Delårsrapport jan-aug , Resurscentrum L E A N

Transkript

1 Delårsrapport jan-aug , Resurscentrum L E A N

2 sidan 2 av 16 INNEHÅLLSFÖRTECKNING FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE Produktionsenhetschefens reflektion 3 Uppföljning av verksamhet och resultat 5 KUNDPERSPEKTIVET... 5 PROCESSPERSPEKTIVET... 8 MEDARBETARPERSPEKTIVET EKONOMIPERSPEKTIVET EKONOMISK REDOVISNING HELÅRSBEDÖMNING: RESULTATRÄKNING KASSAFLÖDESANALYS INVESTERINGSREDOVISNING BALANSRÄKNING STATISTIK VERKSAMHETSSTATISTIK 2

3 sidan 3 av 16 Till Landstingsstyrelsen PRODUKTIONSENHETSCHEFENS REFLEKTION Kundens perspektiv är och ska vara i fokus. Vad vill och behöver vårdens chefer, Resurscentrums slutkund, för stöd för att kunna fokusera på vård och vårdutveckling? Hur kan vi utveckla administration, beslutsunderlag, rapporter och arbetssätt för att generera mervärde och frigöra tid för ytterligare vård? Exempel på större utvecklingsområden med kundorientering är skapande av en eller fler kundtjänst(er) och utveckling av Bra Information (BI) för att enklare ta fram och leverera beslutsunderlag för styrning och ledning på olika nivåer. Resultaten hittills under 211 är genomgående bra. Produktiviteten inom bastjänster fortsätter att öka, efterfrågan på tjänster är stor och beläggningsgraden på konsultsidan därmed hög. Kvaliteten förbättras kontinuerligt framför allt inom de processer som genomlyses med leanmetodik. De positiva resultaten genererar också ett positivt ekonomiskt resultat (2,2 mkr hittills under året). En del mörka moln finns dock. Som en eventuell konsekvens av hårt tryck och hög belastning inom alla enheter försämras resultatet i medarbetarenkäten avseende ledarskap samt en påtagligt ökad stress. Djupare analys och dialog kring resultatet sker i skrivande stund inom respektive enhet. Utöver dessa indikatorer är resultatet från medarbetarmätningen 211 ungefär i nivå med 21 men med stora variationer mellan enheterna. Under året har den satsning på lean som inleddes 21 fortsatt. Lean under 211 omfattar bland annat fortsättningsutbildning för samtliga medarbetare under november, ytterligare leanprojekt för att förbättra processer samt en särskild satsning på chefer som ska leda förändring. En annan del i att förbättra för kund är att vi startat flera delprojekt för att etablera kundtjänst (-er) inom ekonomi och HR. Kunderna ska kunna få hjälp via en ingång, ett nummer där de inte behöver känna till person/organisation eller vänta länge på svar. Visionen är ett 2288 för administrativa frågor motsvarande vårdens En stor utmaning för landstinget och Resurscentrum är att förbättra beslutsunderlag på olika nivåer. I syfte att skapa bättre förutsättningar för helhetssyn på hela processen från datainsamling till rapportering för att underlätta verksamhetsstyrning har beslut fattats i landstingsledningen om att skapa en BI (Bra Information) organisation samt att månatligen leverera en klinikledningsrapport med start i september 211. I syfte att ytterligare förbättra verksamhetsstyrning ur kundens perspektiv håller ekonomfunktionen på att förändras. Renodlig och specialisering av olika roller ska frigöra tid för mer analys och bättre beslutsunderlag till klinik- och produktionsenhetsledningar samtidigt som tillgängligheten ska öka och kvaliteten i redovisning och internkontroll stärkas. Arbetet är mitt i implementeringsfasen och har så här långt fungerat mycket väl. Utfallet till och med augusti är + cirka 2,2 mkr. Resurscentrum har från och med årsskiftet tagit över IT-finansieringen för våra verksamhetsnära system (ekonomi och HR). Inom detta finns i nuläget ett överskott som kommer att minska under hösten allteftersom planerade aktiviteter genomförs. Det förväntade årsresultatet 211 för Resurscentrum är + 5 tkr (som i budget) vilket är något sämre jämfört med HÅ3 (+ 8 tkr). 3

4 sidan 4 av 16 En stor utmaning kommande år är den generationsväxling som inletts med stora pensionsavgångar. Omsättningen av medarbetarna har varit relativt hög (cirka 12%) under vår och sommar. Under de närmaste fem åren kommer ytterligare 25% eller ungefär 45 medarbetare att lämna landstinget och Resurscentrum. I syfte att möta denna utmaning och parallellt ta in nya resurser och kompetenser anpassade till framtidens organisation och arbetssätt har vi tillsammans med centrumen och ledningsstaben startat ett traineeprogram samt utarbetat kompetensförsörjningsplaner för att ha en långsiktig beredskap. Det krävs ett helt nytt sätt att tänka för att lösa de problem vi skapat med det gamla sättet att tänka sa Albert Einstein. För att kunna utveckla och förbättra krävs att vi söker kunskap i både när- och omvärld. Att se saker ur andras perspektiv och att inhämta kunskaper från litteratur, andra branscher, kunder och kollegor är grunden för utveckling. En av grundtankarna i lean är att det alltid går att förbättra lite till och då genom att hela tiden ha kundens perspektiv och kunden i centrum. Under REC-dagen den 3 maj var fokus på gemensamt arbete för etablering av kundtjänst. Detta är kanske det enskilt största förändringsarbetet av ekonomi och HR vi genomför under min tid i landstinget. En avgörande framgångsfaktor för att lyckas är att så många som möjligt involveras och deltar i arbetet med att forma kundtjänstfunktioner, både medarbetare och kunder. Målet med kundtjänst är att det ska vara Lätt att nå, Lätt att förstå och att få Svar direkt. Glädjande är att en majoritet av medarbetarna, cirka 7%, är positiva eller mycket positiva till att satsa på kundtjänst. Frågan blir också positivt bemött i de ledningsgrupper på centrum som hittills besökts. Tack vare goda resultat under en längre tid samt en stabil plattform med kompetenta medarbetare ser jag med tillförsikt fram emot resan mot att bidra till landstingets vision om bra vård och bättre hälsa. Resurscentrum är en given part i landstingets utvecklings- och förbättringsarbete och vi ska fortsätta att effektivisera våra egna processer och bidra till bra beslutsunderlag för chefer och ledningsgrupper med målet att frigöra mer tid för vård. Resurscentrum i Östergötland Produktionsenhetschef 4

