Delårsrapport jan-mars 2010 SinnesCentrum

Transkript

1 Delårsrapport jan-mars 2010 SinnesCentrum Fram till och med Anestesi- och operationscentrum (ANOP) och Rekonstruktionscentrum (RC) 1

2 Sidan 2 av 26 INNEHÅLLSFÖRTECKNING FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE Produktionsenhetschefens reflektion 3 Uppföljning av verksamhet och resultat 5 MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET...5 FÖRNYELSEPERSPEKTIVET SINNESCENTRUM...9 PROCESSPERSPEKTIVET...14 MEDARBETARPERSPEKTIVET...18 EKONOMIPERSPEKTIVET...23 EKONOMISK REDOVISNING HELÅRSBEDÖMNING: RESULTATRÄKNING KASSAFLÖDESANALYS INVESTERINGSREDOVISNING BALANSRÄKNING 2

3 Sidan 3 av 26 Till Landstingsstyrelsen PRODUKTIONSENHETSCHEFENS REFLEKTION De två tidigare centrumen Anestesi- och operationscentrum (ANOP) och Rekonstruktionscentrum (RC) i Östergötland samorganiserades fr o m i det nya SinnesCentrum. Aktuell delårsrapport är till de delar som är tillämpliga en sambeskrivning av de två verksamhetsplanerna. Under resten av året kommer utöver det prioriterade arbetet att uppfylla de två verksamhetsplanerna stort arbete behöva läggas på att ensa ekonomisk styrningsmodell och identifiera gemensamma nyckeltal för de olika perspektiven. Vidare behöver en röd tråd genom de olika såväl interna som externa lednings- och kvalitetsrapporter identifieras för att det långsiktiga förbättringsarbetet ska få genomklang i hela verksamheten och med trovärdighet kunna fortplanta sig uppåt i organisationen. All erfarenhet av sammanslagning av humankapital och försök att skapa en gemensam arbetskultur manar till tålamod med processen och skruva ner förväntan på stora resultat av eventuella synergieffekter i det korta perspektivet. Fd ANOP 2009 Budget 2010 Helårsbedömning DÅ03 Antal anställda omräknat i Heltider Total sjukfrånvaro (%) 4,5 < 5 < 5 Total omslutning, mkr (intäkter) 1) Resultat, mkr 2) Eget kapital, mkr 3) Antal vårdplatser, inkl tekniska platser 4) Antal operationstimmar 5) Antal NEMS-poäng 6) Antal postoptillfällen Not 1: I omsättningssiffran ovan för 2009 har ANOPs LiM-verksamhet, som upphörde den 30 september 2009, exkluderats. Omsättningen inkl LiM är brutto 503 mkr (inkl interna transaktioner) samt 501 mkr exklusive interna transaktioner Not 2: I resultatsiffran ovan för 2009 har resultatet för ANOPs LiM-verksamhet, som upphörde den 30 september 2009 exkluderats. Resultatet inkl LiM är -6 mkr. Not 3: Eget kapital har förändrats från 20,8 mkr till 14,7 mkr per den 31/ enligt regler som säger att det egna kapitalet ej får vara större än 3% av enhetens omsättning. Budgetvärdet för 2010 fastställdes redan den 10 nov 2009, vilket innebär att det värdet ej beaktat regelverket. Prongostiserat eget kapitalför 2010 är beräknat som tkr plus beräknat underskott om 1597 tkr, dvs totalt tkr Not 4: I siffran för antal vårdplatser för 2009 har antal vårdplatser för LiM exkluderats. Inkl LiM är antalet vårdplatser Not 5: I siffran för antal operationstimmar ovan för 2009 har antal operationstimmar på LiM exkluderats. Antalet operationstimmar på LiM under 2009 fram till nedläggningen den 30 september var Not 6: NEMS= Nine Equivalents of Nursing Manpower Score, ett vårdtyngdsmått Årets första ekonomiska prognos bygger på ett utfall från årets tre första månader. Prognosen bygger på att produktionsmålen enligt gällande budget uppfylls. Intäkterna för året beräknas därför ligga i nivå med fastställd budget. 3

4 Sidan 4 av 26 På kostnadssidan är det framförallt lönekostnaderna och kostnader för köpt verksamhet som ej kan hållas, framförallt på Intensivvårdskliniken på US samt Anestesi- och intensivvårdskliniken på ViN. Detta innebär att det negativa resultatet om ca 2 mkr framförallt uppkommer på dessa två enheter, om inte aktiva insatser nu sätts in för att säkerställa att resultatbudgeten för 2010 uppnås. I den nu lämnade prognosen räknar vi med att Operationskliniken på US kommer att klara sitt budgeterade resultatmål. Räntekostnaderna samt beräknade avskrivningar svarar för att ANOPs gemensamma kostnader reduceras med ca 1 mkr för 2010 jämfört med budget. Fd RC Motsvarande tabell som ovan har inte tagits fram till 03. Trots att den ekonomiska prognosen är dyster med ett uppskattat underskott på -24 mkr så finns det en ljusning i tillvaron. Till största delen går underskottet att härleda till Neurokirurgiska kliniken och de avtal om regionersättning som ännu inte är reglerade. Dessutom har uppdraget som riksklinik för brännskadeintensivvården inneburit en snabbare belastningsökning än förväntat. Detta har utöver stor press på medarbetarna inneburit att vi inte i tillräcklig utsträckning har hunnit rekrytera nödvändigt antal nya medarbetare. Som ett undantag i debatten om antalet anställda så har SinnesCentrum ett behov att öka antalet anställda. Mer oroande är att underskottet för Öronkliniken, US fortsätter öka. SinnesCentrum Peter Kimme Produktionsenhetschef 4

