UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal

Transkript

1 UTVECKLINGSSAMTAL Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal Detta är ett stödmaterial för planering och förberedelser av utvecklingssamtal och innehåller tre delar: 1. Syfte med utvecklingssamtal 2. Förberedelser av samtalens innehåll 3. Struktur för samtalets genomförande Utöver detta material finns följande dokument som stöd i samband med utvecklingssamtal: Utvecklingssamtal gemensamma förberedelser på institutionsledningsnivå GU; Utvecklingssamtal medarbetarens förberedelser GU och Dokumentation av utvecklingssamtal GU. 1. Syftet med utvecklingssamtal Syftet är att utveckla medarbetare och verksamhet. Till skillnad från de dagliga samtal du har med dina medarbetare ger utvecklingssamtalet tillfälle att få överblick, stämma av förväntningar och ge varandra återkoppling på perioden som gått. Samtalet skall präglas av dialog där medarbetaren får chans att berätta om sin arbetssituation, om framtiden och sin egen utveckling. Även om det är medarbetaren som är i fokus, så skall samtalet föras utifrån verksamhetens förutsättningar och behov. Det är vanligt att utvecklingssamtalet också används som ett verktyg i arbetsgivarens systematiska arbetsmiljöarbete. I punktform kan syftet med utvecklingssamtal formuleras så här: Att utveckla individ och verksamhet mot verksamhetens mål. Att utveckla samsyn och gott samarbetsklimat Att stärka relationen ledare- medarbetare. Att fånga upp signaler på brister i arbetsmiljön och tecken på ohälsa. 2. Förberedelser av samtalens innehåll Med samförstånd bland cheferna på institutionen/motsvarande och en gemensam strategi kring frågor som berör hela verksamheten kan utvecklingssamtalen samordnas som ett strategiskt ledningsredskap och som en del av verksamhetsstyrningen. På motsvarande sätt finns det gemensamma frågor för din grupp eller avdelning/enhet som du kan ta upp i utvecklingssamtalen med samtliga medarbetare. Varje enskilt samtal med respektive medarbetare behöver naturligtvis förberedas och medarbetaren gör sina egna förberedelser se Utvecklingssamtal medarbetarens förberedelser. Nedan följer anvisningar och frågor som skall tjäna som stöd och inspirera till reflektion vid förberedelser på institutionsledningsnivå, gruppnivå och individnivå. 1 av 7

2 2.1 Gemensamma förberedelser på ledningsnivå/motsvarande Förberedelse på ledningsnivå görs av dekan, prefekt/motsvarande och övriga chefer tillsammans för att skapa en gemensam bild av vad som är aktuellt i organisationen, i vilken riktning verksamheten skall drivas och hur detta skall aktualiseras i utvecklingssamtalen med samtliga medarbetare (se Utvecklingssamtal gemensamma förberedelser ledningsnivå GU). 2.2 Förberedelser med fokus på din avdelning/enhet eller grupp Förberedelserna av dina samtal börjar med att du funderar över i vilken riktning du vill driva verksamheten, vad du behöver förankra hos medarbetarna eller vilka gemensamma frågor du vill väcka och få synpunkter på från varje enskild medarbetare. Beakta förberedelser du gjort tillsammans med dina chefskollegor i ledningsgruppen eller motsvarande. Ta hjälp av frågorna nedan och tänk på hur det du kommer fram till kan konkretiseras och få en relevant innebörd för dina medarbetare under samtalen. Anteckna det du kommer fram till som har relevans. Vad av fakultets- eller institutionsgemensam karaktär skall vara med i samtalen? I vilken fas befinner sig din avdelning/enhet/grupp? Har ni nyss genomgått eller står ni inför förändringar som påverkar flertalet medarbetare? I vilken riktning vill du driva verksamheten och vad vill du skapa samförstånd kring? Vilka gemensamma mål och strategier är relevanta att kommunicera i utvecklingssamtalen och hur kan de göras meningsfulla och hanterbara för medarbetarna? 2 av 7

