ÅRSREDOVISNING , RESURSCENTRUM L E A N

Transkript

1 ÅRSREDOVISNING , RESURSCENTRUM L E A N

2 EN DEL AV DET SOM HÄNT Årsredovisning Onsdagarna 26 maj och 8 december samlades ca 170 av REC:s medarbetare på Linköpings Konsert & Kongress för Resurscentrumdag med lean som tema för båda dagarna. - Produktiviteten inom Lön ökade med 7,2% jämfört med Motsvarande siffra för Redovisningen är 12,1%. - Bland deltagare från 11 länder var Resurscentrum representerade när årets nordiska Casemix-konferens hölls i Helsingfors den 3-4 juni. - Antalet bokföringsordrar minskade med 13% jämfört med Resurscentrum har haft en rad studiebesök från andra landsting och kommuner, exempelvis hade KPP-gruppen under hösten besök av en grupp landstingsekonomer från Dalarna. Syftet med besöket var att ta del av LiÖ s KPP modell vad gäller organisation och resurser, kalkylering och systemstöd, användning av KPP-data i verksamheterna, med mera. - Samtliga funktioner som arbetar med HR inom LiÖ hade en gemensam utvecklingsdag den 12 oktober tillsammans med Norrköpings och Linköpings kommun - Antalet manuella transaktioner har minskat med 57% samtidigt som de filinlästa (automatiserade) transaktionerna ökade med 27%. - En första dialoguppföljning av REC:s nya leanprojekt genomfördes i slutet av september. Nyutbildade projektledare och chefer möttes för att dela erfarenheter och följa upp de nystartade leanprojekten. - Måndagen den 18 oktober hade Patientkontoret sitt första tavelmöte och då samlades hela avdelningen för en kort genomgång. Tavelmöte hålls nu varje måndagmorgon kl och håller på min. - Under 2010 har KUL utvecklat en utbildningsportal på Lisa där LiÖ s alla utbildningar presenteras på samma sida på Lisa i syfte att förenkla för de som söker en utbildning - 30 novemer anordnades KPP-dagen i Aulan Hälsans Hus, US. Ämnet för dagen var "KPP som stöd och verktyg i verksamhetsutveckling" 2

3 INNEHÅLLSFÖRTECKNING FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE Produktionsenhetschefens reflektion 4 Presentation av produktionsenheten 6 Uppdrag och Vision 7 Omvärldsanalys och framtidsbedömning 11 Uppföljning av verksamhet och resultat 14 MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET FÖRNYELSEPERSPEKTIVET PROCESSPERSPEKTIVET MEDARBETARPERSPEKTIVET EKONOMIPERSPEKTIVET EKONOMISK REDOVISNING RESULTATRÄKNING KASSAFLÖDESANALYS INVESTERINGSREDOVISNING BALANSRÄKNING INVESTERINGSSAMMANSTÄLLNING PER OBJEKT BILAGOR BILAGA KUNDPERSPEKTIV STATISTIK VERKSAMHETS-, EKONOMI- OCH PERSONALSTATISTIK 3

4 Till Landstingsstyrelsen PRODUKTIONSENHETSCHEFENS REFLEKTION 2010 var ett intensivt, utvecklande och bra år. Flera förbättringsprojekt har genomförts och arbetet med lean har eskalerat, vilket lett till goda resultat inom samtliga perspektiv. Sammanfattningsvis producerar Resurscentrum mer, till högre kvalitet (färre fel) och till lägre kostnad. Under året har verksamheten blivit effektivare och flera av de mål vi satt upp i Resurscentrums målbild 2012 är i hamn redan Resurscentrum blir allt bättre på att leva upp till det övergripande uppdraget att tillhandahålla och utveckla ekonomi- och HR tjänster. Trots en reducering av verksamheten med drygt 10% de senaste åren bedömer jag att vi klarar av att möta huvuddelen av de behov av lednings- och administrativt stöd som finns koncernövergripande och lokalt på centrum. Flexibiliteten är hög och förbättringar sker ständigt av såväl kvalitet som produktivitet. Under 2010 har bemanningsuppdraget fungerat väl i samband med att anpassa stabs- och administrativt stöd till de nya sammanslagna centrumen. Vi lyckas möta de behov och de förändringar som skett genom att tillhandahålla kompetenser utifrån nya förutsättningar. Resurscentrum efterfrågas dessutom allt mer för uppdrag som är mer komplexa och inte direkt kopplade till HR eller ekonomi. Att Resurscentrum utvecklas i rätt riktning bekräftas av resultaten i de olika perspektiven. Kunderna är till största delen nöjda och vi har uppdragsgivarnas förtroende. Vi står oss väl resultatmässigt i de jämförelser/benchmarks som genomförs med andra liknande externa leverantörer av tjänster inom ekonomi och HR. Exempel på resultat är att produktiviteten inom bastjänster, lön och redovisning, ökat med 10 procent under 2010, antalet manuella transaktioner och fakturor har minskat med 58 procent och antalet elektroniska fakturor har ökat med 36 procent. Sammantaget har denna tid använts till kvalitetsförbättringar och hemtagning i form av rationaliseringar (cirka tre procent). Även om kunderna generellt ger mycket höga betyg avseende kvalitet, tillgänglighet och flexibilitet i årets kundundersökning är det fortfarande ett alldeles för anonymt Resurscentrum. Många chefer i vården känner inte till vilka tjänster de kan få hjälp med inom HR och ekonomi och därmed finns risk för suboptimering och att chefer går miste om möjligheten att frigöra ytterligare tid för vården. Under 2011 är det därför högsta prioritet att nå ut med information och ha en tydligare dialog med chefer om vad Resurscentrum kan bidra med. Glädjande är också att medarbetarna överlag är nöjda. Resultaten från medarbetarmätningen visar på en positiv utveckling med ett stort förtroende för ledning, en målorienterad styrning och ökad delaktighet som styrkor. Även ekonomin är stabil (+1,8 mkr 2010 framför allt på grund av en hög efterfrågan av HR-tjänster och utbildningar). Resurscentrum har sedan flera år en ekonomi i balans och ett positivt eget kapital vilket skapar handlingsfrihet inför framtida satsningar på generationsväxling, traineeprogram samt fortsatt leanimplementering. 4