5 Sidan 5 av 26 UPPFÖLJNING AV VERKSAMHET OCH RESULTAT MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET Väsentliga insatser och resultat Barnsmärtbehandlingsenheten på US är etablerad sedan årsskiftet i intimt samarbete med Barnkliniken och till gagn för barn som behandlas inom alla verksamheter på US och indirekt mot regionen i form av ökad och samlad FOU-verksamhet inom ämnet. BRIVA, utsågs till riksklinik (en av två) för brännskadeintensivvård från årsskiftet. Under första kvartalet ökade antalet patienter med mer än 100%, vilket medfört en mycket stor belastning på personalen. RIVA, rehabiliteringsintensivvård motsvarande 1 vårdplats etablerades från årsskiftet. Första delen 6 operationssalar av nya Operationskliniken på US invigdes i januari. Analys och reflektion En mycket stor utmaning resten av året blir att försöka fortsätta att långsiktigt förbättra tillgängligheten mot de nya - mer heltäckande kriterier som gäller. Den temporära förbättring som uppvisades i slutet av 2009 har försämrats delvis pga. att det resultatet var en produkt av ett antal extraordinära satsningar och den normala årstidsvariation som efter jul o sommarneddragningar ger försämrade resultat. Det mer processinriktade arbetssätt som nu används inom flera centrala patientprocesser är förutsättningen för ett hållbart långsiktigt resultat men häri ligger utmaningen att förvisso ihärdigt men också tålmodigt efterfråga och invänta resultat. Kompletterat med en del punktinsatser kommer tillgängligheten successivt förbättras om inte remissmönstret ändras. Dock kommer det för SinnesCentrum vara mycket svårt att redan 2010 signifikant bidra till att LiÖ klarar målen för den så kallade tillgänglighetsmiljarden. 5

6 Sidan 6 av 26 nyckelindikatorer ANOP Strategi: Vi utför en högklassig vård Tillgänglighet Patientsäkerhet Trygghet Nyckelindikator / annan uppföljning Målvärde Antal operationstimmar jämfört med budget 4) 100 % Antal NEMS 2) jämfört med budget 4) 100 % % % Senast föreg. utfall 1) % % Framgångsfaktor Tillgänglighet akuta operationer P2 3) >90 % 81 % 81 % Nöjd Kund Index (NKI) 4) > 80 % Återinskrivningar på IVA inom 72h 3) <5 % Andel nattliga utskrivningar i snitt 0 % per månad) 3) Antal vårdtillfällen med komplikation 3) <5 % 1) Årsredovisning ) NEMS= Nine Equivalents of Nursing Manpower Score, ett vårdtyngdsmått 3) Ackumulerat ) Obligatorisk nyckelindikator US 1,3 % VIN 2,2 % US 4,5 % VIN 6,2 % US 11 % VIN 7,9 % US 3,5 % VIN 2,0 % US 3,2 % VIN 3,2 % US 10,8 % VIN 7,7 %

7 Sidan 7 av 26 nyckelindikatorer RC Strategi 1: Rätt & säker vård i rätt tid, som skapar trygghet och förtroende Framgångsfaktor Tillgänglighet Rätt och säker vård Nyckelindikator / annan uppföljning Målvärde 1) Årsredovisning ) Obligatorisk nyckelindikator 3) Avser operationer/ åtgärder som ingår i den nationella uppföljningen 4) Nytt nyckeltal Senast föreg. utfall 1) Tillgängligheten till behandling inom < 10 % 13 % 12 % specialiserad vård 2) 3) Tillgängligheten till besök inom < 10 % 19 % 15 % specialiserad vård 2) 3) Andel kliniker som kan ge tid direkt Antal fall av VRI Deltagande i nationella kvalitetsregister Andel nöjda patienter/ Patientförtroende2) >7 / 9 < 5 % 100 % Ökning Rapporteras i DÅ08 Rapporteras i DÅ08 Rapporteras i DÅ08 Rapporteras i DÅ08 4) 16 % 100 %

8 Sidan 8 av 26 Strategi 2: RC skall vara ett efterfrågat kompetenscentrum med starka varumärken Framgångsfaktor Genom att synliggöra forskningsresultat och forskargrupper i välrenommerade vetenskapliga tidskrifter indikerar god kvalitet i forskningen, vilket bidrar till ökad forskningsfinansiering RCs kliniker tillhandahåller VFU platser och andra utbildningsplatser som uppfyller kvalitetskriterierna i en förankrad kultur där studenten är en självklar och integrerad del av verksamheten med professionella handledare RC aktivt och efterfrågat kompetenscentrum för regionala och utomregionala patienter där remittenter skickar rätt patienter till oss 1) Nytt nyckeltal Nyckelindikator / annan uppföljning Antal publikationer impactfactor Nöjda studenter med medellånga utbildningar, VFU Antal nöjda remittenter Målvärde Ökning Ökning Ökning Mäts årsvis Mäts årsvis Mäts årsvis Senast föreg. utfall 1) 1) 6,4 av 7 (7= max i studentenkät) 1) 8

