ÅRSREDOVISNING , RESURSCENTRUM

Transkript

1 ÅRSREDOVISNING , RESURSCENTRUM

2 EN DEL AV DET SOM HÄNT Resurscentrum har till ingången av 2010 lyckats med uppdraget att reducera kostnader med 11 mkr (8,5% av omsättningen). - Lyckad implementering av samgåendet mellan Resurscentrum och Försörjningscentrums administration. - Resurscentrums produktionsstatistik har gjorts mer lättillgänglig på webben. Titta in på: - Webben har utvecklats ytterligare och är nu en av Resurscentrums viktigaste kanaler för information och kommunikation med såväl kunder som medarbetare. - Stort intresse från andra för hur vi jobbar och organiserar vårt arbete inom Ekonomi och HR via studiebesök från flera andra kommuner och landsting. - Under 2009 samlades alla resurser som jobbade med utdata och statistik inom REC och VPC (CI-gruppen) i en ny enhet, Specialistgruppen. - Ett uppföljnings-/bi-projekt har startats för att utveckla och förbättra nyckeltal, rapportering och presentation av utdata/uppföljning. - Två lyckosamma piloter (NSV och BKC) genomfördes i vår satsning på kundteam, fortsättning följer under För att nå en förbättrad och effektiv utbildnings- och utvecklingsorganisation har KUL-LiÖ bildats. Innebär att all utbildnings- och utvecklingsverksamhet samordnas. - Under 2009 har Clinicums landstingsdelar börjat sin verksamhet. Clinicum är ett utbildningscentrum för klinisk färdighetsträning och simulering. - Kartläggning, utveckling och förbättring har genomförts inom löne- och redovisningsprocesserna. 2

3 INNEHÅLLSFÖRTECKNING FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE Produktionsenhetschefens reflektion 4 Presentation av produktionsenheten 6 Uppdrag och vision 6 Omvärldsanalys och framtidsbedömning 11 Styrkortsuppföljning, verksamhet och resultat 13 MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET FÖRNYELSEPERSPEKTIVET PROCESSPERSPEKTIVET MEDARBETARPERSPEKTIVET EKONOMIPERSPEKTIVET EKONOMISK REDOVISNING RESULTATRÄKNING KASSAFLÖDESANALYS INVESTERINGSREDOVISNING BALANSRÄKNING INVESTERINGSSAMMANSTÄLLNING PER OBJEKT BILAGOR BILAGA KUNDPERSPEKTIV BILAGA MEDARBETARPERSPEKTIV STATISTIK PERSONAL-, EKONOMI- OCH VERKSAMHETSSTATISTIK 3

4 Till Landstingsstyrelsen PRODUKTIONSENHETSCHEFENS REFLEKTION När jag tänker tillbaka på året som gått känner jag mig stolt över vad vi tillsammans genomfört inom Resurscentrum Trots ett omfattande rationaliseringsbeting har vi lyckats utveckla och förbättra verksamheten och uppnå goda resultat. Ett stort antal förbättringsarbeten har genomförts inom alla enheter vilket bidragit till ökad effektvitet och resultat i form av både kostnadsreduceringar och förbättrad kvalitet Ett händelserikt år där flera stora planerade förändringar har genomförts som bidrar till att stärka det administrativa ledningsstödet inom ekonomi och HR (Human Resources) till kärnverksamheten. En större organisationsförändring vid årsskiftet som innebar att Löne-, Redovisnings- och Patientadministrativa enheten från Försörjningscentrum (FC adm) integrerades med Resurscentrum har gått över förväntan. Under året har arbetet med integration av nya och gamla enheter, chefs-, mötes- och kommunikationsstruktur varit i fokus. Genom att samla alla ekonomi- och HR-resurser i ett centrum förfogar Resurscentrum över hela processerna och har på ett mer kraftfullt och tidseffektivt sätt kunnat utveckla och förbättra ekonomi- och HR-arbetet för verksamhet och landstingsledning. Utöver utmaningen att integrera två enheter har vi under året haft ett uppdrag att genomföra kostnadsreduceringar på motsvarande 11 mkr (8,5% av omsättningen). En uppgift som genomförts på ett professionellt sätt av alla våra enheter och slutförts enligt plan. Under året har kostnader reducerats genom att drygt 20 medarbetare via naturliga avgångar eller avslut av visstidsanställningar lämnat Resurscentrum och landstinget. Detta har genomförts utan att minska på vare sig utbud eller kvalitet. Trots ovanstående utmaningar redovisar vi positiva resultat inom i stort sett samtliga perspektiv. Kunderna upplever att de har ett bra stöd och får en bra service från alla våra enheter och funktioner. Inför 2010 sporrar detta självklart till att fortsätta på inslagen väg, det handlar då om att försöka förbättra ifrån "bra" till "mycket bra". Sist, men inte minst, går det bra även ekonomiskt. För fjärde året i rad uppvisar vi ett positivt resultat (700 tkr). Detta trots att vi de senaste åren inte höjt priser på tjänster eller funktioner. De goda resultaten har uppnåtts genom effektiviserings- och förbättringsarbete inom såväl stab som samtliga enheter. Utmaningar nu och framåt För att lyckas med uppdraget och vara rustade för framtiden måste processer och arbetssätt effektiviseras ytterligare. Resurscentrum ska fortsätta att arbeta med ett övergripande landstingsperspektiv och utveckla arbetssätt, metoder och verktyg i processgrupper genom LEAN och lokalt genom kundteamsarbete som fokuserar på att förbättra ledningsstöd och administrativa tjänster för vårdens chefer. 4

5 Ytterligare en utmaning 2010 och framåt är att förbättra beslutsunderlag i form av statistik och rapporter. Förmågan att fatta beslut, baserade på korrekt och konsistent information är avgörande för en organisation och inom landstinget och Resurscentrum finns ett flertal olika IT-system med tillhörande databaser. Dessa är nu samlade under en och samma hatt, Specialistgruppen inom Resurscentrum, vilket skapar förutsättningar för helhetssyn på hela processen från datainsamling till rapportering. Långsiktigt finns det en stor potential i att mer systematiskt arbeta med systemövergripande nyckeltal i utveckling och styrning på olika nivåer, vilket populärt kallas BI Business Intelligence. Ett ökat fokus på BI tillsammans med en förstärkt kompetens inom produktionsplanering skapar bättre förutsättningar för chefer att styra verksamheten vilket Resurscentrum ska understödja och bidra till. Målbild 2012 För att möta framtida utmaningar har en gemensam målbild för Resurscentrum arbetats fram under året. Genom ett längre perspektiv och en gemensam bild av verksamhetens önskade framtid skapas samsyn kring vad vi ska uppnå inom den närmaste treårsperioden. Målbilden är i sig inget nytt innehållsmässigt men innebär en kraftsamling inom prioriterade områden. Målbilden anger färdriktning och är uppbyggd enligt samma struktur som landstingets målbild. Arbetet med att konkretisera och genomföra målbilden startar 2010 och tar sin utgångspunkt i affärsområdenas och enheternas årliga verksamhetsplaner. En personlig slutsummering av 2009 kan sammanfattas i följande punkter: Ett framgångsrikt år med tuffa utmaningar och stora förändringar Personligen utmanande och mycket stimulerande Grunden lagd för en väl fungerande (och större) produktionsenhet med fortsatt goda förutsättningar för ytterligare utveckling Sammantaget ser jag trots tuffa utmaningar i form av fortsatt kärv ekonomi att vi kommer klara våra uppdrag och vara väl rustade för framtiden är vi den bästa ekonomi- och HR-organisationen i Sverige som varje dag levererar mervärde till hälso- och sjukvården i Landstinget i Östergötland. Resurscentrum Robert Ring Produktionsenhetschef 5

