Dnr A 151/11:1. Verksamhetsplan Alingsås lasarett. Fastställd av Styrelsen för Alingsås lasarett

Transkript

1 Dnr A 151/11:1 Verksamhetsplan 2012 Alingsås lasarett Fastställd av Styrelsen för Alingsås lasarett

2 INNEHÅLLSFÖRTECKNING VISION... 3 VÄRDEGRUND... 3 UPPDRAG OCH VERKSAMHETSIDÉ... 3 FOKUSOMRÅDEN STYRKORT MED STRATEGISKA MÅL OCH FRAMGÅNGSFAKTORER PERSPEKTIV OCH STRATEGISKA MÅL... 6 STYRKORT VERKSAMHETSSTYRNING LASARETTETS STYR-, PLANERINGS- OCH UPPFÖLJNINGSPROCESS LEDNING OCH ANSVAR STYRELSEN FÖR ALINGSÅS LASARETT VERKSAMHETSINDELNING BESLUTS- OCH SAMRÅDSBEREDNING VID ALINGSÅS LASARETT ÖVERENSKOMMELSE OM HÄLSO- OCH SJUKVÅRD 2012 FÖR ALINGSÅS LASARETT RESULTATRÄKNING MÅLRELATERAD ERSÄTTNING EKONOMISKA RAMAR OCH PRESTATIONSKRAV PER VERKSAMHETSOMRÅDE

3 Vision Alingsås lasarett - Framtidens närsjukhus Värdegrund På Alingsås lasarett har alla människor lika värde Mötet mellan patient och personal präglas av trygghet genom öppenhet, omtanke och kompetens Vi är professionella och skapar närhet till patient och närstående utan att vara privata Vi respekterar varandra, är delaktiga i och tar ansvar för helheten Alingsås lasarett. Uppdrag och verksamhetsidé Alingsås lasarett är ett närsjukhus med akutsjukvårdsuppdrag till befolkningen i Mittenälvsborg. Alingsås lasarett har även regionala uppdrag. Alingsås lasarett ska tillhandahålla Sveriges främsta närsjukvård genom att: erbjuda sjukvård dygnet runt i samarbete med andra vårdgivare erbjuda säker vård som är jämlik och jämställd erbjuda hög tillgänglighet för regionens invånare genom mer planerad vård utveckla och pröva nya metoder och arbetssätt med ett hälsofrämjande synsätt arbeta med ständiga förbättringar Fokusområden 2012 Patientsäkerhet Grunden för patientsäkerhetsarbetet är ett fortlöpande och systematiskt utvecklingsarbete. Arbetet inriktas på att förebygga att negativa händelser uppstår och därmed att patienter skadas eller åsamkas onödigt lidande. Vården ska arbeta med att systematiskt förebygga vårdskador för att på så sätt höja patientsäkerheten. Bemötande Alla patienter ska få ett respektfullt och individuellt bemötande. Information ska ges med respekt för patientens integritet, rätt till delaktighet och självbestämmande. Tillgänglighet En tillgänglig vård har under flera år utgjort ett högt prioriterat område för regionens politiker och verksamheter. Detta finns också angivet i ägaruppdraget ledningssystem för kvalitet och patientsäkerhet, RSK Det finns ett klart samband att långa väntetider till vård negativt påverkar patienternas upplevelse av god hälsa. Samverkan Den nära vården ska bedrivas i samverkan mellan primärvården, den kommunala vården och länssjukvården. Utvecklingen går mot sammanhållna vårdprocesser vilket kräver aktiv samverkan mellan olika aktörer. Ständiga förbättringar enligt lean Det grundläggande i leanfilosofin är att lära sig se det som skapar värde. Lean innebär att arbeta med ständiga förbättringar. Det handlar inte om att arbeta snabbare, utan om att arbeta smartare. För att engagera alla medarbetare är det nödvändigt att realisera de möjligheter till förbättringar som de själva ser. 3