5 sidan 5 av 16 UPPFÖLJNING AV VERKSAMHET OCH RESULTAT KUNDPERSPEKTIVET Kundperspektivet är prioriterat eftersom det fokuserar på verksamhetens sluteffekt. Resurscentrum skapar mervärde för kärnverksamheten, frigör resurser samt underlättar för verksamheten att bedriva en god hälso- och sjukvård. Huvudmål och framgångsfaktorer inom kundperspektivet är ett högt förtroende hos produktionsenheter och landstingsledning samt nöjda kunder. Bedömning av måluppfyllelse Få resultat i kundperspektivet eftersom målen framför allt är baserade på upplevd kundnytta vilken fångas i årlig kundundersökning. Resultatet kommer i slutet på september och används som underlag för verksamhetsplan 212. I övrigt är målen kopplade till olika typer av kommunikationsaktiviteter som fått skjutas på framtiden. Väsentliga insatser och resultat Resultatet från senaste kundundersökningen (hösten 21) visar att två tredjedelar totalt sett är nöjda med Resurscentrum vilket är ett resultat i nivå med liknande organisationer internt och externt. Informationsinsatser För att optimera nyttjandet av det stöd och service Resurscentrum erbjuder måste cheferna känna till vad de kan få och förvänta sig. I syfte att öka tydligheten om innehåll och utbud har centrumens ledningsgrupper besökts under våren. Under årets första er har ett arbete med information om REC:s tjänster och funktioner genomförts i samband med informationsmöten inom utbildningar/träffar för chefer (hittills drygt 2 chefer). Resultatet av genomförda informationer är positivt. Intresset för våra frågor och gensvaret på våra besök är stort. Diskussion om ekonomi- och HR-funktionens roll och uppgift samt förbättrad service via bland annat kundtjänst och BI skapar förutsättningar för gemensam utveckling och förbättring av ekonomi och HR med kundens perspektiv som utgångspunkt. Konsultverksamhet I Resurscentrums uppdrag ligger att möjliggöra en flexibel bemanning efter kundbehov. Mycket av Resurscentrums vardagsproduktion ligger i att hitta olika lösningar utifrån de förändrade behov som uppstår i verksamheten. Rekrytering och bemanning av långa och korta uppdrag sker ständigt utifrån pågående generationsväxling, förändrade och utökade uppdrag som till exempel ny ekonomroll och utökade uppdrag inom Specialistgruppen. Detta är en uppgift som trots knappa marginaler flyter på bra. Tillfälliga efterfrågetoppar hanteras allt oftare i samverkan med underleverantörer i bemanningsbranschen. Kundteam En utvärdering av REC:s nya sätt att arbeta samlat mot kund i så kallade kundteam har genomförts tillsammans med ekonomi- och HR-chefer. Flera av dem uttrycker tveksamhet kring arbetssättet kundteam, bland annat kring tidsinsatsen för alla inblandade. Utifrån sammanställning av synpunkter kommer REC:s ledningsgrupp att ta ställning till hur kundarbetet ska utvecklas till 212. BI För att förbättra och underlätta för klinikledningar har ett utvecklingsarbete pågått kring att ta fram ett förslag på klinikledningsrapport. Denna presenterades för 5

6 sidan 6 av 16 landstingsledningen i februari och beslut fattades där om att fortsätta arbetet. I skrivande stund pågår arbetet med leverans till vårdgivande centrum av standardiserad utdata på kliniknivå till och med augusti. Parallellt genomförs, på uppdrag av landstingsledningen, ett utredningsarbete med att presentera ett förslag på långsiktig strategi hur vi säkrar uppföljning och bra information organisatoriskt, kompetensmässigt och tekniskt. Ett förslag till utvecklad strategi med handlingsplan ska presenteras för uppdragsgivaren under hösten. Kundtjänst För att ytterligare förbättra tillgänglighet, kvalitet och effektivitet bör vissa tjänster och rådgivning levereras via en samordnad kundtjänst. Under året har flera delprojekt startat där förutsättningar för kundtjänster inom ekonomi och HR undersöks bland annat genom att identifiera vilka frågor som är lämpliga att besvaras via en kundtjänst. Analys och reflektion Att säga att man har kundens perspektiv är enkelt. Att verkligen ha kundens perspektiv är svårare. Det kräver att ha förmågan att sätta sig i någon annans stol och tänka utifrån det perspektivet på hur man skulle vilja bli bemött, hur rapporten skulle se ut och så vidare. Resurscentrum ska bli ännu lite bättre än vad vi redan är genom att ytterligare utveckla arbets- och förhållningssätt utifrån kundens behov och situation. Vad vill och behöver vårdens chefer, en av Resurscentrums kunder, för stöd för att kunna fokusera på vård och vårdutveckling? Hur kan vi utveckla administration, beslutsunderlag, rapporter och arbetssätt för generera mervärde och frigöra tid för ytterligare vård? Kundens perspektiv kommer att vara fortsatt vägledande för vårt arbete och utvecklingsinsatser de närmaste åren. Resurscentrums påbörjade satsningar inom lean, BI och etablering av kundtjänst är aktiviteter som syftar till att generera mervärde för kunden. Under 211 är det prioriterat att möta chefer för att diskutera kring behov och vad Resurscentrum kan bidra med. Dessutom ska ekonomens och HR:s roll utvecklas i syfte att generera bättre beslutsunderlag för chefernas verksamhetsstyrning och förändringsledning. Samordnat kundarbete med systematisk involvering av chefer/kunden leder till diskussioner och incitament för hur ekonomi- och HRprocesser kan effektiviseras. Arbetet ska ge balans mellan förbättringar i det landstingsövergripande utvecklingsarbetet och knyter det samman med det lokala, mer verksamhetsnära, arbetet på produktionsenhetsnivå, exempelvis att utveckla och tillhandahålla standardiserade rapporter och statistik på kliniknivå (BI). Inom landstinget brister idag samordning och systematik mellan möjliga kontaktvägar till och inom både ekonomi- och HR-funktioner. Kontaktvägarna är enhetsspecifika, personliga eller begränsade till ekonomi- och HR-professionen och därmed svårtillgängliga för slutkunden, vårdens chefer. Detta ställer stora krav på chefer att kunna såväl organisation som person för att hitta rätt när man behöver stöd och hjälp inom ekonomi och HR, vilket är krångligt, tidsödande och ineffektivt. 6

