Skolkultur - kommunal skola vs friskola

Transkript

1 Fördjupningsarbete i Rektorsprogrammet, Block 5 Öru, MDH, HDa Vt 2012/Ht 2012 Skolkultur - kommunal skola vs friskola En jämförande studie av två skolkulturer 1 Författare: Hans Andersson

2 2 Kajsa Jansson

3 3

4 1 Bakgrund Enligt Lgr 11 (2011) har rektor som pedagogisk ledare och chef för lärarna och övrig personal i skolan det övergripande ansvaret för att verksamheten som helhet inriktas mot de nationella målen. Rektor bör därför i sin skola skapa en miljö där det är naturligt att implementera de nya lagar och förordningar som regering och riksdag inför. En viktig utgångspunkt i formandet av detta förändrings- och utvecklingsarbete är därför att skapa sig en bild av den miljö i vilken man verkar som rektor. Vilka är förutsättningarna att genomföra förändringar på skolan och inom vilka områden har man bäst möjligheter att lyckas. Ett sätt att få en bild av detta är att genomföra en kulturanalys bland personalen på skolan Vi är två rektorer som vill öka vår kunskap om hur läget är på våra skolor och därför vill vi studera våra skolors kulturer. Skolorna är båda F-9-skolor, men är mycket olika. En skola ligger i ett stadscentrum och den andra på landsbygden, den ena är en kommunal skola med gamla anor och den andra en nystartad friskola, skolorna har olika storlek. Den ena av oss har varit skolans rektor under flera år, den andra är alldeles ny på sin skola. 2 Syfte Vi vill trots eller på grund av dessa skillnader jämföra våra skolors kulturer, fokusera skillnader och likheter i dessa. Utifrån dessa vill vi fundera över de villkor som gäller för de båda skolorna och diskutera orsaken till de skillnader och likheter vi ser. Vi vill i våra studier studera de förutsättningar till skolutveckling som finns på skolorna, studera hinder och möjligheter. 3 Frågeställningar Vilka skillnader och likheter ser vi i de båda skolornas kulturanalyser och vad kan dessa bero på? Vilka förutsättningar för skolutveckling finns? 4. Kunskapsöversikt 4.1 En mål- och resultatstyrd skola en svårstyrd skola Vi har haft en mål- och resultatstyrd skola sedan 1994 då vi fick en ny läroplan Lpo 94 med ett helt nytt sätt att tänka runt skolans verksamhet och styrning. Skolan skulle nu styras med hjälp av mål och resultat och inte längre detaljstyras utifrån givna regler. Den förändrade styrningen av skolan föregicks av en reform som innebar att stora delar av ansvaret för skolan fördes över på lokal nivå i och med att skolan kommunaliserades Det beslutades att riksdag och regering på nationell nivå skulle styra genom skollag och förordningar samt med nationell uppföljning, utvärdering och tillsyn. Det bestämdes också att riktlinjer och anslag för den nationella skolutvecklingen skulle åligga regering och riksdag. Kommunerna fick i uppdrag att upprätta en skolplan, samt ta ansvar för att verksamheten skulle ges tillräckliga resurser för att utbildning skulle kunna bedrivas i den omfattning som föreskrevs (Lindsjö & Lundgren, 2010). Genomslagskraften i denna förändrade 4

5 styrform var till en början i det närmaste obefintlig i den svenska skolan. Att effekterna uteblev berodde förmodligen på att fortbildningsinsatserna var i det närmaste obefintliga och att många rektorer och lärare tyckte det var väldigt otydligt hur den nya styrningen skulle påverka den egna verksamheten. Skolans kommunalisering som innebar ytterligare en aktör i skolans styrning innebar sannorlikt en ökad osäkerhet. Nyligen genomförde Skolverket en granskning av det kommunala uppdraget i form av en kvalitativ studie Kommunalt huvudmannaskap i praktiken (2011). Man har i den försökt fånga den problematik som finns i det kommunala huvudmannaskapet. Studien visar hur kommuners tolkning av sitt huvudmannauppdrag kan hindra dem att agera för att öka likvärdigheten och väsentligt förbättra måluppfyllelsen i skolorna (Skolverket Rapport 362, 2011). Man menar att oklarheten kring ansvarsfördelning, styrning och uppföljning är stor och att detta försvårar samspelet mellan förvaltning, nämnd och kommunledning. Styrningen tenderar att ske mer ensidigt mot vissa nyckeltal och jämförelser. Detta anser man kan vara en förklaring till de bestående bristerna i sådana grundläggande förutsättningar för skolverksamhetens kvalitet som rektors ledarskap, lärarnas behörighet, undervisningens kvalitet och en resursfördelning som utgår från olika skolors behov. Samma problematik beskriver Lindsjö och Lundgren (2010) som menar att en reform kan omvandlas på vägen från central nivå till lokal nivå. Det handlar mycket om hur tydliga direktiven varit från början. Ju mer abstrakt eller oprecist målet för en åtgärd uttrycks centralt, desto sannolikare att målet och åtgärden omvandlas på lokal nivå. En annan orsak till trögheten i införandet kan vara det som Lindsjö och Lundgren beskriver som realiseringsarenan, det vill säga den nivå där ett politiskt beslut ska realiseras eller implementeras. De tydliggör hur viktigt denna nivå är för att ett politiskt beslut ska förverkligas. Inom skolan är det lärarna som är den viktigaste realiseringsarenan. Författarna menar att förmågan att tala till denna arena är avgörande för om en förändring ska bli framgångsrik eller ett misslyckande. Vi kan ställa oss frågan om en verksamhet som skolan är alltför komplex för att måloch resultatstyrning ska fungera. Augustinsson och Brynolf (2009) ifrågasätter just detta då de menar att dessa styrningar förhindrar en djupare förståelse av uppdraget. Det är inte genom styrdokumenten som personalen i skolan får energi och kraft till förändring, det är de upplevda problemen i skolans vardag och arbetet med att finna lösningar på dessa som får skolans personal att agera. Lindensjö och Lundgren (2010) menar att centralt uppställda mål inte ger den vägledning som behövs för genomförandet, de lämnar ett alltför stort tolkningsutrymme på lokal nivå. Detta leder till att man gör som man alltid gjort och anpassar därmed mål och resurser till den redan planerade verksamheten. Ytterligare en aspekt på svårigheten med målstyrning ger författarna. De tar upp begreppet bristande styrkapacitet vilket kan förklaras med, att då målen är oklara, kunskaperna inte räcker till, omgivningen känns orolig och turbulent och agerandet/undervisningen styrs av tradition, brandkårsutryckningar och av gammal vana, kommer effekterna att avvika från uppställda mål och hela systemet/organisationen verkar ostyrbart. Helen Korp (120308) menar att den otydlighet i skolans styrning som beskrivs ovan har regering och riksdag under 2000-talet försökt åtgärda genom en skärpt lagstiftning och en tydligare kontroll. Ett flertal förordningar har införts och Skolinspektionen har 5