5 De goda resultaten under året ger bättre förutsättningar att hantera identifierade förbättringsområden och framtida utmaningar. Metoden som ska tillämpas för ständigt förbättringsarbete är lean. Under året har projektledare, chefer och cirka 95% av medarbetarna utbildats i lean och ett tiotal leanprojekt startats. Även om lean inte är nytt eller särskilt revolutionerande utan mer sunt förnuft i strukturerad form har resan bara börjat. Lean innebär ett förändrat förhållnings- och arbetssätt hos både medarbetare och ledare med fokus på minimering av slöserier och ständig mätning och uppföljning av våra prestationer mot kund. Även om resultaten genomgående är mycket bra är det mesta ännu ogjort! (Ingvar Kamprad) En av grundtankarna i lean är att det alltid går att förbättra lite till. Inför 2011 står vi inför flera utmaningar: 2011 ska Resurscentrum bli ännu lite bättre genom att ytterligare utveckla vårt förhållningssätt utifrån kundens perspektiv. Vad vill och behöver vårdens chefer, Resurscentrums slutkund, för stöd för att kunna fokusera på vård och vårdutveckling? Ovanstående ska vi bland annat göra genom att påbörja en etablering av kundtjänst inom ekonomi och HR. De ska kunna få hjälp via en ingång, ett nummer där de inte behöver känna till person/organisation eller vänta länge på svar. Visionen är ett 2288 för administrativa frågor motsvarande vårdens En stor utmaning för landstinget och Resurscentrum är att förbättra beslutsunderlag i form av statistik och rapporter på olika nivåer. I syfte att skapa bättre förutsättningar för helhetssyn på hela processen från datainsamling till rapportering för att underlätta verksamhetsstyrning skall under 2011 en BI (Bra Information)-organisation etableras. I syfte att ytterligare förbättra verksamhetstyrning ur kundens perspektiv kommer ekonomrollen att förändras under Renodlig och specialisering av olika roller ska frigöra tid för mer analys och bättre beslutsunderlag till klinik- och produktionsenhetsledningar samtidigt som tillgängligheten ska öka och kvaliteten i redovisning och internkontroll ska stärkas. Tack vare goda resultat, en stabil plattform, en vilja till förbättring och att mycket ännu är ogjort ser jag med tillförsikt på framtiden. Resurscentrum är en partner i landstingets utveckling och vi ska fortsätta utveckla ekonomi- och HR-processerna och bidra med bra beslutsunderlag för chefer och produktionsenheter med målet att frigöra mer tid för vård och för att på sikt vara leverantören av ekonomi- och HR tjänster i den nya Östra Götaland regionen. Resurscentrum i Östergötland Produktionsenhetschef 5

6 PRESENTATION AV PRODUKTIONSENHETEN Resurscentrum totalt Omsättning, mkr 162,1 Resultat, mkr 1,8 Eget kapital, mkr 5,6 Antal anställda heltidsmått 236,1 Eftersom Resurscentrum består dels av konsultverksamhet och dels av verksamheter som hanteras administrativt väljer vi att även redovisa statistik för enbart konsultverksamheten. Resurscentrum konsultverksamheten Omsättning, mkr 144,9 Resultat, mkr 1,8 Eget kapital, mkr 5,6 Antal anställda heltidsmått 186,1 Organisationsschema för REC:s kärnverksamhet 6

7 Resurscentrum bildades den 1 april 2004 genom att samordna huvuddelen av produktionsenheternas HR- och ekonomistöd i en samlad landstingsövergripande organisation. Syftet var och är att åstadkomma ett mer optimerat och effektivt användande av kvalificerat ledningsstöd (Ekonomi och HR) inom landstinget. Resurscentrum erbjuder tjänster inom ekonomi, HR, uppföljning och systemstöd till landstingets produktionsenheter. I uppdraget ingår att utveckla bättre arbetssätt och rutiner inför framtiden. Resurscentrum erbjuder också många olika typer av utbildningar och kompetensmoduler vilket styrs av enheternas och landstingsledningens behov. Vid årsskiftet genomfördes en omorganisation som innebar att Försörjningscentrums enheter för lön, redovisning och patientadministration, cirka 100 medarbetare, flyttades över till Resurscentrum. Det innebär att Resurscentrum sedan 1 januari 2009 förfogar över hela processerna inom Ekonomi och HR. Resurscentrum har även ett administrativt ansvar för flera ledningsstödsenheter såsom exempelvis Entreprenörsenheten, innovationsslussen och Controllerfunktionen för Medicinsk Service (CMS). Resurscentrum är en resultatenhet vars kostnader, inklusive utveckling och avveckling täcks via försäljning av tjänster till landstingets produktionsenheter och till landstingsledningen. UPPDRAG OCH VISION Resurscentrum är en enhet inom Landstinget i Östergötland. Landstinget i Östergötland har följande vision: BRA VÅRD OCH BÄTTRE HÄLSA Detta innebär att östgötarna ska ges bästa möjliga förutsättningar att få uppleva en god hälsa och känna en trygghet i att en effektiv hälso- och sjukvård finns tillgänglig när den behövs. För att finansiera landstingets uppgifter betalar östgötarna landstingsskatt. Den uppgår till 9,85 % av den beskattningsbara inkomsten. Landstinget lämnar uppdrag till egna eller externa utförare/producenter, som genomför den verksamhet som landstinget tillhandahåller östgötarna. Landstingets egen produktionsorganisation omfattar ca helårsarbetare. Bruttoomslutningen år 2010 var ca 11 miljarder kronor. 7

8 RESURSCENTRUMS VISION Vi gör det bättre än tidigare! än andra! för kunden! tillsammans! "Vår service - underlättar Din vardag" Bättre än tidigare Resurscentrum har skapats för att åstadkomma bättre resultat och en effektivare verksamhet än tidigare organisering där produktionsenheterna hade egna ekonomioch HR- resurser. Resurscentrum ska skapa mervärde för kärnverksamheten genom att samla resurser och kompetenser och på så sätt säkerställa utveckling och effektivisering. Bättre än andra Konsulterna inom Resurscentrum har stor verksamhetskunskap om hälso- och sjukvård och Landstinget i Östergötland. Denna kunskap innebär att vi ska göra ett bättre arbete än andra leverantörer av ekonomi- och HR-stöd. Det är dock viktigt att vi kontinuerligt jämför våra tjänster med andra för att se vem som kan producera tjänsterna till bästa kvalitet och pris. Tillsammans för kunden Utveckling sker när människor möts, samverkar och jobbar ihop. I Resurscentrum samlas medarbetare från samma profession i en och samma organisation vilket ger förutsättningar för utveckling av såväl verksamhet som individ. Att vi finns tillsammans innebär att vi kan utveckla såväl oss själva som verksamheten och ekonomi- och HR-professionen inom landstinget och på så sätt addera värde till vården. RESURSCENTRUMS VERKSAMHETSIDÉ VI GÖR DET BÄTTRE Genom en samlad kompetens skapar vi gemensamma och effektiva HR- och ekonomiprocesser med hög kvalitet inom Landstinget i Östergötland. Vi utvecklar tjänster och kompetens i nära samarbete med produktionsenheterna och landstingsledningen för att på bästa sätt stödja kärnverksamheten. 8