6 PRESENTATION AV PRODUKTIONSENHETEN Resurscentrum bildades den 1 april 2004 genom att samordna huvuddelen av produktionsenheternas HR- och ekonomistöd i en samlad landstingsövergripande organisation. Syftet var och är att åstadkomma ett mer optimerat och effektivt användande av kvalificerat ledningsstöd (Ekonomi och HR) inom landstinget. Resurscentrum erbjuder tjänster inom ekonomi, HR, uppföljning och systemstöd till landstingets produktionsenheter. I uppdraget ingår att utveckla bättre arbetssätt och rutiner inför framtiden. Resurscentrum erbjuder också många olika typer av utbildningar och kompetensmoduler vilket styrs av enheternas och landstingsledningens behov. Resurscentrum har även ett administrativt ansvar för flera ledningsstödsenheter såsom exempelvis Entreprenörsenheten och Controllerfunktionen för Medicinsk Service (CMS). Vid årsskiftet genomfördes en omorganisation som innebar att Försörjningscentrums enheter för lön, redovisning och patientadministration, cirka 100 medarbetare, flyttades över till Resurscentrum. Det innebär att Resurscentrum sedan 1 januari 2009 förfogar över hela processerna inom Ekonomi och HR. Resurscentrum är en resultatenhet vars kostnader, inklusive utveckling och avveckling täcks via försäljning av tjänster till landstingets produktionsenheter och till landstingsledningen. Konsultverksamheten var under 2009 indelad i de två affärsområdena: - HR - Ekonomi UPPDRAG OCH VISION LANDSTINGETS VISION Resurscentrum är en enhet inom Landstinget i Östergötland. Landstinget i Östergötland har följande vision: BRA VÅRD OCH BÄTTRE HÄLSA Detta innebär att östgötarna ska ges bästa möjliga förutsättningar att få uppleva en god hälsa och känna en trygghet i att en effektiv hälso- och sjukvård finns tillgänglig när den behövs. För att finansiera landstingets uppgifter betalar östgötarna landstingsskatt. Den uppgår till 9,85 % av den beskattningsbara inkomsten. Landstinget lämnar uppdrag till egna eller externa utförare/producenter, som genomför den verksamhet som landstinget tillhandahåller östgötarna. Landstingets egen produktionsorganisation omfattar ca helårsarbetare. Bruttoomslutningen år 2009 var ca 11 miljarder kronor. 6

7 RESURSCENTRUMS VISION Vi gör det bättre än tidigare! än andra! för kunden! tillsammans! "Vår service - underlättar Din vardag" Bättre än tidigare Resurscentrum har skapats för att åstadkomma bättre resultat och en effektivare verksamhet än tidigare organisering där produktionsenheterna hade egna ekonomioch HR- resurser. Resurscentrum ska skapa mervärde för kärnverksamheten genom att samla resurser och kompetenser och på så sätt säkerställa utveckling och effektivisering. Bättre än andra Konsulterna inom Resurscentrum har stor verksamhetskunskap om hälso- och sjukvård och Landstinget i Östergötland. Denna kunskap innebär att vi ska göra ett bättre arbete än andra leverantörer av ekonomi- och HR-stöd. Det är dock viktigt att vi kontinuerligt jämför våra tjänster med andra för att se vem som kan producera tjänsterna till bästa kvalitet och pris. Tillsammans för kunden Utveckling sker när människor möts, samverkar och jobbar ihop. I Resurscentrum samlas medarbetare från samma profession i en och samma organisation vilket ger förutsättningar för utveckling av såväl verksamhet som individ. Att vi finns tillsammans innebär att vi kan utveckla såväl oss själva som verksamheten och ekonomi- och HR-professionen inom landstinget. 7

8 RESURSCENTRUMS VERKSAMHETSIDÉ Genom en samlad kompetens skapar vi gemensamma och effektiva HR- och ekonomiprocesser med hög kvalitet inom Landstinget i Östergötland. Vi utvecklar tjänster och kompetens i nära samarbete med produktionsenheterna och landstingsledningen för att på bästa sätt stödja kärnverksamheten. RESURSCENTRUMS UPPDRAG Resurscentrums uppdrag är att förvalta och att tillsammans med produktionsenheter och landstingsledning ta initiativ, driva, genomföra och följa upp utvecklingsarbete inom ekonomi- och HR-området. Resurscentrums uppdrag kan konkretiseras i fem punkter: att utveckla och införa nya arbetsmetoder, arbetssätt, tjänster och system att upprätthålla och utveckla hög kompetens att samordna och tillhandahålla kompetens- och ledningsstöd för produktionsenheter och landstingsledning att ta fram likvärdiga och standardiserade arbetsprocesser i syfte att effektivisera och kvalitetssäkra inom landstinget att se till att stödprocesserna fungerar i enlighet med gällande riktlinjer och att standardiserade arbetssätt följs samt att samtliga enheter i landstinget lever upp till dessa 8

