskt resultat + 6,7 mkr (8mån) - 3,2 mkr (helår) mäts ej =/> -2 % (vs 2009) =/< 0 % =/> 0 =/> 0,5 % av totala intäkter Strategimål 2: Konkurrenskraftig nivå på OC:s verksamhet Framgångsfaktor Nyckelindikator Kostnadseffektiva vårdprocesser 6) Genomsnittskostnaden per vårdtillfälle proteser och frakturkirurgi ViN (DRG209A, 210, 211, 219, dvs proteser och frakturkirurgi)) Nuläge ( ): > 14 (ViN, US), undantag: DRG210: US 3 Delmål 2010 Målbild 2012 Bland de 12 lägsta nationellt (alla sjukhus) Bland de 5 lägsta nationellt (alla sjukhus) 7) Genomsnittskostnaden per vårdtillfälle US (DRG209A, 210, 211, 219, dvs proteser och frakturkirurgi) 1-3 lägst kostnad bland universitetssjukhusen 1-2 lägsta bland universitetssjukhusen nationellt Lägst bland universitetssjukhusen nationellt 16

17 6. AKTUELL EKONOMI Resultatet efter september 2009 uppgår till + 4,5 mkr. Detta inkluderar en extraordinär intäkt för försäljning av instrument och inventarier till Proxima på drygt 2 mkr. För helåret 2009 prognostiserade OC efter augusti ett resultat på -3,2 Mkr, vilket är i nivå med den budget som lades för Följande faktorer har påverkat prognosen jämfört med budget: Lägre personalkostnader vilket bl.a. är resultatet av kapacitetsplanering, noggrann uppföljning, dialog om resursbehov och utnyttjande men även viss resursbrist inom läkarsidan. Lägre kostnad för räntor. Högre kostnad för utomlänsvård. Framförallt är det valfrihetsremisser inom ryggkirurgin som ökar, medan vårdgarantiremisser har minimerats som en följd av de kortare väntetiderna. Högre kostnader för operationsresurser och implantat. Regionen skickar betydligt fler patienter än vad som täcks i avtalet. Det påverkar framförallt US-klinikens resultat negativt, då de inte får full täckning vare sig för de rörliga eller de fasta kostnaderna och 2009 fick OC ett finansieringstillskott på 10 mkr, för att täcka de ökade rörliga operations- och implantatskostnaderna vid köavveckling. Under tiden januari-september gjordes över 500 fler elektiva operationer än motsvarande period föregående år. Även 2010 får OC ett tillskott på 10 mkr enligt den åtgärdsplan som godkändes av landstingsstyrelsen i oktober Tillskottet kommer att användas på samma sätt som tidigare, med speciell inriktning på ryggkirurgi. Inför 2010 har landstingsledningen initierat besparingskrav på 1,8 %. Kombinerat med de åtgärder som krävs för att Ortopedicentrum ska nå ett nollresultat, har verksamheten ålagts sparkrav på över 2,2 %. Med hänsyn tagen till det fortsatta arbetet med att nå full tillgänglighet har besparingar identifierats inom andra områden än reducerad verksamhet. Det budgeterade resultatet 2010 beräknas till 0 mkr enligt bifogad resultaträkning. Riskerna i budgetresultatet hänför sig fortsatt till utomlänskostnaderna och huruvida OC:s patienter väljer att få behandling i Östergötland, utvecklingen av kostnader för ortopedtekniska hjälpmedel samt hur nivån på regionvården ligger i förhållande till avtal. 17

18 7. FÖRSLAG TILL BESLUT Produktionsenheten 211 Ortopedicentrum föreslår landstingsdirektören besluta - att godkänna verksamhetsplanen. Ortopedicentrum föreslår LS besluta - att godkänna investeringar med sammantaget kr år 2010, kr år 2011 samt kr år att godkänna de i bilaga särskilt angivna investeringsobjekten som överstiger 500 tkr eller är av strategisk karaktär. 211 Ortopedicentrum Bo Tillander Centrumchef 18