7 sidan 7 av 16 Med utvecklad kundtjänst via telefon och LISA ska REC:s tjänster och service vara Lätt att nå, Lätt att förstå via En väg in och frågor från verksamheten ska lösas direkt. Huvudsyfte är att landstingets ekonomi- och HR-funktioner och tjänster ska bli mer tillgängliga och att servicenivån ska höjas utifrån chefers och medarbetares behov. En annan effekt är att det frigör tid för ekonomer och HR-konsulter att ge bättre stöd till chefer avseende mer strategiska och komplexa frågor lokalt på produktionsenheter. Utfall nyckelindikatorer Strategiskt mål: Med kunskap om våra kunder löser vi tillsammans behov med relevanta och effektiva tjänster (Hög kundnytta) Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde 1 Utfall 2 Senast föreg. utfall Mättidpunkt Ett högt förtroende hos landstingsledning Dialog* Tydlighet* 72% 7% 26/9 26/9 7% 64% sep 211 sep 211 Nöjda kunder Tillgänglighet* 81% 26/9 81% sep 211 Kvalitet på tjänster, REC och 8% 26/9 79% sep 211 konsult* Flexibilitet i 77% 26/9 75% sep 211 uppdragsförmedling* Nöjd Kund Index; NKI* 67% 26/9 64% sep 211 Andel chefer som fått strukturerad information om REC:s utbud och tjänster Andel chefer som känner till REC:s kundtjänst Nöjdhet med gemensam utdata (EA och HR) 9% Aktivitet nedprioriterad till 212 nytt dec % ej mätt nytt dec % ej mätt nytt dec 211 * Ovanstående nyckelindikatorer är sammanvägda index baserat på årligen genomförd kundundersökning. Se Resurscentrums webbplats för mer utförlig information. NKI återspeglar inte det aggregerade resultatet av ovanstående nyckelindikatorer utan är ett sammanvägt värde av de som svarat 4 eller 5 på en skala från 1-5 av nedanstående frågor från kundundersökningen: - Hur nöjd är du med Resurscentrum totalt sett? - Hur väl motsvarar Resurscentrum dina förväntningar? - Föreställ dig att Resurscentrum vore perfekt i alla avseenden. Hur pass nära detta ideal tycker du att REC ligger? 1 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och för mätning av senaste utfall 7

8 sidan 8 av 16 PROCESSPERSPEKTIVET Resurscentrum ska utveckla och erbjuda standardiserade tjänster och arbetssätt inom områdena HR och ekonomi med tillhörande systemstöd. Ledningsstöd inom ekonomi och HR ska generera mervärde för kärnverksamheten. Det förutsätter att tillgängliga resurser utnyttjas optimalt för en effektiv styrning av verksamheten. Bedömning av måluppfyllelse Målen är delvis uppfyllda. Produktivitetsmåttet Arbetad tid inom REC/årsarbetare LiÖ ligger efter augusti på 1,87 vilket vida överträffar målet om en minskning med 2% från december 21. Antal nedlagda arbetstimmar för lönerespektive fakturahantering inom Lön och Redovisning fortsätter att minska. I jämförelse med samma period föregående år har antal lönespecar/timma ökat med 11% och fakturor/timma med 4%. Målet på 2 förbättringsarbeten som drivs med leanmetodik uppnås inte helt, dock kommer ytterligare ett antal projekt att starta senare i höst. Övriga nyckeltal mäts i december. Väsentliga insatser och resultat Inom de områden som ingått i benchmark gentemot andra organisationer (lön, sjukresor, rekrytering, huvudbok, kundreskontra, leverantörsreskontra samt planering och uppföljning) har resultaten inom 3 av 7 processer förbättrats jämfört med föregående år. Jämfört med andra liknande organisationer ligger REC på median eller över. Däremot nås inte målet att vara på övre fjärdedelen inom samtliga processer. I syfte att utveckla kvaliteten och förbättra tillgängligheten, men även för att renodla roller och effektivisera arbetssättet pågår flera delprojekt för att se över möjligheterna till samordning av service och tjänster i en eller flera kundtjänster. Inom ekonomiområdet finns två kundtjänster i drift, en inom patientadministrationen och en inom redovisningen. Inom HR-området pågår arbete med att definiera delprocesser och att utifrån dessa identifiera vilka typer av frågor som är lämpliga att hanteras i en kundtjänst. Aktiviteter genomförs för att säkra och förbättra kvaliteten i internkontrollen både inom HR- och ekonomiområdet bland annat genom utbildning och informationsinsatser. För att ytterligare förbättra verksamhetsstyrning ur kundens perspektiv förändras ekonomrollen under 211. Renodling och specialisering av olika roller ska frigöra tid för mer analys och bättre beslutsunderlag till klinik- och produktionsenhetsledningar samtidigt som tillgängligheten ska öka och kvaliteten i redovisning och internkontroll stärkas. Under hösten inleds den stora utmaningen med att förändra beteenden för att uppnå ovan nämnda förändringar. Som del i arbetet med att ge förutsättningar för att förändra beteenden kommer REC:s första idéverkstad gå av stapeln. Idéverkstaden kommer att fokusera på diskussion och erfarenhetsutbyte avseende arbetssätt i sammanhanget vilka principer som utgör basen för att uppnå resultat och skapa värde för kunden. Även inom HR har ett utvecklingsarbete initierats med samma ambition som inom ekonomiområdet, det vill säga att gå från ett reaktivt arbetssätt till att arbeta proaktivt genom att vara ett förändringsstöd för chefer. Arbetet tar sin utgångspunkt i landstingets HR-strategi. 8