3 Finns det nya roller eller förändrade kompetenskrav? Vad vill du fånga upp eller få synpunkter på från dina medarbetare? Vad mer kan vara relevant att beakta inför utvecklingssamtalen? Om du saknar personalansvar och fullständiga befogenheter i relation till de personer du har samtal med, vilken typ av frågor skall då förmedlas vidare till chef med personalansvar och hur följs de upp? 2.3 Förberedelse av respektive medarbetares utvecklingssamtal Börja med att förutsättningslöst reflektera över hur du uppfattar medarbetarens arbetssituation, utvecklingsmöjligheter och er arbetsrelation. Först därefter använder du mallar eller checklistor för att på ett likvärdigt sätt överväga vad som är relevant att ta upp med respektive medarbetare. Det är inte meningen att alla samtal skall vara likadana men du bör ha tänkt igenom alla områden som kan vara av betydelse. Medarbetaren gör motsvarande förberedelser för att komma fram till vad som är viktigt att ta upp under samtalet. Reflektera över följande frågor, skriv ner det du kommer fram till och gå först därefter vidare till checklistan: 3 av 7

4 Vad vill du förmedla, göra medarbetaren medveten om eller skapa samförstånd kring? Vad vill du få synpunkter på, fånga upp från medarbetaren eller få reda på om medarbetarens arbetssituation? Vilken feedback vill du ge medarbetaren (bra prestationer, framgångsrika beteenden, styrkor samt utvecklingsområden)? Vad ser du för utvecklingsmöjligheter eller förändringsbehov? Sammanfattningsvis, vad vill du få till stånd, uppnå eller åstadkomma med samtalet? 4 av 7

5 Nästa steg i förberedelserna är att fundera igenom vad som är relevanta frågor att ställa till medarbetaren inom följande områden och om är det något du själv har synpunkter på: Uppföljning av föregående utvecklingssamtal Hur har din situation utvecklats och vad har medarbetaren gjort med tanke på det ni kom fram till vid förra utvecklingssamtalet? Verksamhet och organisation Hur bidrar medarbetaren till verksamhetens utveckling? Hur påverkas medarbetarens arbetsinsats av hur arbetsplatsen är organiserad? Hur ser medarbetaren på verksamhetens inriktning, framtida möjligheter och organisering? Arbetsuppgifter och arbetsinnehåll Vilka uppgifter och områden arbetar medarbetaren med? Vad i arbetet är stimulerande och intressant? Vad fungerar bra och hur kan det utvecklas vidare? Finns det hinder och svårigheter? Vad finns för utvecklingsmöjligheter och behov av förändring? Hur skulle arbetet kunna utvecklas och vilken kompetensutveckling kan bli aktuell? Vad ser medarbetaren för möjligheter? Arbetsklimat Hur trivs medarbetaren i sitt arbete? Hur upplever medarbetaren arbetsbelastning, stress, samarbete, relationer och likabehandlingsaspekter i sitt arbete? Synen på ledarskap och relationen till dig som chef Vad vill du ha respons på från medarbetaren när det gäller ditt chefs- och ledarskap? Vad har medarbetaren för behov av stöd och ledning? Vad behöver medarbetaren från dig och vad kan du ge? Fysisk arbetsmiljö Finns det brister vad gäller lokaler, redskap, system, ljus, ljud etc? Är medarbetarens arbete av sådan art att det finns anledning att diskutera riskfaktorer i den fysiska arbetsmiljön? Viktiga förhållanden utanför själva arbetet Finns det förhållanden utanför själva arbetet som påverkar den totala arbetssituationen? Vad behöver i så fall tas hänsyn till eller förändras? Andra frågor/teman Finns det något annat som behöver uppmärksammas, förändras eller är viktigt att samtala om med medarbetaren? 5 av 7