9 Resurscentrums affärsområden/enheter HR Antal medarbetare i heltidsmått 76,35 Omsättning 50,8 mkr Chef Anita Gustafsson Affärsområdets uppdrag är att utveckla, standardisera och implementera de fem HRprocesserna, strategisk personalförsörjning, hälsa och arbetsmiljö, arbetsgivarfrågor, ledarutveckling samt kompetensstyrning. De tjänster som levereras ska motsvara de behov och den efterfrågan av HR-stöd som finns hos landstingets produktionsenheter och landstingsledningen. Detta kan antingen innebära att konsulten arbetar på längre uppdrag som HRansvarig eller HR-konsult och är placerad hos kund eller arbetar som specialiststöd med kortare eller längre uppdrag utifrån paketerade tjänster och produkter inom de olika processerna. Inom affärsområdet utvecklas, genomförs och utvärderas även tjänster inom löneadministration, systemförvaltning av Heroma, utbildning, utveckling, kurs- och konferensverksamhet. Dessa tjänster avropas dels från landstingets ledningsstab, men framförallt från landstingets produktionsenheter. Ekonomi Antal medarbetare i heltidsmått 111,75 Omsättning 106,8 mkr Chef Magnus Sjöberg Affärsområdet erbjuder tjänster inom ekonomiområdet med ett tydligt helhetsperspektiv på ledningsstöd. Det innebär samverkan i arbetet med AO HR och systemstöd men också andra professioner som bildar en produktionsenhets ledningsfunktion. Affärsområdet ska jobba både med det dagliga ekonomiarbetet i landstinget men också tydligt ta initiativ, driva, genomföra och följa upp utvecklingsarbete inom ekonomiområdet. Affärsområdets tre viktigaste uppgifter blir därmed: Tillgång, flexibilitet och optimering av personella resurser Kompetensutveckling av ekonomikonsulter Utvecklingsarbete inom ekonomiprocessen och ledningsstöd Under 2009 samlades alla resurser som arbetar med utdata och statistik inom REC och VPC (CI-gruppen) i en ny enhet, Specialistgruppen. Syftet med dessa förändringar var att samordna samtliga resurser som jobbar med utdata och statistik under en och samma hatt med målet att ta ett helhetsgrepp kring uppföljning/ utdata och rapportering. Inom Specialistgruppen finns även KPP-gruppen som arbetar med utveckling av aktivitetsbaserad kostnadskalkylering, Kostnad Per Patient (KPP). En KPP-specialist arbetar med att en kombinera ekonomiska data med vårddata. Utifrån en analys av befintlig KPP-information föreslås en plan för vilka åtgärder som behöver prioriteras för att kunna effektivisera verksamhetens processer. 9

10 Resurscentrum totalt Omsättning, mkr 205,8 Resultat, mkr 0,7 Eget kapital, mkr 3,8 Antal anställda heltidsmått 274,78 Total sjukfrånvaro 3,4 % Lönekostnadsutveckling 0,5 % Eftersom Resurscentrum består dels av konsultverksamhet och dels av verksamheter som hanteras administrativt väljer vi att även redovisa statistik för enbart konsultverksamheten. Resurscentrum konsultverksamheten Omsättning, mkr 166,3 Resultat, mkr 0,7 Eget kapital, mkr 3,8 Antal anställda heltidsmått 198,85 Total sjukfrånvaro 3,0 % Lönekostnadsutveckling 33,1 % Inklusive ledning (lönekostnadsutvecklingen förklaras under Ekonomiperspektivet) Lednstöd/Övrigt REC Stab & Adm AO Ekonomi -aff affärsomr rsområdes des- chef Process/System AO HR -aff affärsomr rsområdes des- chef Specialistgruppen -enhetschef Verksamhets ekonomi -enhetschef Patient adm -enhetschef Redovisning -enhetschef HR-konsult -enhetschef HR-konsult PE -enhetschef Lön -enhetschef 10

11 OMVÄRLDSANALYS OCH FRAMTIDSBEDÖMNING Det krävs ett helt nytt sätt att tänka för att lösa de problem vi skapat med det gamla sättet att tänka sa Albert Einstein. För att kunna utveckla och förbättra krävs att vi är medvetna om och söker kunskap i vår omvärld. Att se saker ur andras perspektiv och att inhämta kunskaper från litteratur, andra branscher och kollegor är grunden för utveckling. Resurscentrum och omvärlds- och organisationsförändringar Resurscentrum har skapats för att kunna behovsanpassa ledningsstöd, administration och tjänster inom ekonomi, HR och uppföljning när organisation och omvärld förändras. Ett samlat ekonomi-, HR- och uppföljningsstöd innebär att resurserna kan dimensioneras och kompetensanpassas utifrån vad en förändrad organisation och verksamhet kräver. I en långtgående decentraliserad verksamhet är det viktigt att samordning sker för att säkerställa kvalitet i ledningsstödet och att anpassa för högsta möjliga effektivitet. I Resurscentrum samlas medarbetare från samma profession i en och samma organisation vilket ger förutsättningar för utveckling av såväl verksamhet som individ. Omvärld Hur gör andra? Trenden i omvärlden är tydlig. De flesta organisationer, såväl privata som offentliga, väljer gemensamma serviceenheter (shared service centers) som modell för leverans av administrativa tjänster och processer. Syften och mål är desamma oavsett bransch en ökad kostnadseffektivitet och kvalitet genom samordning av kompetenser, standardisering av processer, stordriftsfördelar och specialisering genom tjänsteutveckling. Inom staten sker denna organisering just nu på bred front via införandet av nationella Ekonomi- och HR-centrum. Ett mycket aktuellt exempel (februari 2010) är att man i statsförvaltningen vill centralisera de 200 myndigheternas personalavdelningar. Planen är att införa gemensam HR-helpdesk, löneadministration och HR-stöd för samtliga myndigheter. Genom standardisering av verksamheten, processtyrning, gemensamma riktlinjer och samordning räknar man med att kunna spara 30% inom HR. Även inom landsting är denna trend tydlig. Allt fler landsting väljer att organisera sitt administrativa stöd i samordnade centra, exempelvis Gävleborg, Skåne, Uppsala och Västra Götaland regionen. Nästa steg i utvecklingen av stöd- och serviceenheter För att ytterligare förbättra kvalitet och effektivitet borde landstinget ta nästa steg i utvecklingen av ett gemensamt administrativt centrum. En naturlig utveckling är det som andra brukar inleda med vid skapandet av gemensamma serviceenheter - att utveckla samordnade supportcenters och helpdesks för ekonomi- och HRprocesserna. Genom utveckling av en väl fungerande information och självservice på webben och en professionell helpdesk via telefon skulle många generella frågor kunna hanteras samordnat och på så sätt frigöra tid och utrymme för mer strategiska och komplexa frågor ute på produktionsenheter. Det skapar dessutom möjligheter till bättre tillgänglighet och ökad kvalitet genom samordnade och konsekventa svar på ofta förekommande frågor. Sjukvårdsrådgivningen och vården på webben är två bra exempel på nya sätt att leverera tjänster och service inom vården. Kan vi leverera vårdtjänster på distans borde det vara både enkelt och fullt möjligt även inom ekonomi och HR. På sikt borde även all stöd och service samordnas i en gemensam service via telefon och webb i syfte att underlätta för våra slutanvändare, landstingets chefer. Tjänsterna ska vara användarcentrerade genom att landstingets medarbetare och chefer hittar utan att behöva veta vem och vilken enhet som har hand om vad inom 11