4 Leanhus för Alingsås lasarett Att införa lean i organisationen kan jämföras med att bygga ett hus. Det handlar om att lägga en grund innan man bygger själva huset. Husets tak symboliserar det som ska uppnås med lean, nämligen större patientnytta med mindre resursåtgång. Taket kan inte byggas färdigt förrän resten av huset står klart. 4

5 Styrkort med strategiska mål och framgångsfaktorer 2012 Patientperspektiv Tillgänglig och säker vård av hög kvalitet Hög tillgänglighet med besök och behandling inom 30 dagar Jämställd och jämlik vård Hög kvalitet och patientsäkerhet Gott bemötande och delaktig patient Verksamhet/processperspektiv Effektiva processer med hög säkerhet Säkra kvaliteten på vården genom öppen systematisk uppföljning av vårdens resultat Samordnad kapacitetsoch produktionsplanering Identifiera och standardisera två vårdprocesser Välfungerande interna och externa vårdkedjor Medarbetarperspektiv Professionella medarbetare på en attraktiv arbetsplats Medarbetarskap präglat av delaktighet och ansvar Strategisk kompetensutveckling och personalförsörjning Tydligt medarbetaroch ledarskap Professionellt agerande Ekonomiperspektiv Ekonomi i balans med utrymme för utveckling Ökad produktivitet och effektivitet Patient- och verksamhetsanpassad bemanning Kostnadskontroll och intäktsförstärkningar Minskade kvalitetsbristkostnader 5

6 Perspektiv och strategiska mål Verksamhetsstyrningen bygger på fyra perspektiv: patient, verksamhet/process, medarbetare och ekonomi. Inom varje perspektiv finns framtaget strategiska mål för lasarettet. Utifrån Regionfullmäktiges budget, fastställda styrdokument, visioner och policys samt överenskommelser formuleras konkreta och mätbara övergripande mål. Målen styr mot lasarettets värdegrund och fastställda vision. Till de strategiska målen kopplas framgångsfaktorer med mätetal som beskriver i vilken grad verksamheten uppnår målen. Styrning Uppföljning Mål, inriktningar, uppdrag, värderingar RF/RS Nämnder Styrelser Sjukhus Enheter/Avd Mål, inriktningar, uppdrag, värderingar Lasarettets verksamhetsområden formulerar aktiviteter, styr- och måltal. De strategier som utarbetas på verksamhetsnivå baseras på verksamhetsområdets specifika förutsättningar och ska stödja lasarettets övergripande mål. Styrkort 2012 Mätningar av styrtal ska göras utifrån ett genusperspektiv, där så är möjligt. Patientperspektiv En trygg och säker vård av hög kvalitet för alla Framgångsfaktorer Hög tillgänglighet med besök och behandling inom 30 dagar Styrtal (vad ska mätas) Väntetid för besök och behandling Mål (vad ska uppnås) Alla patienter ska få tid till besök och behandling inom 30 dagar Jämställd och jämlik vård Hög kvalitet- och patientsäkerhet enligt God Vård Får kvinnor och män likvärdig vård Fallolyckor Trycksår uppkomna på sjukhuset VRI Kunskap om skillnad föreligger i två av sjukhusets vårdprocesser - TIA Minor Stroke - Höftprotesopererade Fallolyckor, trycksår och VRI ska minska jämfört med 2011 Gott bemötande och delaktig patient Patientupplevd kvalitet via nationella patientenkäten Förbättring jämfört med mätningen