9 sidan 9 av 16 Analys och reflektion Utvecklingen av ekonomifunktionen, från redovisare och historieberättare till analytiker, pedagog och rådgivare, och arbetssättet vilket, förutom ökat kundvärde, ska leda till högre effektivitet i ekonomiprocesserna genom att generera bättre beslutsunderlag för verksamhetsstyrning. Således är BI en av förutsättningarna för att denna typ av förändring ska vara fullt ut möjlig. Lean ska hjälpa oss att genomföra de förändringar som krävs för att ytterligare effektivisera verksamheten genom att öka produktiviteten, kundnöjdheten och kvaliteten. Resultat av ständiga förbättringar synliggörs allt mer, särskilt inom transaktionstäta processer såsom lön, redovisning och patientadministration. Det finns fortfarande stor potential inom transaktionsprocesserna, men även inom konsultdelen finns stora möjligheter till att effektivisera flöden. Ledning och organisation ställs successivt om mot mer målstyrning och driftsledning enligt lean. Mätning, uppföljning och åtgärd ska vara ett naturligt förhållnings- och arbetssätt för medarbetare och ledare. I det fortsatta arbetet med lean kommer fokus ligga på visualisering och tydlig målstyrning och operativ ledning bland annat via leantavlor som underlättar ständig återkoppling av resultat. Under året genomgår REC:s utökade ledningsgrupp en projektledarutbildning i lean där alla driver ett förbättringsprojekt. Exempel på projekt som drivs är översyn av hur beställningar tas emot och exekveras avseende våra system- och HR-konsulter med korta uppdrag. Andra projekt tittar på supportprocessen inom kundreskontran som ska ge underlag för det arbete som har inletts avseende inrättande av kundtjänst. Produktiviteten har ökat delvis till följd av föregående års rationaliseringar, men även med anledning av det utvecklingsarbete med att automatisera och standardisera allt fler processer och rutiner som kontinuerligt genomförs. Det innebär, i sin tur, att resurskrävande manuell hantering undviks och frekvent förekommande fel elimineras. Benchmark med erfarenhetsutbyten stimulerar till lärande och förbättring samt skapar nätverk och motiverar till att blicka utanför landstinget. Detta är i sin tur en förutsättning för nya perspektiv och förändrade arbetssätt. Genom att betrakta den egna verksamheten i ett omvärldsperspektiv framställs förutom intressanta jämförelser en värdefull kunskapskälla. Det övergripande syftet med en kundtjänst är att underlätta för chefer och frigöra tid för vård men tillskapandet av en eller flera kundtjänster har även processmässiga fördelar genom standardisering av det operativa arbetet och renodling av roller. Ännu en positiv effekt är att frågor och svar samordnas och loggas vilket i sin tur ger en viktig input för utveckling och förbättring av processerna. Involvering, eget ansvar, information och kommunikation med samtliga som ingår i ett flöde är en förutsättning för effektiva och kvalitativa tjänster och funktioner. Att involvera kunden, vårdens chefer, i våra utvecklingsarbeten genom kommunikation, utbildningar och information är prioriterat liksom att vi kontinuerligt följer upp dessa insatser. Exempel på lyckade aktiviteter är leanarbetet inom rehabiliteringsprocessen vid medicinska specialistkliniken, NSV samt aktivare ansvar för våra processer via den utbildning i internkontroll som hittills genomförts med över 2 chefer. 9

10 sidan 1 av 16 Utfall nyckelindikatorer Strategiskt mål 1: Inhämta ny, förbättra alternativt avveckla gammal kunskap (Möta framtida förändringar) Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde 4 Utfall 5 Senast föreg. utfall Omvärldsbevakning Tillhöra 25% av de bästa organisationerna i genomförda externa benchmark av ekonomioch HR-processer (externa jämförelser av 7 utvalda delprocesser inom Ekonomi och HR, samordnat av Cap Gemini) Genomförda benchmarks enligt ovan ska förbättras jämfört med föregående år Mättidpunkt 6 57% 28% aug 211 8% 43% nytt aug 211 1% av genomförda benchmarks Strategiskt mål 2: Rätt saker, på rätt sätt och rätt plats och i rätt tid genom innovativt och systematiskt förbättringsarbete lean Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde 7 Utfall 8 Senast föreg. utfall Mättidpunkt Sätta mål för aktiviteter Strukturerad uppföljning Tidsatta och planerade aktiviteter Väldefinierade och kända arbetsflöden mätning och uppföljning Standardisering och ständig förbättring som naturlig del i arbetet (lean) Införande av kundtjänst/helpdesk för utvalda områden Produktivitet (Arbetad tid inom REC/årsarbetare LiÖ) Antal förbättringsaktiviteter som drivs med leanmetodik Kundtjänst/Helpdesk ska införas inom respektive ekonomi och HR till Andel enheter som genomför systematisk efterfrågeanalys inför kapacitetsplanering - Antal lönespecar/ timma inom Lön** - Antal fakturor inom kund- och leverantörsreskontra/ timma inom Redovisningen** Produktiviteten ska öka inom de leanprojekt som genomförs Antalet avvikelser/fel ska minska inom genomförda leanprojekt Andel verksamhetsenheter som uppfyller landstingets minimikrav för miljöarbetet (RH-check miljö) Index 98 (minskning 2%) 1,87 (= index 91) 2,2 (= index 98) aug aug 211 Ja ej mätt nytt dec 211 1% ej mätt ej mätt dec 211 Öka med 1% Öka med 1% 6,3 77, 5,2 59,1 aug 211 aug 211 1% ej mätt nytt dec 211 5% ej mätt nytt dec 211 1% ej mätt nytt dec 211 * Ändrat ingångsvärde jämfört med Verksamhetsplan 211 på grund av felräkning. ** Ändrad beräkningsbas jämfört med Verksamhetsplan 211 från årsarbetare till timmar. Genomförs för att ge en bättre uppföljning och mer operativ styrning, detta leder också till ändrade ingångsvärden. 4 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och för mätning av senaste utfall 7 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och för mätning av senaste utfall 1