12 stöd- och serviceverksamheten. Konkret innebär detta att chefer inte ska behöva veta vilken organisation exempelvis löneenheten tillhör för att få hjälp med en lönefråga. Stödja landstingets kärnverksamhet med framåtriktad verksamhet Business Intelligence (BI) För snabbare, bättre och smartare beslut! Ett av Resurscentrum viktigaste uppdrag är att förbättra landstingets beslutsunderlag i form av statistik och rapporter. Ett ökat informationsflöde och en ökad förändringstakt innebär att möjligheterna till bra beslutsunderlag ökar samtidigt ökar komplexiteten med möjligheterna. I och med att resurser och system för utdata och information har samlats i Specialistgruppen inom REC skapas förutsättningar för utveckling och samordning av hela processen från datainsamling och rapportering till uppföljning och analys. Syftet är att mer systematiskt arbeta med utdata och ta fram landstingsövergripande nyckeltal som beslutsunderlag för effektivisering, utveckling och styrning. Ett långsiktigt mål är att Resurscentrum ska bli landstingets och regionens Business Intellegence Competence Centre (central funktion för utveckling och tillgängliggörande av data för verksamhetsstyrning/-utveckling). Resurscentrum ska leverera kvalitetssäkrad uppföljning och beslutsunderlag som underlättar landstingets samlade styrning och utveckling och vara en leverantör av kvalitetssäkrade nyckeltal, statistisk analys och systemdata för verksamhetsstyrning. Produktionsplanering och Controlling - För bättre planering och uppföljning Idag saknas en enhetlig strategi för verksamhetsplanering och resurshantering inom Landstinget i Östergötland. Fler verksamheter bör planera sin verksamhet utifrån en sammanhängande process, i det avseende att en strategisk plan tas fram för vad som måste produceras under kommande period och därpå bryta ner planen i schemaperioder och bemanna så att behovet möts under året. Samtidigt sprider sig kapacitetsplanering alltmer som arbetssätt inom landstinget och flera enheter har påbörjat processen med den strategiska delen av planeringen. Genom att utveckla medarbetare och rekrytera kompetens inom produktionsplanering kan Resurscentrum skapa förutsättningar för bättre resursutnyttjande och planering inom vården och på så sätt påverka de stora processerna. Kombineras detta med det som verksamheten tycker är väsentligt att mäta (BI) skapas förutsättningar för en tillförlitlighet och en faktabaserad planering som går att använda för styrning. Ovanstående är två stora utvecklingsområden dit vi behöver förflytta vår verksamhet och kompetens för att bättre kunna påverka och stödja kärnverksamheten. Sammanfattningsvis Sammantaget tyder omvärldsanalys och framtidsbedömning på att Resurscentrum som organisation och koncept har en given roll i en föränderlig omvärld och ett föränderligt landsting. Det ekonomiska läget samt verksamhetsförändringar inom landsting, region och vår omvärld kommer att förändra behovet och ställa krav på ett väl utvecklat och standardiserat lednings- och administrativt stöd, inte minst avseende planering och uppföljning. Resurscentrum är väl rustat för att möta dessa förändringar. Detta genom att vi är en organisation som kan anpassas till omvärldens, landstingsledningens och produktionsenheternas sätt att organisera sig samt till deras krav på kompetens och behov av resurser. 12

13 STYRKORTSUPPFÖLJNING, VERKSAMHET OCH RESULTAT MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET Kundperspektivet är överordnat övriga perspektiv eftersom det fokuserar på verksamhetens sluteffekt. Resurscentrum ska skapa mervärde för kärnverksamheten, frigöra resurser samt underlätta för verksamheten att bedriva en god hälso- och sjukvård. Bedömning av måluppfyllelse Målet är delvis uppfyllt. Resultaten från årets kundundersökning visar genomgående höga värden och strategin, Hög kundnytta, bedöms i stort vara uppfylld. Bland resultaten kan nämnas ett NKI (Nöjd KundIndex) på 65%. Avseende tillgänglighetsindex är resultatet 79% och för kvalitet är indexet 77%. Målvärden för respektive index nås dock inte. Dessa sattes inför 2009 schablonmässigt till 80% för alla områden utan föregående resultat eller analys. I verksamhetsplan 2010 har mål och målvärden analyserats, justerats och realitetsanpassats utifrån årets resultat. Väsentliga insatser och resultat Två av tre är nöjda med Resurscentrum Majoriteten av Resurscentrums kunder är nöjda med Resurscentrum. Nästan lika många tycker att Resurscentrum motsvarar deras förväntningar. Nyckelindikatorer som får högt resultat är tillgänglighet och kvalitet. Kunderna är något mindre nöjda när det gäller dialog och tydlighet. Resultatet från 2009 års undersökning är en klar förbättring jämfört med tidigare kundenkäter. Resultatet är glädjande eftersom tillgänglighet och kvalitet är grunden för en fungerande tjänsteverksamhet. Utvecklingsområden är bland annat dialog och tydlighet vilka är prioriterade områden för förbättring 2010 och framåt. Nedan presenteras en sammanfattning av kundundersökningen 2009: Orsaker till kundnöjdhet (nyckelindikatorer): Övergripande kundnöjdhet: Tillgänglighet 79 NKI och delindex beräknas på Kvalitet 77 en skala från 0-100, där 100 är den högsta nivån Flexibilitet 70 NKI 65 av kundnöjdhet. Tydlighet 66 (3,6) Dialog 64 Rationalisering tillsammans med kunder och landstingsledning Kundarbetet under 2009 har i första hand fokuserats på uppdraget att rationalisera inom Ekonomi och HR. Dialoger har handlat om att identifiera var och hur neddragningar kan genomföras. Genomgången med varje centrum gällande bemanning har inneburit en reducering av antalet medarbetare med drygt 20 eller motsvarande cirka 11 mkr. 13