9 Sidan 9 av 26 FÖRNYELSEPERSPEKTIVET SINNESCENTRUM Bedömning av måluppfyllelse Fd ANOP Förbättringsförslag/förbättringsarbeten IVA ViN- målet är uppfyllt. Bland de förbättrings arbeten som startats kan nämnas strategisk satsning på att öka patientsäkerheten genom att följa upp vård, behandling och vårdrelaterade infektionen. Insatser för att höja personalens gemensamma kompetens inför akuta situationer genomförs. Sker också en kartläggning av vårdskador enligt GTT-metod med syfte att förbättra/utveckla vården. OP ViN- målet är delvis uppfyllt. Leansatsningen på operation ViN har engagerat de medarbetare som involverats. Standardiseringsarbeten pågår och uppföljningsrutiner tas fram. Sterilcentralen ViN- målet är uppfyllt. Sterilverksamheten följer upp och utvecklar kvalité och logistik i sterilgodshanteringen. Bland annat sker en optimering av diskprocessen som ska standardiseras för att garantera rent gods. Ett stort arbete kring logistik sker i samarbete mellan operation och sterilcentralen. IVA US- målet är delvis uppfyllt. Förbättrad informationsspridning och materiallogistik ska frigöra tid till kliniskt arbete. Genom att träna realistiska medicinska problem samt kommunikation inom teamet leder till högre kvalité i det patientnära arbetet. Utveckling av rutiner kring Cosmic ger säkrare och enklare tillgång till information. OP US målet är delvis uppfyllt. Utveckling och uppföljning av omvårdnad sker. Standardisering av uppläggningar sker. Metodbeskrivningar tas fram för att öka patientsäkerheten. I samband med ombyggnation har arbetssätten förändrats enligt Lean. Ett omfattande arbete med materiallogistik och förrådshantering pågår. Sterilcentralen US målet är delvis uppfyllt. Genom förbättrad kommunikation mellan sterilcentral och operation ska följsamhet till rutiner och därmed kvalitén öka. Standardiseringsarbete för att få fram gemensamma rutiner för sterilverksamheten i Östergötland har påbörjats. Fd RC Strategi 1: Forskning och utbildning som stödjer verksamhets- och kvalitetsutveckling. Målet har varit att samtliga kliniker ska ha en systematisk avvikelse- och riskhantering. Detta åstadkoms genom att riskanalyser genomförs enligt landstingets patientsäkerhets-modell för de 2 arbetsprocesser som visar störst antal avvikelser enligt Synergi. Detta mål är genomfört: samtliga kliniker i RC har sådan systematisk avvikelse- och riskhantering, dvs. genomgång görs varje månad, och alla avvikelser rapporteras till Synergi. Strategi 2: RC skall långsiktigt utveckla och förbättra processerna inom sin verksamhet för att kunna möta morgondagens behov och bedriva forskning och undervisning i samarbete med Hälsouniversitetet. Detta skall ske genom en 9

10 Sidan 10 av 26 strukturerad målstyrning och systematisk uppföljning. Gränsöverskridande utvecklingsarbete skall stimuleras. Detta mål kan uppnås om uppföljningssystem för FoUU finns på alla kliniker. Antalet vetenskapliga publikationer skall följas upp årligen, och målvärdet är att antalet skall öka. Målet är uppfyllt; särskilt ansvariga personer för FoUU finns på flertalet kliniker. Antalet publikationer har ökat under 2009 jämfört med 2008 (70 under 2009, 59 under 2008). Väsentliga insatser och resultat Fd ANOP Ett flertal (5) utvecklingsprojekt med fokus på klinisk forskning på sköterske- och sjukgymnastnivå på IVA har startat under ledning av verksamhetsutvecklare i intensivvård. Postgraduateutbildning för intensivvårdssjuksköterskor startade januari De 17 deltagarna, som har lång klinisk erfarenhet, kommer från olika intensivvårdsavdelningar i Sverige. Utbildningen avslutas i december Motsvarande postgraduateutbildning för operationssjuksköterskor är under planering, med planerad start Utbildningen i hjärt- lungräddning har gjorts mer avancerad genom att tillämpa ett ackrediterat europeiskt utbildningsprogram. Första utbildningen med internationell fakultet har nyligen genomförts. Fd RC BRIVA i Linköping utsågs under 2009 till en av 2 svenska kliniker som med ensamrätt behandlar svåra brännskador. Detta kommer att öka möjligheten till excellent forskning och utbildning. Satsningen på framtagande av konstgjorda hornhinnor på ögonkliniken fortsätter, i och med att en forskargrupp från Canada har börjat sin verksamhet här. Förhoppningen är att detta skall leda vidare i möjlig framställning av andra organ genom cellodling. Ett sådant arbete sker idag också på Hand- och Plastikkirurgiska kliniken där man framgångsrikt har tagit fram metoder för att odla mänsklig hud. Vid rehabiliteringskliniken pågår arbete med att behandla spasticitet medikamentellt med baklofen och botulinumtoxin, där man har kunnat visa bestående förbättringar endast åstadkoms om patienterna samtidigt uppmuntras till en ökning av vardagsaktiviteter, vilket sker genom särskilda arbetsterapeutiska insatser. På neurofysiologiska kliniken har ett utbildningsprogram tagits fram för patienter inför CPAP-behandling, som visar lovande resultat. Fler patienter accepterar alltså behandlingen efter utbildning. Programmet kommer att användas nationellt. Analys och reflektion Intresse för det kliniska utvecklingsarbetet är stort bland personerna med medellång vårdutbildning, men utvecklingsarbetet förhindras på grund av personalbristen på intensivvårdssjuksköterskor, samt den stränga ekonomin. Medel för kvalitetsarbete har sökts från LiÖ men har avslagits med motiveringen att kvalitetsarbetet ska ingå i klinikens normala kvalitetsuppföljning. Långsiktiga satsningar med tillskapande av, för såväl läkare som övrig personal sökbara resurser, för att under upp till 2v bli frikopplad från klinisk tjänstgöring för att få tid att arbeta med ett av ledningen sanktionerat FOUU-projekt har rönt mycket stor framgång och uppmärksamhet. I tider av ekonomisk åtstramning är det viktigt att 10