11 sidan 11 av 16 MEDARBETARPERSPEKTIVET Avgörande för en framgångsrik kunskaps- och kompetensorganisation är engagerade medarbetare. Hur vi tillvaratar och utvecklar kompetens samt stimulerar vilja att utveckla är i sin tur avgörande för hur vi lyckas i övriga perspektiv och skapar en bra verksamhet. Bedömning av måluppfyllelse Målen är delvis uppfyllda för de nyckelindikatorer där utfall kan redovisas. När det gäller tid för kompetensutveckling (mål 4%) samt utvecklingstid (mål 7%) där målen är satta i helårsperspektiv når vi under andra kvartalet inte fram även om förbättring skett jämfört med HÅ3. Total frisknärvaro (för kärnverksamheten) uppgår till 97,9% (mål 98%). Väsentliga insatser och resultat Medarbetaruppföljningen i maj 211 visade, i jämförelse med förra årets medarbetaruppföljning, att det totala resultatet för Resurscentrum inte har förbättrats utan ligger kvar på ungefär samma nivå. Vissa enheter har förbättrats medan andra har klart försämrade resultat. Under hösten kommer diskussioner och identifiering av förbättringsaktiviteter att genomföras inom respektive enhet. Liksom samhället i stort står landstingets ekonomi- och HR-funktion inför stora pensionsavgångar de närmaste åren. Redan nu känns kommande generationsväxling av då flera medarbetare väljer att gå i förtida pension. Samtidigt sker förändringar med anledning av ny ekonomifunktion och en ökad efterfrågan inom HR som måste mötas med rekryteringar. Som ytterligare ett led i att möta kommande generationsväxling startade landstinget ett traineeprogram den 1 juni. Det är sex traineer som har påbörjat programmet, tre inom affärsområde HR och tre inom affärsområde ekonomi. Programmet följer framtagna kursplaner. I syfte att koppla den dagliga prestationen närmare verksamhetsstyrningen utarbetades under 21 mer kvantitativa och tydliga prestationsbaserade lönekriterier. Dessa har nu prövats i samband med löneöversyn 211 med gott resultat. Såväl medarbetare, chefer som fackliga företrädare är nöjda med både process och kriterier som upplevs att på ett mer objektivt sätt värdera prestation kopplat till verksamhetens mål. Under 211 har en utvärdering av kriterierna genomförts med både medarbetare och chefer genom intervjuer. Cheferna har intervjuats enskilt. Samtliga respondenter tycker det är viktigt med en väl fungerande löneöversyn och har aktivt bidragit med åsikter om hur det fungerar idag och vad som kan förbättras för att fullt ut uppnå ett av de prioriterade områdena inom perspektivet, vilket är tydliga lönekriterier och lönestrategi kopplat till förväntningar på roller och uppdrag. Landstinget i Östergötland har beslutat att arbeta med lean som metod för förbättringsarbete inom hela sjukvården och det är därför viktigt att REC:s medarbetare har kompetens inom området både för att kunna utveckla egna processer och för att vara ett stöd till verksamheten. Då efterfrågan på utredningsoch utvärderingsuppdrag av olika karaktär har ökat har en utbildning i utredningsmetodik och rapportskrivande startats för de som genomför eller kommer att genomföra utredningsuppdrag. Det är 11 medarbetare som har genomfört utbildningen. Utbildningen kommer att utvärderas ett år efter genomförandet för att kunna se om önskvärd effekt uppnåtts. 11