6 fått i uppdrag att regelbundet granska landets skolor. En ny skollag (2010), och en ny Läroplan Lgr 11(2011) har införts som har förtydligat uppdraget. 4.2 Skolans styrning I Sverige utgörs författningarna av grundlagarna och dessa utgör grunden för all lagstiftning. En grundlag antas av riksdagen och för detta krävs att riksdagen fattar två likalydande beslut och att det dessemellan förekommit riksdagsval. Det ska dessutom förflyta minst tio månader från det att frågan första gången väcktes i riksdagen och valet. I Regeringsformen (1974:152) finns de bestämmelser som ligger till grund för de lagar om skolan som riksdagen stiftar. Lagarna har ofta föregåtts av propositioner från regeringen eller motioner av riksdagsledamöter. Innan lagen antas genomgår förslaget ett utskottsarbete, samt ett omfattande remissarbete. Lagarna beslutas av riksdagen och utfärdas av regeringen. Förordningar antas av regeringen och är underställd lagarna. Vissa centrala förvaltningsmyndigheter utfärdar därefter föreskrifter, råd och anvisningar (Hydén, 2008). För skolans del är det Skollagen (2010:800) som är den lag som styr skolans verksamhet, Lgr11 och Skolförordningen (2011:185) är förordningar underställda skollagen men kraftfullt styrande. Skolverket är den förvaltningsmyndighet som utfärdar råd och anvisningar framförallt i form av Allmänna råd. Dessa har ingen tvingande funktion men ska ses som tydliga anvisningar. Det finns alltså en rangordning mellan dessa styrdokument som innebär att lägre författningar inte får strida mot en författning av högre rang (Boström&Lundmark, 2011). Denna lagstiftning gäller för all skolverksamhet i Sverige. Efter ett antal propositioner; 189/90:41 Om kommunalt huvudmannaskap, 1990/91:18 Ansvaret för skola, 1992/93:220 Om en ny läroplan för grundskolan, samt 1992/93:250 Om en ny läroplan för gymnasieskolan, kommunaliserades all skolverksamhet. Denna reform innebar att riksdag och regering i fortsättningen skulle ange riksgiltiga mål och riktlinjer för arbetet i skolan. Dessa mål och riktlinjer skulle gälla för alla skolor och garantera att utbildningen i landet blev likvärdig. Inom dessa ramar skulle kommunerna i fortsättningen överta huvudansvaret för verksamheten. Kommunerna fick en stor frihet att avgöra hur verksamheten skulle organiseras för att de riksgiltiga målen skulle uppnås. Kommunerna skulle ansvara för att skolan fick de resurser och de förutsättningar i övrigt som behövdes. Man fick ett politiskt ansvar på kommunnivå. (Skolverkets rapport, 1994). För skolorna innebar detta att de kom att lyda under Kommunallagen (1991:900). I 2 kap 4 uttrycks att det finns särskilda befogenheter och skyldigheter inom vissa områden för kommuner och undervisning och utbildning hör till dessa områden. Enligt nämnda lag ska de folkvalda utse en styrelse för kommunenen, samt nämnder. Nämndernas uppgift (KL, 6 kap 7 ) är att följa de lagar som reglerar verksamheten, samt att följa de beslut som kommunfullmäktige tar. De föreskrifter som främst styr skolan är, förutom ovan nämnda styrdokument, även de arbetsrättsliga reglerna som t.ex. Lagen om anställningsskydd LAS (1982:80), Arbetsmiljölagen (1997:1160) samt de ev. kollektivavtal som gäller. Genom delegation kan beslutanderätten flyttas från nämnden till annan person t.ex. till förvaltningschefen och som efter särskilt tillstånd från nämnden kan vidaredelegera sin beslutanderätt till annan anställd i kommunen, rektor. 4.3 Friskolereformen I samband med kommunaliseringen genomfördes 1992 den s.k. Friskolereformen 6

7 vilket innebar en större möjlighet för enskilda huvudmän att starta och driva skolor. Reformen utgick från regeringens Proposition om valfrihet och fristående skolor (1991/92:95) och innebar att fristående skolor som godkänts av Skolverket skulle tilldelas skattemedel för sin verksamhet. Huvudmännen i de fristående skolorna hade till att börja med stor frihet att utforma sin verksamhet, men undan för undan reglerades denna med förordningar. I och med att en ny skollag infördes 2010 (2010:800) fick både friskolor och kommunala skolor samma styrdokument att följa. Friskolor lyder dock inte under ovan nämnda Kommunallag vilket bl.a. innebär att skolan inte har skolnämnd el. likn. som huvudman, utan bestämmer själva inriktningen på sin verksamhet utifrån de övergripande styrdokument som nämnts ovan. LAS och arbetsmiljölagen gäller även för friskolor. 4.4 Skolkod och skolkultur Skolor är mycket olika varandra, implementeringsinsatser som blir lyckade och förändrar en skola kan bli ett totalt misslyckande på en annan. För att få en större förståelse av detta fenomen har forskare på olika sätt försökt förklara och belysa detta. Arfwedsson (1983) använder begreppet skolkod när han i sin bok Varför är skolor olika? En bok om skolkoder studerar begreppets innehåll och funktion. Innehållet i skolkoder varierar mellan skolor. De anpassningar skolan sammantaget gjort och gör till de förhållanden som påverkar skolan kan sägas utgöra skolkoden. Skolkoden kan beskrivas som ett osynligt regelsystem som styr, riktar in tolknings- och handlingsmönster på en skola. Ofta finns det kodbärare inom kollegiet som upprätthåller skolkoden. Nya lärare som kommer in på en skola och som går mot skolkoden, kodbrytare, får ofta problem. Den utmaning, prövning, som ständigt utspelas inom skolkoden ger också uttryck för hierarkiska maktförhållanden inom skolan. Som skolledare är man en del av skolkoden. Att som rektor vara medveten om den rådande skolkoden är en förutsättning för att bedriva ett framgångsrikt skolutvecklingsarbete. Berg (1995) använder begreppet skolkultur och ser det som en form av osynligt regelsystem, men betonar att det inte bara är fråga om individerna och grupperna som verkar inom den aktuella skolan, utan att det är viktigt att se på skolan som en institution och skolkulturer som varianter av övergripande institutionella värdebaser. I boken Skolkultur nyckel till skolans utveckling och Skolledarskap och skolans frirum beskriver Gunnar Berg (1995, 2011) skolans kultur som ett synnerligt abstrakt fenomen. Han beskriver tre olika organisationer, skolor som professionella organisationer, skolor som byråkratiska/administrativa organisationer och skolor som tvångsorganisationer. Berg menar att en skolas kultur kan kopplas till alla dessa organisationer. Skolors kulturer som sociala fenomen beskriver han som mycket svårfångade. Roger Sträng diskuterar skolkod och skolkultur i sin avhandling En flerstämmig kulturanalys (2011). Enligt honom ligger begreppen nära varandra men har klara olikheter. Skolkoden kan verka för att bevara det arbetsklimat som finns på en skola och bli ett hinder för dess utveckling, den kan bli en garant för det bestående. Skolkulturen kan däremot, där skolkoden är ett hinder för utveckling, bidra till möjlig förändring. Avgörande för denna förändring är den aktörsberedskap skolorna besitter, dvs vilka är förutsättningarna för förändring och utveckling hos personalen. 7