19 Blankett Ortopedicentrum i Östergötland Resultaträkning (tkr) Budget 2010 Helårsbedömn 2009 Bokslut 2008 Intäkter Patientavg sjukvård/tandvård Försäljning sjukvård/tandvård Försäljning utbildning Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter Finansiella kostnader Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Årets resultat Noter till resultaträkningen: LiM inkluderat tom sept 2009 i HÅ. LiM ej inkluderat i budget HÅ-intäkter exkl LiM = tkr, HÅ-lönekostnad exkl LiM= tkr, HÅ-resultat exkl LiM = tkr Ökning lönekostnad pga överföring av personalchef och ekonomichef från REC (tidigare som konsultdebitering)

20 Blankett Ortopedicentrum i Östergötland Kassaflödesanalys Budget 2010 DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Årets resultat 0 Justering för av- och nedskrivningar 755 Justering för gjorda avsättningar pensioner Justering för övriga avsättningar Justering för ianspråktagna avsättningar Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital 755 Ökning/minskning kortfristiga fordringar Ökning/minskning förråd och varulager 65 Ökning/minskning kortfristiga skulder -752 Kassaflöde från den löpande verksamheten INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i immateriella anläggningstillgångar Försäljning av immateriella anläggningstillgångar Investering i materiella anläggningstillgångar Försäljning av materiella anläggningstillgångar Investering i finansiella anläggningstillgångar Försäljning av finansiella anläggningstillgångar Kassaflöde från investeringsverksamheten FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Nyupptagna lån Amortering av skuld Ökning långfristiga fordringar Minskning av långfristiga fordringar Kassaflöde från finansieringsverksamheten 0 Justering av ingående eget kapital Årets kassaflöde -12 Likvida medel vid årets början 22 Likvida medel vid årets slut 10 Noter till kassaflödesanalysen: LiM inkluderat tom sept 2009 i HÅ. LiM ej inkluderat i budget

21 Investeringsredovisning Blankett 1 Nettoinvestering Budget 2010 Helårsbedömn 2009 Bokslut 2008 Immateriella tillgångar Byggnader Mark Inventarier Datorutrustning Medicinteknisk apparatur Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Summa Noter till Investeringsredovisning: LiM inkluderat tom sept 2009 i HÅ. LiM ej inkluderat i budget

22 Blankett Ortopedicentrum i Östergötland Balansräkning (tkr) Budget 2010 Helårsbedömn 2009 Bokslut 2008 TILLGÅNGAR Inventarier Medicinteknisk apparatur Summa Anläggningstillgångar Förråd mm Förutbet kostn upplupna intäkt Kassa och bank Summa Omsättningstillgångar SUMMA TILLGÅNGAR EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Balanserat eget kapital Årets resultat Summa Verksamhetens eget kapital Semlöneskuld okomp övertid mm Upplupna kostn förutbet intäkt Övriga kortfristiga skulder Summa Skulder SUMMA EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Noter till balansräkningen: LiM inkluderat tom sept 2009 i HÅ. LiM ej inkluderat i budget

23 Ledningsstaben Josefin Bjäresten INVESTERINGPLAN (tkr) Produktionsenhet: 211 Ortopedicentrum Uppgiftslämnare: Carin Petersson Objekt Nettoinves tering per objekt Kommentarer Objekt >500 tkr: Artroskopiutrustning ViN 600 Tidigare beslutade objekt enl investeringsplan Övriga objekt <500 tkr Nya objekt <500 tkr Inkluderar ej följande byggnadsinvesteringar: 1) POUS - US Justering LiM Verksamhet överförd till Proxima Reviderat investeringsobjekt ViN -115 Tidigare beslutade objekt enl investeringsplan Tidigare beslutade objekt: Summa