9 RESURSCENTRUMS UPPDRAG Resurscentrums (REC) uppdrag är att förvalta och att tillsammans med produktionsenheter och landstingsledning ta initiativ, driva, genomföra och följa upp utvecklingsarbete inom ekonomi- och HR-området. Resurscentrums uppdrag kan konkretiseras i fem punkter: att utveckla och införa nya arbetsmetoder, arbetssätt, tjänster och system att upprätthålla och utveckla hög kompetens att samordna och tillhandahålla kompetens- och ledningsstöd för produktionsenheter och landstingsledning att ta fram likvärdiga och standardiserade arbetsprocesser i syfte att effektivisera och kvalitetssäkra inom landstinget att se till att stödprocesserna fungerar i enlighet med gällande riktlinjer och att standardiserade arbetssätt följs samt att samtliga enheter i landstinget lever upp till dessa Resurscentrums affärsområden/enheter HR Antal medarbetare i heltidsmått 75,1 Omsättning 52,2 mkr Chef Anita Gustafsson Affärsområdets uppdrag är att utveckla, standardisera och implementera inom de fem HR-områdena, strategisk personalförsörjning, hälsa och arbetsmiljö, arbetsgivarfrågor, ledarutveckling samt kompetensstyrning. De tjänster som levereras ska motsvara de behov och den efterfrågan av HR-stöd som finns hos landstingets produktionsenheter och landstingsledningen. Detta kan antingen innebära att konsulten arbetar på längre uppdrag som HR-ansvarig eller HR-konsult och är placerad hos kund eller arbetar som specialiststöd med kortare eller längre uppdrag utifrån paketerade tjänster och produkter inom de olika processerna. Inom affärsområdet utvecklas, genomförs och utvärderas även tjänster inom löneadministration, systemförvaltning av Heroma, utbildning, utveckling, kurs- och konferensverksamhet. Dessa tjänster avropas dels från landstingets ledningsstab, men framförallt från landstingets produktionsenheter. 9

10 Ekonomi Antal medarbetare i heltidsmått 106,75 Omsättning 74,1 mkr Chef Magnus Sjöberg Affärsområdets uppdrag är att erbjuda tjänster inom ekonomiområdet med ett tydligt helhetsperspektiv på ledningsstöd. Det innebär samverkan i arbetet med affärsområde HR och systemstöd men också andra professioner som bildar en produktionsenhets ledningsfunktion. Affärsområdet ska förutom att bedriva det fortlöpande ekonomiarbetet i landstinget också ta initiativ genom att initiera, genomföra och följa upp utvecklingsarbete inom ekonomiprocesserna. Affärsområdets tre viktigaste uppgifter kan sammanfattas i tre punkter: Hög tillgänglighet, flexibilitet och optimering av tjänster och bemanning Kompetensutveckling Utveckling av ekonomiprocesserna och ledningsstöd Under 2009 samlades samtliga resurser som arbetar med utdata och statistik inom REC och VPC (CI-gruppen) i enheten Specialistgruppen. Syftet med dessa förändringar var att samordna de resurser som jobbar med utdata och statistik under en och samma hatt med målet att ta ett helhetsgrepp kring uppföljning/utdata och rapportering. Inom Specialistgruppen finns även KPP-gruppen som arbetar med utveckling av aktivitetsbaserad kostnadskalkylering, Kostnad Per Patient (KPP). En KPP-specialist arbetar med att en kombinera ekonomiska data med vårddata. Utifrån en analys av befintlig KPP-information föreslås en plan för vilka åtgärder som behöver prioriteras för att kunna effektivisera verksamhetens processer. 10

11 OMVÄRLDSANALYS OCH FRAMTIDSBEDÖMNING Det krävs ett helt nytt sätt att tänka för att lösa de problem vi skapat med det gamla sättet att tänka sa Albert Einstein. För att kunna utveckla och förbättra krävs att vi är medvetna om och söker kunskap i vår omvärld. Att se saker ur andras perspektiv och att inhämta kunskaper från litteratur, andra branscher och kollegor är grunden för utveckling. REC och omvärlds- och organisationsförändringar Östra götalandregionen Resurscentrum har skapats för att kunna behovsanpassa ledningsstöd, administration och tjänster inom ekonomi, HR och uppföljning när organisation och omvärld förändras. Ett samlat ekonomi-, HR- och uppföljningsstöd innebär att resurserna kan dimensioneras och kompetensanpassas utifrån vad en förändrad organisation och omvärld kräver. I en stor koncern med en långtgående decentraliserad verksamhet är det viktigt att samordning sker för att säkerställa kvalitet i ledningsstödet och att anpassa för högsta möjliga effektivitet. Inom Resurscentrum samlas medarbetare från samma profession i en och samma organisation vilket ger förutsättningar för hög kvalitet, flexibilitet och utveckling av såväl verksamhet som individ. I den framtida Östra götalandregionen kommer en viktig förutsättning för ett lyckat införande och förvaltning vara att det finns ett flexibelt, effektivt och professionellt administrativt ledningsstöd enligt ovan. En fortsatt utveckling för att standardisera arbetssätt och metoder är nödvändigt för att på sikt kunna fungera i en betydligt större och ännu mer komplex verksamhet. Erfarenheter från såväl Skåne som Västra götaland visar på nödvändigheten av att samordna ekonomi- och HR-funktionerna i syfte att åstadkomma en kostnadseffektiv och kvalitativ stöd- och service funktion. Omvärld Hur gör andra? Trenden i omvärlden är tydlig. Många, såväl privata som offentliga organisationer, väljer gemensamma serviceenheter som modell för leverans av administrativa tjänster och processer. Syfte och mål är desamma oavsett bransch en ökad kostnadseffektivitet och kvalitet genom samordning av kompetenser, standardisering av processer, stordriftsfördelar och specialisering genom tjänsteutveckling för att effektivt och professionellt möta kunder, interna såväl som externa. Inom staten sker denna organisering på bred front via införandet av nationella Ekonomi- och HR-centrum. Ett mycket aktuellt exempel är att regeringen i regleringsbrevet till statsförvaltningen vill centralisera de 200 myndigheternas personalavdelningar. Planen är att införa gemensam HR-kundtjänst, löneadministration och HR-stöd för samtliga myndigheter. Genom standardisering av verksamheten, processtyrning, gemensamma riktlinjer och samordning räknar man med att kunna effektivisera HR-verksamheten med 30%. Även inom landstingen (och regionerna) är denna trend tydlig. Allt fler landsting väljer att organisera sitt administrativa stöd i samordnade centra, exempelvis Gävleborg, Västmanland, Uppsala och Blekinge. Trender och utveckling av stöd- och serviceenheter För att ytterligare förbättra tillgänglighet, kvalitet och effektivitet levereras tjänster inom administrativ support (exempelvis ekonomi och HR) ofta via en samordnad kundtjänst. Inom landstinget brister idag samordning och systematik mellan möjliga kontaktvägar till och inom både ekonomi- och HR-funktioner. Kontaktvägarna är enhetsspecifika, personliga eller begränsade till ekonomi- och HR-professionen och därmed svårtillgängliga för slutkunden, vårdens chefer. 11