14 Analys och reflektion Samlad kunddialog och kundteam Under 2009 har verksamheten dominerats av rationaliseringsbetinget och samgåendet med affärsområde administration från Försörjningscentrum. Dessa aktiviteter har inneburit en nedprioritering av systematiskt kundarbete i form av dialoger och mötesforum som kundråd och aktiva besök i verksamheten. Som ett led i det långsiktiga arbetet med att förbättra ekonomi- och HR-arbetet har Resurscentrum testat ett nytt sätt att tillsammans med produktionsenheterna arbeta med utveckling och förbättring. Via kundteam samlas hela Resurscentrums verksamhet gentemot enskild kund samtidigt. Det innebär att kunden får en samlad bild av tjänster och ledningsstöd och att vi gemensamt kan identifiera förbättringsområden. Kunddialogen planeras i kundteamet vilket innebär att samtliga inom Resurscentrum som arbetar gentemot enskild kund deltar genomfördes två pilotprojekt med kundteam som gav ett bra resultat. Under 2010 breddinförs kundteam och samlad kunddialog som metodik eller arbetssätt för kundarbete och genomförs inom samtliga vårdproducerande produktionsenheter. Trots att systematiskt kundarbete varit nedprioriterat under 2009 uppvisar Resurscentrum bra resultat i genomförd kundundersökning. NKI är i nivå med genomsnitt för tjänsteorganisationer och inom viktiga index är resultaten mycket höga. Fokus på kostandsreduceringar och omorganisation har inneburit ett mer introvert beteende än normalt och önskvärt. Mycket fokus har dessutom lagts på att skapa en ny grund avseende organisation och verksamhet. Att resultaten från kundundersökningen trots detta är positiva är något förvånande. Kanske kan det bero på att vi denna gång frågat våra slutkunder, vårdens chefer, om vad de tycker om våra tjänster och service? Cheferna är 2009 mer nöjda än förväntat och även mer nöjda än tidigare tillfrågade. Sammantaget känns det som att Resurscentrum är på rätt väg men det finns en hel del kvar att göra avseende samarbete och dialog. Vi har ett NKI på 65%, vilket är ett bra resultat, men vi måste bli bättre på att tydliggöra våra tjänster, att ständigt och på olika sätt ha en dialog med kunden. Vi måste bli bättre på att informera om vad vi gör, vad vi kan och hur vårt uppdrag ser ut. Vi behöver fånga upp verksamhets- och vårdenhetschefers syn på vårt arbete och deras behov av stöd. Kunddialogen och kundteam kommer att vara en viktig kugge i detta arbete. Kundteam med deltagande från samtliga verksamheter inom Resurscentrum och kunderna skapar möjlighet att koppla ihop utveckling av såväl det lokala som det landstingsövergripande arbetet, att bättre koppla ihop teori och praktik. I det vardagliga arbetet identifieras, via kundteamen, förbättringspotential i verksamheten som kan ge input till övergripande utvecklingsarbete i processer som berör alla enheter inom landstinget. Dessutom stärker det samverkan mellan olika verksamheter såväl internt inom Resurscentrum som hos kunden. 14

15 Redovisning av nyckelindikatorer Strategi 1: Med kunskap om våra kunder löser vi tillsammans behov med relevanta och effektiva tjänster (Hög kundnytta) Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde 1 Utfall 2 Senast föreg. utfall Mättidpunkt Ett högt förtroende Dialog* 80 % 64 % ny för 2009 okt 2009 hos produktionsenheter och landstingsledning Tydlighet* Tillgänglighet* 80 % 80 % 66 % 79 % ny för 2009 ny för 2009 okt 2009 okt 2009 Nöjda kunder Kvalitet på tjänster, REC och konsult* 80 % 77 % ny för 2009 okt 2009 Flexibilitet i 80 % 70 % ny för 2009 okt 2009 uppdragsförmedling* * Se bilaga för frågeställningar från kundenkät kopplade till respektive nyckelindikator 1 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 15

16 FÖRNYELSEPERSPEKTIVET Det är viktigt att på alla nivåer beakta vad som händer i omvärlden och analysera framtiden, detta för att ha beredskap för förändringar men också för att fånga upp möjligheter till utveckling och förnyelse. Förnyelse och förändring är ett av Resurscentrums syften och uppdrag. Resurscentrum har skapats för att utveckla det som ska göras imorgon inte primärt för att förvalta det som görs idag. Vi måste kontinuerligt lära av varandra internt via mötesplatser såsom ekonomioch HR-temadagar, nätverk och olika utbildningar. Vi måste också lära av andra via systematisk omvärldsbevakning. Bedömning av måluppfyllelse Målet är delvis uppfyllt. Strukturerad benchmarking är genomförd inom sju processer inom både Ekonomi och HR. Samverkan med universitetet är etablerat, projektledare har utbildats och medarbetare deltar i interna och externa nätverk. Målet med att publicera rapporter på webben är inte uppfyllt. Indikatorn har inte prioriterats och finns inte med i verksamhetsplan Väsentliga insatser och resultat Benchmarking Affärsområde HR har genomfört tre benchmarkingprojekt (två inom lön och ett inom rekrytering) tillsammans med andra landsting och externa företag. Affärsområde Ekonomi har under året genomfört sina första benchmark inom processerna leverantörsreskontra, kundreskontra, huvudbok samt som erfarenhetsutbyte kring shared service centers. Resultaten visar att Resurscentrum inom både Ekonomi som HR står sig väl gentemot liknande organisationer inom både privat och offentlig sektor i genomförda jämförelser. Det finns dock utvecklingspotential jämfört med best practice inom de olika processerna. Omvärldsbevakning Samverkan med Linköpings universitet utvecklas kontinuerligt. Ett flertal arbeten som belyser Resurscentrums verksamhet är genomförda och gemensamt erfarenhetsutbyte sker kontinuerligt. Samarbetet innebär att vi får del av aktuell forskning inom olika områden. Ett exempel på utbyte är att HR under en utbildning på universitetet genomfört ett projektarbete inom värdeskapande HR som kommer att vara en viktig del i framtagandet av en ny HR-strategi för Landstinget i Östergötland. Erfarenhetsutbyten i form av studiebesök och erfarenhetsutbyten med leverantörer av ekonomi och HR har genomförts med ett tiotal organisationer och företag från olika branscher, både offentligt och privat. 16