24 Åtgärdsplan Budget 2010 Produktionsenhet: 211 Ortopedicentrum Uppgiftslämnare: Carin Petersson Resultat 2009 (HB 08) -3,2 Generell reducering 2010 (1,5 %) -5,6 (generell reducering 1,5% + reduktion admin 0,3% CMS, IT, Admin) Tillkommande/avgående kostnader -1,0 (ökad hyra Vin avd 10, kostnader flytt del US-klinik, div. övrigt) Behov av åtgärder ,8 Åtgärd Konsekvensbeskrivning Ange vilka ev enheter utanför den egna verksamheten som påverkas Redovisning av förväntade ekonomiska effekter (mkr) Redovisning av förväntade effekter på antal anställda (heltidsmått) mkr 2010 mkr Reduktion av utomlänskostnader från 2009 års budgeterade nivå. Pga förbättrad tillgänglighet kan kostnaden dras ned mot en nivå inom OC:s finansieringsram 1,4 2,5 Rörlig ersättning inom regionavtalet. Delersättning för rörliga kostnader över avtal (OC rörlig del 55% vs rörliga avtalets 35%) 1,0 1,0 Personalkostnader; reduktion personal. Avskaffande av arbetstidsmodeller, ej ersatt naturlig avgång, Cosmiceffekt 0,9 0,9 2 2 Personalkostnader; mer effektivt utnyttjande. Reduktion OB pga färre vård- och rehabpersonal helg (protesprocessen ViN), reduktion övertid pga bättre planering natt US, höjning av jourkomputtag inom resp läkargrupp (från idag ca 45%) 1,9 1,9 Minskat köp av vårdplatser utanför OC. OC i samarbete med NSÖ öppnar 8 ortopedgeriatriska platser på ViN och höjer därmed kvalitet för komplexa, multisjuka äldre. OC reducerar medelvårdtiden för protespatienter vilket är en effekt av Leanprojektet (1) Beslut taget NSÖ kan öppna ortopedgeriatriska platser. AVA (NSÖ) minskat behov 1-2 vpl. BKC/KC minskat behov ströplatser. NSÖ, BKC, KC 0,5 0,5 Nytt kostavtal. Det nya kostavtalet ska ge bättre kvalitet kombinerat med sänkta kostnader 0,3 0,3 Sänkta kostnader IT/leasing. Delmotpost till reduktion admin Beslut genomfört (FC) 0,2 0,2 Upphandling av implantat och osteosyntesmaterial. Upphandling av knä/höft i slutfasen, upphandling rygg pågående, upphandlig osteosyntesmtrl startar Q4 2009, upphandling bencement ska initieras (ca halvårseffekt) 0,4 1,0 Ändrad metod blodgivning protesoperationer ViN. Återanvändning av patientens eget blod ger bättre värden, bättre läkning och en lägre kostnad 0,1 0,2 Diverse åtgärder röntgen. CT-undersökningar ViN ökar pga att rtg-läkare gör extraundersökningar för säkerhets skull - kontakt i förväg med ortopedläkare ger reduktion. Eliminerad rtg bäckenfrakturer ViN. Minska MR-knäled 10% US (unga traumknän). Rtg direkt efter op frakturbarn US ger kortare vårdtid) Förväntat minskad efterfrågan av rtg med 300 tkr US och ViN BMC (BKC) 0,3 0,3 Minskade portokostnader. Effekt av direktkallelse till återbesök och planeringslistor (tid direkt) 0,1 0,2 Diverse övriga åtgärder. Ökad intäkt kryckkäppar, uppsägning av outnyttjad rumsyta ViN Ytan uppsagd Q (FC) 0,5 0,5 Priseffekt AnOp (inkl CMS) enl prisbeslut AnOp 1,1 1,1 Priseffekt BMC (inkl CMS) enl prisbeslut BMC 1,0 1,0 Priseffekt LMC (inkl CMS) enl prisbeslut LMC 0,1 0,1 Summa åtgärder 9,8 11,7 Reducering antal anställda (heltidsmått) 2 2 (1) Netto ökning med 4 vårdplatser då 4 vpl samtidigt stängs på avd 9. Personalstyrkan ökas ej, pga arbete med kapacitetsplanering och processförbättringar. Ökning av kostnader för hyra och div. mindre rörliga vårdkostnader.