12 sidan 12 av 16 Analys och reflektion I medarbetaruppföljningen syns generellt sett goda resultat, det finns dock ett par områden som kräver förbättring. Det område som har förändrats mest är Ledning från 76 till 71. Inom ledarskap finns tre områden som bör förbättras ytterligare; kommunikativt ledarskap, resultatorienterat ledarskap och utvecklande ledarskap. Inom Situation är det ett område (stresshantering) som har förändrats mest, från 67 till 6, resultatet ska analyseras och arbetas vidare med. REC:s styrkor är däremot bland annat att vi bemöter kunder och varandra väl, vi vill vara nöjda med det vi presterar, lär oss nya saker i vårt arbete samt att vi inom våra respektive enheter är kunniga/kompetenta inom våra arbetsuppgifter. Tillsammans måste ledare och medarbetare ha en kontinuerlig dialog kring uppdraget - vem vi är till för och vad vi ska prestera, då kan REC lyckas att addera värde till verksamheten. Ledarskapet ska anpassas till att medarbetare driver utveckling och chefer fungerar mer som coacher och resurshushållare. Det känns bra att kunna hälsa sex stycken nya traineer välkomna till Landstinget i Östergötland och Resurscentrum. Traineeprogrammet syftar till att landstingets HRoch ekonomifunktion ska säkerställa framtida kvalitativa behov och utmaningar. Traineerna kommer under närmsta året att få möjlighet att växa in i sina respektive roller via arbete, utbildning och praktik inom när- och specialistsjukvård samt ledningsstaben. Utöver trainee, har vi genomfört cirka 15 rekryteringar inom samtliga verksamhetsområden. Det är en total omsättning på cirka 12% av samtliga medarbetare. En del i att möta generationsväxlingen är satsningen på trainee men det är inte tillräckligt då cirka hälften av oss kommer att lämna REC inom 5-1 år. Sammantaget är det inte fråga om en expansion av verksamheten utan generationsväxlingen möts med olika åtgärder. Det är av yttersta vikt att vi förbereder oss för vilka kompetenser som behövs för den framtida verksamheten med kundorientering i form av kundtjänst och lean. Kompetensförsörjningsplaner med en planeringshorisont på 3-5 års sikt ska tas fram som en del av verksamhetsplan 212 inom samtliga verksamheter. Resurscentrum måste ta ansvar för att säkra, uppdatera och utveckla kompetens, vilket innebär att det för den tid som finns avsatt för kompetensutveckling (5%) planeras kompetensaktiviteter som beskrivs i en årlig kompetensplan kopplad till verksamhetsplanen. Då kundtjänst, lean och en ny ekonomroll innebär en stor förändring av kompetens, arbetssätt, kultur och mindset blir det än viktigare att fortsätta satsa på lean och ett ledarskap och medarbetarskap som stödjer leanfilosofin och som ligger i linje med landstingets HR-strategi. 12

13 sidan 13 av 16 Utfall nyckelindikatorer Strategiskt mål: Vi är en attraktiv arbetsgivare med ett positivt utvecklings- och arbetsklimat med fokus på uppdrag och resultat. Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde 1 Utfall 11 Senast föreg. utfall Mättidpunkt Bra ledarskap Ledningsindex* maj 211 Företag* (hur medarbetaren ser på maj 211 LiÖ och REC) Rätt kompetens Kompetensindex* maj 211 Tid för kompetensutveckling 4% 2,1% 1,3% aug 211 Engagerade, aktiva och stolta medarbetare En hälsofrämjande arbetsplats Situation* (medarbetarens syn på maj 211 sin egen situation på arbetsplatsen) Grupp* (medarbetarens syn på maj 211 grupp och kollegor) Avsatt tid för utvecklings- och förbättringsarbete 7% 3,2% 2,7% mar 211 Frisknärvaro 98,% 97,9% 97,6% aug 211 Andel medarbetare som har en 1% 92% 93% maj 211 individuell utvecklingsplan Nöjd medarbetarindex (NMI)* maj 211 * Se sammanställning av REC:s medarbetarenkät på webben ** Frisknärvaron avser Resurscentrums kärnverksamhet (administration och konsult). REC administrerar olika enheter åt landstingsledningen vilka vi inte kan påverka resultatmässigt, dessa inkluderas inte i nyckelindikatorn. 1 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och för mätning av senaste utfall 13

14 sidan 14 av 16 EKONOMIPERSPEKTIVET REC ska ha en ekonomi i balans och bidra till att bromsa kostnadsutvecklingen inom landstinget. Det ska i huvudsak göras genom det ordinarie uppdraget att kvalitetssäkra, optimera och effektivisera ekonomi- och HR-arbetet. Med controlleransvar inom området ska REC i dialog med produktionsenheter och landstingsledning diskutera hur landstinget på bästa sätt använder resurser för ledningsstöd inom ekonomi och HR och effektiviserar såväl verksamhet som egna processer. Bedömning av måluppfyllelse Målen är delvis uppfyllda. Resurscentrums resultat är cirka 2,2 mkr till och med augusti, med en totalt sett hög debiteringsgrad på 85,7 %. Lönekostnadsutvecklingen är negativ (-,8 %) för kärnverksamheten vilket är något bättre än målet. Väsentliga insatser och resultat 211 har visat på ett högt tryck på inkommande uppdrag, framför allt på HR-sidan. Traineeprogrammet har dragit igång och programmet, som har finansiering med 3 mkr från ledningsstaben, har hittills (maj till augusti) kostat cirka 9 tkr. BI-uppdraget, som numera ligger i REC:s linje (hos Specialistgruppen) fortsätter, klinikledningsrapporten har fått godkänt och utveckling av denna samt BI-portalen pågår. Detta innebär att förutom de resurser som tidigare fokuserat på uppdraget tillkommer under 211 kostnader på cirka 7 tkr. Resurscentrum har från och med årsskiftet 211 fullt ansvar för budgeten (cirka 23 mkr) för verksamhetsnära system (HR- och ekonomi) från ledningsstaben. I samband med HÅ8 görs en avstämning med ledningsstaben över utfallet samt prognos 211 för respektive system. Inom detta finns i nuläget ett överskott som kommer att minska under hösten allteftersom planerade aktiviteter genomförs, dock kommer det finnas anledning att reglera delar av innehållet (återbetalning till ledningsstaben) eftersom vissa beräknade kostnader helt eller delvis uteblir 211, det handlar totalt sett om mellan 1-2 mkr på årsbasis. Analys och reflektion Kostnaden för Resurscentrum ur ett landstingsperspektiv uppgår till ca 1,2 % av landstingets totala omsättning. Motsvarande siffra för ekonomifunktionen inom landstinget är,68% (samma som 29). Enligt Cap Geminis globala databas för benchmark ligger snittet för organisationer runt,7-,8%. Inom HR mäts detta i benchmark som antalet anställda inom organisationen dividerat med antalet medarbetare inom HR-funktionen. Även HR-funktion inom LiÖ är kostnadseffektiv i jämförelse, med ett mått på 145 (153, 29), snittet för deltagande organisationer är 92 (113, 29). Resurscentrums viktigaste uppgift är att frigöra mer tid för vård, vilket konkret ska genomföras genom bättre beslutsunderlag och analys som bidrar till förbättrad tillgänglighet och ekonomisk hushållning för resterande 98,8 % inom landstinget. Ledarutveckling, lean, KPP och produktionsplanering är exempel på aktiviteter som skulle kunna bidra till en ökad tillgänglighet och minskad resursåtgång. Totalt sett har REC:s intäkter minskat mellan 29 och 21 med 5,2 mkr (4,2%). Resurscentrums intäkter = den kostnad som landstinget betalar för administration och ledningsstöd. 14