8 5 Utvecklingsarbete För att som rektor kunna leda sin skola på ett sätt som motsvarar den styrning som är beskriven i skolans styrdokument, är det viktigt att få en bild av och en förståelse för sin skola. Vilken skolkod eller skolkultur gäller på min skola? Forskning visar att skolors arbetssociala liv och gransknings- och förbättringsförmåga samvarierar. Skolor med en samarbetande kultur där varje lärares undervisningsarbete görs synligt har en god förmåga att gripa sig an behov och krav på utveckling (Myndigheten för skolutveckling, 2003). Det är alltså viktigt att ha kunskap om den egna skolans kultur för att förstå förutsättningarna för att de skolutvecklingsinsatser som initieras ska lyckas. Som utvecklingsarbete har vi därför valt att genomföra kulturanalyser på våra skolor. Vi har i våra undersökningar använd oss av Gunnar Bergs (1999) s.k. brevmodell för studera kulturen på våra skolor och använt hans teorimodell när vi analyserat vårt undersökningsmaterial. Vi vill jämföra resultaten och diskutera orsaker till de likheter och skillnader vi ser. 5.1 Bergs kulturanalys Kulturanalysens teoretiska grunder Arbetet med kulturanalysen bygger på teorier utvecklade av Berg (1999). Han har under några decennier i sin forskning studerat skolans utveckling och förändring. För att tydliggöra sin syn på skolutveckling använder han en modell som han kallar frirumsmodellen. Berg menar att i skolutvecklingssammanhang har skolan ett frirum, eller ett handlingsutrymme, att utnyttja Skolans inre och yttre gräns Berg använder två olika begrepp; styrningen av skolan och styrningen i skolan. För att illustrera styrningen av skolan använder Berg följande modell: Figur 1. Skolans yttre gräns som representerar styrningen av skolan. Styrning av skolan markerar de s.k. yttre gränserna för en av staten sanktionerad skolverksamhet. Skolan som institution styrs formellt med hjälp av läroplaner och andra officiella styrinstrument vilka har till uppgift att styra skolan i en för staten önskvärd riktning. Figurens oklara form och diffusa yttre beskriver en styrning som trots styrdokument och förordningar är mycket oklar, abstrakt och ibland även motsägelsefull. Styrningen i skolan representerar verksamheten i den egna skolenheten. Berg utvecklar då sin modell: 8

9 Figur 2. Skolans yttre och inre gränser; styrningen av och styrningen i skolan. Skolans vardagsarbete kan förstås i perspektivet av rådande relationer mellan den yttre formella och den inre informella styrningen. Figurens inre gränser representerar den enskilda skolenheten. Den kan liknas vid ett verktyg eller ett instrument som ska genomföra det stat och kommun aviserat. I allt väsentligt är de inre gränserna en konsekvens av de kulturer som råder inom varje enskild skola. Den inre gränsen är inte heller tydlig och distinkt. Många forskare är överens om att, för att ta del av och förstå hur styrningen i skolan fungerar, måste skolans kultur studeras. Traditionella skoldokument som schema, tjänstefördelning, skolkatalog och arbetsplaner kan i viss mån ge information om den dominerande kulturen på skolan, men för att söka skolans själ dvs. kulturen, bör man studera den rådande andan och atmosfären på arbetsplatsen, söka de oskrivna normerna för hur olika beteenden bestraffas eller belönas och försöka få en bild av den sociala interaktionen på arbetsplatsen Skolutveckling och frirumsmodellen Berg anser att det är av yttersta vikt att den enskilda skolan skaffar sig kunskap om det handlingsutrymme som erbjuds skolan. Att utforska och inta detta område är en nyckelverksamhet i all skolutveckling. Det handlingsutrymme som står till buds kallar Berg för skolans frirum; den skuggade delen i figuren nedan. Frirummet har olika utformning vid varje enskild skolenhet. Figur 3. Området mellan den yttre och inre gränsen utgör en skolas frirum, dvs. det handlingsutrymme som skolan har att erövra i sitt skolutvecklingsarbete. För att undersöka förutsättningarna för skolutveckling bör man skaffa sig kunskap om framförallt den inre gränsen som ofta är otydlig och svår att fånga. Det verktyg man då kan använda är den kulturanalysmetod som Berg utvecklat Kulturanalysens undersökningsområde Att finna en metod som fångar in skolans kulturer i alla dess delar är knappast möjligt, den har ju beröring med skolans verksamhet i alla dess aspekter. Berg har valt att utveckla sin metod utifrån lärares yrkesnormer/kåranda och använder sig av nyckelorden samverkan, planering och förändring. Utifrån dessa begrepp beskriver han lärares kåranda i form av kvalitativa skalor; samverkansdimensionen beskrivs i förhållandet mellan individualism samarbete, planeringsdimensionen förhållandet mellan nuorientering framförhållning och förändringsdimensionen förhållandet mellan konservatism/rigiditet flexibilitet. 9