25 Ortopedipatientens fokus och vårdprocessen ortopedi Patientens fokus Kunskap om hur förebygga och undvika Tillgänglighet vårdcentral - Bli professionellt bemött och undersökt - Få kunskap om diagnos - Svar på när/hur bli återställd? - Vetskap om vilken behandling: specialist, PV, egenvård - Kort väntetid Välja tid - Kort väntetid - Tillgänglighet öppettider - Fördjupad kunskap om diagnos - Dialog om förväntningar, alternativ och realistiska mål - Kunskap om konservativ behandling - Besked om tidpunkt för behandling - Få direkt vetskap om och kunna påverka operationstidpunkt - Få god kunskap om hela behandlingsprocessen inkl rehabiliteringstiden - Enkel och lättillgänglig information - Har valmöjlighet och är delaktig i beslut Kort väntetid Välja tid -Få träffa operatör och anestesiläkare. - Känna tryggghet Än en gång: - Få god kunskap om hela behandlings processen inkl rehabiliteringstiden - Enkel och lättillgänglig information - Professionell behandling (kompetent operationspersonal inkl operatör) - Känna trygghet - Känna säkerhet God tillgänglighet och bra bemötande på telefon God tillgänglighet och bra bemötande på telefon - God smärtlindring - Bra information - Trevligt bemötande - Effektiva och bra rutiner - Personalens flexibilitet vid förändringar - Bra övergång från specialistvård till PV och kommun - Inga infektioner - Inga komplikationer - Veta vem kontakta vid ytterligare frågor och problem - Ansvarsavgränsningar klargjorda - Erhålla alternativ Vårdprocess Ortopedi Förebyggande arbete Patientens behov - akut? ja Röntgen Kontakt PV - undersökning ne distriktsläkare j Specialistvårdsremiss Remissgranskning och bedömning Kallelse Beslut om åtgärd - operativ? Nej Patienten sätts upp på Ja väntelista Nybesök - undersökning av ortopedspecialist Schemaläggning operation Bokning operation Kallelse patient Inskrivning Operation Jourcentral Akutremiss Akutbesök ÖV Ambulans Konservativ behandling/ rehab primärvård eller egenvård S V Vårdtid Komplikation? nej ja Återbesök /rehabilitering Patienten rehabiliterad och nöjd Strukturkapital Medarbetare Förnyelse & utveckling Finansiering och ekonomiska ramar Forskning Delmål 2010: Identifiera lokalt vad OC kan bidra med i förebyggande arbete Överenskommelse med primärvården implementerad Medelväntetid höftfrakturer max 24 h Remissflödesingången minskning -10% pga överenskommelsen med PV Bokning och kallelse till besök direkt vid remissaccept för 70% av verksamheten Max 90 dagars väntetid för alla diagnoser - Inskrivning direkt för 1 diagnosgrupp - Inskrivning av rehab och SSK - Max 90 dagars väntetid för alla diagnoser - Opstart 90% kl 8,30 - Strykningar reduktion med 10% - Bytestider reduktion med 20% Tid direkt till behandling för 2 diagnosgrupper (korsband, polikliniska axlar) - Medelvårdtid reduktion med - 5% (vs 2009) -Studerandenöjdhet enligt studentenkät ska i genomsnitt > 5,75 (för varje grupp) - Följsamhet till klädregler ligger på >95% och hygienriktlinjer > 95% - Antal djupa infektioner ska minska med -10% vs % av pat till op erbjuds rökavvänjning Reduktion återbesök till läkare med -5% (vs 2009) - EQ5D ska ligga över riksgenomsnitt - Patientnöjdheten enligt patientenkät ska vara = 85% - Risk för revision av knäprotes inom 5 år <1,4% - Andel höftimplantat som överlever 10 år >97,5% PATIENT/KUND: Patienten får mer strukturerad information genom hela processen MEDARBETARE: Investering i utbildning i % av omsättning. Sjukfrånvaron bibehållen under 5%. Målindex, delaktighetsindex når 75%, ledarskapsindex 80% samt utvecklingssamtal enl medarbetarenkät når över 80% FÖRNYELSE OCH UTVECKLING: Kapacitetsanalys för alla kliniker och enheter, produktionsplanering används för läkargrupperna samt vårdavdelning,schemaläggningsverktyg för vårdavdelningarna. LEAN infört i hela verksamheten. FINANSIERING OCH EKONOMI: Produktivitetsutveckling >0%, lönekostnadsutveckling 0%, köpt vård, pris- och kostnadsutveckling reduceras. Ekonomi i balans. Genomsnittskostnaden per vårdtillfälle förbättras. FORSKNING: Avsatta resurser till forskning samt antal publikationer ska ligga på samma nivå eller högre än 2009 Målbild 2012: Samverkan och återkoppling till primärvården för riskpatienter, t.ex. osteoporos Överenskommelse med primärvården som en integrerad del av vårdprocessen Medelväntetid höftfrakturer max 18 h Remissflödesingången hålls på en stabil nivå Bokning och kallelse till besök direkt vid remissaccept. Möjlighet för patienten att själv boka tid via web och telefon. I vissa fall kan PV boka bedömning av specialist. Max 60 dagars väntetid, 30 dagars väntetid för 50% av patienterna/ diagnoserna, Tid direkt till behandling för alla diagnoser Inskrivning direkt vid nybesök för 70% av verksamheten - Max 90 dagars väntetid. - Bokning av operationstillfälle enligt patient-önskemål - Ökad utnyttjandegrad med 25% - Medelvårdtid reduktion med - 15% (vs 2009) - Studerandenöjdhet enligt studentenkät ska i genomsnitt > 5,5 (för varje grupp) - Följsamhet till klädregler ligger på 100% och hygienriktlinjer > 95% - Antal djupa infektioner ska minska med -30% vs % rökavvänjning inför operation Reduktion återbesök till läkare med -10% (vs 2009) - EQ5D ska ligga över riksgenomsnitt - Patientnöjdheten enligt patientenkät ska vara > 85% - Risk för revision av knäprotes inom 5 år <1,4% - Andel höftimplantat som överlever 10 år >97,5% PATIENT/KUND: Patienten är delaktig i beslut och sin vård och får relevant information genom hela processen MEDARBETARE: Investering i utbildning i % av omsättning. Sjukfrånvaron bibehållen under 5%. Målindex, delaktighetsindex, ledarskapsindex samt utvecklingssamtal enl medarbetarenkät når över 85% FÖRNYELSE OCH UTVECKLING: Kapacitetsanalys, produktionsplanering och schemaläggningsverktyg är en integrerad del av verksamheten. LEAN-synsättet genomsyrar hela verksamheten. FINANSIERING OCH EKONOMI: Produktivitetsutveckling >0%, lönekostnadsutveckling i enlighet med förväntade löneökningar och produktivitetsutveckling, köpt vård, pris- och kostnadsutveckling reduceras. Ekonomi i balans. Genomsnittskostnaden per vårdtillfälle förbättras och ligger på en riktigt konkurrenskraftig nivå. FORSKNING: Avsatta resurser till forskning samt antal publikationer ska ligga på samma nivå eller högre än OC bättre på att synliggöra forskningsaktiviteter och resultat