7 Verksamhet/processperspektiv Patientnytta i fokus Framgångsfaktorer Kvaliteten på vården säkerställs genom öppen systematisk uppföljning Styrtal (vad ska mätas) Måluppfyllelse för de fastställda regionala kvalitetsindikatorerna Mål (vad ska uppnås) 100 % måluppfyllelse Samordnad kapacitetsoch produktionsplanering Produktions- och kapacitetsplaner från varje klinik Att sjukhuset klarar tillgänglighetsmålen utan att köpa vård Identifiera och standardisera två stora vårdflöden Välfungerande vårdkedjor över vårdgivargränserna Kvalitetsbristkostnader i två vårdprocesser Antal kartlagda vårdkedjor över vårdgivargränserna Effektiva vårdprocesser utan kvalitetsbristkostnad - Förmaksflimmer - Cholecystit Tydlig samverkan och kunskap om vem som gör vad Hjärtsvikt TryggVE- en sammanållen vårdprocess för multisjuka äldre Del 1 Medarbetarperspektiv Professionella medarbetare i en konkurrenskraftig verksamhet Framgångsfaktorer Styrtal (vad ska mätas) Mål (vad ska uppnås) Medarbetarskapet präglas av delaktighet och ansvar Strategisk kompetensutveckling och personalförsörjning Utvecklingsinsatser avseende möteskultur och mötesstruktur genom implementering av nytt samverkansavtal Utarbetad handlingsplan utifrån lasarettets kompetensförsörjningsplan och visionen om ett ledande närsjukhus. Antal medarbetare som genomgått assessment center Genomfört på samtliga arbetsplatser Genomföra riktade kompetensutvecklingsinsatser utifrån handlingsplan Identifiering och utveckling av potentiella chefer/ledare Alla medarbetare ska ha tillgång till kompetensutveckling utifrån verksamhetens mål Andelen individuella utvecklingsplaner för tillsvidareanställda ska uppgå till 100 % 7

8 Del 2 Medarbetarperspektiv Professionella medarbetare i en konkurrenskraftig verksamhet Framgångsfaktorer Styrtal (vad ska mätas) Mål (vad ska uppnås) Tydligt medarbetaroch ledarskap Antalet förbättringsförslag och antalet genomförda förbättringar Utarbeta handlingsplan för leanarbetet Antal sjukskrivningsdagar per anställd, angivet i procent Teamutveckling och ledarskaputveckling enligt Lean, genom processinriktat arbete Arbeta utifrån uppsatta mål i handlingsplanen Färre sjukskrivningsdagar, jämfört med Total sjukfrånvarotid av sammanlagd arbetstid ska uppgå till högst 5,0 % Arbeta proaktivt med hälsa och arbetsmiljö Löneskillnader mellan män och kvinnor Oskäliga löneskillnader mellan män och kvinnor, enligt BAS Löneskillnaden ska fortsätta minska jämfört med Kvinnors medellön av männens medellön ska uppgå till minst 60 %. Prioriterade yrkesgruppers medellön i förhållande till önskvärd medellön ska uppgå till minst 97,5 %. Andel ofrivilliga deltider Minskning jämfört med Andel tillsvidareanställda med ofrivillig deltidsanställning av totala antalet tillsvidareanställda ska uppgå till 0 %. Användandet av mer- och övertid samt jourtid Minskning jämfört med 2011 Följsamhet till riktlinje för intern kommunikation Riktlinjen för intern kommunikation ska uppnås Del 3 Medarbetarperspektiv Professionella medarbetare i en konkurrenskraftig verksamhet Framgångsfaktorer Styrtal (vad ska mätas) Mål (vad ska uppnås) Professionellt agerande Händelseanalyser och anmälningsärenden till Socialstyrelsen och patientnämnden Genomföra förbättringar utifrån uppföljning av händelseanalyser och anmälningar till Socialstyrelsen och patientnämnden Utbildning i bemötande och etik Genomfört på samtliga arbetsplatser Arbetsplatser som infört och arbetar enligt SBAR SBAR ska vara infört på varje berörd arbetsplats inom det första halvåret