10 Samverkansdimensionen individualistisk samarbetsinriktad Planeringsdimensionen nuorientering framförhållning Förändringsdimensionen rigid flexibel I skolutvecklingsperspektiv är begreppet aktörsberedskap ytterst centralt. Om de statliga reformintentionerna ska kunna påverka skolans praktik, måste det bland skolans personal finnas en mottaglighet som kan uttryckas som en aktörsberedskap. Kulturanalysen med hjälp av ovan beskrivna skalor en bild av lärares aktörsberedskap/brist på aktörsberedskap i en skolutvecklingssituation. 5.2 Utvecklingsarbete kommunal skola (åk F-9) Den kommunala skolan Den kommunala skolan ligger i en landsortskommun. Det är en F-9-skola med ca 350 elever som inte direkt är konkurrentutsatt av några friskolor. Många elever åker buss till skolan, de som har längst väg har ca 2,5 mil. Skolan har idag ca 35 anställda. Den nedslitna skolan som byggdes på 70-talet har varit under ombyggnad de senaste 3 åren. Skolan har haft flera rektorer som kommit och gått. Det har också skett stora förändringar i personalgruppen med äldre lärare som gått i pension med följd att nya kommit in. Befolkningen i upptagningsområdet är relativt homogen men ett visst inslag av utomeuropeiska elever finns på skolan Undersökningens genomförande Personalen fick i uppgift att skriva ett brev till rektor. I brevet skulle de beskriva sin arbetssituation på skolan. Uppgiften var mycket öppen, personalen fick själva välja vad de ville berätta angående sin profession på skolan. Någon speciell tid avsattes inte för uppgiften. Trots tydlig information och påminnelse via mail kom endast 19 brev in. Mellanstadiet 4-6 är den grupp som är underrepresenterad i materialet. Situationen på skolan och tidsperspektivet gjorde att inte någon analysgrupp skapades. Breven analyserades istället av rektor vilket inte är optimalt. Rektor stämde sedan av med specialpedagog som bekräftade resultatet och den analys som nedan gjorts av skolan Sammanställning av resultatet Dimensioner Samverkan Planering Förändring 10

11 Den egna arbetssituationen Arbete i arbetslaget Skolans verksamhet Det verkar finnas en stor flexibilitet hos personalen. De löser de flesta praktiska problem. Nästan alla uttrycker att de trivs med sina arbetskamrater. Det finns inget enhetligt arbetslag utan indelningen är traditionellt stadievis. Samverkan kring praktiska frågor fungerar bra inom alla arbetslag. Den pedagogiska samverkan varierar stort mellan och inom arbetslagen. Här finns en stor skillnad mellan stadierna. De praktiska frågorna går bra att samverka kring. Samverkan kring värdegrund, undervisning och en helhetsyn på eleverna fungera bättre ju yngre barnen är. Rekors- och skoledningens Här framkommer det tydligt roll att de många rektorsbytena har haft en negativ påverkan. Ingen har styrt upp verksamheten/samverkan. De flesta planerar sin egen undervisning. Här märks att lärare känner sig stressade, de tycker inte de har tid till alla arbetsuppgifter, bl.a. planering. Inga tydliga uttryck som indikerar på någon förändring. Någon skriver att Vi kan inte undervisa eleverna på samma sätt nu som för trettio år sedan, egentligen inte ens som för fem år sedan. Någon uttrycker Önskemål om att utveckla ämnesövergripande undervisning. Det finns en samverkan Det har varit kring planering av storomsättning på elevensval inom personal i 7-9 arbetslaget. arbetslagen. Inget Vilket påverkat gemensamt planerat tema arbetslaget. Någon större över hela skolan finns. Här förändring i arbetet i framkommer även att arbetslagen verkar inte ha personalen känner förekommit. tidsbrist. Den upplevda tidsbristen Några uttrycker att de blir tydlig även här. De som tycker införandet av undervisar de äldre eleverna som upplever detta tydligast. De uttrycker också att de är ensamma i sina ämnen, de har ingen att bolla idéer med. P.g.a den otydliga ledningen gör man lite som man vill. Personalen har tagit ledningens roll i planering av verksamheten i.o.m. alla rektorsbyten. Personalen efterlyser struktur och långsiktig planering. e-beamtavlor och införandet av lärplattformen Schoolsoft varit bra. Några efterlyser ämnesövergripande undervisning som utveckling/förändring. Ombyggnation och rektorsbyten har gjort att skolan inte genomgått någon större förändringsprocess de senaste åren. De initiativ som tagits av rektorer har försvunnit när dessa slutat Personalens aktörsberedskap Ombyggnationen av skolan som pågått i tre år och många rektorsbyten de senaste åren har gjort att aktörsberedskapen inte är vad den kunde vara. Personalen har fått ägna sig åt att lösa en massa praktiska frågor samtidigt som utrymmet för samvaro och lektioner, elever och lärare varit mycket begränsat. Allt detta har haft en negativ påverkan på personalen. Trots detta visar de på en flexibilitet och en försiktig optimism. Samverkansdimensionen individualistisk samarbetsinriktad 11

12 Skolans personal är samarbetsinriktad när det gäller praktiska frågor. Planeringsdimensionen nutidsorientering framförhållning Skolans personal har på grund av den rådande situationen utvecklat ett nutidsorienterat förhållningssätt. Förändringsdimensionen rigid flexibel Skolans personal har i den turbulenta tillvaron som rått inte förändrat undervisningen och synen på skola. Trots detta finns en flexibilitet och önskan till att prova något nytt Analys utifrån ett juridiskt perspektiv Många lärare känner sig stressade över att inte hinna med sitt arbete. Det arbetsmiljöansvar som en skolledare har kan göra en översyn av Arbetsmiljölagen 3kap 3 aktuell, ev. måste arbetsuppgifter omfördelas bland personalen. De många rektorsbyten skolan genomgått har gjort att det enligt Skollagen 4 kap finns brister i det systemetiska kvalitetsarbetet på skolan. Skolan har för närvarande ingen kvalitetsredovisning eller aktuell lokal arbetsplan trots kommunalt beslut om detta. Rektor har ansvar för att ett sådant arbete genomförs (Skollagen 4 kap 4 ). En översyn av planen mot kränkningar och trakasserier (Skollagen 6 kap 8 ), samt diskrimineringsgrunderna enligt Diskrimineringslagen måste göras. Detta är eftersatt p.g.a alla rektorsbyten. Det finns en sådan plan men den är bristfällig. Personalen verkar inte ha diskuterat innehåll och värdegrund. Hela arbetet med värdegrunden, första kapitlet i Lgr 11, bör behandlas för att säkerställa att förordningen följs. Kursplanerna verkar personalen vara väl insatta i, flertalet gör LPP:er Analys utifrån skolutvecklingsperspektiv Någon röd tråd gällande pedagogik eller tematiskt arbete finns inte mellan stadierna. Det finns ingen gemensam plattform att utgå ifrån. Det finns ändå röster som vill utveckla skolan. Den flexibilitet som finns gör att utsikterna för skolutveckling god. - Vi kan inte undervisa eleverna på samma sätt nu som för trettio år sedan, egentligen inte ens som för fem år sedan. Många möten och diskussioner kommer att behövas för att mötas och ta ut riktningen för vilken väg skolan skall gå. Det är vi alla som ska äga skolan; hittar alla den känslan kommer vi lyckas med det mesta vi tar oss för och vi kommer att sprida den känslan vidare till eleverna! Analys utifrån skolledarperspektiv Det framkommer tidligt att alla rektorsbyten har haft en negativ påverkan på personalen. Vi har haft många bra rutiner som raserats genom att alla rektorer har velat sätta sin prägel på skolan. 12