12 Detta ställer stora krav på chefer att kunna såväl organisation som person för att hitta rätt när man behöver stöd och hjälp inom ekonomi och HR, vilket är krångligt, tidsödande och ineffektivt. Genom utveckling av en väl fungerande information och självservice på webben och en professionell kundtjänst via telefon skapas möjligheter till bättre tillgänglighet och ökad kvalitet via samordnade och konsekventa svar på ofta förekommande frågor. Ytterligare en effekt är att det frigör tid för ekonomer och HR-konsulter att ge bättre stöd till chefer avseende mer strategiska och komplexa frågor lokalt på produktionsenheter. Ännu en positiv effekt är att frågor och svar samordnas och loggas vilken i sin tur ger en viktig input för utveckling och förbättring av processer. Sjukvårdsrådgivningen och vården på webben är två exempel på relativt nya sätt att leverera tjänster och service inom vården. Kan vårdtjänster levereras på distans borde det vara både enkelt och fullt möjligt även inom ekonomi och HR. På sikt borde kanske all stöd och service samordnas i en gemensam kundtjänst i syfte att underlätta för våra slutanvändare, landstingets chefer. Stödja verksamheten med framåtriktad verksamhet Utvecklat ledningsstöd för HR och ekonomi, fritt efter Dave Ulrich (University of Michigan) och Nils-Göran Olve (LiU) Framtidens ekonom och HR inom LiÖ ska lägga mindre tid på transaktionshantering och reaktiv rapportering och mer tid på analys och kvalificerat verksamhetsstöd. Den mer statiska redovisarrollen går mot en mer allsidig och aktiv roll som samarbetspartner till ledningen och organisationens chefer. Samma rörelse ska ske inom HR där det mer operativa arbetet ska standardiseras (exempelvis via en kundtjänst) i syfte att frigöra tid för att vara en strategisk partner och förändringsagent. Bra Information (BI) För snabbare, bättre och smartare beslut! Ett ökat informationsflöde och ökad förändringstakt inom vården innebär att möjligheterna till bra beslutsunderlag ökar samtidigt som komplexiteten ökar. Ett av REC:s viktigaste uppdrag är att förbättra landstingets beslutsunderlag för verksamhetsstyrning med statistik och rapporter. I och med att resurser och system för utdata och information har samlats i Specialistgruppen inom REC skapas förutsättningar för utveckling och samordning av hela processen från datainsamling och rapportering till uppföljning och analys. 12

13 Syftet är att mer systematiskt arbeta med utdata och ta fram nyckeltal på olika nivåer som beslutsunderlag för effektivisering, utveckling och styrning. Under 2011 kommer förslag på en standardiserad klinikledningsrapport att presenteras liksom en BI-strategi för landstinget. Ett långsiktigt mål är att Resurscentrum ska bli Östra götalandregionens Business Intelligence Competence Centre (central funktion för utveckling och tillgängliggörande av data för verksamhetsstyrning/-utveckling). Utrednings- och organisationsutvecklingskompetens LiÖ är länets största arbetsgivare och en komplex koncern som behöver organisationsutvecklingskompetens för att vidareförädla och behålla kunskap internt och undvika beroende av externa konsulter. En kvalificerad organisationsutveckling är en del av ett väl fungerande ledningsstöd. Under 2011 ska Resurscentrum på uppdrag av landstingsledningen lämna förslag på hur en samlad kompetens och kapacitet när det gäller landstingsövergripande utredningar, projekt och organisationsförändringar kan utvecklas. Organisationsutveckling syftar till att öka en organisations effektivitet genom att förbättra förutsättningar för att uppfylla mål samt utveckla en kontinuerlig kompetens och kapacitet för att hantera förändring och ta lärdom av gjorda erfarenheter. Inom begreppet organisationsutveckling ryms flera områden och aktiviteter såsom utredning, utvärdering, analys, och projektledning. Sammanfattningsvis Sammantaget tyder omvärldsanalys och framtidsbedömning på att REC som organisation och koncept har en given roll i en föränderlig omvärld och en framtida Östra götalandregion. Det ekonomiska läget samt verksamhetsförändringar inom landsting, region och omvärld kommer att förändra behovet och ställa krav på ett väl utvecklat och standardiserat lednings- och administrativt stöd, inte minst avseende planering och uppföljning. REC är väl rustat för att möta dessa förändringar. Detta genom att vi är en organisation som kan anpassas till omvärldens, landstingsledningens och produktionsenheternas sätt att organisera sig samt till deras krav på kompetens och behov av resurser. 13

14 UPPFÖLJNING AV VERKSAMHET OCH RESULTAT KUNDPERSPEKTIVET Kundperspektivet är prioriterat eftersom det fokuserar på verksamhetens sluteffekt. Resurscentrum ska skapa mervärde för kärnverksamheten, frigöra resurser samt underlätta för verksamheten att bedriva en god hälso- och sjukvård. Huvudmål och framgångsfaktorer inom kundperspektivet är ett högt förtroende hos produktionsenheter och landstingsledning samt nöjda kunder. Bedömning av måluppfyllelse Målen är delvis uppfyllda. Fyra av sex mål är uppnådda varav tre har förbättrats jämfört med 2009 (från redan höga nivåer). Ett index (tydlighet) har försämrats sett till föregående mätning och ligger långt ifrån målet. Sammantaget ligger Nöjd Kund Index på ungefär samma nivå som 2009 men fortfarande en bit från målet. Väsentliga insatser och resultat Två av tre är nöjda med Resurscentrum Två tredjedelar är totalt sett nöjda vilket är ett resultat i nivå med föregående år och ett bra resultat även i branschjämförelser med liknande organisationer. Liksom 2009 får vissa nyckelindikatorer mycket höga resultat såsom tillgänglighet, flexibilitet och kvalitet. En klar förbättring har skett inom dialog. Kunderna vet dock alldeles för lite om vad Resurscentrum har för tjänster och utbud. Tydlighet är den enda indikatorn där det skett försämring jämfört med Sammantaget är resultaten är en klar förbättring jämfört med tidigare år. Samlad kunddialog och kundteam 2010 års kundarbete har präglats av att arbeta med kundteam som metod bestående av REC:s samlade resurser/funktioner gentemot kunden (lön, redovisning, ekonomer, HR och specialister). Samtliga större centrum har genomfört kundteamsarbete med en efterföljande kunddialog. Berörda produktionsenheter är överlag positiva till detta nya sätt att ta ett helhetsgrepp kring samverkan mellan beställare och utförare och kommunikationen mellan REC och centrum har ensats och fördjupats. Detta avspeglas också i resultatet från kundundersökningen där cheferna upplever att dialogen blivit bättre än tidigare. Det samordnade kundarbetet med interna jämförelser av Resurscentrums prestation och leverans leder till diskussioner och incitament för hur ekonomi- och HR-processer kan effektiviseras. Arbetet ger balans mellan förbättringar i det landstingsövergripande utvecklingsarbetet och knyter det samman med det lokala, mer verksamhetsnära, arbetet på produktionsenhetsnivå. Tydligare uppdrag och bättre uppföljning Under året har uppdragsbeskrivningar tagits fram som tydliggör för både medarbetare och kund vad som kan förväntas av de olika funktionerna inom respektive affärsområde, vilket i förlängningen utgör en grund för tydligare överenskommelser (Serviceavtal/SLA) mellan REC och kunder. 14