26 Ledningsstaben Mats Uddin Personal- och kompetensbehovsinventering Även i år sker inventeringen via intervjuer med personalchefer/hr-ansvariga för respektive produktionsenhet. Denna gång utifrån den personalförsörjningsmodell som presenteras i rapporten Personalförsörjningsrapport samt prognos Syftet med intervjuerna är att få en samlad bedömning av hela produktionsenhetens personal- och kompetensbehov i enlighet med landstingets personalförsörjningsmodell. Frågemall: Samtliga frågor utgår från landstingets personalförsörjningsmodell. Inspiration och förklarande text kan således hämtas från rapporten, Personalförsörjningsrapport samt prognos De frågor där både personal- och kompetensbehov efterfrågas används begreppet kompetensförsörjning. Arbetsmarknaden för vårdpersonal (Fråga 1) Utbildningsplatser (Fråga 2) Migration (Fråga 3) Intresse för val till vårdutbildningar (Fråga 4) Ålder och personalavgångar (Fråga 5) Utbud av arbetskraft p S Balans D q Efterfrågan på arbetskraft Budget och framtida ekonomiskt utrymme (Fråga 6) Medicinskteknisk utveckling (Fråga 7) Vårdbehov hos medborgarna (fråga 8) Utveckling av verksamheten (fråga 9) US, FoU och Regionen (Fråga 10) Postadress Gatuadress Telefon Mobil Telefax E-post LINKÖPING S:t Larsgatan 49B mats.uddin@lio.se