13 Det gångna läsåret har personalen haft 5 rektorer, nuvarande rektorer började i april. Alla rektorsbyten vi har haft har satt sina spår. För att skolan skulle fungera har personalen fått ta en stor del av ledningens ansvar gällande planering av verksamheten. Någon gemensam genomarbetad värdegrund finns inte, organisation och struktur måste tydliggöras. Man kan beskriva skolan som en blandning mellan en särboskola och den familjära skolan (Blossing, 2008). Det finns ingen målkompass, ingen vision om skolans framtid. vi bara börjar på projekt och tankesätt, men vi kommer aldrig någon vart innan det är dags för nästa rektor att sätta sin prägel på verksamheten. Det finns ingen inventering av vilka problem som behöver lösas på skolan. Traditioner är skolan ryggrad. Att ta över en skola utifrån dessa premisser är inte lätt och ett stort tålamod kommer att behövas och lärare stärkas. 5.3 Utvecklingsarbete friskola (åk F-9) Friskolan Friskolan startade för fem år sedan och hade då 73 elever. Skolan har vuxit med ca 50 elever varje år och har idag ca 220 elever och ca 30 anställda. Skolan ligger i stadens centrum och eleverna kommer från alla delar i staden. Skolan har få invandrarelever. Skolan startade i lokaler som tidigare varit en sjuksköterskeskola. Allteftersom skolan vuxit har kontorslokaler som legat med anknytning till de ursprungliga lokalerna byggts om. Detta har inneburit ständiga förändringar för båda personal och elever. Skolan har en liten, men trygg skolgård. Den kulturanalys som genomförts är skolans andra. Den första genomfördes för tre år sedan Undersökningens genomförande Eftersom de flesta i personalen var införstådda med arbetssättet runt kulturanalysen så krävdes bara en kort repetition av syfte och metod. Vid förra tillfället då vår skola genomförde analysen gick vi noggrant igenom teorierna som ligger till grund för metoden. Alla i personalen gavs möjlighet att under en studiedag ägna halva dagen åt att skriva ett brev till skolledningen under rubriken: Hur är det att arbeta som lärare/fritidspedagog/assistent annan yrkesroll på Friskolan Mosaik? En lista bifogades på sådant som om man så önskade kunde ta med i sitt brev (trygghet och trivsel, elevernas ansvar för eget lärande, arbetssätt, lärarroll, kunskaper och färdigheter, delaktighet, organisation, styrning och ledarskap, kommunikation, kompetens, resursutnyttjande), men uppgiften var mycket fri. 29 brev skickades in, vilket innebar att i stort sett samtliga anställda som arbetade på skolan vid den tidpunkten hade skrivit ett brev. (Brev saknades från en lärare som var sjukskriven, en som var tjänstledig, samt från skolsköterskan). Rektor analyserade breven. Anledningen till detta var framförallt tidsbrist. Självklart påverkar detta resultatet i positiv riktning. 13

14 5.3.3 Sammanställning av resultatet Dimensioner Samverkan Planering Förändring Den egna arbetssituationen Den egna arbetssituationen präglas av en samarbetsinriktad hållning, man uppskattar att arbeta tillsammans på många olika plan och man ser styrkan i ett sådant förhållningssätt. Några känner sig ensamma i sina lag när det gäller de egna ämnena eller den egna yrkesgruppen. Lärarna brinner för de ämnen man har kompetens för och tycker att man i skolans verksamhet får möjlighet att utnyttja denna. Flera av lärarna har när det gäller de egna ämnena utvecklat pedagogiska planeringar med bedömningsunderlag medan andra arbetar mer nuorienterat. Det finns dock en inriktning hos dessa att så fort tid ges utveckla sådana. I framförallt 7-9-laget upplevs arbetsbelastningen ohållbar, några har en mycket hög arbetsbelastning och alla mår dåligt av att det är så. Man upplever förändringarna i skolan väldigt olika. Personalen upplevs ändå i huvudsak mycket förändringsinriktad, de flesta är med på tåget och blickar framåt med glädje och tillförsikt medan några känner sig mer osäkra i sin arbetssituation. Arbetet i arbetslaget Personalgruppen är starkt samarbetsinriktad. Som en röd tråd i breven finns en glädje och uppskattning över förmånen att få samverka i fantastiska arbetslag. Man beskriver målande den generösa och varma atmosfär som kännetecknar dessa. I arbetslaget behöver man inte stå ensam, man kan vara ärlig och rak och man utvecklar tillsammans verksamheten mot gemensamma mål varvid arbetslagsmedlemmarnas kompetenser tas tillvara på ett ändamålsenligt sätt. Temaarbetet är ett sammanhållande kitt för arbetslagen. Man upplever detta arbete positivt och utmanande. Planeringen av temaarbetet tar mycket av arbetslagets gemensamma planeringstid i anspråk och pedagogerna upplever att det skulle behövas mer tid till detta. Detta blir allt tydligare ju högre upp i årskurserna man kommer. Två av lagen, 2-3 och 4-6 har haft stor personella förändringar under året på grund av sjukdom och nyanställningar. Det har påverkat lagets arbete en hel del. Att arbeta i arbetslag har även sina svårigheter. Det är en process som tar tid och kräver mycket vilja och tålamod. 14