17 a b c d e f a b c d e f a b c d e f Årsredovisning 2009 Kundtjänst, helpdesk och supportcenter I syfte att utveckla service och förbättra tillgängligheten och kvaliteten i våra tjänster har vi startat ett projekt för att se över möjligheterna att samordna en del av vår service i ett supportcenter i vilken frågor besvaras i olika helpdesks. Målet är att stärka användarperspektivet och underlätta för kunderna att få det stöd de behöver när de behöver det. Samverkan har etablerats med Försörjningscentrum som driver ett projekt med målet att skapa en gemensam kundtjänst för landstingets kärnverksamhet. Det långsiktiga målet är en gemensam ingång till all stöd och service för vården. Business Intelligence - BI I syfte att skapa bättre förutsättningar för helhetssyn på hela processen från datainsamling till rapportering har vi under 2009 genomfört flera förändringar, bland annat genom att flytta CI-gruppen från Vårdprocesscentrum till Resurscentrum. Det innebär att all viktig utdata som vårdproduktion, ekonomi, HR och läkemedel, nu finns samlat inom Specialistgruppen. Ett uppföljnings- /BI-projekt har startats för att utveckla och förbättra nyckeltal, rapportering och presentation av utdata/uppföljning. Analys och reflektion Översikt Patient Process Förnyelse Medarbetare Ekonomi Viktigaste styrtalen/informationen HR KPP Väntetider Ekonomi Kvalitet Produktion Eftersom vi inte verkar på en marknad är jämförelser med andra en mycket viktig kunskapskälla för att kunna mäta prestationen. Benchmark visar att vi står oss väl avseende effektivitet och andra parametrar jämfört med andra liknande leverantörer. Benchmark inom ekonomi- och HR kan jämföras med hälso- och sjukvårdens arbete med Öppna jämförelser mellan landsting. Benchmark med erfarenhetsutbyten är den enskilt viktigaste indikatorn inom perspektivet. Den stimulerar till lärande och förbättring samt skapar nätverk och motiverar till att öppna ögonen och blicka utanför landstingets väggar. Detta är i sin tur en förutsättning för nya perspektiv och förändrade arbetssätt. Utifrån omvärldsarbete måste vi diskutera vår vardag mer, ifrågasätta mer och därmed lägga grunden till nya arbetssätt och metoder. Det kan finnas ett motstånd med kommentarerna vi har inte tid eller vad leder det till?, det gäller dock att skapa olika forum för omvärldsbevakning, utbyte och diskussioner. När vi väl är igång så blir fler och fler aktiva och nyfikna på detta arbete. Förnyelse innebär ofta att ändra vanor och beteenden, vilket måste få ta tid. Fortsatt systematiska benchmarks/jämförelser med och tillsammans med andra i befintliga nätverk och utvecklingsarbeten är prioriterade 2010, liksom en fortsatt utvecklad samverkan med Linköpings universitet och andra leverantörer inom området. I skrivande stund genomförs definitionsworkshops för 2010 års benchmarks och aktiviteter med universitetet planeras! 17

18 Redovisning av nyckelindikatorer Strategi 1: Inhämta ny, förbättra alternativt avveckla gammal kunskap (Möta framtida förändringar) Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde 4 Utfall 5 Senast föreg. utfall Mättidpunkt Omvärldsbevakning Antal systematiskt och 4st 7 7 dec strukturerat genomförda benchmarkingaktiviteter Antal samverkansprojekt med universitetet eller andra externa aktörer 4st (2st per AO) 3 3 dec Antal rapporter 4st (2st per 2 0 dec Förändringsberedskap Projektkunskap publicerade på webb Antal projektledare som genomgått projektledarutbildning AO) 80 % 82% (9/11) 82% (9/11) dec Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 18

19 PROCESSPERSPEKTIVET Resurscentrum ska utveckla och erbjuda standardiserade tjänster och arbetssätt inom områdena HR, ekonomi och uppföljning. Lednings- och administrativt stöd inom Ekonomi och HR ska generera mervärde för kärnverksamheten och tillgängliga resurser ska nyttjas optimalt för en effektiv styrning av verksamheten. Bedömning av måluppfyllelse Målet är delvis uppfyllt. Vi har en hög produktivitet (intäkt/arbetslön) även om den sjunkit något sedan mätningen i samband med HÅ08. Vi har produktionsuppföljning hos kund. Minskningen av bastimmarna för Lön och Redovisning är hela 11,1% i jämförelsen mellan 2008 och Måluppfyllelsen är låg när det gäller det högt satta målet för avsatt tid för utvecklings- och förbättringsarbete. Vi har också en bit kvar när det gäller att dokumentera uppdragsbeskrivningar och nyckelprocesser. Strategin inom processperspektivet är Rätt saker, på rätt sätt och rätt plats. För att uppnå detta är en av de mest grundläggande aktiviteterna att kartlägga arbetsflöden och processer samt att hitta de viktigaste effektiviseringspotentialerna i dem, ett arbete där mycket aktiviteter genomförts under Väsentliga insatser och resultat Vi har under 2009 arbetat med kartläggning och förbättring av flöden främst inom Redovisning, Patientadministration och Lön samt inom HR-processerna rehabilitering och rekrytering som även har omfattat införande av IT-stöd. Arbetsuppgifter har flyttats mellan affärsområdena för att få bättre flyt och utnyttja kompetensen på ett effektivare sätt, exempelvis har stora delar av HR-utdata flyttats till AO Ekonomi och Specialistgruppen. En nulägesbeskrivning utifrån de framtagna löneprocesserna, en jämförelse med andra organisationer och en utvärdering av löneadministrationen inklusive systemstöd är påbörjad i syfte att utreda hur landstingets löneadministration bör se ut i framtiden. Förbättringsarbetet inom enheterna Redovisning och Lön har bidragit till att underlätta genomförandet av rationaliseringsbetinget. Båda enheterna har minskat personal men enligt medarbetarenkäten upplever personalen trots detta en bra arbetssituation. Inom Redovisning har kvaliteten förbättrats enligt de mätningar som har gjorts inom bland annat leverantörsreskontran. Fakturorna är märkta bättre och efterkontrollerna är standardiserade genom det gemensamma arbetssätt som tagits fram av medarbetarna. Inom Kundreskontran har antalet bokföringsorder minskat med ca 25 % mellan 2008 till 2009 vilket innebär en effektivisering och en kvalitetshöjning av månads- delårs- och helårsbokslut, både inne hos Redovisningen men också ute hos våra kunder. De manuella kundunderlagen har minskat med 56% mellan åren 2008 och Detta är exempel på förbättringsarbeten som genomförts Inom HR har införandet av IT-stöd för rehabilitering (Adato) inneburit en kvalitetssäkring och effektivisering av processen enligt den enkät som besvarats av användarna. Processen och IT-stödet ger ett bra stöd att följa den aktuella lagstiftningen inom området. Utbildning av expertanvändare, som utsetts på 19