27 Ledningsstaben Mats Uddin Fråga 1: Hur har utvecklingen varit för er produktionsenhets 4-5 största yrkesgrupper under de senaste 4 åren och vilken prognos gör ni fram till 2014? 2006 dec 2007 dec 2008 dec 2009 aug 2014 prognos Läkare 45,8 39,3 40,84 40,2 + Ssk 72,6 75, ,65 + Usk 56,74 68,16 64,67 65,42 - Läkarsekr 24,05 27, ,75 - Ev. kommentarer kring enskilda yrkesgrupper/specialiteter: Jag har på grund av att prognos ska göras, räknat bort medarbetare vid Lasarettet i Motala (privatisering och övergång till NSV). Ryggupphandling Vad det gäller antalet läkare 2006 går det inte att undanta de som var placerade i Motala då läkarna var organiserade i en länsklinik. Jag har tittat på antalet anställda > 3 månader och i heltidsmått. Fråga 2: Tillgodoser utbildningsväsendet ert centrums behov av nyutbildad personal samt kompetensutveckling? Om inte, utveckla vilka yrkesgrupper och speciella kompetensutvecklingsbehov som berörs. Ssk: Vi ser ett behov av att ha ssk med större kompetens och ser därmed ett behov av vub inom ortopedi. Det täcks ej av utbildningssystemet för närvarande. V har ambition att förändra medarbetarmixen genom att kunna anställa sk Nurse Practionary, dvs sjuksköterskor med utökad kompetens för det vårdavdelningsarbete som annars läkare utför. Inte heller detta täcks av utbildningssystemet. Usk: grundutbildningen är ej tillfyllest. Det behövs mer teori och kompetens för akutsjukvård. Svårt att värdera kompetensen när det finns många olika utbildningsanordnare Fråga 3: Påverkar migrationen ert centrums arbetsutbud och hur ser det ut framöver på cirka 5 års sikt? Större andel utländska läkare som söker de vakanta tjänster som finns. Ingen större påverkan inom ortopedi. Fråga 4: Påverkar intresset för specifika utbildningar ert centrums arbetsutbud? Nej Postadress Gatuadress Telefon Mobil Telefax E-post LINKÖPING S:t Larsgatan 49B mats.uddin@lio.se

28 Ledningsstaben Mats Uddin Fråga 5: Fyll i bifogade mall gällande pensionsavgångar för de yrkesgrupper ni väljer att redovisa: Pensionsavgångar PE Yrkesgrupp Läkare Sjuksköterskor Övrig vårdpersonal Läkarsekreterare Arbetsterapeut Sjukgymnast Yrken (Alla) Tot 5 år Tot 10 år Fyll i bifogade mall gällande personalomsättning för de yrkesgrupper ni väljer att redovisa: Yrkeskategori Läkare Ssk Usk Personalomsättning (antal) Antal tillsvidare anställda 1/år Omsättning i procent 0,43 0 Läksekr Fråga 6: Beskriv hur budget och framtida ekonomiskt utrymme påverkar kompetensförsörjningen för er produktionsenhet? Begränsat utrymme pga minskat skatteutrymme/ekonomisk kris och därmed krav på åtgärdsprogram och sparbeting vilket försvårar och begränsar utrymmet. ST-utbildningen som den är formulerad i sin senaste version resulterar i minskad klinisk produktion för ST-läkare. Kombinationen reducerat ekonomiskt utrymme med ökade krav på andra aktiviteter kommer att påverka både ekonomi och utbildning. Postadress Gatuadress Telefon Mobil Telefax E-post LINKÖPING S:t Larsgatan 49B mats.uddin@lio.se