15 Skolans verksamhet Rektors och skolledningens roll Det finns en samhörighet över arbetslagsgränserna och man vill ha det så. Man uppskattar att det på skolan finns en organisation som uppmuntrar arbetslagen att delge varandra sina erfarenheter. Man upplever att man kan vara med och påverka skolans utveckling. Några uttrycker oro över att tappa den övergripande samverkan som finns på skolan nu när vår skola blivit större.. Många nämner morgonsamlingarna som betydelsefulla i och med att de ger oss möjlighet att lära känna varandra, få möjlighet att ta del av någon annans tankar. Här utvecklas också en samsyn som svetsar samman hela personalgruppen. Personalen tycker att skolledningen är lyhörd och förstående. Man vågar säga vad man tycker till dem och man upplever att det finns en dialog som påverkar verksamheten Det övergripande arbetet på skolan kännetecknas av god framförhållning. Man har elevernas utveckling i starkt fokus och gör långsiktiga planeringar över hela skolan och i arbetslaget. Verksamheten har en hög lärartäthet, man är ofta två i klassrummet och många vuxna på raster. Personalen känner sig trygg med skolans ledning. Det finns en tydlig struktur i organisationen och en vision som finns med i det dagliga arbetet. Man upplever att ledningen känner verksamheten väl eftersom alla arbetar i den. Pedagogerna på skolan är och har varit mycket förändringsinriktade. Skolutvecklingen har varit stark under många år och man tycker att man utvecklats väl i förhållande till skolans styrdokument... men flera känner sig slitna och tycker att vi ska tillåta oss en vilodag. Man tycker att skolledningen driver skolans organisation och pedagogiska arbete på ett tydligt sätt och man är positiv till detta. Man tycker också att det finns en förståelse för att man ibland inte når ända fram. Ibland upplever man att skolledningen driver utvecklingen för starkt Personalens aktörsberedskap En sammanfattande bild av skolan visar att skolan är samarbetsinriktad, har god framförhållning och att personalen är flexibel. Det finns en god aktörsberedskap bland personalen och förutsättningarna är optimala för att skolutvecklingsinsatser ska lyckas. Samverkansdimensionen individualistisk samarbetsinriktad Skolans personal är mycket samarbetsinriktad. Planeringsdimensionen 15

16 nuorientering framförhållning Skolans personal har god framförhållning men många känner sig pressade och känner att de inte hinner med allt de vill. Förändringsdimensionen rigid flexibel Skolans personal är mycket flexibel och har varit med om stora förändringar under kort tid. Några är lite trötta och önskar att vi ska ta det lite lugnt ett tag Analys utifrån ett juridiskt perspektiv De lagar och förordningar som gäller för den kommunala skolan gäller i stor utsträckning även för en friskola. Ett undantag är kommunallagen (1991:900) vilket innebär att skolan inte har kommunen som huvudman. En friskola är heller inte en myndighet vilket innebär att offentlighetsprincipen inte gäller för friskolan. Offentlighetsprincipen innebär en rad olika möjligheter till insyn i den offentliga verksamheten, allt från beslutfattande i våra högsta organ riksdagen och kommun-och landstingsfullmäktige till att få ta del av dagens post. Friskolors ev. skyldighet att lämna ut handlingar beror istället på annan lagstiftning, t.ex. skyldigheten att tillhandahålla Skolverket och andra tillsynsmyndigheter dokumentation rörande skolan verksamhet (Boström, Lundmark, 2011). Den här lagstiftningen kan underlätta och ge frihet för en friskola att forma en skola med tydliga ramar och en relativt god framförhållning. På den skola undersökningen gäller har det inneburit att det vid start funnits en tydlig vision för skolan och att man utifrån det kollektivavtal (Almega) som gällde kunnat forma ett arbetstidsavtal som man vid en ev. anställning fått förhålla sig till. Skolans huvudman är identisk med skolans ledningsgrupp vilket ger en trygghet för skolan, personalen är väl insatt i skolans verksamhet och de beslut som fattas på skolan blir väl förankrade. Beslutsvägarna är okomplicerade. Eftersom skolan inte är någon myndighet så gäller inte heller Lagen om offentlig upphandling (2007:1091) vilket innebär att vägen från idé till handling blir kort och att beslutgången i verksamheten är effektiv. Effekterna av detta syns tydligt i verksamheten. Personalen är väl medveten om sitt uppdrag på skolan och hur man ska arbeta. Arbetet utgår i hög utsträckning från de styrdokument som gäller för skolverksamhet och skolans personal är relativt väl insatta i dessa dokument. Man använder Lgr 11 i sitt dagliga arbete. jag aldrig förut under min lärargärning arbetat så flitigt med läroplan, kursplaner och bedömning som jag gjort under mina år på Mosaik. Det har varit utvecklande på många plan och i denna Lgr11-hype som råder för tillfället kan jag känna att vi ändå är väl rustade inför detta läroplansskifte pga att vi stött och blött den gamla så mycket och intensivt. Sedan skolan startat har en ny skollag (2010:800), en ny läroplan Lgr 11, samt en ny skolförordning (2011:185) beslutats och genomförts. Det har inneburit stora utmaningar för personalen. De ser ändå positivt på de förändringar som sker i skolan 16

17 och de stödjer varandra i den gemensamma utvecklingsprocessen. jag får inte bara testa mina egna idéer kring detta, utan snarare leva ut detta tillsammans med andra pedagoger Analys utifrån skolutvecklingsperspektiv Arbetslaget utgör stommen i utvecklandet av den pedagogiska kompetensen och temaarbetet är den röda tråden. Jag upplever att vi kompletterar varandra på ett bra sätt och att vi ger varandra uppgifter utifrån våra olika kompetenser. Att arbeta tematiskt är ett fantastisk bra sätt, men svårt både att forma verksamheten efter barnets nivå och kunna ge barnen ett individuellt omdöme. Men det är oerhört kreativt. Det finns i det stora hela en god sammanhållning i dessa arbetslag. Personalen är väl med i utvecklingen som sker på skolan. Skolan har haft lite svårare att möta behovet av ämnesövergripande samverkan. så skulle det vara så skönt om det fanns en till som hade matte på mellanstadiet, att man var två i arbetsrummet som kunde byta idéer med varandra. Förändringarna har varit många under åren och en viss trötthet finns. Vi ligger verkligen i framkant med skolutvecklingsarbete men det är kanske så att vi behöver vila lite i det vi bestämt och kommit fram till. Av kulturanalysens resultat kan man utläsa att grogrunden för skolutveckling är mycket god Analys utifrån skolledarperspektiv På skolan finns en skolledning med tydliga uppdrag. Det har varit samma personer i denna grupp under alla år. I och med att skolans ledning och huvudman är densamma är det aldrig långt från beslut till verkställighet. Det finns en gemensam värdegrund på skolan som utvecklats framförallt vid de morgonsamlingar som personalen har varje morgon. Våran gemensamma morgonsamling är en nyckel till att vi har en gemenskap i hela skolan. Det är unikt och helt fantastiskt bra. Vi lär känna varandra och vi delar varandras tankar. När det gäller omdömet om skolledningens arbete så tycker personalen att det finns en tydlig struktur i skolans organisation och verksamhet, man känner sig trygg med skolledningens sätt att bedriva det pedagogiska utvecklingsarbetet och man tycker att skolledningen är lyhörd och förstående. En stor orsak till den trygghet och trivsel jag känner är att vi har en ledning som både leder, lyssnar och inspirerar sin personal på ett mycket föredömligt sätt. En annan orsak till trivsel och trygghet är att ni som skolledare finns med i undervisningen. Ibland tycker man att arbetet drivs väl hårt. Jag kan ibland uppleva att ledningen vill lite mer än vad vi i själva verket mäktar med just där och då och att det blir lite för mycket krav och måsten. Kanske behöver ni tänka på att stoppa in andningshål lite här och där så att vi får fortsätta att orka driva en så bra skola som vi har idag. Personalen har stort förtroende för skolledningen. Jag har stort förtroende för Er som ledningsgrupp och känner mig trygg i de övergripande beslut Ni fattar. 17