11 Sidan 11 av 26 verksamheterna inte i syfte att kortsiktigt förbättra det ekonomiska resultatet tummar på avsatta medel för att långsiktigt kunna utveckla och förbättra verksamheten. Strategiska satsningar görs genom ökat samarbete med andra universitetssjukhus nationellt och internationellt för att långsiktigt (minst 5 år) positionera flera av centrumets kliniker forsknings- och undervisningsmässigt. På sikt kommer detta få genomslag. nyckelindikatorer ANOP Strategi: Vi är nytänkande Nyckelindikator / annan uppföljning Målvärde Senast föreg. utfall Framgångsfaktor Kreativ miljö Antal doktorander 1) ) Fokus på klinisk forskning Systematisk avvikelse- och riskhantering FoU-medlens andel av omsättningen 5) 1 % 1 % 1 % 2) Ant publikationer, föredrag på internationella möten, samt forskningsanmälda >15 st 18 2) med- arbetare per år Antal disputerade läkare 1) ) Antal disputerade med medellång ) vårdutbildning 1) Antal inlämnade förbättringsförslag Antal påbörjade förbättringsarbeten som en följd av förslagen Antal införda förändringar som grundar sig på inlämnade förslag Genomfört riskanalyser inom de två arbetsprocesser som visar störst antal avvikelser i Synergi 6) 1) Långsiktigt mål 2) Årsredovisning ) Årsredovisning ) 1% ökning per femårsperiod 6) Obligatorisk nyckelindikator 1 per anställd & år 50 % av inlämnade förslag 10 % på inlämnade förslag Ja st 3) % % Ja/ Nej Ja

12 Sidan 12 av 26 nyckelindikatorer RC Strategi 1: Kartlagda och förbättrade processer Framgångsfaktor 1) Årsredovisning ) Obligatorisk nyckelindikator Nyckelindikator / annan uppföljning Genomfört riskanalyser inom de två arbetsprocesser som visar störst antal avvikelser i Synergi 1) Målvärde Mätning av följsamheten till: Hygienriktlinjer 2) >90 % Klädriktlinjer 2) >95 % Senast föreg. utfall 1) Ja Ja % 75 % 78 % 91 % Strategi 2: FoU i samarbete med HU i en stimulerande forskningsmiljö Framgångsfaktor * Mer möjlig tid o finansiering utnyttjad för klinisk forskning * Incitament för RC:s medarbetare att gå in i forskarutbildning * Fler docentkompetenta medarbetare * Fler universitetsöverläkaretjänster, - sjukskötersketjänster o kliniskalektorat * Uppmuntra medarbetarna att söka anslag Ta fram och göra känt en struktur för att stödja forskningsanslagsansökningar 1) Årsredovisning ) Nytt nyckeltal Nyckelindikator / annan uppföljning 1. Antal kombinationstjänster universitet (professorer, lektorer) 2. Antal doktorander 3. Antal disputerade 4. Antal docenter 5. Presentationer på nationella och internationella möten 1. Storlek på de externa forskningsanslagen RC+IKE och fr a ALF! 2. Antal FORSSprojekt Genom en proaktiv systematisk avvikelse- och riskhanterings-analys ska avvikelsetäta arbetsprocesser identifieras och analyseras enligt landstingets patientsäkerhetsmodell Vårdrelaterade infektioner ska minimeras genom bättre följsamhet till sjukhusets klädoch hygienrutiner Målvärde Ökning Ökning Årsvis Årsvis Senast föreg. utfall 1) 1. 7 st st st st 5. 2) 1. 2) 2. 9 st

13 Sidan 13 av 26 Strategi 3: Förbättrad systematisk målstyrning Framgångs-faktor Tillvarata den förändringsvilja/kraft som finns i medarbetargruppen genom att kommunicera visionen, tydliggöra strategier (fokusera på det som är viktigt) och mäta genomförandet av strategierna, handlingsplaner och delsteg, och systematiskt genomföra och följa upp, på alla nivåer 1) Nytt nyckeltal Nyckelindikator / annan uppföljning Utvärdera månadsvis status för uppstart av systematisk målstyrning med Styrkort (BSC) Mål-värde Alla enheter använder framgångsrikt styrkort till 100% och driver sitt strategigeno m-förande Utgår pga ny org Senast föreg. utfall 1) obligatoriska, gemensamma nyckelindikatorer Nyckelindikator / annan uppföljning Målvärde Genomfört riskanalyser inom de två arbetsprocesser som visar störst antal avvikelser i Synergi Senast föreg. utfall Ja Ja Se ovan

14 Sidan 14 av 26 PROCESSPERSPEKTIVET Väsentliga insatser och resultat De långsiktigt mest betydelsefulla landvinningarna har gjorts och görs genom en oförtruten strävan att införa LEAN och genomföra kapacitetsanalys vilket inte är skilda entiteter utan snarare två sidor av samma mynt. Analys och reflektion Fd ANOP Den höga produktiviteten beror sannolikt på att produktionsplanen kunnat upprätthållas trots den påtagligt höga sjukfrånvaron under första kvartalet. Detta är ett tecken på att vårt ständigt pågående förbättringsarbete i kombination med medarbetarnas vilja att ställa upp har givit detta positiva utfall. Sannolikt är detta inte en långsiktig hållbar produktivitetssiffra då detta sliter hårt på våra medarbetare utan vi kommer sannolikt se en återgång till en mer normal produktivitet. Fd RC Produktiviteten för fd RC har minskat med 11 % under årets första kvartal. Delvis beror detta på eftersläpningen av DRG-poäng och siffran kommer successivt förbättras under året. Under 2009 skedde en dramatisk förbättring av produktiviteten. Gemensamt för SinnesCentrum Den nya organisationen och ett drygt års erfarenhet av Lean-införande inom ANOP och arbete med kapacitetsplanering inom RC har givit centrumledningen mer erfarenhet om hur vi ska gå vidare med de nya förutsättningar där vi i ett antal nyckelprocesser nu har dessa samlade inom centrumet och har alla förutsättningar att kunna genomföra ett par i sig själva värdeskapande förbättringsarbeten men även med ambitionen att ha en positiv smitto -effekt på övrig verksamhet inom och utom centrum, t ex ska det startas en kapacitetsanalys av den samlade intensivvården inom SinnesCentrum (IVA, BRIVA och NIVA) och en sekundärvinst ska bli en kartläggning om kompetensutveckling inom detta område. Vidare så har i samarbete med Ortopedkliniken, US startats ett Lean-arbete där patienter med höftfraktur ska tas direkt till operationsavdelningen för optimering och snabbare operation. Flera andra verksamheter som Urologen och Ögon har också indikerat intresse att genomföra gemensamt systematiskt förbättringsarbete. 14