20 respektive produktionsenhet, har genomförts. Tjänsten som expertanvändare erbjuds även från Resurscentrum. Rehabiliteringsprocessen har reviderats och en processbeskrivning utifrån nya riktlinjer har gjorts och finns tillgänglig på webben. En länsövergripande organisering av friskvården har genomförts under året där två hälsopedagoger och en HR-konsult nu finns tillgängliga för all verksamhet inom landstinget. För att nå en förbättrad och effektiv utbildnings- och utvecklingsorganisation har KUL-LiÖ bildats. KUL-LiÖ är en paraplyorganisation och innehåller Studierektorskansliet, Clinicum, VFU-administration, LiÖ-pedagog och Kompetenscenter. Inom Kompetenscenter har ett strukturerat samarbete mellan framförallt kompetensstyrnings- och ledarprocessen inletts vilket innebär att samtliga utbildnings/utvecklingsfrågor samlas i en enhet. Ett nytt ledarutvecklingsprogram (CHIP) för chefer i primärvården har också utvecklats under året. Mycket glädjande är även alla de andra exempel på processförbättringsarbeten som vi fick redovisade på vår gemensamma Resurscentrumdag den 17 december. Det visade på konkreta resultat i vardagen. Under 2010 fortsätter vi med processförbättring genom ökade kunskaper i och tillämpning av LEAN. Analys och reflektion Visserligen har vi åstadkommit och gjort en hel del inom de processer vi har kartlagt men det återstår mycket arbete. Det finns ett stort jobb kvar att göra inom övriga processer, framför allt processer inom KPP och systemförvaltning men även andra områden inom REC som vi inte arbetat med i första läget.. Vi hade svårt att bedöma omfattningen av arbetet inför 2009 och satte målet för högt. Under inledningen av 2010 kommer vi att starta implementeringen av LEANfilosofin, vilket förhoppningsvis kommer ge ytterligare fart i arbetet och hjälp att utforma en metod där vi kan välja ett antal verktyg som lämpar sig för verksamheten. Vi kommer initialt att genomföra två piloter (en inom varje AO) för att sedan kompetensutveckla på bredden och på sikt införa och efterleva LEAN fullt ut. Verktygen inom LEAN ska hjälpa oss att stå bättre rustade för att jobba praktiskt och för att verkligen genomföra de förändringar som krävs för att utveckla och effektivisera verksamheten. Vi ska gå från att kartlägga till att faktiskt förändra vårt arbetssätt genom små (eller större) förändringar i vardagen. Vi når inte alls upp till det högt satta målet för avsatt tid för utvecklings- och förbättringsarbete. Möjligen är målet för optimistiskt, men i en kunskaps- och utvecklingsorganisation som Resurscentrum är det angeläget att sträva efter att få ut så mycket kvalificerad utvecklingstid från varje medarbetare som möjligt. Produktionsredovisning genomförs fullt ut, men under 2010 behöver en översyn av insatskoderna för kundtiden göras, så att dessa på bästa sätt kan fånga upp det som vi vill mäta och styra på. 20

21 Redovisning av nyckelindikatorer Strategi 1: Rätt saker, på rätt sätt och rätt plats Kvalitetssäkra och effektivisera HR- och ekonomiprocesser Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde 7 Utfall 8 Senast föreg. utfall Mättidpunkt Väldefinierade och Produktivitet 1,9-2,1 2,60 2,85 dec kända arbetsflöden (Intäkt/Arbetslön*) Avsatt tid för utvecklingsoch 10 % 2,1 % 2,0 % dec Standardisera och förbättringsarbete förbättra Dokumenterade uppdragsbeskrivningar för funktioner och roller 100 % Nej, enbart avseende få funktioner ny för 2009 dec Utnyttja befintliga system optimalt Effektivare hantering Minimera känslighet och sårbarhet Produktionsuppföljning av arbetsinnehåll hos kund Jämföra antalet nedlagda timmar för basutbudet (inom Redovisning och Lön) mellan åren Dokumenterade processoch rutinbeskrivningar för nyckelprocesserna JA Timmar < 100% Ja, till stor del minskning med 11,1 % 100% Ja, till stor del (ej mätt i andel) * Arbetslön = de lönekostnader som ligger till grund för påslag för arbetsgivaravgift. ny för 2009 dec minskning dec med 14,6 % ny för 2009 dec Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 21

22 MEDARBETARPERSPEKTIVET Avgörande för en framgångsrik kunskaps- och kompetensorganisation är engagerade och nöjda medarbetare. Arbetet med att stärka och utveckla kompetens, resulterar i en kompetensplan med aktiviteter och utbildningstillfällen på tre nivåer; REC gemensamt, på affärsområdesnivå och individnivå. Bedömning av måluppfyllelse Inom perspektivet har REC ett antal framgångsfaktorer som mätts via nyckeltal i medarbetarenkäter två gånger under året samt via data från produktionsredovisning och kuberna för HR-statistik. Målet är delvis uppfyllt. Inom ledarskap, medarbetarskap, sjukfrånvaro och handlingsplan för återgång i arbete når vi målen. Målet är inte uppfyllt inom kompetens, motivation och delaktighet. Resultatet visar dock på en positiv utveckling under året men vi har inte nått målvärdet inom respektive index. Väsentliga insatser och resultat Under 2009 har arbetet med att skapa en väl fungerande organisation efter sammanslagning med FC administrations enheter varit i fokus. Både affärsområde HR och Ekonomi har utvidgats med fler enheter och chefer, vilket inneburit nya chefsroller, samverkansformer och forum för dialog mellan chef och medarbetare. Under året har en rationalisering genomförts motsvarande en minskning med 20 tjänster vilken genomförts genom att avsluta vikariat och ej tillsätta tjänster i samband med avgång. Ledningsgruppen har utökats och den utökade ledningsgruppen med samtliga chefer har haft en viktig roll under året, där diskussion och förankring av strategier och utvecklingsbehov med mera genomförts. Under året har ett arbete kring lönestrategi och tydliga lönekriterier påbörjats i chefsgruppen och kommer att slutföras under 2010 efter förankring hos medarbetare. I REC s nya samverkansgrupp pågår ett utvecklingsarbete för att skapa bra dialog och arbetsformer i enlighet med landstingets nya samverkansavtal. Information om samverkansavtalet har delgivits medarbetare inom alla enheter. Innehållet i kompetensplanen för 2009 har förutom specifika utbildningsinsatser individuellt och per affärsområde fokuserat på kompetensutveckling som stöd för processarbete och förändrat arbetssätt. Ett ledningsprogram för framtida ledare startade i september och genomförs tillsammans med Försörjningscentrum, med totalt 20 deltagare. 22