18 6 Slutdiskussion med gemensamma slutsatser och erfarenheter 6.1 Resultat Syftet med vår undersökning var att vi som skolledare skulle få större kunskap om förutsättningarna på våra skolor att bedriva skolutveckling. Därför genomförde vi kulturanalyser. Eftersom en av oss var rektor på en friskola och den andra rektor på en kommunal skola tyckte vi att det skulle vara intressant att jämföra våra analyser. Vi ville studera skillnader och likheter, samt fundera över orsakerna till dessa. Våra undersökningar har genomförts med olika grad av deltagande, vilket kan vara av vikt att veta när vi diskuterar resultaten. I friskolans undersökning deltog ca 95% av skolans personal, medan i den kommunala endast ca 55%. Analyserna blev väldigt olika. En skola har en personalgrupp som är samarbetsinriktad, har god framförhållning och är flexibel, dvs har en mycket god aktörsberedskap. Den andra personalgruppen är med individualistisk, nuorienterad och mindre förändringsbenägen. Här är förutsättningarna för en lyckosam skolutvecklingsinsats mindre gynnsam. Vi ville titta på skillnader och likheter. Vi fann att skillnaderna var betydligt större än likheterna Likheter Personalen på de jämförda skolorna uttrycker att de upplever en hög arbetsbelastning och att man upplever tidsbrist och stress i sitt arbete. Nya lagar och förordningar har införts under de senaste åren och förändringstakten har varit hög. Kraven på dokumentation i skolan har de senaste åren skärpts. Eleverna ska ha en IUP med ett omdöme om elevens kunskapsutveckling, betygssystemet har förändrats och kraven på tydliga pedagogiska planeringar har ökat. Båda personalgrupperna upplever att tiden inte räcker till för allt detta. En annan likhet som framkom var att man kände sig ensam i sitt ämne. Man saknar någon i sitt arbetslag/på skolan med samma ämneskompetens att samråda med när det gäller planering i det egna ämnet. En avgörande orsak till detta är att bägge skolorna är relativt små och att det inte finns så många tjänster i de olika ämneskategorierna. Här har den kommunala skolan en fördel eftersom det finns andra skolor där lärare har samma ämnesbehörighet, man kan träffas vid kommunövergripande konferenser. Har man frågor eller funderingar kan man ganska enkelt komma i kontakt med en kollega för att diskutera div frågor. Detta kan vara svårare vid en anställning inom en friskola, där finns inte samma naturliga nätverk som inom den kommunala skolan Skillnader Skillnaderna var betydligt fler och vi fokuserar några av dessa. 18

19 Arbetet i arbetslagen skiljer sig markant mellan de olika skolorna. Här är syns två helt olika kulturer. På den ena skolan uttrycker man en stor samhörighet i sitt arbetslag och även över arbetslagsgränserna. Man arbetar med gemensamma teman över hela skolan. Man har ett erfarenhetsutbyte och finner styrka i arbetslaget. Det finns en gemensam värdegrund/vision för arbetet med eleverna. På den andra skolan är arbetslagen indelade efter stadium. Något samarbete eller gemensamt förhållningsätt finns inte i ett F-9-perspektiv. Det är framförallt runt praktiska frågor som samarbetet fungerar i arbetslagen. Ibland samarbetar man i pedagogiska frågor. Någon samhörighet eller erfarenhetsutbyte verkar inte finnas mellan arbetslagen i den kommunala skolan. En tydlig skillnad finns även när det gäller skolornas ledning. Den ena skolan har haft samma ledning sedan skolan startade. Det har gett stabilitet och kontinuitet i skolans arbete. Den målmedvetna styrningen från ledningen och stabiliteten i ledarskapet har gjort att personalen känner förtroende för skolledningen. Den andra skolan har inte haft samma kontinuitet när det gäller skolledningen under de senaste åren. Rektorer har påbörjat ett arbete och sedan har en ny rektor kommit och påbörjat ett annat. Detta har medfört ett misstroende mot ledningen. Hur länge blir ni kvar? Ytterligare en konsekvens av detta är att personalen delvis har tagit ledningens roll i planering av verksamheten. Kodbärare kan ha utvecklats. Någon uttalad vision/värdegrund finns inte på den kommunala skolan. Det finns någon form av ryggrad hos personalen som gör att verksamheten ändå fungerar. Man gör som man alltid gjort och är trygga i det. Detta är en del av den rådande skolkoden på skolan. Friskolan har en uttalad värdegrund som underbyggs varje dag vid morgonsamlingar som uppskattas mycket av personalen. Skolan har en konfessionell inriktning vilket gett en tydlig värdegrund från start. Det är tydligt för den som anställs på skolan hur verksamheten är strukturerad, hur undervisningen ska bedrivas och hur arbetslagen ska fungera. Någon motsvarighet till detta finns inte på den kommunala skolan. Friskolan har en tydlig uttalad vision för sin skola, den har en väl fungerande organisation och struktur vilket inte den kommunala har på samma sätt. Det är stor skillnad när det gäller aktörsberedskapen i personalgruppen på de båda skolorna. 6.2 Reflektioner utifrån resultatet I vår undersökning finns två skolor beskrivna, en kommunal skola med gamla anor och en nystartad friskola. Går det över huvud taget att jämföra dessa? Analyserna skiljer sig åt i hög grad och man kan fundera över vad detta beror på? Självfallet finns det en mängd orsaker till att skolornas kulturer ser ut som de gör, men en avgörande skillnad kan konstateras redan från början. Den ena skolan har haft samma ledningsgrupp under flera år medan den andra haft ett ständigt byte av rektorer. I en skola som i och med ständiga rektorsbyten i princip saknar styrning finns möjligheter 19