15 sidan 15 av 16 Fortsatt hög efterfrågan och REC uppvisar ett överskott på 2,2 mkr till och med augusti vilket är bättre än såväl föregående års utfall (1,6 mkr) som periodiserad budget ( mkr). Det förväntade årsresultatet 211 för Resurscentrum korrigeras tillbaka till samma nivå som budget, + 5 tkr (+ 8 tkr HÅ3). Det är dock stor variation mellan våra enheter där de enheter som fullt ut tillämpar rörlig debitering (främst Lön och Redovisning) genomfört flera aktiviteter av intern karaktär samtidigt som antalet medarbetare sjunkit. Med nuvarande prismodell innebär detta vikande intäkter och nämnda enheter får svårt att hålla resultatnivån uppe. I fallet Lön blir ånyo diskussionen kring ersättningsform aktuell när färre medarbetare presterar samma output men enheten visar ett minusresultat (ackumulerat augusti). Möjligen skulle ersättning per producerad lönespecifikation ge en jämnare intäktström och förbättrad styrningsmekanism över tid, vilket belyses i tabellen nedan. Detta är något som troligen kommer att prövas under 212. I nuläget är incitamentet teoretiskt att ha så mycket kundtimmar som möjligt för att bibehålla nödvändig intäktsnivå. Detta omsätts förstås inte i praktiken men är ett pedagogiskt dilemma för verksamheten. I tabellen nedan syns skillnaden i intäkter mellan dagens faktiska utfall jämfört med om pris per lönespec hade tillämpats. Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Summa Antal lönespecar Antal lönespecar Totalkostnad Totalkostnad Pris per lönespec 21 11,16 96,76 96,55 97,42 96,71 84,89 61,75 76,38 88,95 Pris per lönespec ,78 98,56 97,42 12,67 99,21 87,72 64,47 78,48 9,29 Totala intäkter Totala intäkter Intäkter vid pris / spec Intäkter vid pris / spec

16 sidan 16 av 16 Utfall nyckelindikatorer Strategiskt mål: Verksamheten ska vara kostnadseffektiv och ekonomin ska ge handlingsfrihet. Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde 13 Utfall 14 Senast föreg. utfall Mättidpunkt Resultat i balans Verksamheten är anpassad till intäktsutvecklingen. Årsresultat Debiteringsgrad 5 tkr 2,2 mkr aug- 11 aug - 11 Konkurrenskraftig verksamhet och prissättning. Resurscentrum är kostnadseffektiva när det gäller egna lednings- och stabsresurser. Lönekostnadsutveckling i % jämfört med motsvarande period föregående år Lönekostnadsutveckling identiska individer 75,2 % för konsulter, 83% för adm Rationalisering 2,% kostnadsreducering Respektive AO och enhet skall vara i balans REC s OH-kostnad i relation till intäkterna 77,1% för konsulter, 84,7% för adm* -,5% ** -3,5% -,8% *** 77,2% för konsulter, 85,4% för adm -9,7% -,7% Lönemål mäts årsvis 2,8% 1,79%**** (21) aug - 11 dec - 11 ännu ej mätt 3,3% (21) dec - 11 Budget nej nej aug - 11 mellan 5,5 6,%***** 5,7% 6,% aug - 11 * Värdet för konsulterna är en justerad sammanvägning från faktiskt inrapporterad produktionsredovisning (rörliga avtal rörlig intäkt) och fasta avtal fast intäkt. Under 211 är målet att öka tid för utveckling och kompetensutveckling, målen för debiteringsgraderna är således något lägre än värdena från senast föregående utfall. ** Målvärdet för lönekostnadsutveckling är LT-index 1,5 % minus egen kostnadsreducering 2 %. *** -3,5 % avser REC totalt -,8 % avser REC:s konsultverksamhet och administration (den totala lönekostnadsutvecklingen beror framförallt på hantering av administrativa ledningsenheter inom Resurscentrum). Detta innebär att vi redovisar två resultat, totalt respektive vår kärnverksamhet. ****2,8 avser hela REC, utfall lönekostnadsutveckling identiska individer för konsultverksamheten är 1,79%. ***** Resurscentrums uppgift är att optimera resursutnyttjande av ekonomi och HR, inte att maximera vår vinst. Därmed anges målvärde för OH i ett intervall som ett tänkt riktvärde. 13 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och för mätning av senaste utfall 16

17 Blankett Resurscentrum i Österg Helårsbedömning 8 Resultaträkning (tkr) Aktuell helårsbedömning Föregående helårsbedömning Ack utfall 8 Budget 211 Bokslut 21 Not Intäkter Koncernbidrag 4 45 Försäljning utbildning Försäljning övriga tjänster Statsbidrag 7 7 Bidrag för personal Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter Finansiella kostnader Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Årets resultat Noter till resultaträkningen: Koncernbidraget 21 avser ersättning för massvaccination mot AH1N1. 21 fanns Clinicum hos Resurscentrum, den verksamheten är från årsskiftet flyttad till PE 57 CHV.