23 Analys och reflektion Affärsområdes- och enhetschefer har arbetat för att skapa bra mötes- och informationsstruktur i den nya organisationen med syfte att bland annat öka delaktighet och spridning av information. Arbete i kundteam på produktionsenheter är ett exempel på forum där samverkan sker från olika enheter inom REC med fokus på kund. Arbetet kring sjukskrivningar och rehabilitering för återgång i arbete har genomförts enligt landstingets riktlinjer, med införande av Adato, struktur kring dokumentation och HR- stöd för chefer i arbetet med rehabprocess och tillhörande IT stöd. Resultaten inom ledarskap och medarbetarskap varierar mellan affärsområde och enheter. Medarbetare med uppdrag som HR-konsult eller ekonom med arbetsplats runt om i länet på olika produktionsenheter, har en chef på arbetsplatsen och en chef inom REC vilket avspeglar sig i resultatet. Särskilda insatser behöver göras inom kompetens, motivation och delaktighet för att förbättra resultatet. Att tillvarata och utveckla kompetens hos medarbetare samt stimulera viljan att utvecklas avgör hur Resurscentrum lyckas med sin verksamhet. Arbetet med den nya organisationen har gått över förväntan trots ett stort sparbeting under året. Men arbetet har enbart startat under 2009, positiva samverkans- och synergieffekter av sammanslagningen kommer när process- och förändringsarbete resulterar i konkreta operativa resultat, vilket tar tid. Förhoppningen är att detta arbete även på sikt ska öka känslan av delaktighet hos medarbetare. Kompetensutvecklingsplanen för REC 2009 utgick mycket från gamla Resurscentrum. Det finns en bättre förankring och planering från samtliga chefer inför 2010 års satsningar när det gäller utbildning och kompetensutveckling. Inom område hälsofrämjande arbetsplats har vi inte hunnit få struktur på arbetsmiljöarbetet inom den nya organisationen, detta är ett prioriterat område Beslut om att genomföra en arbetsmiljöutbildning för samtliga chefer och samverkansgruppens medlemmar är taget och ett syfte är att få en gemensam syn på hur systematiskt arbetsmiljöarbete ska bedrivas inom REC. Resurscentrum strävar efter att ha goda ledare som tar vara på medarbetares engagemang, kompetens och vilja att utveckla och förbättra. Ledare ska också stötta och ställa tydliga krav. Ledningsgruppsutveckling och individuell ledarutveckling blir också viktiga insatser som skapar förutsättningar för ett bra ledarskap inom organisationen. Samarbete, lärande och delaktighet i förbättringsarbete ska utvecklas och fördjupas. Det kommer vi att göra via bland annat kundteamsarbete och genom att verkställa de handlingsplaner som finns inför Information och utbildning i LEAN för att förbättra och effektivisera processer och flöden, samt samverkan mellan och inom enheterna ska också genomföras. 23

24 Redovisning av nyckelindikatorer Strategi 1: Vi är en attraktiv arbetsgivare med ett positivt utvecklings- och arbetsklimat med fokus på uppdrag och resultat. Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde 10 Utfall 11 Senast föreg. utfall Mättidpunkt Bra ledarskap Ledarskapsindex* 70 % 71 % 61 % nov 2009 Rätt kompetens Engagerade och stolta medarbetare Kompetensindex* 75 % 67 % 63 % nov 2009 Tid för 5 % 1,3 % 1,2 % dec 2009 kompetensutveckling Medarbetarskap* 75 % 78 % 71 % nov 2009 Motivation* 90 % 84 % 75 % nov 2009 En hälsofrämjande arbetsplats Delaktighet* 65 % 56 % 51 % nov 2009 Total sjukfrånvaro < 4,5 % 3,38% (2,99%) ** Handlingsplan för återgång i arbete * Sammanvägt värde av frågeställningar i medarbetarenkät. Se bilaga 3,42% (3,01%) dec % 100% 100% dec 2009 ** 3,38 % avser Resurscentrum totalt. 2,99 % avser Resurscentrums kärnverksamhet (administration och konsult). REC administrerar olika enheter åt landstingsledningen vilka vi inte kan påverka resultatmässigt. Detta innebär att vi redovisar två resultat, totalt respektive vår kärnverksamhet. 10 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 24

25 EKONOMIPERSPEKTIVET Resurscentrum ska ha en ekonomi i balans och bidra till att bromsa kostnadsutvecklingen inom landstinget. Det ska vi i huvudsak göra genom vårt ordinarie uppdrag att kvalitetssäkra, optimera och effektivisera ekonomi- och HRarbetet. Med controlleransvar inom området ska vi i dialog med produktionsenheter och landstingsledning diskutera hur vi på bästa sätt använder resurser för ledningsstöd inom Ekonomi och HR och effektiviserar såväl verksamhet som egna processer. Bedömning av måluppfyllelse Målet är delvis uppfyllt, undantagen är nyckelindikatorerna årsresultat, lönekostnad identiska individer och OH-kostnad, men differenserna är relativt små och får anses falla inom felmarginalen. Resurscentrum visar återigen en ekonomi i balans, trots genomfört rationaliseringsbeting och satsningar inom områden som KPP-utdata, förstärkning av systemförvaltning samt genomförd översyn av löneprocessen. Utfallet varierar dock mellan enheterna och affärsområdena. Målet i 2010 års verksamhetsplan inbegriper därför även att samtliga enheter också ska uppvisa ekonomisk balans. Väsentliga insatser och resultat Resultatet för Resurscentrum 2009 uppgick till 0,7 mkr (budget 0,8 mkr och HÅ10 0,5 mkr) och en omsättning på 166 mkr. Det positiva resultatet innebär ytterligare förstärkning av det egna kapitalet som nu uppgår till 3,8 mkr. Omsättning Resultat HR: 59 mkr -0,2 mkr Ekonomi: 107 mkr +0,8 mkr Totalt REC: 166 mkr +0,7 mkr Kostnaden för vår OH ökar procentuellt under året på grund av minskade intäkter, som en logisk följd av färre antal medarbetare. Detta är på sikt inte är hållbart. Dock är det naturligt detta år när intäkterna minskar men kostnaden för vår OH är intakt. Den totala debiteringsgraden är bibehållen och relativt hög (85,0 %). Många medarbetare har jobbat ännu lite mer vilket syns mest vid fullt rörlig debitering som tillfullo tillämpas inom administrationen och inom stora delar av affärsområde HR. Lönekostnadsutvecklingen beror på sammanslagningen mellan REC och FC adm, rensat för detta och de enheter som REC enbart har administrativt ansvar för hade lönekostnadsutvecklingen varit negativ (-2,9 %). Lönekostnadsutveckling identiska individer ligger nära lönemålet. Fokus har under året i mångt och mycket legat på att genomföra och följa upp vårt rationaliseringsbeting på 11 mkr. Rationaliseringen har genomförts via naturlig avgång, det vill säga genom pensionsavgångar samt avslutande av vikariat och bemanningsåtaganden. Rationaliseringsplanen samordnades med andra beslutade besparingar från tidigare organisationer (FC administration), kring införande av nytt ekonomisystem och samlokalisering av de administrativa enheterna. Då Resurscentrum i allt väsentligt arbetar tillsammans med verksamheten fordrades att rationaliseringsarbetet genomfördes i samverkan med uppdragsgivande centrum. 25