15 Sidan 15 av 26 nyckelindikatorer ANOP Strategi: Vi är professionella Framgångsfaktor Säkra processer Produktivitet Rätt kompetens Nyckelindikator / annan uppföljning Målvärde Senast föreg. utfall 1) Operationsstart före kl 8.30 >75 % 25 % 25 % Andel Synergiärenden där handläggning påbörjats eller ärende > 50% 16 % avslutats inom 1 vecka Andelen enheter som genomfört RH-check 100 % 4) inom miljöområdet 4) Följsamhet till hygienrutiner, andel mätande enheter 100 % 100 % 100 % Följsamhet till Kläder 100% hygienrutiner 6) Hygien100% Ökning OPUS12 Antal arbetade timmar i förhållande till antal 2) <16,04 operationstimmar 6) Förändring andel personalkostnad i förhållande till omsättning ställt i relation till utfall ) Antal medarbetare med körkort 1) Årsredovisning ) Ska vara uppnått ) Observera att negativ siffra är bättre och positiv siffra är sämre 4) Nytt nyckeltal, mäts årsvis 5) DÅ ) Obligatorisk nyckelindikator 7) Årsredovisning % 77 % 95 % 74 % ,88 16,73 7) <0 % -0,4 % 3) -0,3 % >90 % 60 % 1) 68 % 5)

16 Sidan 16 av 26 nyckelindikatorer RC Strategi 1: Högre kapacitetsutnyttjande för högre produktivitet och tillgänglighet Framgångsfaktor Kapacitetsplanering Produktionsplan Genom medicinskt programarbete Genom utbildningsinsatser av remittenter = rätt vårdnivå 1) December ) Obligatoriskt nyckeltal 3) Mäts årsvis Nyckelindikator / annan uppföljning 1. Antal kliniker som startat kapacitetsplanering 2. Antal kliniker med produktionsplan 3. Produktivitet (obl) 4. Kostnadsjämförelser med nationella kostnadsgenomsnittet (DRG 5 viktigaste per klinik) Målvärde 1. 9/9 2. 9/ % förbättring % av gnmsnittskostn för DRG 1, 2 och 4 Mäts årsvis % Senast föreg. utfall 1) 1. 2/9 2. 0/ % Andel diagnosregistrerade 87 % vårdkontakter 2) Andel återinläggningar inom 30 dagar för patienter 80 år och äldre 2) 4,5 % Strategi 2: Väl fungerande samverkan inom S-Ö sjukvårdsregionen Framgångsfaktor I RMPG sker arbete med omvärldsbevakning, analys av nya medicinska behov och behandlingsmetoder samt att skapa prioriteringsunderlag. Detta rapporteras till Centrumrådet * Upprätthålla och utveckla en förtroendefull och professionell bilateral relation inom regionen * Regionens remittenter och invånare ska uppfatta att på RC utförs god evidensbaserad regionsjukvård som finns tillgänglig när den behövs Nyckelindikator / annan uppföljning Andel deltagare vid RMPG gruppernas möten Vårdgarantin < 90 dagar till besök /behandling för regionpatienter F- resp H-län Målvärde 100% Till DÅ08 Senast föreg. utfall 1) < 10 % 47% / 45% (oktober 2009) 1) 4. Nationell KPPdatabas 16

17 Sidan 17 av 26 Alla kliniker inom RC skall ha genomgått SPUR bedömning med goda resultat Regioninriktade aktiviteter som utbildningsinsatser och regiondagar 1) Nytt nyckeltal Antal kliniker som genomgått SPURinspektion senaste 2 åren Antal månader som läkare och tandläkare genomför vidareutbildning / specialistutbildning, fortbildning från regionen Antal regionala utbildningsaktiviteter 9/9 Ökning Ökning DÅ08 DÅ08 DÅ08 1) 26 mån 1) obligatoriska gemensamma nyckelindikatorer Nyckelindikator / annan uppföljning Målvärde Följsamhet till hygienrutiner Kläder 100% Hygien100% 100 % 100 % Senast föreg. utfall 1) Se ovan Se ovan

18 Sidan 18 av 26 MEDARBETARPERSPEKTIVET Under årets första kvartal har antalet anställda inom ANOP och RC ökat med 1 person vilket ligger under den ökning som landstingsledningen medgivit som en följd av. BRIVAs utökade uppdrag som riksklinik. Än så länge har vi inte hunnit rekrytera för att möta det utökade uppdraget men räknar med att detta görs under året. Väsentliga insatser och resultat Fd ANOP På den positiva sidan, kan vi konstatera, att bemanningssituationen vad gäller specialistläkare har förbättrats på US och VIN i och med att anestesijouren på LIM försvann. Möjligheterna att ta ut jourkomp och innestående ledigheter torde därmed ha ökat något men detta är dock inte en tillräcklig bemanning. Intensiv lobbying fortgår för att locka fler grundutbildade sjuksköterskor till att studera till operationssjuksköterska i Karlstad till hösten Fortfarande är det brist på framförallt operationssjuksköterskor och intensivvårdssjuksköterskor. Fd RC Strategi 1: RC ska bestå av attraktiva och hälsofrämjande arbetsplatser En dialog om sjukfrånvaro och rehabiliteringsinsatser med RC:s chefer pågår kontinuerligt vilket har fått effekt vad gäller sjukfrånvaron. Efter första kvartalet 2010 är den ackumulerade totala sjukfrånvaron 4,51 %. Jämfört med samma tidsperiod 2009 har sjukfrånvaron sjunkit med över en halv procent. Andel sjukskrivna medarbetare som efter 28 dagars sjukskrivning har en handlingsplan (i ADATO) för återgång i arbete har ökat till 74 % jämfört med 55 % i december Strategi 2: RC ska ha välfungerande chefer och medarbetare Andel kliniker vars chefer genomgått chefsutvecklingsprogram har minskat från 7 av 9 till 6 av 9. En kartläggning av utbildnings- och utvecklingsinsatser för samtliga chefer pågår och en handlingsplan ska tas fram för Kompletterande kollektivavtal till samverkansavtalet är nu klara för samtliga kliniker och håller på att implementeras på samtliga kliniker. Planerade nya nyckelindikatorer som mätning av medarbetarindex och kostnad för kompetensutveckling kopplat till omsättning och resultat har ännu inte genomförts. Orsaken är omorganisation av centrum och behovet att på sikt se över de gemensamma nyckelindikatorerna Strategi 3: Strukturerad kontinuerlig kompetensutveckling Under första delen av året har de flesta chefer inom centrum haft eller kommer att ha utvecklingssamtal med medarbetarna och reviderat befintliga individuella utvecklingsplaner. Försök till samordning inom centrum av kompetensutbildning och insatser ska genomföras. Analys och reflektion Fd ANOP Bristen på specialistsjuksköterskor, framförallt operationssjuksköterskor, är fortfarande stor, speciellt på Operation US. Vi är därför fortfarande beroende av 18