20 att skolkoder utvecklats där personalen själva tagit över skolans ledning och kodbärare har initiativet i skolans verksamhet. Enligt Sträng (2011) kan detta innebära ett hinder för skolans utveckling. Är det effekter av detta vi ser i skillnaden mellan de båda skolornas analyser? Den kommunala skolan styrs av politiker, ofta genom nämnd och kommunal skolplan, samt en hierarkisk ledningsorganisation. Det innebär att beslutsvägarna kan vara långa och beslut som tas dåligt anpassade till enskilda skolor. Samtidigt finns den statliga styrningen i form av lagar och förordningar som ska förverkligas på den enskilda skolan. Följden blir två huvudmän. Den granskning av det kommunala huvudmannakapet som Skolverket genomförde i form av en kvalitativ studie (2011) visade på den problematik som finns i detta ledarskap. Skolverket menar att många av de kvarstående bristerna i kvalitet i de olika skolornas verksamhet kan bero på oklarheter i ansvarsfördelning, styrning och uppföljning hos kommunen. Friskolan i det här fallet har sin högsta ledning på arbetsplatsen. Det innebär att beslutsvägarna blir kortare och snabbare. De beslut som tas är anpassade för verksamheten på den egna skolan och skolan styrs enbart av direktiv från staten. Det blir därmed enklare för friskolan att anpassa verksamheten efter de förutsättningar man har än för den kommunala skolan. Lindsjö och Lundgren (2010) menar att reformer kan omvandlas från central till lokal nivå och av realiseringsarenen dvs lärarna upplevas som abstrakta och otydliga. Om reformerna ska realiseras i skolverksamheten bör lärarna uppleva förändringar och reformer som meningsfulla. Det är kanske det som är svårigheterna för en kommunal skola där det är långt mellan beslut och genomförande, det är många som är med och bestämmer, och flera av dessa har inte inblick i skolans verklighet. I en friskola kan skolledning och huvudman utgöras av samma personer. Å andra sidan finns i den kommunala verksamheten många olika specialister att tillgå och väl inarbetade skyddsmekanismer. För en kommunal skola regleras arbetsvillkoren i kollektivavtalet AB 05. De flesta lärare i kommunal skola har ferietjänst vilket innebär att de arbetar 45 tim i veckan. I bilaga M regleras lärares arbetsplatsförlagda tid till 35 tim i veckan. Till detta ska 10 tim i vecka läggas i förtroende tid, tid som lärare själv förfogar över. Genom tradition och hävd är det mycket svårt att påverka lärares arbetstid i den kommunala skolan. Friskolor tillämpar även de AB 05 men de har ofta ett annat arbetstidsutlägg än den kommunala skolan. De har lättare att använda möjligheten att teckna egna kollektivavtal angående arbetstiden och dess förläggning. De kan också bestämma över vilka anställningsformer man tillämpar på ett annat sätt än man kan i en kommunal skola. I Arbetstidslagen 5 lagstadgas arbetstiden till 40 tim/vecka och håller man sig till detta kan man genom avtal lägga ut tiden som det passar skolan bäst. Det innebär att de flesta friskolor har mer än 35 tim i vecka i arbetsplatsförlagd tid. Det medför att lärare inom friskolan ofta har längre arbetsplatsförlagd tid och därmed större möjligheter att träffa sina kollegor på skolan i jämförelse med lärare inom den kommunala skolan. Mer tid med kollegor ger friskolorna större möjligheter att styra upp och utveckla sin verksamhet. Vi har i vår undersökning använt oss av kulturanalyser och därmed fokuserat personalgruppen, den forskning som Bolman och Deal (2003) bedrivit fokuserar ledarskapet. De använder sig av fyra olika perspektiv; det strukturella perspektivet 20

21 (ledarskapet i relation till mål och resultat), HR-perspektivet (ledarens interaktion med sin personal, Human Resource), politiska perspektivet (ledarens agerande vid motstånd, kamp och konflikter) samt symboliska perspektivet (ledaren som visionär och förebild). Deras forskning blir intressant när vi diskuterar en skolas värdegrund och visioner. De fokuserar som ett av sina perspektiv det symboliska perspektivet, dvs ledarens viktiga uppgift att vara visionär och en förebild när det handlar om värdegrundsfrågor. Detta perspektiv har en viktig roll i friskolan och kanske är det detta som ska fokuseras starkare i den kommunala skolan. Bolman och Deal (2003) skriver genom att inse att lagbyggandet och teamutvecklingen är ett andligt åtagande kan de också fylla en djupare och mer bestående funktion i sina organisationer. Det handlar både om att skapa en gemenskap av troende som delar samma tro och kultur och om att söka denna gemenskaps själ. När ett arbetsteam finner sin själ finns också förutsättningarna för topprestationer (s.361). 6.3 Undersöknings brister Man kan ställa sig tveksam till om man kan få fram ett trovärdigt resultat när en rektor ber sin personal skriva om sin arbetssituation till honom/henne. Personalen står i en beroendeställning till sin chef och vågar kanske inte säga sitt hjärtas mening i en sådan situation. Brevskrivarna skulle dessutom skriva under sina brev vilket kanske också innebar att man skrev positivare än man annars skulle ha gjort. Vi är medvetna om att resultaten påverkas av denna omständighet. Det är dock viktigt att poängtera att undersökningarna i de båda skolorna har genomförts på samma sätt vilket ändå ger trovärdighet åt resultatet. En annan besvärande omständighet i undersökningen är det låga antal brevskrivaren som deltagit i den kommunala skolans undersökning. Hur sann blir bilden av skolan när endast hälften av personalgruppen skrivit brev? Orsaken till det skrala brevantalet kan sökas i de rektorsbyten skolan genomgått, skolkulturen och skolkoden som utvecklats över tid. Att det inte heller gavs tid till brevskrivandet kan också ges som en förklaring. Vi har trots dessa brister försökt beskriva och analysera våra skolor, samt reflektera kring orsakerna till de skillnader och likheter vi sett. 6.4 Undersökningens betydelse Undersökningen visar klart skolledningen betydelse för en skolas utveckling. Undersökningen säger däremot ingenting om de resultat som dessa skolors verksamhet generat hos eleverna. Det skulle vara en intressant fortsättning på vår forskning. Vi konstaterar till slut att personalgrupperna på de båda skolorna säger sig trivas utmärkt både med sina arbetskamrater och på sin skola. Så brukar det vara, men vad är då trivsel? 21