6 3. Samtalets olika delar och struktur för genomförande Det finns olika sätt att genomföra utvecklingssamtal på. Här kommer ett av dem att beskrivas. Du kan skapa egna varianter som passar dig. Det är du som chef/ledare som ansvarar för samtalsprocessen. Det innebär att du leder samtalet och ser till att allt hinns med och att det blir meningsfullt för er båda. Innehållet i samtalet däremot ansvar du och din medarbetare för tillsammans. Börja därför med att fråga vad medarbetaren har för förväntningar och vad medarbetaren vill ta upp under samtalet så att du kan disponera samtalstiden på rätt sätt. Ett utvecklingssamtal på ungefär en timma bör bestå av följande delar (som beskrivs utförligare nedan): Syfte, ramar och förutsättningar Förväntningar på samtalet, medarbetarens och dina Återblick från förra utvecklingssamtalet, vad har hänt? Nuvarande arbetssituation Feedback (ömsesidig) Framåtblick, mål och utveckling Sammanfattning Dokumentation Det är svårt och knappast önskvärt att strikt gå från det ena momentet till det andra. I praktiken vandrar man fram och tillbaka och det bör man tillåta sig så att samtalet inte blir alltför konstlat. Men det är bra att hålla en linje och att börja och avsluta samtalet på konstruktivt sätt. Syfte, ramar och förutsättningar Tala om syftet med samtalet för att undvika felaktiga förväntningar och missförstånd så att ni kan vara fokuserade och effektiva. Tala om hur lång tid ni har på er och vad som kommer att ske i samtalet (de olika delarna). Var tydlig med att samtalet sker i förtroende mellan er båda och hur samtalet kommer att dokumenteras. Förväntningar på samtalet, medarbetarens och dina För att samtalet skall bli meningsfullt för er båda och för att du skall kunna leda samtalet och disponera tiden behöver ni komma överens om vad ni skall ta upp och vad ni skall komma fram till under samtalet. Du behöver därför ta reda på medarbetarens förväntningar och om det är något särskilt medarbetaren vill tala om. Sedan talar du om dina förväntningar och vad du vill uppnå så att ni kan skapa en gemensam agenda för samtalet. Återblick från förra utvecklingssamtalet, vad har hänt? Vad kom ni fram till vid det föregående utvecklingssamtalet och vad har skett? Vad har fugerat bra och mindre bra? Har förutsättningarna förändrats? Nuvarande arbetssituation Här utforskar ni tillsammans den nuvarande arbetssituationen. Vad fungerar bra och vad behöver utvecklas? Vilka möjligheter och behov finns? Genom dina förberedelser har du en bra bild av vad du skall fråga om och ha synpunkter på, både av individuell och av gemensam karaktär. 6 av 7

7 Feedback (ömsesidig) De flesta medarbetare förväntar sig att få feedback under utvecklingssamtalet. Feedback är inte det samma som beröm utan bör tydliggöra vad medarbetaren gör som bidrar till verksamheten på ett bra sätt, vilka beteenden och förmågor som leder till ett gott utfört arbete och samarbete med kollegor. Feedbacken skall också beskriva vad medarbetaren behöver göra för att utvecklas vidare inom olika områden. Feedbacken handlar alltså dels om styrkor och vad medarbetaren gör som fungerar och dels om vad som behöver förändras eller utvecklas. Du ger också möjlighet för medarbetaren att ge dig feedback på ditt ledarskap. Framåtblick, mål och utveckling När man blickar framåt och pratar utveckling är det både medarbetarens önskemål och verksamhetens inriktning och behov som står i fokus. Under det här momentet kan man tala om förändringar i arbetets innehåll eller inriktning, förändrat ansvar eller arbetsfördelning och om nya arbetsuppgifter. Man kan sätta upp både prestationsmål för arbetet och kompetensmål för medarbetarens utveckling samt komma överens om vilka åtgärder och aktiviteter som skall genomföras och hur. I vissa fall kan det vara aktuellt att beakta relevanta lönekriterier i anslutning till både utvecklings- och prestationsmål. Det är viktigt att du är tydlig och kommunicerar verksamhetens förutsättningar och inriktning och vad som är aktuellt på hela institutionen på ett sätt så att det blir relevant och får en innebörd för varje enskild medarbetare. Sammanfattning Att sammanfatta innebär inte att återge vad ni talat om under samtalet, utan istället vad ni gemensamt kommit fram till som är viktigt. När du leder samtalet är det bra att stanna upp ibland, exempelvis för att avsluta ett moment i samtalsprocessen, genom att fånga upp sådant som du uppfattar som viktigt och stämma av det med medarbetaren innan du leder samtalet vidare. Mot slutet av samtalet går ni igenom eller räknar upp vad ni kommit fram till som är av vikt och de överenskommelser ni gjort under samtalet och bekräftar för varandra att ni har samma bild. Dokumentation Dokumentationen innebär att notera det ni kommit fram till som ni uppfattar som viktigt samt de åtgärder eller aktiviteter ni kommit överens om. Använd ett papper eller en mall och skriv ner för hand eller i datorn samtidigt som ni gör den slutgiltiga sammanfattningen av vad ni kommit fram till under samtalet. Vid behov bör det framgå vem som ansvarar för olika åtgärder/aktiviteter, tidpunkt för genomförande och uppföljning. Båda kan skriva under dokumentationen. 7 av 7