19 Sidan 19 av 26 hyrsjuksköterskor för att klara produktionen och arbetsmiljön i en ytterst ansträngd situation. Det är även stor brist på specialistläkare, vilket kräver fortsatt rekrytering. Inskolningsperioden för ny personal är särskilt lång inom ANOPs högspecialiserade verksamheter. Detta innebär fortfarande en särskilt hög kostnad innan nya medarbetare kan arbeta självständigt och fullt ut bidra till verksamheten. Bristen på erfarna specialistläkare med bakjourskompetens leder till orimligt många jourer för ett fåtal. Framöver kommer detta att ytterligare accentueras, eftersom åldersstrukturen gör att pensionsavgångarna till stor del sammanfaller. Postgraduateutbildningen för intensivvårdssjuksköterskor har startat i januari och upplevs mycket positivt. Deltagare är förutom för LiÖ även från södra regionen. Utbildningen planeras att fortsätta med åtminstone ytterligare en kurs. Fd RC Fd RC:s mål är att bestå av attraktiva och hälsofrämjande arbetsplatser. Resultat av den totala sjukfrånvaron under första kvartalet 2010 indikerar att vi sannolikt kommer att få en lägre sjukfrånvaro än 2009 på årsbasis. En kontinuerlig dialog och utbildningsinsatser för RC:s chefer gällande landstingets rehabiliteringsprocess kan ses som framgångsrik. Hälsofrämjande och förebyggande insatser för medarbetarna gällande lyft och förflyttningsteknik planeras under vår och höst 2010 liksom riktade hälsoinsatser för medarbetare >55 år. För att främja friskvården pågår en stegtävling för alla medarbetare i vårt nya gemensamma centrum från mitten av april och 6 veckor framåt. Antal chefer som genomgått chefsutvecklingsprogram har minskat något men kan förklaras av att nya chefer har tillträtt under senhöst Efter analys av utbildningsinsatser för cheferna kommer en handlingsplan att tas fram för Efter partgemensam information (under hösten 2009) om det nya samverkansavtalet till alla klinikers samverkansgrupper har kompletterande kollektivavtal tecknats. Arbetet med införandet och att utveckla arbetsplatsträffarna bedöms som en framgångsfaktor. Under 2010 planeras en uppföljning och planering av ev ytterligare insatser. 19

20 Sidan 20 av 26 nyckelindikatorer ANOP Strategi: Vi är en attraktiv arbetsplats Ledarskap Målvärde Kompetensutveckling Medarbetarskap Nyckelindikator/ annan uppföljning 1)Årsredovisning )Årsbokslut ) Mäts årsvis 4) Från medarbetarenkät november ) Nytt nyckeltal 6) Obligatorisk nyckelindikator 7) Inrapporterat av Vårdenhetscheferna inom ANOP 8) Uttaget ur IT.stödet Adato Framgångsfaktor Senast föreg utfall Antal anmälda arbetsskador < 40 st ) Andel sjukskrivna enl landstingsledningens <5 % 4,6 % 4,5 % 1) definition 6) Andel medarbetare som haft PoU-samtal inom 18 månader 3) >90 % 83 % 1) 85 % 2) Efter en månads sjukskrivning ska alla sjukskrivna ha en handlingsplan för återgång i arbete 6) 100 % 29 % 8) 80 % 1) 7) Andel medarbetare med individuell >90 % 67 % 4) 5) utvecklingsplan 3) Motivation och arbetsglädje 3) > 80 % 77 % 4) 5)

21 Sidan 21 av 26 nyckelindikatorer RC Strategi 1: RC ska bestå av attraktiva och hälsofrämjande arbetsplatser Framgångsfaktor Nyckelindikator/ annan uppföljning Att man aktivt på varje Andel kliniker som har arbetsplats arbetar efter total genomsnittlig landstingets sjukfrånvaro < 4,5% tallriksmodell för att få en systematik och helhet i de insatser som görs Det ska vara möjligt att organisera arbetsplatsen så att det passar både verksamhetens krav och medarbetarnas behov inom givna ramar Tillsammans med samverkansgrupp ta fram en gemensam, för centrum, årlig handlingsplan med aktiviteter för att utveckla en hälsofrämjande arbetsplats Andel kliniker vars sjukskrivna medarbetare som efter 28 dagars sjukskrivning har en handlingsplan för återgång i arbete Andel kliniker vars medarbetare upplever delaktighet till minst 70 % på arbetsplatsen Målvärde 1 2 Senast föreg. 3 utfall ökning 5/9 4/ /9 5/9 9/ ökning Strategi 2: RC ska ha välfungerande chefer och medarbetare Rapport ering DÅ08 1/ Framgångsfaktor Genom att utveckla och stödja ett hälsofrämjande ledarskap och medarbetarskap Genom att tillhandahålla utbildningar/dialoger, forum för stöd chefsutvecklingsinsatser, och riktlinjer Nyckelindikator/ annan uppföljning Medarbetarindex (liten medarbetar-enkät) Andel kliniker vars chefer genomgått chefsutvecklings program Målvärde Senast föreg. utfall Ej klart Utgår - - pga omorg ökning 6/9 7/ Alla chefers Andel kliniker där minst utvecklingssamtal, chef - 95% av medarbetarna chef, ska ha koppling till haft utvecklingssamtal enhetens uppdrag de senaste 18 månaderna ökning Rapport ering DÅ08 3/ Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 21