15 Inom HR följs varje enskilt uppdrag upp mot kund via en standardiserad utvärdering. Detta kommer under 2011 tillämpas inom samtliga funktioner och tjänster. Analys och reflektion Fokus på kostnadsreduceringar och omorganisation 2009 innebar ett mer introvert beteende än önskvärt. Under 2010 har verksamheten anpassat sig till en mindre kostym (cirka 10%) men, trots detta, genererat bättre resultat än tidigare år. Att resultaten från kundundersökningen är positiva är glädjande och indikerar att 2010 års satsning på att arbeta med kundteam och utveckling av kunddialogen givit effekt. Sammantaget ska kundaktiviteter och lean på ett systematiskt sätt involvera kunder och uppdragsgivare i REC:s verksamhet för att tillsammans utveckla och effektivisera tjänster och processer till gagn för såväl lokal som central verksamhet. Lean som metod för förbättringsarbete med ett tydligt kundfokus implementeras brett inom REC och för att nå framgång krävs att HELA processen gås igenom och att ALLA involveras i utvecklingsarbetet. Om var och en fokuserar på sin del optimeras inte helheten och då nås heller inte önskvärda förbättringar. Kundarbete 2011 Det nya sättet att arbeta samlat mot varje produktionsenhet i kundteam har varit framgångsrikt. Kunderna är nöjda med det REC levererar, men det är fortfarande ett alldeles för anonymt Resurscentrum. Många av vårdens chefer som inte känner till vad Resurscentrum är och på vilket sätt nyttjande av tjänster inom ekonomi och HR kan underlätta deras arbete och på så sätt frigöra tid för utveckling och styrning av vården, detta syns inte minst i arbetet med kundteam och kunddialoger med mera. Under 2011 är det därför högsta prioritet att möta chefer för att diskutera kring behov och vad Resurscentrum kan bidra med. Dessutom ska ekonomens och HR:s roll utvecklas i syfte att generera bättre beslutsunderlag för chefernas verksamhetsstyrning och förändringsledning. Ett annat viktigt uppdrag är tillhandahålla standardiserade rapporter och statistik på kliniknivå (BI). Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Med kunskap om våra kunder löser vi tillsammans behov med relevanta och effektiva tjänster (Hög kundnytta) Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde 1 Utfall 2 Senast föreg. utfall Mättidpunkt Ett högt förtroende Dialog* 67 % 70% 64 % sep 2010 hos produktionsenheter och Tydlighet* 70 % 64% 66 % sep 2010 landstingsledning Tillgänglighet* 80 % 81% 79 % sep 2010 Nöjda kunder Kvalitet på tjänster, REC 78 % 79% 77 % sep 2010 och konsult* Flexibilitet i uppdragsförmedling* 72 % 75% 70 % sep 2010 Nöjd Kund Index; NKI** 67 % 64% 65 % sep 2010 * Se bilaga. Ovanstående nyckelindikatorer är sammanvägda index baserat på ett antal frågeställningar i årligen genomförd kundundersökning. ** NKI är ett sammanvägt värde av de som svarat 4 eller 5 på en skala från 1-5 av nedanstående frågor från kundundersökningen: Hur nöjd är du med Resurscentrum totalt sett? Hur väl motsvarar Resurscentrum dina förväntningar? Föreställ dig att Resurscentrum vore perfekt i alla avseenden. Hur pass nära detta ideal tycker du att Resurscentrum ligger? 1 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 15

16 FÖRNYELSEPERSPEKTIVET Det är viktigt att på alla nivåer beakta vad som händer i omvärlden och analysera framtiden. Detta för att skapa beredskap för förändringar men också för att fånga upp möjligheter till utveckling och förnyelse. Förnyelse och förändring är ett av Resurscentrums syften och uppdrag. Resurscentrum har skapats för att utveckla det som ska göras imorgon inte primärt för att förvalta det som görs idag Bedömning av måluppfyllelse Målen är inte uppfyllda. Vi kom under året inte upp i det antal aktiviteter som planerats. Endast när det gäller andelen av verksamheten som genomgått leanutbildning nås målet, vilket dock är viktigt med anledning av organisationens tydliga och eftersträvansvärda leansatsning 2010 och framåt. Väsentliga insatser och resultat Benchmarking och omvärldsbevakning Resultaten från årets externa benchmarks presenterades för REC och landstingsledning redan under augusti. Inom samtliga genomgångna områden (lön, sjukresor, rekrytering, huvudbok, kundreskontra, leverantörsreskontra samt planering och uppföljning) har resultaten förbättrats jämfört med föregående år. Jämfört med andra liknande organisationer ligger vi på median eller över. Däremot nås inte målet att vara på övre fjärdedelen inom samtliga processer. REC måste förutom att bevaka omvärlden, lära av varandra inom och mellan verksamhetens olika områden. Det sker exempelvis genom kundteamsarbete och processarbete. Inom affärsområde HR sker även utbyte med universitetet inom ramen för det gemensamma projektet HELIX men också genom att i samverkan öppna upp kurser inom HRMD programmet för HR-medarbetare inom landstinget. Kundtjänst I syfte att utveckla service och förbättra tillgängligheten och kvaliteten i tjänster har flera förnyelseprojekt startat för att se över möjligheterna till samordning av service och tjänster i en kundtjänst där frågor från verksamheten besvaras i olika helpdesks. Inom ekonomi ska en kundtjänst skapas för redovisningsfrågor som en del i utvecklingsarbetet kring utvecklad leveransmodell. Målet är att stärka och underlätta användarperspektivet - kunderna ska få det stöd de behöver när de behöver det. Som långsiktigt mål ses en gemensam ingång till all stöd och service för kärnverksamheten där det övergripande syftet är att underlätta för chefer och frigöra tid för vård. Detta arbete har under 2010 bara börjat och kommer att ha tydligt fokus under 2011 och framåt. Utbildning för kärnverksamheten Under 2010 har landstingets utbildningsverksamhet förtydligats och flera utbildningsarrangörer såsom Kompetenscenter, Landstingspedagog, Studierektorskansli och Clinicum funnits inom REC:s utbildningsverksamhet. Vi har också under året ansvarat för landstingets omställningsprocess, vilket inneburit en nära samverkan med bemanningsenheterna för att hantera övertalighet. Kopplat till detta har vi haft ett stort utbildningsuppdrag som inneburit att planera, organisera och utbilda främst undersköterskor inom ett antal områden. 16