9 Ekonomiperspektiv Ekonomi i balans, genomföra överenskommen produktion till lägre kostnad Framgångsfaktorer Styrtal (vad ska mätas) Mål (vad ska uppnås) Ökad produktivitet och effektivitet Antal framtagna produktionsplaner. Utförda prestationer och utfall avseende kostnader Effektiviteten skall förbättras genom minskade kostnader med bibehållen eller ökad produktion och kvalitet Patient-, verksamhetsoch kostnadsanpassad bemanning Kostnadskontroll och intäktsförstärkningar Budget och utfall avseende produktion, utförd tid och kostnad Sjukhusets och verksamheternas ekonomiska utfall avseende kostnader och intäkter jämfört med budget Uppnå patient-, verksamhetsoch kostnadseffektiv bemanning utifrån måltalen för sjukhusets avdelningar, mottagningar, röntgen, operation och IVA Sjukhusets och verksamheternas budget skall vara i ekonomisk balans Minskade kvalitetsbristkostnader Antalet fallolyckor ska minska 2012 jämfört med 2011 Minskning av vårdrelaterade skador 9

10 Strategisk styrning och ledning av Alingsås lasarett Det interna styrnings och ledningsarbetet ska ge svar på frågorna: - Vilka övergripande mål har lasarettet för sin verksamhet? - Hur styrs verksamheten mot uppsatta mål? - Hur ser ansvarsfördelningen ut? - Vilka strategiska utvecklingsområden prioriteras? Verksamhetsstyrning Den övergripande verksamhetsplanen används i styrningen som ett strategiskt ledningsverktyg. Verksamhetsplanering och uppföljning följer årshjulet. Utgångspunkten för verksamhetsplanen är visionen, värdegrunden, verksamhetsidén och de övergripande målen. Utifrån de övergripande målen definieras strategier för att målen ska uppnås. Uppföljning av resultat sker kontinuerligt för att mäta graden av måluppfyllelse. Vision och övergripande mål utarbetas av ledningsgruppen och är gemensamma för alla enheter inom lasarettet. Verksamhetsområdena omsätter visionen och de övergripande målen i aktivitetsplaner utifrån varje områdes specifika förutsättningar. Detta möjliggör en gemensam helhetssyn med utgångspunkt från de olika perspektiven. Verksamhetsstyrningen vid Alingsås lasarett syftar till att: - skapa förutsättningar för att arbeta med målstyrning och uppföljning - öka inflytande och delaktighet - tydliggöra styrningen för att säkerställa ändamålsenlig verksamhet. För att säkerställa att verksamheten utvecklas i enlighet med vision och övergripande mål krävs en process för återkoppling och förankring. Vid verksamhetsuppföljningen ska genomgång ske av de strategier som ligger till grund för att uppnå lasarettets övergripande mål. Lasarettets styr-, planerings- och uppföljningsprocess Lasarettets verksamhetsplan fastställs årligen av lasarettets styrelse. Utgångspunkter för verksamhetsplaneringen är regionfullmäktiges budget och överenskommelsen med hälso- och sjukvårdsnämnden. Regionfullmäktiges budget är ett överordnat styrdokument och ska ligga till grund för hur verksamheterna inom regionen skall utvecklas. Här framgår också regionfullmäktiges inriktning och övergripande mål. I överenskommelsen med hälso- och sjukvårdsnämnden tydliggörs lasarettets uppdrag och övriga förutsättningar för kommande verksamhetsår. Överenskommelsen ligger till grund för de verksamhetsuppdrag, ekonomiska och andra förutsättningar som ges till respektive verksamhetsområde inom lasarettet. Verksamhetsområdena utformar aktivitets- och handlingsplaner i enlighet med lasarettets övergripande verksamhetsplan. Uppföljning av verksamhetsplan sker genom uppföljningsmöten. Syftet med uppföljningsmötena är att löpande gå igenom verksamhetens utveckling ur ett helhetsperspektiv med utgångspunkt från lasarettets övergripande verksamhetsplan. 10