22 Sidan 22 av 26 Strategi 3: Strukturerad kontinuerlig kompetensutveckling Framgångsfaktor Utvecklingssamtal ska hållas och en undertecknad individuell utvecklingsplan ska göras årligen RC satsar på kompetensutveckling för alla medarbetare Nyckelindikator/annan uppföljning Andel kliniker vars medarbetare har individuella utvecklingsplaner till 85 % Kostnad för kompetensutveckling kopplat till omsättning och resultat Målvärde Senast föreg. utfall Ökning Rapporteri 3/ ng DÅ08 Ej klart Utgår pga omorg obligatoriska, gemensamma nyckelindikatorer - - Nyckelindikator/ annan uppföljning Andel sjukskrivna enl landstingsledningens definition Efter en månads sjukskrivning ska alla sjukskrivna ha en handlingsplan för återgång i arbete Målvärde < 5 % 100 % RC 4,5 % ANOP 4,6 % RC 74 % ANOP 29 % Senast föreg utfall

23 Sidan 23 av 26 EKONOMIPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Målet är inte uppfyllt Väsentliga insatser och resultat Fd ANOP Utmaningen inför 2010 är de höga produktionsmålen, framförallt antal operationstimmar totalt Detta inte minst mot bakgrund av att en stor ombyggnad just nu pågår inom våra operationssalar på US, där ombyggnadsverksamheten nu är som intensivast. Under detta år kommer i genomsnitt ca 20 % av operationssalarna på US vara avställda pga ombyggnaden till våra nya högteknologiska operationssalar. Mot denna bakgrund är det glädjande att konstatera att den uppnådda produktionsvolymen under första kvartalet ligger i fas med vår produktionsplanering. Fd RC Uppstart av BRIVAs riksklinikuppdrag har genomförts trots dramatiskt mycket större belastning än vad som planerats för, detta har lyckats genom stora insatser av dedikerad personal. Intensivt arbete fortgår med fortsatt rekrytering av intensivvårssjuksköterskor. Analys och reflektion Fd ANOP Inom fd ANOP har i stort sett under årets tre första månader kunnat uppfylla uppsatta produktionsmål. Trots att prognosen visar på ett litet ekonomiskt underskott är det vår ambition att klara årets uppsatta ekonomiska mål, dvs en verksamhet i ekonomisk balans. Vi ser goda möjligheter att kunna uppnå detta viktiga mål då vi ser det negativa utfallet under årets tre första månader i första hand beror på planerad produktionsstängning under januari månad och att vi därefter, även under hittillsvarande april månad, kan se en positiv resultatutveckling Fd RC När det gäller ekonomin för PE 070 tidigare RC lägger vi en helårsbedömning uppgående till 24 Mkr. Detta ligger i stort sett i linje med inlämnad budget som är 26 Mkr. Om vi gör en kortfattad genomgång av de olika kostnadsslagen ser det ut som följer. Personalkostnader: Här följer vi i stort sett vår plan första kvartalet. I helårsbedömningen räknar vi med något lägre kostnader än budgeterat. Detta trots att tillkommit kostnader för obudgeterade extrasatsningar för att klara tillgängligheten på flera kliniker. Köpt verksamhet: Här har vi ingen stor avvikelse emot budget på totalnivå. Vi räknar med en viss ökning av kostnader för remitterad vård mot bakgrund av det besvärliga tillgänglighetsläget. Verksamhetsnära material: Fortsätter öka med dramatisk hastighet. Det förstakvartalet 2010 innebar 22 % högre kostnader än motsvarande period Särskilt kraftig är ökningen avseende läkemedel och inplantat. En mer genomgripande analys av kostnadsutvecklingen kommer att initieras i syfte att hitta lämpliga åtgärdsförslag. 23

24 Sidan 24 av 26 Intäkter: Vi har haft en positiv intäktsutveckling i relation till budget. Detta beror främst på de tillkommande rörliga intäkterna för regionvård. När det gäller de utomregionala intäkterna har vi inte nått upp till våra målvärden för första kvartalet. Det kan också vara på sin plats med några klinikvisa kommentarer. De flesta delar inom 070 har en ekonomi balans. Undantagen är följande verksamhetsområden. Neurokirurgisk klinik: Uppvisar en kvartalsresultat på 6,6 Mkr. Det tyder på att tidigare bedömning om behovet av ett regiontillskott på 26 Mkr kvarstår. Processen rörande regionavtalet för neurokirurgi 2010 är ännu inte avslutat och kan komma att väsentligt påverka resultatet för hela 070. Briva: Rikssjukvårdsuppdraget som tog sin början 1/ har inneburit krav på en omställning till nya förhållanden. Detta har i stort fungerat under första kvartalet fast trycket på kliniken varit stort. Vi räknade med en 50 % ökning av patientflödet när vi lämnade in vår verksamhetsplan. Detta har överträffats under första kvartalet avseende antal patienter men tyvärr inte avseende intäkter. Detta beror på en ur intäktssynpunkt olycklig case-mix under första kvartalet. Det är dock ännu en allt för kort tidsperiod för att kunna göra någon mer djupgående analys för utfallet av vårt nya rikssjukvårdsuppdrag. Öronsjukvården i Östergötland: Har fortfarande betydande underskott i verksamheten. För det första kvartalet ca 3 Mkr. Vi tvingas konstatera att tidigvarande åtgärdspaket för att förbättra ekonomin inte fått avsedd effekt. Vi kommer därför omgående initiera ett nytt projekt med att ta fram förslag till åtgärder på såväl kort som lång sikt. Sammanfattningvis kan man konstatera att det kvarstår en hel del arbete med att få en långsiktigt hållbar ekonomi för PE 070. På lite längre sikt räknar vi med att få ut ekonomiska effekter av pågående projekt inom kapacitetsplanering. Vi bör också aktivt leta efter synergieffekter inom vårt nya centrum såväl som landstinget i stort. Arbetet inom dessa områden för att hitta nya strukturer måste intensifieras. På kort sikt brottas vi dock med att hitta en balans emellan ekonomin i balans och en förbättrad tillgänglighet. 24