17 170 undersköterskor har genomgått någon av dessa utbildningsmoduler. Ett utbildningspaket inom internkontroll har tagits fram för h-attestanter i landstinget, 15 utbildningstillfällen med plats för totalt 300 personer är inplanerade att äga rum Analys och reflektion Benchmark med erfarenhetsutbyten stimulerar till lärande och förbättring samt skapar nätverk och motiverar till att öppna ögonen och blicka utanför landstingets väggar. Detta är i sin tur en förutsättning för nya perspektiv och förändrade arbetssätt. Utöver rena jämförelser genererar deltagandet i systematiska benchmarkprojekt nya nätverk, erfarenhetsutbyten och kunskaper inom REC:s ansvarsområden. Att ta del av hur andra gör och arbetar skapar influenser som generar nya förbättringsaktiviteter av verksamhet men också för individ. Genom att betrakta den egna verksamheten i ett omvärldsperspektiv framställs förutom intressanta jämförelser en värdefull kunskapskälla. Att följa trender, ligga steget före och istället för att reaktivt agera åskådare se möjligheter till förändring, utveckling och förnyelse är avgörande för att kunna leverera ett gott ledningsstöd till våra kunder. Fortsatt systematiska benchmarks/jämförelser tillsammans med andra i befintliga nätverk och utvecklingsarbeten är prioriterat. Dessa aktiviteter är en möjlighet att mäta prestationer och strukturerat följa upp produktivitet. Benchmark inom ekonomi- och HR kan jämföras med hälso- och sjukvårdens arbete med Öppna jämförelser mellan landsting. Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Inhämta ny, förbättra alternativt avveckla gammal kunskap (Möta framtida förändringar) Framgångsfaktor Omvärldsbevakning Antal systematiskt och strukturerat genomförda benchmarkingaktiviteter Antal samverkansprojekt med universitetet eller andra externa aktörer Tillhöra de 25% bästa i genomförda externa jämförelser (benchmark) av ekonomi- och HRprocesser Antal medarbetare som genomgått leanutbildning Förnyelse av tjänsteutbudet Förändringsberedskap/ Projekt- och processkunskap *Påbörjade och pågående benchmarks Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde 4 Utfall 5 Senast föreg. utfall Mättidpunkt 6 10 st 7* 7 dec st (2st per AO) 100% av genomförda benchmarks 1 1 dec % ny för 2010 aug % 95 % HR 92% EA 86% dec st nya 3 3 dec 2010 tjänster** ** Med nya tjänster avses nya produkter/uppdrag inom REC:s tjänsteutbud, exempelvis en tilläggstjänst som rekryteringsadministration. Andra tjänster är exempelvis rekrytering, coachning och utbildningar. 4 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 17

18 PROCESSPERSPEKTIVET Resurscentrum ska utveckla och erbjuda standardiserade tjänster och arbetssätt inom områdena HR och ekonomi med tillhörande systemstöd. Ledningsstöd inom ekonomi och HR ska generera mervärde för kärnverksamheten. Det förutsätter att tillgängliga resurser utnyttjas optimalt för en effektiv styrning av verksamheten. Bedömning av måluppfyllelse Målet är delvis uppfyllt. Produktiviteten (intäkt/arbetslön) ökar något jämfört med HÅ08 och särskilt märks detta inom de transaktionella processerna. Antal nedlagda arbetstimmar inom basutbudet för Lön och Redovisning har minskat med 10% under 2010, detta med bibehållen och i flera fall förbättrad kvalitet (färre felaktiga underlag). Måluppfyllelsen är låg när det gäller det högt satta målet för avsatt tid för utvecklings- och förbättringsarbete. Väsentliga insatser och resultat Lean har införts på bred front. Ett tiotal leanprojekt har startat och i stort sett samtliga medarbetare och chefer har i skrivande stund genomgått utbildning i lean. Ett tiotal projektledare har fått fördjupningsutbildning och driver självständigt leanprojekt som följs upp i ordinarie styrning. Ledning och organisation ställer om mot mer målstyrning och driftsledning enligt lean och inom flera områden syns konkreta resultat såväl kvalitativt som kvantitativt. Mätning, uppföljning och åtgärd börjar bli ett mer naturligt förhållnings- och arbetssätt för medarbetare inom REC. Förändrad ekonomroll och utveckling av HR Ekonomens roll ska utvecklas i riktning från redovisare och historieberättare, till analytiker, pedagog och rådgivare i syfte att generera bättre beslutsunderlag för verksamhetsstyrning. Under 2011 utvecklas ekonomrollerna och arbetssätt ändras inom ekonomiområdet vilket bland annat ska leda till: bättre och mer avancerat ledningsstöd till landstingets chefer internkontrollsarbetet ska intensifieras och kvalitetssäkras bättre service kring administrativa vardagsfrågor inom ekonomiområdet högre effektivitet i ekonomiprocesserna Även inom HR skall ett utvecklingsarbete påbörjas med samma ambition som inom ekonomiområdet, det vill säga att gå från re- till proaktiv genom att frigöra tid för HR att vara ett förändringsstöd för chefer. Arbetet tar sin utgångspunkt i landstingets HR-strategi. Innehållet i bastjänster som tillhandahålls lokalt och specialisttjänster som samordnas centralt, skall definieras och kvalitetssäkras. Bra Information (BI) Ett viktigt uppdrag för både landstinget och REC är att förbättra beslutsunderlag i form av statistik och rapporter. Förmågan att fatta beslut, baserade på korrekt och konsistent information är avgörande för en organisation. Det finns en stor potential i att mer systematiskt arbeta med systemövergripande nyckeltal i utveckling och styrning på olika nivåer. 18

19 Ett ökat fokus på standardrapporter och gemensam utdata tillsammans med en förstärkt kompetens inom produktionsplanering skapar bättre förutsättningar för chefer att styra verksamheten. Under hösten har Specialistgruppen inom Resurscentrum arbetat med att ta fram förslag på en standardrapport på kliniknivå (Klinikledningsrapporten) och en BI-strategi för LiÖ, dessa presenteras för landstingsledningen under inledningen av Analys och reflektion Det viktigaste målet i processperspektivet 2010 var att fokusera på och göra verklighet av de förbättringar och effektiviseringspotentialer som identifierats i processer och leanprojekt. Fokus har dock legat på att lära mer om lean som filosofi och metod i förbättringsarbetet. På sikt ska de processer/delprocesser där de största vinsterna finns för att optimera nyttan med förändringarna gås igenom. Som ett led i process- och förbättringsarbetet skulle också kapacitetsplanering tillämpats inom samtliga enheter för att på bästa sätt nyttja resurser och kompetenser, detta har dock inte prioriterats 2010, detta kommer istället genomföras Produktiviteten har ökat till följd av det utvecklingsarbete som skett tillsammans med föregående års rationaliseringar och allt fler processer och rutiner automatiseras och standardiseras och därmed kan resurskrävande och riskabel manuell hantering undvikas. Målet med utvecklingstid är optimistiskt, men i en kunskaps- och utvecklingsorganisation är det angeläget att sträva efter att få ut så mycket kvalificerad utvecklingstid som möjligt. Utvecklingen går dock åt rätt håll då tiden lagd på förbättringsarbete ökat kontinuerligt under året vilket är ett resultat av den breda satsningen på lean som implementerats successivt under året. Minskningen av antalet timmar för basutbudet för Lön och Redovisningen håller i sig och är en tydlig konsekvens av det genomgripande förbättringsarbetet som nu genomförs enligt leanprinciper och med leanmetoder. Lean ska hjälpa oss att stå bättre rustade för att jobba praktiskt och för att verkligen genomföra de förändringar som krävs för att effektivisera verksamheten. Vi ska gå från att kartlägga till att faktiskt förändra vårt arbetssätt genom små (eller större) förändringar i vardagen ständiga förbättringar. 19