11 Ledning och ansvar Inom Västra Götalandsregionen finns en policy för intern styrning. I policyn fastställs att styrelser/nämnder har ansvaret att utforma en god intern styrning med utgångspunkt från beslut fattade av regionfullmäktige och regionstyrelsen. Ansvaret innefattar att besluta om lokala regler och anvisningar för den interna styrningen. Enligt policyn har sjukhusdirektören det verkställande ansvaret att arbeta fram lokala riktlinjer och anvisningar för hur den interna styrningen fungerar. Verksamhetscheferna är skyldiga att följa antagna regler samt att informera medarbetarna om innebörden. Cheferna har enligt policyn även skyldighet att använda arbetsmetoder som bidrar till en god intern styrning. Varje medarbetare har skyldighet att rapportera brister i den interna styrningen till närmaste chef. I den interna styrningen ingår att: - göra riskanalyser - vidta styråtgärder - informera och kommunicera - göra uppföljningar och utvärderingar. Styrelsen för Alingsås lasarett Lasarettets styrelses ansvar och huvudsakliga uppgifter framgår av reglemente fastställt av regionfullmäktige. Styrelsen ska inom sitt område se till att verksamheten bedrivs i enlighet med de mål och riktlinjer som fullmäktige har bestämt och de föreskrifter som gäller för verksamheten. Styrelsen ska också se till att den interna kontrollen är tillräcklig och att verksamheten bedrivs på ett i övrigt tillfredsställande sätt. Verksamhetsindelning Verksamheten är indelad i fem verksamhetsområden vilket framgår av nedanstående skiss. Sjukhusdirektör Sjukhusdirektörens stab Akutklinik Anestesiklinik Kirurg- och Ortopedklinik Medicinklinik Administration och Service Sjukhusdirektören är ytterst ansvarig för att den politiska ledningens intentioner och beslut förankras och verkställs. Sjukhusdirektören leder lasarettets ledningsgrupp och vid ledningsgruppens möten behandlas lasarettsövergripande strategiska frågor. Arbetet med inriktning, strategiska frågor, lasarettsövergripande förutsättningar och övergripande uppdrag handläggs av sjukhusdirektörens stab. Verksamhetscheferna är ansvariga för verksamheten inom respektive verksamhetsområde. 11

12 Besluts- och samrådsberedning vid Alingsås lasarett Styrelsemöten Styrelsens viktigaste uppgift är att i enlighet med sitt reglemente utföra den verksamhet som beställs av hälso- och sjukvårdsnämnderna samt utveckla förutsättningarna för Alingsås lasarett. Styrelsen ska gemensamt över partigränserna arbeta för regionens mål med verksamheten. Vid fem av de ordinarie sammanträdena skall särskilda ärenden behandlas enligt följande: Årsbokslut, delårsbokslut per mars och augusti, strategi och budget. Vid styrelsens sammanträden förs protokoll. Presidiemöten Presidieberedning sker inför styrelsesammanträden. Information och avstämning sker mellan ordförande och vice ordförande. Från tjänstemannasidan deltar sjukhusdirektör och sekreterare. I vissa frågor deltar även ekonomichef, personalchef och utvecklingschef. Vid presidiemötena förs minnesanteckningar. Ledningsgrupp Sjukhusdirektör, verksamhetschefer, stabschefer, informatör och chefläkare har möten ojämna veckor. Vid dessa möten görs avstämningar av uppdrag/motsvarande inför beslut av sjukhusdirektör eller styrelse. I ledningsgruppen initieras gemensamma uppdrag av strategisk karaktär. Informationsutbyte sker mellan lasarettets olika verksamheter. Vid ledningsgruppsmöten förs minnesanteckningar. Beredningsmöte Sjukhusdirektör, verksamhetschef, ekonomichef, personalchef, utvecklingschef och informatör har möten varje vecka. Vid dessa möten görs avstämningar av pågående interna och regionala uppdrag och aktiviteter för fortsatt beredning till ledningsgrupp och samverkan i Centrala samverkansgruppen (CSG) inför beslut av styrelse alternativt sjukhusdirektör. Central samverkansgrupp, CSG Sjukhusdirektör och fackliga organisationer samverkar inför beslut av sjukhusdirektör/- sjukhusstyrelse. I CSG ingår fackliga företrädare för Kommunal, Vårdförbundet, SACO och SKTF. Arbetsgivarsidan representeras av sjukhusdirektören som är ordförande, personalchef, utsedd verksamhetschef och sekreterare. Vid CSG:s sammanträden förs protokoll. Samverkansmöten Samverkansorganisationen inom Alingsås lasarett följer linjeorganisationen. Samverkan sker vid arbetsplatsträff APT, lokal samverkansgrupp LSG och central samverkansgrupp CSG. CSG är samverkansgrupp för de lasarettsövergripande frågorna. 12