25 Sidan 25 av 26 nyckelindikatorer ANOP Strategi: Vi hushållar med våra resurser Framgångsfaktor Resultatkontroll Balans mellan resursfördelning och användning Konkurrenskraftiga priser 1)Årsredovisning ) Obligatorisk nyckelindikator Nyckelindikator / annan uppföljning Målvärde Senast föreg. utfall 1) 0 mkr -2 mkr -5,9 mkr ANOPs sammanlagda resultat ska vara lika med eller bättre än godkänd budget Lönekostnadsutveckling 2) < 3 % 3,4 % 3,8 % Andel kliniker/enheter som har ett redovisat ackumulerat resultat > 80 % 48 % 46 % som är lika med eller bättre än budget Relativ prisnivå jämfört med riket. Tas fram av CMS 2) nyckelindikatorer RC Strategi: Ekonomin i balans som skall ge handlingsfrihet Framgångsfaktor Förbättra analys av kostnads-utveckling och förslag på åtgärder vad gäller personal-kostnader, schemaläggning, övertid Genom marknadsföring och god kvalitet (starkt varumärke även för RC) eftersträva ökad riksremittering Utveckling av regionavtal och bättre överens-stämmelse mellan faktisk vårdproduktion och intäkter Genomgång av verksamhetsnära material, läkemedelskostnader analys + åtgärder Nyckelindikator / annan uppföljning Målvärde Senast föreg. utfall 1) Lönekostnadsutveckling i jmf med motsvarade period föregående år 2) 7,4 % 5,8 % 6,8 % Rikssjukvårdsintäkter Utveckling av regionavtal diff mellan utfall och avtal (KPP eller Drg) Kostnadsutveckling för verksamhetsnära mtrl 50 % ökning +/- 5 % 10,4 % < 7,9 % 22,1 % 57,9 % + 21 % Mäts i dec 2009 Mäts i dec

26 Sidan 26 av 26 Utveckla avtalen med HSN, läns-sjukvården där vi har stora åtaganden men med stora rörliga kostnader, produktion Utveckling av regionavtal och bättre överens-stämmelse mellan faktisk vårdproduktion och intäkter Totala intäkter och resultat 1) Årsredovisning )Obligatorisk nyckelindikator 3) Helår mkr 3) -12,3 mkr mkr obligatoriska, gemensamma nyckelindikatorer Strategi: Nyckelindikator / annan uppföljning Lönekostnadsutveckling Målvärde 4,7 % Senast föreg. utfall 26

27 Blankett Anestesi- o op-centrum Österg och 070 Rekonstruktionscentrum Österg Resultaträkning (tkr) Helårsbedömn Budget 2010 Bokslut 2009 Intäkter Koncernbidrag Patientavg sjukvård/tandvård Försäljning sjukvård/tandvård Försäljning utbildning Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter Finansiella kostnader Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Årets resultat Noter till resultaträkningen:

28 Blankett Anestesi- o op-centrum Österg och 070 Rekonstruktionscentrum Österg Kassaflödesanalys Helårsbedömn DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Årets resultat Justering för av- och nedskrivningar Justering för gjorda avsättningar pensioner Justering för övriga avsättningar Justering för ianspråktagna avsättningar Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital Ökning/minskning kortfristiga fordringar Ökning/minskning förråd och varulager -104 Ökning/minskning kortfristiga skulder Kassaflöde från den löpande verksamheten INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i immateriella anläggningstillgångar Försäljning av immateriella anläggningstillgångar Investering i materiella anläggningstillgångar Försäljning av materiella anläggningstillgångar Investering i finansiella anläggningstillgångar Försäljning av finansiella anläggningstillgångar Kassaflöde från investeringsverksamheten FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Nyupptagna lån Amortering av skuld Ökning långfristiga fordringar Minskning av långfristiga fordringar Kassaflöde från finansieringsverksamheten 0 Justering av ingående eget kapital Årets kassaflöde -63 Likvida medel vid årets början 63 Likvida medel vid årets slut 0 Noter till kassaflödesanalysen:

29 Investeringsredovisning Blankett 1 Nettoinvestering Helårsbedömn Budget 2010 Bokslut 2009 Immateriella tillgångar Byggnader Mark Inventarier Datorutrustning 214 Medicinteknisk apparatur Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Summa Noter till Investeringsredovisning:

30 Blankett Anestesi- o op-centrum Österg och 070 Rekonstruktionscentrum Österg Balansräkning (tkr) Helårsbedömn Budget 2010 Bokslut 2009 # TILLGÅNGAR # Pågående arbeten, maskiner och inventarier # Inventarier # Datautrustning # Medicinteknisk apparatur # Summa Anläggningstillgångar # Förråd mm # Kundfordringar # Övriga kortfristiga fordringar # Förutbet kostn upplupna intäkt # Kassa och bank # Summa Omsättningstillgångar # SUMMA TILLGÅNGAR # EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER # Balanserat eget kapital # Årets resultat # Summa Verksamhetens eget kapital # Semlöneskuld okomp övertid mm # Upplupna kostn förutbet intäkt # Övriga kortfristiga skulder # Summa Skulder # SUMMA EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Noter till balansräkningen