20 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Rätt saker, på rätt sätt och rätt plats Kvalitetssäkra och effektivisera HR- och ekonomiprocesser Framgångsfaktor Väldefinierade och kända arbetsflöden Standardisera och förbättra Utnyttja befintliga system optimalt Effektivare hantering Nyckelindikator/annan uppföljning Produktivitet (Intäkt/Arbetslön*) Avsatt tid för utvecklingsoch förbättringsarbete Kapacitetsplanering genomförd och dokumenterad på enhetsnivå Produktionsuppföljning av arbetsinnehåll hos kund (produktionsredovisning) Jämföra antalet nedlagda timmar för basutbudet (inom Redovisning och Lön) mellan åren Produktionsstatistik tillgänglig på webben i form av resultattavla Inom varje huvudprocess ska det finnas mätbara mål (Minst två delprocesser per huvudprocess) Minimera känslighet Dokumenterade och sårbarhet uppdragsbeskrivningar Målvärde 7 Utfall 8 Senast föreg. utfall Mättidpunkt 9 1,7 2,2 2,1 2,0 dec %** 5,2 % 4,5 % dec % inom enheten JA Timmar < 100% ej mätt ja, till stor del ny för 2010 ja, till stor del dec 2010 dec ,9 % - 9,3 % dec 2010 JA JA JA dec 2010 Minst två mätbara mål 7 (leanprojekten) 7 (leanprojekten) 100% 71% (5 av 71% (5 av 7) 7) dec 2010 dec 2010 * Arbetslön = de lönekostnader som ligger till grund för påslag för arbetsgivaravgift. Resurscentrums uppgift är att optimera resursutnyttjande av ekonomi och HR, inte att maximera vår vinst. Därmed anges målvärde för produktivitet i ett intervall som ett tänkt riktvärde. ** Det totala målet ör framledes (Verksamhetsplan 2011) 7 %, korrigerat för de respektive gruppernas mål, administration (4 %) och konsulter (9 %). 7 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 20

21 MEDARBETARPERSPEKTIVET Avgörande för en framgångsrik kunskaps- och kompetensorganisation är engagerade medarbetare. Hur vi tillvaratar och utvecklar kompetens samt stimulerar vilja att utveckla är i sin tur avgörande för hur vi lyckas i övriga perspektiv och skapar en bra verksamhet. Bedömning av måluppfyllelse Målen är delvis uppfyllda för de nyckelindikatorer där utfall kan redovisas. När det gäller tid för kompetensutveckling är målet (5%) ej uppfyllt men trenden pekar åt rätt håll. Målet för kompetensindex uppnås. Total sjukfrånvaro (för kärnverksamheten) uppgår till 2,11% (mål < 3%). Flertalet av framgångsfaktorerna mäts via nyckeltal i medarbetaruppföljning och årets uppföljning (maj 2010) har en ny struktur och indexindelning jämfört med tidigare, vilket gör att vi inte kan jämföra bakåt i tiden och inte har några målvärden för dessa index. Resurscentrum kan dock glädjas åt ett mycket bra totalresultat, ett av de bästa inom landstinget. Väsentliga insatser och resultat Medarbetaruppföljningen i maj visar ett mycket positivt resultat med förbättringar inom ett antal områden, bland annat delaktighet med 76% positiva (72% LiÖ), förtroende för ledning 76% (73% LiÖ) och 65% som anser att landstinget är en attraktiv arbetsgivare (LiÖ 47%). Hela 88% anger en nöjdhet med sin arbetssituation. En utmaning är att bibehålla de goda resultaten på vissa enheter, identifiera och jobba med förbättringsområden på andra. Process- och arbetsgrupper med deltagare från olika enheter ger möjlighet till delaktighet i det utvecklingsarbete som ska omsättas i en samlad dialog med kunden. Förutom huvudsyftet, att förbättra för kunden, leder kundteamsarbetet till att stärka samarbetet inom REC och ger medarbetare från olika professioner möjlighet att få insyn i varandras arbetsområden och att tillsammans utveckla och förbättra. Genomförda kundteam har förutom aktiviteter och handlingsplaner som ska förbättra samverkan inom och mellan de olika yrkesgrupperna resulterat i förståelsen av behovet av att samverka för att nå bra resultat. Kompetensutveckling, hälsofrämjande arbete och arbetsmiljö REC har varit en av LiÖ:s pilotenheter för införande av lean som arbetsmetod. Ledarskapsutbildning för framtida ledare i samarbete med FM-centrum avslutades innan sommaren och några av deltagarna har därefter fungerat som ansvariga för kundteam. REC ska arbeta för att bibehålla en hälsofrämjande arbetsmiljö med fortsatt låg sjukfrånvaro. En arbetsmiljöutbildning har genomförts för samtliga chefer och samverkansgruppens deltagare och vi är nu bättre rustade än tidigare att arbeta fram en ny policy och struktur och besluta hur det hälsofrämjande- och arbetsmiljöarbetet ska fungera inom REC. 21

22 Analys och reflektion Ledarskapet är intakt och har under 2010 hittat formen genom bland annat gemensam utbildning i lean, utökad ledningsgrupp samt arbete i affärsområdenas ledningsgrupper. Lean ställer nya krav på ledarskapet genom ett behov av minskad kontroll och delegerat ansvar till medarbetarna. Det kräver också ett ökat fokus på målstyrning och uppföljning av den dagliga driften. Även medarbetarskapet prövas i utvecklingen av lean då filosofin bygger på allas delaktighet och att medarbetaren förutom att göra det som ska göras varje dag tänker på hur vardagen kan förbättras och utvecklas. Delaktighet, samarbete och lärande inom och mellan yrkesgrupper är områden som ständigt måste erövras, fördjupas, förbättras, och utvecklas! Organisationen är på rätt väg genom arbetet i kundteam, leanarbetet och processutveckling. Tillsammans måste ledare och medarbetare ha en kontinuerlig dialog kring uppdraget - vem vi är till för och vad vi ska prestera, då kan REC lyckas att addera värde till verksamheten. Under 2010 har mycket goda resultat uppnåtts där medarbetare växer och utvecklas när de får ansvar, exempelvis som ledare för kundteam eller projektledare inom lean, denna utveckling ska stimuleras och prioriteras. Ledarskapet ska anpassas till att medarbetare driver utveckling och chefer fungerar mer som coacher och resurshushållare. Resurscentrum är en kunskaps- och tjänsteorganisation där medarbetarna är produkten och tjänsten. Vi måste ta ansvar för att säkra, uppdatera och utveckla kompetens, vilket innebär att alla måste bli bättre på att utnyttja den tid som finns avsatt för kompetensutveckling (5%). Drygt två procent avsatt tid för kompetensutveckling under 2010 är för lågt och är något som ska förbättras under I syfte att koppla den dagliga prestationen närmare verksamhetsstyrningen har under året mer kvantitativa och tydliga prestationsbaserade lönekriterier utarbetats. Dessa kommer att testas i samband med löneöversyn Liksom samhället i stort står även landstingets ekonomi- och HR-funktion inför stora pensionsavgångar de närmaste åren. Inom en 10-årsperiod kommer hälften av REC:s medarbetare i att gå i pension och fram till 2014 uppnår nästan 40 medarbetare 65 års ålder. Detta är en stor utmaning som ställer krav på förberedelser och strategier för att hantera den generationsväxling som ligger framför oss. En kompetensförsörjningsplan på fem års sikt finns framtagen och ett traineeprogram genomförs inom REC under