13 Överenskommelse om hälso- och sjukvård 2012 för Alingsås lasarett Uppdrag och aktiviteter utöver styrkortet enligt överenskommelsen Alingsås lasarett åtar sig att: Vidareutveckla det hälsofrämjande arbetet utifrån de mål och indikatorer som är utarbetade av HFS Eftersträva en ökad tillgänglighet och trygghet för personer med funktionsnedsättning Ansluta samtliga kliniker till mina vårdkontakter Tillsammans med vårdcentraler inom Vgprimärvård i Mittenälvsborg få rutiner för direktinläggning att fungera Medverka i säkerställandet av en sammanhållen vårdprocess för multisjuka och multisviktande äldre i enlighet med TryggVE-modellen Genomföra patient- och närståendeutbildningar Genomföra läkemedelsavstämningar, inklusive läkemedelsberättelse Rapportera i kvalitetsregistret Senior Alert Rapportera dödsfall i palliativregistret Palliativa enheten ska vara konsult till vårdcentraler och kommunens hälso- och sjukvård Vara konsult till vårdgrannar i syfte att öka den samlade kompetensen Resultaträkning 2012 Alingsås lasarett Resultaträkning Budget 2012 tkr Såld vård VGR Såld vård övrigt Försäljning av varor och tjänster Patientavgifter Övriga intäkter Verksamhetens intäkter Personalkostnader Bemanningsföretag Bemanningskostnader Medicinsk service Sjukvårdsmaterial Övrigt material Hyra Läkemedel Allmän service Övriga kostnader Avskrivningar Verksamhetens kostnader Verksamhetens nettokostnad 500 Finansiella poster -500 RESULTAT 0 13

14 Målrelaterad ersättning

15 Ekonomiska ramar och prestationskrav per verksamhetsområde 2012 Överenskommelse för 2012 och lasarettets verksamhetsplan/detaljbudget ligger till grund för fördelning av ekonomiska ramar och prestationskrav per verksamhetsområde. Ekonomiska ramar på verksamhetsnivå och prestationskrav per verksamhet kommer enligt planeringsdirektiv att definieras i januari 2012, då faktiskt utfall avseende prestationer skall gälla som produktionsvolym år Alingsås Hans Holmberg Sjukhusdirektör 15

16 Årshjul 16 December November Klinikernas aktivitetsplan klar Oktober Styrelsen fattar beslut om lasarettets verksamhetsplan och budget Klinikernas budget klar Januari Förhandlingsarbete med HSK* startar Februari Verksamhetsberättelse /bokslut Mars Styrelse och ledning identifierar de viktigaste strategiska frågorna inför nästkommande år Verksamhetsplanarbetet startar September Delårsbokslut augusti Styrelsen fattar beslut om nästa års överenskommelse Augusti Förhandlingsarbetet med HSK* intensifieras Klinikernas aktivitetsplanarbete startar Juli April Delårsbokslut mars Gemensamma målbilder med HSK* Maj Förhandlingsförutsättningar från HSN* Juni Regionfullmäktiges budgetbeslut Externa förutsättningar klara *HSK hälso- och sjukvårdskansliet *HSN hälso- och sjukvårdsnämnden

17 17