18 Blankett Resurscentrum i Österg Kassaflödesanalys Aktuell helårsbedömning DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Årets resultat 5 Justering för av- och nedskrivningar 162 Justering för gjorda avsättningar pensioner Justering för övriga avsättningar Justering för ianspråktagna avsättningar Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital 662 Ökning/minskning kortfristiga fordringar 65 Ökning/minskning förråd och varulager Ökning/minskning kortfristiga skulder -85 Kassaflöde från den löpande verksamheten 462 INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i immateriella anläggningstillgångar Försäljning av immateriella anläggningstillgångar Investering i materiella anläggningstillgångar -375 Försäljning av materiella anläggningstillgångar Bidrag materiell anläggningstillgång (långfristig skuld) Investering i finansiella anläggningstillgångar Försäljning av finansiella anläggningstillgångar Kassaflöde från investeringsverksamheten FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Nyupptagna lån Amortering av skuld Ökning långfristiga fordringar Minskning av långfristiga fordringar Kassaflöde från finansieringsverksamheten Justering av ingående eget kapital Årets kassaflöde Likvida medel vid årets början Likvida medel vid årets slut Noter till kassaflödesanalysen: Från 211 finns immateriella tillgångar i form av diverse IT-system hos Resurscentrum (flyttat från 551).

19 Investeringsredovisning Blankett 1 Föregående Nettoinvestering Aktuell helårsbedömning helårsbedömning Budget 211 Bokslut 21 Immateriella tillgångar Byggnader Mark Inventarier Datorutrustning 275 Medicinteknisk apparatur 54 Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Summa Noter till investeringsredovisning: 21 fanns Clinicum hos Resurscentrum, den verksamheten är från årsskiftet flyttad till PE 57 CHV. Från 211 finns immateriella tillgångar i form av diverse IT-system hos Resurscentrum (flyttat från 551).

20 Blankett Resurscentrum i Österg Balansräkning (tkr) UB Aktuell helårsbed 211 IB Bokslut 21 Not TILLGÅNGAR Immateriella Inventarier Datautrustning Summa Anläggningstillgångar Förutbet kostn upplupna intäkt 65 Kassa och bank Summa Omsättningstillgångar SUMMA TILLGÅNGAR EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Balanserat eget kapital Årets resultat 5 Summa Verksamhetens eget kapital Semlöneskuld okomp övertid mm Upplupna kostn förutbet intäkt 784 Summa Skulder SUMMA EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Noter till balansräkningen: 21 fanns Clinicum hos Resurscentrum, den verksamheten är från årsskiftet flyttad till PE 57 CHV. Från 211 finns immateriella tillgångar i form av diverse IT-system hos Resurscentrum (flyttat från 551).

21 Ledningsstaben Josefin Bjäresten INVESTERINGPLAN (tkr) Produktionsenhet: 572, Resurscentrum Uppgiftslämnare: Daniel Wäster Objekt >1 tkr: Objekt Nettoinvestering Kommentarer per objekt Övriga objekt <1 tkr Div mindre objekt övriga REC Tidigare beslutade objekt: Summa

22 Verksamhetsstatistik REC - antal nedlagda timmar för basutbudet Redovisningen Mått Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Summa Deb tim Red Bas Deb tim Red Bas Förändring Ackumulerat Ackumulerat Timmar Redovisningen Bas Timmar Redovisningen Bas ackumulerat timmar 2 timmar Deb tim Red Bas 21 Deb tim Red Bas 211 Ackumulerat 21 Ackumulerat 211

23 Verksamhetsstatistik REC - antal nedlagda timmar för tilläggstjänster Redovisningen Mått Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Summa Deb tim Red tillägg Deb tim Red tillägg Förändring Ackumulerat Ackumulerat Timmar Redovisningen Tillägg Timmar Redovisningen Tillägg ackumulerat timmar 15 timmar Deb tim Red tillägg 21 Deb tim Red tillägg 211 Ackumulerat 21 Ackumulerat 211

24 Verksamhetsstatistik REC - antal manuella kundunderlag Mått Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Summa Antal manuella transaktioner Antal manuella transaktioner Förändring Ackumulerat Ackumulerat Antal manuella transaktioner Antal manuella transaktioner ackumulerat antal 6 antal Antal manuella transaktioner 21 Antal manuella transaktioner 211 Ackumulerat 21 Ackumulerat 211

25 Verksamhetsstatistik REC - antal kundunderlag via fil Mått Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Summa Antal transaktioner via fil Antal transaktioner via fil Förändring Ackumulerat Ackumulerat Antal transaktioner via fil Antal transaktioner via fil ackumulerat antal 3 antal Antal transaktioner via fil 21 Antal transaktioner via fil 211 Ackumulerat 21 Ackumulerat 211

26 Verksamhetsstatistik REC - antal scannade leverantörsfakturor Mått Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Summa Antal scannade fakturor Antal scannade fakturor Förändring Ackumulerat Ackumulerat Antal scannade fakturor Antal scannade fakturor ackumulerat antal 15 1 antal Antal scannade fakturor 21 Antal scannade fakturor 211 Ackumulerat 21 Ackumulerat 211

27 Verksamhetsstatistik REC - antal elektroniska fakturor Mått Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Summa Antal EDI-fakturor Antal EDI-fakturor Förändring Ackumulerat Ackumulerat Antal EDI-fakturor Antal EDI-fakturor ackumulerat antal 6 antal Antal EDI-fakturor 21 Antal EDI-fakturor 211 Ackumulerat 21 Ackumulerat 211

28 Verksamhetsstatistik REC - antal nedlagda timmar för basutbudet Lön Mått Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Summa Deb tim Lön Bas Deb tim Lön Bas Förändring Ackumulerat Ackumulerat Timmar Lön Bas Timmar Lön Bas ackumulerat timmar timmar Deb tim Lön Bas 21 Deb tim Lön Bas 211 Ackumulerat 21 Ackumulerat 211

29 Verksamhetsstatistik REC - antal nedlagda timmar för tilläggstjänster Lön Mått Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Summa Deb tim Lön tillägg Deb tim Lön tillägg Förändring Ackumulerat Ackumulerat Timmar Lön Tillägg Timmar Lön Tillägg ackumulerat timmar 3 timmar Deb tim Lön tillägg 21 Deb tim Lön tillägg 211 Ackumulerat 21 Ackumulerat 211