23 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Vi är en attraktiv arbetsgivare med ett positivt utvecklings- och arbetsklimat med fokus på uppdrag och resultat. Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde 10 Utfall 11 Senast föreg. Mättidpunkt utfall Nöjd medarbetarindex nov 2010 (NMI)* Bra ledarskap Företag* (hur medarbetaren ser på LiÖ och REC) nov 2010 Ledningssindex* nov 2010 Rätt kompetens Engagerade, aktiva och stolta medarbetare En hälsofrämjande arbetsplats Kompetensindex* maj 2010 Tid för 5 %** 2,2 % 2,0 % dec 2010 kompetensutveckling Grupp* (medarbetarens syn på grupp och kollegor) nov 2010 Situation* (medarbetarens syn nov 2010 på sin egen situation på arbetsplatsen) Total sjukfrånvaro < 3,0 % 2,87% 3,05% dec 2010 (2,11%)*** (2,27%)*** Handlingsplan för återgång i arbete efter 1 månads sjukskrivning 100 % 47 %**** 100 %**** dec 2010 * Sammanvägt värde av frågeställningar i medarbetarenkä, maj (LiÖ) samt nov (REC specifik mindre enkät). OBS! färre frågor därmed inte jämförbart med maj. Index har ändrats under året med anledning av landstingets nya medarbetarenkät därav avsaknad av målvärden. ** Det totala målet ör framledes (Verksamhetsplan 2011) 4 %, korrigerat för de respektive gruppernas mål, administration (2 %) och konsulter (5 %). *** 2,87 % avser Resurscentrum totalt. 2,11 % avser Resurscentrums kärnverksamhet (administration och konsult). REC administrerar olika enheter åt landstingsledningen vilka vi inte kan påverka resultatmässigt. Detta innebär att vi redovisar två resultat, totalt respektive vår kärnverksamhet. Målvärdet 3,0 % avser REC:s konsultverksamhet. **** 47% enligt den officiella statistiken, dock är detta åtgärdat för samtliga enheter, uppgiften för senast föregående utfall verkar felaktig. 10 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 23

24 EKONOMIPERSPEKTIVET REC ska ha en ekonomi i balans och bidra till att bromsa kostnadsutvecklingen inom landstinget. Det ska i huvudsak göras genom det ordinarie uppdraget att kvalitetssäkra, optimera och effektivisera ekonomi- och HR-arbetet. Med controlleransvar inom området ska REC i dialog med produktionsenheter och landstingsledning diskutera hur landstinget på bästa sätt använder resurser för ledningsstöd inom ekonomi och HR och effektiviserar såväl verksamhet som egna processer. Bedömning av måluppfyllelse Målet är delvis uppfyllt. Resurscentrum visar ett positivt resultat på 1,8 mkr för 2010 och en totalt sett hög debiteringsgrad på 84,6 %. Lönekostnadsutvecklingen är som väntat (med anledning av rationaliseringsuppdraget 2009) negativ (-2,3 %) för kärnverksamheten. Vi når dock inte målet (-8%) på grund av tillkommande resurser (exempelvis CI-gruppen, två ekonomichefer och systemförvaltning med mera), rensat för tillkommande resurser är lönekostnadsutvecklingen -9,1%. Väsentliga insatser och resultat REC:s debiteringsgrad är viktig för att säkerställa en ekonomi i balans och uppnå full kostnadstäckning. Debiteringsgraden följs upp på individnivå och aggregeras uppåt och agerar som en värdemätare på produktiviteten och det ekonomiska resultatet. Nivån är fortsatt mycket hög men har under hösten/vinter sjunkit något (från 85,5 vid mätning i HÅ08 till 84,6% för helår 2010) på grund av mer kompetens- och utvecklingsarbete, allt eftersom implementeringen av lean har accelererat. Under 2010 har fortsatt effektivisering av verksamheten skett, vikarier har slutat utan tillsättning och inom AO Ekonomi gjordes under hösten uppgörelser om två särskilda pensioner. Vi producerar i allt väsentligt samma output med mindre input vilket totalt sett lett till ökade debiteringsgrader. Lönekostnadsutveckling för identiska individer uppgår till 1,79 % för REC:s kärnverksamhet (2,08 % totalt), lönemålet var 2 %. Kostnaden för OH minskar procentuellt under höst/vinter (jämfört med mätning i HÅ08) på grund av ökade intäkter. REC arbetar kontinuerligt med att hålla de kostnader som vi själva kan påverka på en så låg nivå som möjligt och 2010 fanns även ett definierat sparbeting om ca 400 tkr på staben, vilket också uppnåtts. Totalt sett har REC minskat intäkterna mellan 2009 och 2010 med 5,2 mkr (4,2%). På affärsområdesnivå är motsvarande siffror för AO HR 2 mkr (3,9%) och för AO Ekonomi 3,1 mkr (4,4%). Resurscentrums intäkter = den kostnad som landstinget betalar för administration och ledningsstöd. Analys och reflektion Resurscentrum visade ett positivt resultat på 1,8 mkr för 2010 till stor del på grund av fortsatt höga debiteringsgrader, främst inom affärsområde HR, vilket inneburit större intäkter jämfört med prognos. Det positiva resultatet kommer från båda affärsområdena, dock uppvisar inte samtliga enheter ännu en ekonomi i balans. Minskningen av antalet medarbetare gav minskade intäkter, men många medarbetare har utökat sin kundtid ytterligare, vilket tydligast syns vid rörlig debitering som tillfullo tillämpas inom administrationen och inom stora delar av affärsområde HR. Debiteringsgraden för 2010 blev mycket hög även om den minskade något under höst/vinter, dock inte i den utsträckning som prognostiserades. Anledningen var främst den tidigare nämnda efterfrågeökningen på utbildningssidan inom AO HR, men också att vi åtagit oss uppdrag som faller utanför affärsområdesgränserna såsom exempelvis BI-uppdraget, förvaltning av LEO-verktyget samt diverse olika utredningsuppdrag. 24